Ensayo La Paradoja.

Cuntos de nosotros hemos soado literalmente con la respuesta a nuestros problemas?, bueno pues una de las casualidades que el libro anota es un sueo que el actor principal tena con regularidad y que conclua diciendo encuentra a Simen y escchale, paradjicamente en su vida real le sucedi, esta es la historia en mi humilde opinin Ser lder es un reto que pocos podemos llevar a cabo, y me incluyo pues la reflexin en la lectura de este libro me ha dado la pauta para evaluar mi comportamiento de los ltimos aos y las reas de oportunidad que tambin tengo; comencemos definiendo liderazgo segn el autor es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn, en mis palabras liderazgo significa manipular a las personas mediante tu autoridad, haciendo que piensen que es por conviccin propia, para lograr los objetivos planteados. Es comn que nuestros jefes y todos los gerentes de cualquier corporacin hablen constantemente de liderazgo pero te has preguntado si realmente saben lo que significa?, en una ocasin y sin ninguna intensin de dolo le pregunt a un Gerente de RH frente a toda la planta, pues estaba hablando de liderazgo y que todos debemos ser lderes para obtener mejores resultados y que como algunos no eran lderes la compaa estaba teniendo malos resultados, cuando escuch la pregunta me respondi no digas estupideces pon atencin y no te salgas del tema; en aquel entonces me molest mucho y no entend por qu se haba molestado tanto, ahora entiendo dos cosas, la primera lo evidencie tristemente, la segunda no saba lo que era liderazgo, la primer moraleja es que debemos estar preparados con cada palabra de lo que vamos a exponer, la segunda moraleja es que no puedes ser un lder si no sabes qu es el liderazgo, y ms que aprenderlo de memoria, se debe comprender y se debe tener muy claro si es que se quiere dirigir a un equipo de trabajo, incluso como anota el Lder de 3600, para dirigir a tus lderes y a los que te rodean, en la casa y el trabajo, hasta el equipo de futbol, as como clientes y proveedores, ect.. El autor define tambin autoridad y hace mencin del poder, he de anotar que caeremos en la tentacin de usar el poder conferido por el puesto ganado, sin embargo esto nunca trasciende, pues es una relacin tan desgastante que termina enfocndose en dicha relacin en lugar de lograr los objetivos, como a veces dice mi jefe, no quiero sacar mi puesto y ponerlo por enfrente, prefiero que obedezcan por conviccin Qu dijo?, bueno lo que quiso decir es que como es el gerente de la planta y est dando una instruccin hay que ejecutarla antes de que se enoje, independientemente a si ests de acuerdo o no, mi jefe tambin se pregunta constantemente por qu no obedecen?, por qu hay que estar dando la misma instruccin muchas veces para que se haga?, Qu tengo que hacer para que se comprometan?, etc., lo que no sabe es que hay un libro que se llama La Paradoja y que

debera leerlo y se lo voy a recomendar, pues bien esto es lo que sufre mi jefe todos los das, y considero se debe a que su liderazgo es pobre (tambin lo piensa as su jefe), as mismo carece de autoridad, pues recurre mucho al poder y aunque en realidad nunca se enoja y tampoco hace el trabajo de su subordinado, los resultados tardan mucho en darse, as como la toma de decisiones, piensa que tener autoridad es que los dems hagan el trabajo porque l lo dice an sin que estn de acuerdo, autoridad por el contrario es la capacidad de hacer que la gente trabaje por conviccin propia y sin darse cuenta que estamos influyndolos, les permitimos pensar que las ideas son de ellos y que ellos llegaron a la resolucin del problema incluso sin intervencin nuestra. Para llegar al punto del prrafo anterior es absolutamente necesario aplicar aquel dicho de mi padre (cabe hacer mencin que no s de dnde lo obtuvo) pero me deca que para saber mandar hay que saber hacer, que para poder dar rdenes tena que prepararme previamente en lo que iba a instruir y ordenar de tal manera que hiciera empata y conociera la actividad y que va relacionado con el dicho del autor si quieres mandar tienes que servir. Es natural que a todos nos