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CAPTULO I MARCO TEORICO CONCEPTUAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LAS UNIVERSIDADES

1.0 EDUCACIN SUPERIOR


La educacin superior ha sufrido procesos que han transformado la historia educativa a raz de la democratizacin obtenida con el ceso de la tirana trujillista, para los aos de 1969. Durante esta poca exista una sola universidad Universidad de Santo Domingo, hoy conocida como la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), con una matrcula estudiantil de 3,000 para entonces el seminario tena autoridad legal para otorgar ttulos universitarios. A partir del ao 1962, el sistema de educacin superior empieza a crear otra universidad, la Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), donde se inicia un proceso de crecimiento que ha conducido a la fecha un sistema de unos 322,311 estudiantes, contando en la actualidad con cuarenta instituciones de educacin superior, o sea, un crecimiento promedio de una institucin por ao. Los datos arrojados por la oficina nacional de estadstica, registran una poblacin estudiantil de 790,939 para el ao 2002, en una edad comprendida entre 20 y 24 aos, lo que se traduce a una tasa de acceso a la educacin superior de un 31%, para los aos 2004 2005, aumenta la poblacin estudiantil a un 35%.

Es innegable el hecho de que la educacin superior ha experimentado un crecimiento de manera sostenida, desde los aos 1961, lo que se traduce a ms ofertas curriculares y mayor demanda de un mercado acorde con la realidad existente, a pesar del crecimiento habido en el sector educativo superior, no ha existido una poltica adecuada integradora que incorpore a los jvenes en capacidad de acceder a la universidad, aunque no posea los recursos econmicos para sus estudios. El tema de la educacin superior aparentemente en los discursos y normativas parece ser un tema sin discusin, pero la realidad es que slo un sistema socioeconmico es privilegiado al tener acceso a la educacin superior, una forma de combatir esa problemtica en el referido sector, es que las autoridades gubernamentales establezcan polticas positivas que combatan la discriminacin de los sectores ms empobrecidos y colocarlos en igual condicin que el sector privilegiado. Otro aspecto digno de estudio es el aumento de la tasa de mujeres que accesan a la universidad y el anlisis de la carrera seleccionada que vaya acorde con su vocacin para su desempeo. Los mayores desafos que ha tenido la educacin es sostener la calidad educativa en sus egresados, lo que contempla la creacin por las instituciones de educacin superior un sistema de carrera acadmica que establezcan las condiciones acadmicas de egresados a los estudios superiores, por ejemplo: consulta de los planes de estudio, elaboracin y revisin de los planes, tanto con los gremios profesionales relacionados con la disciplina y carreras correspondientes en conjunto con los sectores empresariales y de servicio que emplean a sus egresados. Con este proceso

se busca el desarrollo y la transformacin de las instituciones de educacin superior y de las actividades de ciencias y tecnolgicas.

1.1 CONCEPTUALIZACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.1 Para realizar eficientemente la restructuracin de una organizacin, sta debe de estar apoyada en una apropiada organizacin, esto significa proyectar y asignar trabajo, como estructurar debidamente las actividades existentes en estas. La restructuracin y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos asigna las tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Adems describe el papel o rol que debe desempear cada miembro de esta. El puesto define al individuo es decir, la ocupacin de un puesto
1

Stephen R. Robbins, David A. Decenzo. 3ra. Edicin, Mxico. Pg. 167.

dentro de la organizacin requiere que el individuo social.

exhiba un

comportamiento acorde, asuma responsabilidades y tenga un cierto status

Las decisiones que tome un directivo en una organizacin va depender de la manera en que este estructurada la organizacin, o sea un dirigente situado en una organizacin formal tiene mayor espacio para la toma de decisiones, por el contrario lo que no tiene una estructura definida tiene mucho menos espacios porque las reglas no esta impresa, y las exigencias son menores. La estructura organizacional es la forma en que las diferentes unidades administrativas de un organismo as como las relaciones que guardan entre si estn ordenadas, as mismo las relaciones tcnicas que pueden existir entre las funciones , niveles y actividades de los elementos materiales y humano de un organismo social, obteniendo mayor eficiencia dentro de los planos as como tambin los objetos, esta misma establece medios a travs del cual se pueden ejercer autoridad entre las unidades, estos medios de organizacin son conductos definidos de supervisin y pueden considerarse cono lneas formales de autoridad2. Si una empresa crece, su estructura crece de manera horizontal, su crecimiento se debe al nmero de unidades de organizacin que se coordinan y la misma afecta la comunicacin entre ellas, las cuales dan origen a relaciones complicadas y adems influyen en los costos El crecimiento vertical
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de esta, es consecuencia de poder delegar

autoridad hacia niveles inferiores, este se caracteriza por un crecimiento


Sphepen Robbing, Timothy A. Judge. Comportamiento Organizacional, 13ava. Edicin, Mxico, Pearson, 2009. Pg. 519.

vertical de organizacin entre superiores y subalternos, por el cual el primero delega autoridad en el segundo y este a su vez en otros. Hasta poder formar una linaza que parte desde la cima al fondo de una estructura. Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar los principios de la administracin moderna, estas actividades las podemos mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeacin del trabajo, manejo del recurso humano y su salud ocupacional, produccin y venta de los productos, la prestacin de servicios y atencin al cliente; tambin se debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendr a su disposicin. La estructura de toda empresa se obtendr de acuerdo a la ptima clasificacin que requiera, que se puedan agrupar generalmente en cuatro grandes reas funcionales como son3:

El rea de Produccin El rea Administrativa y Financiera El rea de Recursos Humanos El rea de Mercadeo y Ventas La finalidad de una estructura organizacional: es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

Reynaldo DSilva, Teora de la Administracin. Mxico, editora Thomson, 2002. Pg. 147.