pase, cuando salimos de la escuela y llegamos muy jvenes a la industria no falta el operador de muchos aos al que le das una instruccin y te mira fijamente a los ojos y te dice a ver hazlo t y bueno si te preparaste sin duda lo vas a hacer, tal vez no con la prctica que lo hace l, pero se dar cuenta que sabes meter las manos, por el otro lado si no sabes hacerlo una buena salida es me puedes ensear por favor?, no puede haber otro camino, pues cualquier camino diferente terminar por ser un fracaso segn mi experiencia, siempre que el personal te vea haciendo labor, estarn orgullosos de ti pues dirn que tienen un lder que sabe meter las manos y que adems no lo hace tan mal, el hecho de meter las manos al proceso te brinda no solo puntos a favor con el equipo, sino que te brindar una perspectiva diferente del proceso, no solo para mejorarlo, sino para estar consciente de la actividad, pues como lderes somos facilitadores y debemos servir a nuestro equipo para que los objetivos se cumplan. Y Cmo sabremos servir?, debemos saber escuchar, como anota el autor, he conocido a tantas personas que no te permiten terminar una sola oracin, una sola idea que es muy complicado hablar con ellas y todava te dicen, qu difcil es hablar contigo, la causa principal de violencia en el mundo me atrevo a decir es por falta de escucharse, escucharse implica poner atencin y comprender a la persona que tienes enfrente, hacer empata e imaginarse cmo sera si estuvieras tu del otro lado, es guardar silencio cuando el otro habla y es anotar lo que se est escuchando para poder retroalimentar, lo peor que podemos hacer es no escuchar al otro, no le brindas la oportunidad de incluso ver sus justificaciones y resolverlas para que no siga justificndose o incluso hacindose el mrtir, le brindas la oportunidad de demostrar que eres un buen lder y que debe seguirte y sin duda lo platicar con sus dems compaeros y te dar buenos puntos a favor. Reforcemos el tema del liderazgo con Stephen Covey quien dice que el liderazgo es la primera creacin y con primera creacin se refiere a que todas las cosas se crean dos

veces, segn su teora Covey argumenta que para lograr algo primero debemos crearlo en nuestra mente y en segundo trmino hacer que pase, entonces el liderazgo es la primera creacin, en palabras de Peter Drucker y Warren Benis, administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas, entonces liderazgo no es administrar, son dos cosas distintas segn Covey, la administracin busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito; el liderazgo determina si la escalera est o no apoyada en el lugar correcto, eso es el liderazgo segn Covey. Ahora bien, la autoridad se forja en el sacrificio, el mejor ejemplo segn el autor Jesucristo, y coincido, pues es el personaje que ms ha trascendido en el tiempo y espacio, a travs de generaciones y generaciones y el nico capaz de haber inspirado a miles de millones. El servicio y el sacrificio pilares de la autoridad y por consecuencia del liderazgo tienen un cimiento que se llama amor, el autor explica que no confundamos el sentimiento de amor con el comportamiento de amor, son cosas diferentes, el sentimiento es tal cual lo que sentimos por nuestra familia, padres, esposa, hijos, el amor como comportamiento es respeto, inters por los que lideras y la voluntad necesaria para llevar a cabo los esfuerzos necesarios para convertirse en el lder que queramos, en concreto amor como comportamiento es dirigirse a los dems con respeto, paciencia y afabilidad y en mi humilde opinin significa controlar mis emociones hacia los dems, pues es maduro aquel que sabe y puede controlar sus emociones. Quiero mencionar que hasta el momento de leer La Paradoja, no haba entendido esto del amor, pues en varios libros, lo haba ledo y definitivamente lo haba malinterpretado, y aunque lo hice y en efecto recib muy buenos dividendos, debo confesar nuevamente que estaba muy equivocado, pues haba entendido que era amar a mis compaeros de trabajo y lderes desde el punto de vista sentimiento, y la verdad me result muy complicado ms con aquellos que de plano no me caen para nada bien, incluso mi voz interior segua cuestionando al Lder de 360 grados y al Vendedor ms grande del mundo, as como al Liderazgo centrado en principios de Covey, ahora que La Paradoja me ha hecho discernir entre el amor como sentimiento y el amor como comportamiento hacia los dems, me es mucho ms fcil llevarlo a la prctica, incluso ya no me va a dar pena compartirlo con mis compaeros. Entremos al tema del sacrificio, rara vez se ve en las organizaciones que un lder se est sacrificando por su equipo, de hecho es al contrario, se ve como el nivel ms bajo es el que ms tarde sale, el que siempre se anda peleando por el pago de su tiempo extra, el que debe estar sin dormir y al que llambamos remero en P&G, pues es en contraste el que rema y rema y rema y rema, para lograr que la organizacin contine produciendo, comprando, planeando, vendiendo, etc., incluso sigue remando mientras el lder de la canoa o barco est durmiendo, el lder nunca rema, pues claro que no es el lder, incluso se puede equivocar de direccin y no pasa nada, solo hace remar ms para corregir el rumbo, de hecho se equivoca porque ni siquiera se preocup por ver hacia dnde iba, o por escuchar a los remeros quienes ya se haban dado cuenta de la direccin incorrecta, lamentablemente

cuando un remero enferma o se equivoca, el lder o lderes no comprenden, por el contrario el autor de la Paradoja, basa el liderazgo en sacrificio, el lder es quien debe poner el ejemplo, todo se duplica y su comportamiento tambin se duplicar con los integrantes de su equipo, el lder debe ayudar a remar cuando el remero no pueda (cuando de verdad no pueda), y debe ser el ltimo en abandonar el barco como el capitn (sino hasta debe hundirse con su barco), se aclara que no es que se debe hacer el trabajo de los dems para sacrificarse por ellos y que as estn contentos, por el contrario, se debe tener un comportamiento como el de Jess, dar la cara por el equipo y los errores que cometa el equipo, pues sus errores son los errores del lder y un buen lder que no vio venir el error de su equipo se sacrifica por corregir, explicar y evitar que el error se vuelva a presentar nunca ms, sacrificarse en pocas palabras es saber servir y facilitar. Reforcemos todo lo anterior con comunicacin, si nos regresramos a revisar cada punto mencionado, tiene que ver con una comunicacin y segn el modelo de Shannon debe contener un mensaje bien estructurado, sin lugar a dudas y argumentado, lo anterior tambin lo refuerza el modelo de Hellriegel, donde incluso anota que dentro del sistema de comunicacin debe existir una retroalimentacin, es decir para saber hacer hay que servir y cmo servimos? Escuchando, participando, retroalimentando, comunicndonos, comunicacin es la clave y refuerza con los modelos anotados todo lo que hemos analizado y opinado hasta el momento. As mismo todo lo anterior debe ser alimentado, y criado en un entorno adecuado donde los integrantes del equipo a los que lideramos sean capaces de desarrollarse al mximo, sin embargo recordemos que no podemos caer en la tentacin del deseo de armona, por lo que debemos encontrar un balance entre el entorno sano en donde crecer y prosperar y la mesa sobre la cual debatir y promover la creatividad. En relacin a lo anterior, se encuentra una ley que dice que a todo efecto corresponde una reaccin y todo tiene una causa, sera bueno que esta ley aplicara en todo lo que hacemos, pues de maravilla sera que el hecho de haber terminado un plan este se ejecutara en automtico o se tuviera una reaccin inmediata, sin embargo como no es as, debemos hacer que suceda, el secreto en mi crecimiento profesional ha sido hacer que las cosas pasen, el autor se refiere a esta filosofa de vida como pensar y actuar en consecuencia y en efecto "Lo que creamos o lo que pensemos, al final, no tiene mayor importancia: lo nico que realmente importa es lo que hacemos". Cuntas veces hemos visto o escuchado que dicen que nuestros lderes no toman una decisin?, que ya estn hechos los planes, que la instruccin ya est dada, que ya es evidente, que el problema est escalado, que incluso ya corrieron a alguien, que el cliente