La generacin y utilizacin eficaz del conocimiento constituye un factor de desarrollo econmico de importancia creciente. Sin embargo, la sola existencia del conocimiento no garantiza la innovacin. La capacidad de una sociedad para incorporar la ciencia y la tecnologa como factores dinmicos para su progreso depende de condiciones polticas, econmicas y sociales que la ciencia misma no puede crear. La competitividad que se sustenta en la capacidad de generar y difundir el progreso tcnico -competitividad estructural- se caracteriza como un fenmeno cuya emergencia depende sistemticamente de fenmenos de menor nivel que se generan como resultado del funcionamiento de los sistemas educativo, productivo, y de ciencia y tecnologa, de las interrelaciones entre ellos, y de su interaccin con el resto del sistema social. Para que una estructura pueda responder de manera adecuada debe:
a)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos4. b) c) d) Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.

Griffin / Moorhead, Comportamiento Organizacional; gestin, personas y organizaciones. 9na. Edicin. Mxico, 2010. Pg. 407.

1.2 ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Desde la antigedad se ha hecho necesario encontrar una manera de buscar la eficiencia en las empresas utilizando los medios que inicialmente estaban al alcance del ser humano. Sin haber una definicin de conceptos que aclarase la idea de cmo hacer una organizacin formal, partieron los exponentes de la administracin, haciendo mencin, de un sistema organizacional (no definido como tal), para obtener una forma de cmo realizar las actividades que se desarrollaban en forma de comercio, sin entorpecer sus transacciones. Los orgenes de algunos conceptos y prcticas modernas de estructura organizacional pueden ser atribuidos a civilizaciones antiguas, pues estos siempre buscaban el medio ms eficiente para que sus actividades se realizaran atendiendo a un orden jerrquico, confirindoles la debida autoridad para actuar en su nombre. La estructura organizacional dentro de las civilizaciones antiguas ya existan, ejerciendo sus actividades como un mtodo de organizacin natural o de manera emprica pero no como representacin grafica de lo que deba haber formalmente en una sociedad u organizacin, y prueba de esto es el ejercicio de los sumerios que establecieron un tipo de control administrativo, donde reunan, registraban y administraban grades sumas de dinero, pero sus operaciones no quedaban aqu, sino que utilizaban un

sistema tributario para presentar en forma de fiscalizacin sus labores administrativas5. Cada tarea que se registraba necesitaba un control para garantizar la eficacia de sus operaciones, lo que hace pensar que existan transacciones que se realizan en orden de prioridad para llevar a cabo un apropiado control de los bienes existentes. Una imagen viva podemos encontrar en una de la siete maravilla del mundo como lo son (las pirmides de Egipto), realmente es una construccin de los Egipto, sin ningn tipo de instrumentos modernos, tecnolgicos, construyen una pirmide nada que envidiar a cualquier creacin realizada en nuestros das con maquinas especializadas. Sin duda alguna exista una combinacin de los recursos, materiales, humanos, financieros utilizados para la creacin de tal obra magistral, se aprecia que mentalmente si haba una idea de estructura organizacional, a sabiendo que debi para la construccin, utilizarse un personal que dirigiera los recursos para estos fines. Adems otras civilizaciones como los babilonios crean un cdigo laboral estableciendo los salarios mnimos, control y responsabilidad, significa que realmente desde aquella poca se tena sobre entendido que si se dividan las actividades en actividades ms pequeas entre otras cosas dentro de estas civilizaciones. La organizacin militar tambin influy en el desarrollo de una estructura organizacional, reconociendo el trabajo en equipo, donde los batallones
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y especializadas

(estructuracin), era ms fcil manejar transacciones comerciales, trueques

Reynaldo DSilva, Teora de la Contabilidad Administrativa, 2003. Pg. 87.

deben de realizar las tareas encomendadas por su unidad de direccin, resaltando que estos aspectos definen una estructura funcional para la organizacin. Observamos dentro de las organizaciones militares una definicin de la escala jerrquica, (niveles jerrquicos de mando), con grado de autoridad y responsabilidad, utilizados tambin en otras organizaciones. Otra institucin que colabora con el desarrollo de estructura, es la iglesia catlica, una de la ms antigua de las organizaciones formales, donde existe una definicin pronunciada de puestos en orden jerrquico dentro de esta institucin. Es de esta organizacin de donde se retoma muchos principios competentes a la administracin, para disear una estructura que responda con las necesidades dentro de estas. Cabe resaltar que la iglesia catlica fue la pionera como institucin en ejercer los niveles jerrquicos dentro de ella, esta, antiguamente no influa en otras instituciones, pero en vista de que su desempeo, se realizaban de manera eficaz se fue tomando practicas internas para aplicar en organizaciones y crearlas competentes6. El mundo en que vivimos, es una sociedad institucionalizada y compuesta de organizaciones todas las actividades relacionadas con la produccin de bienes o con la prestacin de servicios se planea, organizan, ejecutan y controlan, y estn constituidas por personas, materiales, tecnologas, finanzas, que, crecen, nacen, se desarrollan dentro de la misma sociedad. Mucho antes de los aos 1900 pocas empresas tenan una estructura administrativa que requera los servicios de una administrador de tiempo completo , pues estas empresas eran pequeas y los servicios que se
6