est en recepcin, etc., y no se toma la decisin, qu pasar por la cabeza de nuestros lderes?, nos preguntamos, y normalmente tenemos la respuesta no saben tomar decisiones! y en efecto esa es la respuesta. Para lo anterior compartamos con nuestros lderes el modelo de toma de decisiones de Hellriegel, donde nos brinda un esquema sencillo para identificar nuestras alternativas y poder as tomar la mejor decisin, Hellriegel anota que hay varios tipos las que tomas de forma cotidiana denominadas de rutina, las de adaptacin que son aquellas que tomas y que se salen de lo habitual y las innovadoras que tienen que ver con la creatividad, estos tipos de decisiones segn el modelo de Hellriegel, son las que enfrentamos normalmente, as como normalmente no se toma la decisin y sta se posterga hasta que ya es muy tarde o te

ves obligado a tomar una al quedarte sin alternativas, lo anterior se hace por el temor a equivocarse, con la justificacin de que no se tiene toda la informacin y porque adems se pueden tener diferentes alternativas con sus consecuencias y no se toma la decisin; Hellriegel nos brinda siete sencillos pasos para la toma de decisiones 1) Definicin y diagnstico del problema 2) El establecimiento de metas 3) La bsqueda de soluciones alternativas 4) La comparacin y la evaluacin de las soluciones alternativas 5) La eleccin de una solucin entre las alternativas 6) La implementacin de la solucin elegida 7) El seguimiento y control de los resultados. Finalmente todo lo anterior con la prctica debemos llegar a hacerlo de forma natural, intrnseco al proceso, como si fuera innato, como cuando aprendemos a manejar un auto, al principio hasta arrancarlo nos cuesta, ajustar los espejos, dar la vuelta, mantener en foco los autos de alrededor, etc., y ponemos mucha atencin a todo lo que hacemos, sin embargo con la prctica a travs del tiempo, todo se va haciendo de forma natural, de tal manera que llegamos a hacerlo en automtico. Ahora bien, en este nivel se podra pensar que no somos buenos para esto, que no lo traemos en la sangre, que simplemente no es lo nuestro, el autor dice que no es cuestin de genes, sino de eleccin, si queremos ser un lder como lo describe el autor, no es cuestin de ver si nos sale, de esperar a que surja del fondo de nuestro ser, ms bien es cuestin de querer serlo y de elegir serlo, no solo es el primer paso, sino el ms importante. El que busca encuentra, sin embargo entre ms disciplina, dedicacin y esfuerzo mejores sern los resultados de lo que se busca, y por supuesto va totalmente relacionado a las elecciones que se tomen, cuanto ms sepa influenciar, ms seguidores tendr, aumentar su autoridad, sus ideas sern cada vez an ms apoyadas y as significar algo para ms cantidad de personas pues el milln de pesos comienza con el primer peso, o como hace referencia el autor al proverbio chino un viaje de tres mil leguas empieza con un solo paso, por lo que hay que buscar dar el primer paso o ganar el primer peso. Por todo lo anterior, la Paradoja consiste en que para el Lder en realidad su funcin principal es servir, es decir lo paradjico es que el paradigma de la sociedad es que se cree que el Lder tiene a su cargo personal que le sirve, que hace el trabajo y a quienes debe estar correteando para que den resultados, y es natural pensarlo as, pues se visualiza una persona dirigiendo personas, sin embargo es totalmente al revs, el lder es quien debe servir para lograr los resultados buscados. Para concluir dir que este libro me ha cambiado la vida, sin duda los libros que le antes a este marcaron la diferencia para lograr el xito que he logrado, La Paradoja ha complementado y aclarado los conceptos, experiencias, prcticas, tips o como se guste llamarlos de mis paradigmas y sin duda alguna me ha hecho crecer, el siguiente paso que debo dar es ensear esto a mi equipo y lderes, para que nuestra organizacin sea ms madura y aprendamos a fundamentar nuestros comportamientos, para crear lderes y ahora s como deca aquel Gerente de RH, para que tengamos lderes por cada rincn de la empresa y demos los resultados que tenemos planteados por la direccin. Gracias.