Edilberto Chiavenato. Introduccin General de la Teora de la Administracin. Mc Graw Hill, 7ma. Edicin, Pg. 29. 2006

ofrecan los podan realizar algunos parientes debido que las actividades que realizan eran agropecuaria, minera, textiles, ferrocarrileras, contracturas, entre otras. En estas actividades si el presidente o dueo de la empresa era el encargado de todas las operaciones realizada, ya fuera tesorera, el comprador, o el vendedor, porque los mercados no presentaban ningn tipo de complejidades. A partir de los 1900 esas industrias textiles fueron ampliando sus actividades e incorporando otras, estas empresas dejaron de ser pequeas para convertirse en adultas, donde las operaciones necesitaban otro tipo de atenciones y ameritaban la atencin de personal especfico para trabajar en actividades distintas. Los mercados se vieron obligados a buscar una forma de satisfacer las necesidades que ya no eran la del mercado regional o nacional, haba una visin de mercado internacional en la medida de que los pueblos descubren que existen productos que puedan satisfacer sus necesidades. Con el crecimiento de la industria, se ve en la necesidad de estructurar la organizacin de forma tal que puede hacer frente a las exigencias de una poblacin que demanda mejor producto y mejor prestacin de servicio. A comienzo del siglo XX es cuando algunos pioneros de la administracin empiezan a escribir de manera simultnea de como estructurar la organizacin puesto que las industria se haban convertido en un dolor de cabeza para los administradores que ya no estaban envueltos en administrar bienes y servicios para una sociedad pequea7.
7

Sergio Hernndez y Rodrguez, Administracin, Teoras, Procesos y reas funcionales y estratgicas para la competitividad. 7ma. Edicin, Mxico. 2008. Pg. 33.

El problema ya no era producir bienes o servicio, era buscar la forma de cmo administrarlo mediante una estructura que se adecuara a los nuevos tiempos. Es cuando el ingeniero Frederick Taylor un estadounidense inicia con su llamada escuela cientfica de la administracin. Para la poca no exista personal capacitado para hacerle frente a la industria que iban en orden ascendente convirtindose en una profunda preocupacin para Taylor pues su finalidad era hacer realidad la filosofa de la administracin que es minimizar gastos y maximizar beneficios. De ah es que se empieza hacer nfasis en los puestos, en el anlisis y en la divisin del trabajo del obrero, en tanto que las funciones y el cargo de quien lo desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin. La idea bsica de la administracin cientfica es la funcin y la construccin de una estructura formar, necesaria primero para formal los objetivos y, dividir el trabajo en unidades menores, afirmando que la autoridad iba de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Todos los estudios de Taylor estn basado en formar una estructura

organizacional funcional atribuyndole los problemas de la industria al administrador y no al personal, porque el primero era el encargado de buscar la forma de cmo hacer que su personal rindiera en las labores productivas. Enfocado en su idea crea unos principios para estructurar la organizacin y designado la funcin para cada uno de las divisiones, estos principios estn muy ligados a la estructura de una organizacin, crear una verdadera

ciencia de la administracin, la seleccin cientfica del personal, cooperacin intima entre patrono y obrero, seleccin cientfica del obrero8. Al mismo tiempo que Taylor hacia su planteamientos sobre como debe estructurarse la organizacin Henry Fayol escriba sobre el mismo tema pero de extremo a extremos este lo hacia en Francia. Por el tratamiento que le dio a la organizacin se le considera el padre de la administracin clsica. Henry Fayol en sus escritos hace nfasis en la estructura de la organizacin, designando que un buen administrador no naca sino que a travs de una serie de habilidades y tcnicas una vez aprendida poda manejar de manera eficaz una organizacin. Para complementar esta teora acerca de la estructuracin de una organizacin, crea tcnicas y principios que empiezan a dar forma al concepto de estructura organizacional. Uno de los compones de la estructura organizacional es el recurso humano de la empresa y Fayol cualidades, conocimientos haca mencin de que requera de ciertas y experiencias para desempearse como

administrador. Queda entendida su preocupacin por definir con claridad la misin de una estructura que respondiera con las necesidades en todos los tiempos. Si bien es cierto que el personal debe de tener cualidades fsicas, mentales, morales, educacin general, conocimiento especial y experiencia para ir acorde con los nuevos tiempos. Los principios planteado por el autor de la teora clsica conforman la de la estructura organizacin, cada uno de ellos con una definicin de las actividades que se realizan en la institucin, estableciendo los mandos de autoridades los cual nos permite hacer la representacin grafica para mayor compresin de la estructura de la organizacin.
8

Eliseo Dario Moreno, Introduccin al Conocimiento de la Administracin. Rep. Dom.

Con todos estos planteamientos lo que se busca es la eficiencia de la organizacin estableciendo una estructura que se adapte a una sociedad que viven en contantes cambios. El anlisis planteado por la escuela estructuralista sobre la organizacin pone especial atencin en los procesos de autoridad, comunicacin y conflicto que posteriormente sern retomados por la teora de la organizacional. No se puede hablar de estructura organizacional sin hablar de eficiencia y eficacia en las organizaciones, y estas se han estudiado desde este punto de vista9. Una vez identificados los componentes econmicos de redistribucin, al trabajo se hace necesario una especificacin y divisin de puesto, para lograr alcanzar los objetivos trazados, en lo inmediato hace su intervencin la teora de relaciones humanas para colaborar con el rendimiento dentro de la empresa, aportando los factores convenientes para el desempeo de esta, viendo el ser humano no solo desde el punto de vista tayloriano, (hombre mquina), sino como un ente con otros tipos de necesidades inherente al individuo. El anlisis planteado por Max Weber en su estudio de las organizaciones burocrticas sent las bases de una estructura organizacional, al comparar distintas organizaciones gubernamentales de gran tamao y descubriendo que estas tenan caractersticas especiales que eran fundamentales para el buen funcionamiento de la organizacin. En este tipo de organizaciones el poder es legitimado por la interiorizacin que el subordinado hace de las reglas de la organizacin. Las rdenes son
9

Reynaldo DSilva, Teora de la Administracin. Mxico, editora Thomson, 2002. Pg. 217.

fciles de seguir porque el individuo las reconoce como parte de su propio sistema de valores. As el poder lleva dos componentes, el inherente al puesto y el que emana de la aceptacin del subordinado.

1.3 IMPORTANCIA

DE

LA

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn a cambios constantes (expansin, contraccin nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La importancia que se persiguen con la estructura organizacional es mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mnimo costo y como una mxima productividad de las personas involucradas. Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades.

Realizan procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organizacin. Concebir por medio de estas que se logre una accin efectiva y eficiente. Establecer niveles jerrquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer. Indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, as como los fines y objetivos finales de la empresa.

1.4 COMPONENTE

DE

LA

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Hay seis elementos bsicos que se deben abordar cuando diseamos una estructura organizacional. 1) Especializacin laboral 2) Departamentalizacin 3) Cadena de mandos 4) Tramo de control, 5) Centralizacin y descentralizacin 6) Formalizacin

Estos seis elementos permiten planear el cmo disponer de los recursos humanos y materiales dentro de la Estructura Organizacional. Es as como partiendo de la idea de formar una empresa o industria (o en planes de reorganizar una ya constituida)10. 1.4.1 LA ESPECIALIZACION LABORAL Se considera el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organizacin, en la actualidad decimos que especializacin laboral o mejor dicho divisin del trabajo al grado en que las diversas tareas de organizacin estn divididas en puestos de trabajos, su esencia no esta en que sola una persona haga todo el trabajo, si no ms bien dividirlos de tal forma que cada una persona realce su trabajo de manera completa, cada individuo se especializa mediante la especializacin laboral 1.4.2 LA DEPARTAMENTALIZACION, Es organizar la mano de obra en razn de la funcin, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organizacin o sea es la reagrupacin de las actividades atendiendo a su esencia en distintos niveles de la empresa, la base para agrupar las tareas es llamada departa mentalizacin, la principal ventaja de este agrupamiento es ubicar en unidades comunes la eficiencia que se logra, al reunir personas que poseen inclinamientos y especialistas, mediante esta se trata de alcanzar economa de escala al habilidades que se puedan parecer. 1.4.3 LA CADENA DE MANDO
10

en una parte de una

actividad no en todas, con este medio se persigue mas rendimientos

Stephen Robbins / Timothy A. Judge. Comportamiento Organizacional. 13ava. Edicin, Mxico. Pearson Hill, 2009.

Es la lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el eslabn ms bajo. tambin podemos definirla como una lnea continua de autoridad que se extiende de una de las partes mas superiores de una organizacin hasta el mas pequeo escalafn, reportando quien, y aclarando a quien, as como respondiendo preguntas, a quien debemos dirigirnos si se presentan algn problema, responsables. Antes de considerar la cadena de mando, tenemos que tener en consideracin dos importante conceptos complementarios, como son autoridad, unidad de mando. La autoridad, se encarga de manera gerencial, de emitir rdenes y esperar que stas se cumplan de manera eficaz, para hacer ms fcil de autoridad la coordinacin, las posiciones gerenciales deben colocarse en una cadena de mando y se le otorga a cada gerente un grado para que el mismo cumpla de manera eficiente con sus responsabilidades, ya que la autoridad de mando consiste en una lnea continua de autoridad, en el cual una sola persona debe tener un solo jefe inmediato a quien debe rendirle cuenta de sus tarea de manera directa, pero si se rompen algunas de estas unidades de mando un empleado podra correr el riesgo de enfrentar prioridades contradictorias de varios superiores. Los conceptos y autoridad de cadena de mando son menos relevantes a medidas que loes empleados operativos tienen mas facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administracin. 1.4.4 EL MBITO DE CONTROL Es la subordinacin que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el inters por dirigir la atencin hacia los aspectos internos de la organizacin, con el fin de asegurar la optimizacin en el uso de los recursos disponibles, tambin se o ante quien son

define, como una buena medida de importancia, al determinar el nmero de niveles y administradores que posee una organizacin, en igual circunstancia cuanto ms ancho y largo sea el tramo de control ms eficiente es la organizacin. En los ltimos aos la tendencia es hacia los tramos de control ms anchos, lo que concuerda con los esfuerzos recientes de las diferentes compaa al querer reducir costos, suprimir gastos generales, acelerar las toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los clientes y facultar a los empleados, pero para garantizar que no disminuya el desempeo, los tramos mayores en las organizaciones debern invertir grandes sumas de capacitacin de los empleados, si los gerentes poseen la suficiente capacidad para manejar un tramo ms amplio y a la vez sus empleados saben hacer sus trabajo de manera eficiente. 1.4.5 LA CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION Es aquella donde el grado de toma de decisiones esta concentrado en un solo punto de la organizacin, a su vez es delegada a empleados de los niveles inferiores. Tambin lo definimos que es un grado de tareas en las organizaciones estandarizadas, si un trabajo esta muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre que hace, cuando lo hace y como lo hace. Se espera que los empleados, manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un producto constante y uniforme. La de descripciones de los puestos deben ser explicitas con reglas interna que se definan con claridad los procedimientos que abarcan los procesos trabajos en las organizaciones mas formalizadas. Tambin se define como una forma relativa a la toma de decisiones, para la formalizacin, que es el grado en que los puestos dentro estandarizados 1.4.6 LA FORMALIZACION, de una organizacin se hallan

En un contexto ms comn apreciamos que la "especializacin del trabajo", no es ms que definir para qu est apto cada persona dentro de la organizacin, colocndolo en el nivel indicado y bajo la supervisin indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor. La "departa mentalizacin", es la sectorizacin de las actividades de la empresa segn las funciones que esa misma especializacin del trabajo permite definir. Lo que se busca con la departa mentalizacin es crear estructuras pequeas que al tener mayor flexibilidad de accin rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la "cadena de mando" aparece como la secuencia de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organizacin. Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organizacin con los alcances de la produccin, involucrando a cada miembro y comprometindolo con metas preestablecida de rendimiento. En cuanto a la "concentracin y descentralizacin", estamos ante dos estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los funcionarios medios tienen libertad de accin en algunos objetivos del proceso. La "formalizacin", vindose desde una perspectiva de criterios rgidos de direccin, ha de entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una organizacin. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a un requerimiento mnimo de su capacidad proactiva y mantenga una aparente inercia laboral que le evita tomar alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad y servicio de una empresa. LA ESTRUCTURA debe equilibrar11:

NIVEL SUPERIOR----------------Decisiones Polticos Estratgicos NIVELES MEDIOS ---------------Decisiones Tcticas-Logsticas


11

Reynaldo DSilva. Teora de la Administracin. Mxico. Thomson. 2002. Pg. 13.

NIVELES OPERATIVOS -------Decisiones Operativas ASPECTOS FORMALES E INFORMALES La concentracin de funciones no debe implicar incremento en los niveles jerrquicos. Toda funcin y rea debe estudiarse detenidamente procurando eliminar, simplificar, fusionar, redefinir, privatizar y externalizar. El tamao, el tipo de personal, las relaciones con el medio, las exigencias del contexto, los fines, la formalizacin, la tecnologa, etc. aparecen como elementos que determinan la complejidad de la estructura. Como principio general, deben agruparse las funciones normativas; en especial, las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinacin con reas dispersas. La estructura deber acompaarse con un CUADRO DEMOSTRATIVO sobre el Nmero de Cargos, Relaciones Jerrquicas, Interrelaciones Funcionales, etc. Asimismo, los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organizacin. . Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnologa en uso, tamao de la unidad, centralizacin/ descentralizacin, etc. para categorizar a las distintas reas dispersas y a las distintas reas del nivel central y disear estructuras tipo en las reas que presenten parmetros similares o bsicas.

Todas las definiciones vinculadas a elaboracin de objetivos, metas, normas de realizacin, modalidades de operacin, rendimientos, planes,

programas, proyectos, resultados, etc. debe compadecerse del modelo de gestin que procure instalar o desarrollar el nivel superior. Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de informacin que permita planificar acciones futuras, mejorar los rendimientos actuales con el objeto de cumplir ms acabadamente con el fin/misin y con acciones de control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin imperantes.

1.5 CARACTERISTICAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


La estructura de una organizacin contribuye a explicar y pronosticar su comportamiento, adems de los factores los individuos y los grupos, las relaciones estructurales en las que la gente trabaja tienen su parte en las actitudes y el comportamiento de sus empleados. La estructura organizativa se caracteriza por una serie de elementos que van entre lazados y permiten a su vez un mejor funcionamiento de las actividades que se realizan dentro de la organizacin. No existe una nica forma de estructural una organizacin, pues cada una responde a las necesidades que se ve envuelto atendiendo a diversas situaciones. bsicos para una apropiada estructura organizativa. En cambio los administradores no deben dejar de abordar los elementos

1.6

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS.

La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada

vez ms, por eficientizar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras organizacionales. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo. La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, entidades militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal12. Las personas que supervisan las actividades de otros, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). Se define tambin, como un ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales tecnologa, equipos, maquinarias, instalaciones fsicas etc.

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Guillermo Gmez Cejas. Planeacin y Organizacin de Empresas. 8va. Edicin. Mxico. Mc Graw Hill, 1994. Pg. 192.

La organizacin promueve la colaboracin y negociacin de un grupo y mejora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organizacin. La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y

responsabilidad en una organizacin mejorando as las funciones de activacin y control del gerente. Este proceso consiste en crear la estructura de una organizacin y se enumeran algunos pasos a seguir: 123Identificar y clasificar las actividades que realiza la empresa Agrupar esas actividades A cada grupo de actividades se le asigna un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones 4Coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante. Mintzberg: (1984). 1.6.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN. La organizacin ha penetrando en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. 1.6.2 - PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION. El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. En tanto, existen principios inherentes que facilitan su entendimiento.13 Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organizacin slo ser funcional si su personal es capaz de colaborar con las metas y objetivos propuestos. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa a menor costo y reduciendo al mnimo las consecuencias improvistas. Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente. Principio del tramo de administracin
13

Guillermo Gmez Cejas. Planeacin y Organizacin de Empresas. 8va. Edicin. Mxico. Mc Graw Hill, 1994. Pg. 217.

En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes. La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad.

Principios universitarios Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa, cada puesto subordinado tendr mas clara su responsabilidad para tomar decisiones y se har mas eficaz la comunicacin organizacional. Principio de delegacin por resultados esperados La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad ste aclara que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor ni menor que la implcita en la autoridad delegada.

Principio de unidad de mundo Cada subordinado debe obedecer a ms de un solo superior para evitar duplicidad de mando en el cumplimiento de sus tareas. Principio de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. Principio de la definicin fundamental Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar, la autoridad de organizacin delegada y la comprensin de las relaciones de autoridad formales e informales con relacin a otros puestos, las personas responsables podrn contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio. La aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura y cumplir con los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "staff" y de servicios.

Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Principio de facilitacin del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esencial. 1.6.3 DEFINICIONES DE ORGANIGRAMA Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones,

sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Es una representacin grfica de la estructura organizacional de la empresa donde se establecen las relaciones de autoridad, donde se complementan con los manuales administrativos que detallan con mayor precisin cada uno de los puestos que existen en la organizacin14. Un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos15. Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin. Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre". Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal). Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. Para

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Eliseo Dario Moreno. Introduccin al Conocimiento de la Administracin. Guillermo Gmez Cejas. Planeacin y Organizacin de Empresas. 8va. Edicin. Mxico. Mc Graw Hill, 1994. Pg. 228.

representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos.

Finalidad del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Segn el autor Guillermo cejas en su libro planeacin y administracin de empresas:16 1. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 2. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama 1)- Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas actualizaciones. 2)- Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la
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Guillermo Gmez Cejas. Planeacin y Organizacin de Empresas. 8va. Edicin. Mxico. Mc Graw Hill, 1994. Pg. 229.

unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. 3)- Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: a)- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. b)- Comunicar la estructura organizativa. c)- Reflejar los cambios organizativos. Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: 1. Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general. 3. Las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra

hacerse por medio de una larga descripcin. 4. Muestra quin depende de quin.
5. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de

una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. 6. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa

7. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin

operen. (Melinkoff, 1990) 8. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit) Desventajas del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: 1- Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. 2- No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. 3- Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es Dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. 4- Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Clases de organigrama

1)- Segn la forma como muestran la estructura son17: a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2)- Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: a) Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. b) Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas. c) Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima. d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera.
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Guillermo Gmez Cejas. Planeacin y Organizacin de Empresas. 8va. Edicin. Mxico. Mc Graw Hill, 1994. Pg. 231.

Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. Organigramas - Estructura Organizacional Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Limitaciones de los Organigramas: Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de las limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos que integran las dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere realizar es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de informacin en instrumentos complementarios.

Contenido: Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de

organizacin, etc.). Precisin. En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Vigencia. Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad responsable de su elaboracin. Uniformidad. Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las lneas y figuras utilizadas en el diseo.

Criterios fundamentales para la preparacin de los Organigramas Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: 1) Ttulo descriptivo de las actividades. 2) Nombre del personal que lo elabor. 3) Fecha de creacin. 4) Consentimiento de por parte de la alta gerencia. 5) Narracin de la simbologa y lneas sealadas18. Los organigramas u organogramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn Por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales paralelas, que llevarn en medio el nombre de la oficina
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o empleados, lo ms frecuente es

hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o

Guillermo Gmez Cejas. Planeacin y Organizacin de Empresas. 8va. Edicin. Mxico. Mc Graw Hill, 1994. Pg. 230

o seccin. En la parte superior del organograma, va el nombre de la institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organigrama; as como en el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin. Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organograma se deben considerar: los datos que deben recogerse, las fuentes de informacin, los mtodos de recogerlos. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a elaborar y el rea de la institucin que vaya a representarse para recoger slo la informacin que a ambas cosas se ajuste. Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin: Informacin sobre unidades A) El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una cifra de control. B) Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel. C) Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden cada puesto. Informacin sobre relaciones Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. Informacin sobre funciones o labores

Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organograma. Organizacin futura o actual? La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones: Planeacin de una organizacin nueva. Representacin de una organizacin existente. Planeacin de la organizacin En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados. Fuentes de informacin En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser: A) Los archivos de la institucin, B) Los empleados y funcionarios, C) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. Mtodos de recoleccin de datos 1) Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.). 2) Cuestionarios escritos. 3) Entrevistas con jefes y empleados.

4) Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Registro de datos Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su caso. Anlisis de datos La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada, interpretada y confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama. Smbolos y referencias convencionales de mayor administrativas, en las que se muestran las Relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Ventajas de los Organigramas El uso de los organigramas ofrece varia ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
A)

Se visualiza de mejor manera la generalidad de la estructura y las relaciones laborales existentes.

B) C)

Se definen los niveles de autoridad. Se registran los cambios, herramientas de aprendizaje y se estrechan las relaciones entre el pblico y la empresa.

D)

A travs de stos, los administradores en conjunto con el personal pueden asumir la organizacin como propia.

1.6.4 -TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES En cualquier organizacin independientemente de cual sea su ubicacin geogrfica se dan dos tipos de organizaciones, la informal y la organizacin formal. La estructura formal Es la constituida legalmente por la empresa para alcanzar objetivos especficos y establecer el orden en que se van a llevar a cabo los procesos que se realizan en la empresa. Dentro de sta intervienen cuatro aspectos bsicos: el trabajo, las personas, el ambiente, y las relaciones entre las personas o las unidades de trabajo. Esta combinacin de factores utilizada de manera eficaz, da como resultado la consecucin de metas deseadas utilizando el trabajo de forma tal que pueda realizarse atendiendo a su divisin, cada persona realizando las tareas especificadas, donde el individuo se sienta satisfecho con la labor realizada, manteniendo un ambiente de trabajo apropiado dentro de la organizacin. La estructura formal o esquema organizacional comprende seis componentes: 1) La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama 2) Lneas de mandos, de coordinaciones, asesoras, controles, y las relaciones de subordinacin (estructura jerrquica y de autoridad formal). Estos dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la cual constituye el armazn sobre el que se construye la dinmica organizacional. El proceso de construccin de la estructura organizativa

comprende tres elementos: la divisin del trabajo; la agrupacin de tareas o actividades en rganos; y la fijacin de lneas de enlace entre rganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves: Diferenciacin (especializacin de tareas y actividades) e Integracin (coordinacin). 3) El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organizacin. 4) Sistema axiolgico de la empresa. 5) Polticas emanadas de los diferentes documentos para la formalizacin y normalizacin de procedimientos (Manuales de organizacin, de funcin, de procedimientos etc). 6) Las polticas de regularizacin laboral en la organizacin (personal, incentivos, sanciones etc.). Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr. Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. La estructura informal: La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, ya que condicionan muchas de las acciones fijadas por la empresa. Y sus interpelaciones, comprende cinco componentes:

1) Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal). 2) Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros. 3) Las interrelaciones humanas y sus comportamientos. 4) La cultura organizacional propiamente dicha 5) Los diferentes grupos informales con sus intereses. La estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa. La divisin de la estructura organizacional en estos dos componentes implica que la explicacin del comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organizacin, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en los millares de procesos subterrneos de los grupos informales, de los conflictos, de las polticas de contratacin, de los valores, de la estructura del poder etc. Los diferentes conceptos y principales enfoques de organizacin, hacen parte necesaria para la comprensin global de la dinmica organizacional de stas organizaciones. Facilita tambin el anlisis y por ende un mejor entendimiento de la presentacin de los datos de la investigacin. 1.6.5 MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Antes de seleccionar que tipo de estructura utilizar en una organizacin se debe estudiar los distintos modelos y escoger los que mas se adapten al ambiente donde va a operar la empresa,

Dentro de los diferentes diseos tenemos los diseos tradicionales estructurales dentro de los cuales estn19: La Estructura Simple: es el tipo de estructura compuesta por los dueos y los trabajadores. Se caracteriza por la centralizacin de decisiones y su departamentalizacin es muy reducida, predomina la autoridad. Estructura Funcional: en este modelo se agrupan las actividades relacionadas. Estructura de Divisiones: aqu se hace un conglomerado de las unidades de negocios distintos. Estas divisiones son autnomas, donde en ocasiones la compaa matriz puede intervenir supervisando nicamente sus actividades. Dentro de las organizaciones tambin existen otros tipos de estructuras, como son los llamados enfoques contemporneos, entre stos estn: Estructura de Equipo: es aquella que fomenta el trabajo en equipo, rompiendo con los paradigmas tradicionales, donde los supervisores eran los responsables de todas las decisiones, hay un involucramiento del personal eliminando los obstculos que se presentan en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Estructura de Proyecto o Matriz: esta estructura tiene bajo su cargo, la delegacin de funciones y tareas a las distintas unidades de la empresa. Se le puede llamar estructura situacional, porque debe de adaptarse a los cambios que se generen en el ambiente empresarial.
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Robbins / Couter. Administracin. 7ma. Edicin. Mxico. Pearson. 2005. Pg. 244.

Estructura sin Lmites: este tipo de estructura es muy particular porque no est sujeta a las decisiones tradicionales departamentales, sino que se trabaja con instrumentos como son: los virtuales, de red y modular. Una de las desventajas que se le puede atribuir a la estructura simple es que se crea complejidad en el momento de definir quin manda a quien, pues no existe un solo jefe superior. Estos grupos se manejan en ocasiones de manera espordica, tiempo completo o para trabajar en momento determinado. La de red son pequeas organizaciones que realizan abastecimiento externo de negocio La organizacin Modular, es una organizacin de manufactura que usa proveedores externos para abastecerlo y luego ser ensamblada en productos finales Estructura de Organizacin que Aprende Es el tipo de organizacin que anda en busca de respuesta para ofrecer mejor alternativas a sus clientes, indicando siempre que el cliente para sostenerlo hay que reinventar los servicios y productos que se le ofrece con eficiencia y poder subsistir en el mercado competitivo laboral. Tiene la capacidad para aprender y adaptarse a los cambios ambientales. En las organizaciones que aprende en ocasiones resulta difcil convencer a los miembros de la organizacin que compartan sus conocimientos, por lo que podra ocasionar problemas de colaboracin.

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UNIVERSITARIA En las universidades como todas las organizaciones existe una estructura para facilitar, explicar y comprender el funcionamiento interno como externo de la organizacin. Las universidades pblicas difieren de la estructura organizacional de las universidades privada debido a los intereses primordiales por el cual esta conformada, esto no quieres decir que difieran de su objetivo principar que es el lanzar profesionales eficientes al mercado laboral. A medida que avanzan los tiempos nos vemos sometidos a crear estructuraras que compitan con las necesidades exigidas por la poblacin demandante, es aqu donde interviene una estructura adecuada que se adapte a los tiempos cambiantes. Es de vital importancia ser conocedor de las funciones organizacin. La generacin y utilizacin eficaz del conocimiento constituye un factor de desarrollo econmico de importancia creciente. Sin embargo, la sola existencia del conocimiento no garantiza la innovacin. La capacidad de una sociedad para incorporar la ciencia y la tecnologa como factores dinmicos para su progreso depende de condiciones polticas, econmicas y sociales que la ciencia misma no puede crear. La competitividad que se sustenta en la capacidad de generar y difundir el progreso tcnico -competitividad estructural- se caracteriza como un fenmeno cuya emergencia depende sistemticamente de fenmenos de menor nivel que se generan como resultado del funcionamiento de los sistemas educativo, que se realizan en las organizaciones para determinar que tipo de estructura va en beneficio de la

productivo, y de ciencia y tecnologa, de las interrelaciones entre ellos, y de su interaccin con el resto del sistema social. Los procesos de calidad acadmica que se desarrollan en la mayora de los centros de educacin superior, al parecer responden tanto a polticas institucionales como a proyectos que surgen desde las unidades acadmicas; sin embargo, no parecen haber logrado articularse plenamente con los procesos de planificacin estratgica institucional, para garantizar las condiciones ptimas para su desarrollo. Por esta razn es importante presentar los enfoques tericos sobre planificacin estratgica para la educacin superior. La planificacin estratgica se ha convertido en un elemento central en los procesos de gestin de calidad, sobre todo cuando las instituciones universitarias deben enfrentarse a los desafos que deparan los cambios vertiginosos de su contexto externo. El cambio se constituye en uno de los retos que deben enfrentar las instituciones de educacin superior, as como el disponer de los medios para gestionar y dirigir tales cambios, de manera sistemtica. Por medio de la planificacin estratgica las universidades pueden responder adecuadamente a las necesidades presentes y futuras de la sociedad. En las universidades pblicas la estructura varia en forma poco significativa, puesto que es el gobierno el facilitador de la educacin en las mismas. La Universidad Autnoma de Santo Domingo fue creada mediante la Bula Papal con Apostulatus Culmine con el nombre de Universidad Santo

Tomas de Aquino el 28 de octubre de 1538. Con este nombre el Papa Paulo III estableci lo que sera la universidad ms antigua de Amrica. La Universidad Autnoma de Santo Domingo en conjunto con la primera catedral, el primer hospital y la primera oficina de aduanas conforman las primeras instituciones instaladas en la ciudad de Santo Domingo. La universidad dej de ser un Studium Generale, dominada por la creacin de los dominicos desde 1518, para convertirse en la institucin que propicia la educacin superior pblica del nuevo mundo, gracias a la bula dictada por el Papa Paulo III. La idea renacentista de formar una universidad se fundamenta en el

modelo de la Universidad de Alcal de Henares. La Universidad Autnoma de Santo Domingo empieza su construccin por disposicin del dictador Rafael Lenidas Trujillo para los aos 1944. Para entonces el rea el cual esta establecida la universidad autnoma era un rea deshabitada con grades extensiones de tierra, cubiertas con una arboleda preciosa y grandes extensiones de campo, aqu empieza la construccin de la universidad de este a oeste, con los edificios Ingeniera, Medicina, Laboratorios de Ciencias, Biblioteca Central, entre otros. Las dems edificaciones empiezan su construccin a partir de febrero de 1955. La construccin del Aula Magna fue la arquitectura ms sobresaliente para entonces y se inaugura el 24 de octubre de 1956. Su maqueta o diseo se le atribuye al Denuayer de Segonzac, el mismo arquitecto que disea la Baslica de Higey inspirado por los bohos tainos y los planos por el

ingeniero Guido D`alessandro. El ingeniero que construy la obra fue Humberto Ruiz Castillo. El Aula Magna por su constante uso fue deteriorndose con el tiempo, es hasta el 1993 que retoman su remodelacin a un costo de 2.3 millones. Debido a la importancia de esta edificacin que corresponde a la arquitectura del Siglo XX el Comit Nacional del Consejo Internacional de Monumentos y Sitios (ICONO) lo sometiera al congreso para ser declarado patrimonio nacional. La estructura organizativa de la Universidad Autnoma de Santo Domingo est compuesta de la siguiente manera: a) Consejo Superior Directivo b) Rectora c) Vice-Rectoras d) Facultades e) Escuelas f) Decanatos l) Direccin de Carreras k) Departamentos