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Introduo

A manufatura enxuta uma filosofia operacional que procura aperfeioar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao. uma iniciativa que busca eliminar desperdcios transformando-os em valor. Exclui o que no tem valor para o cliente e imprime velocidade empresa. O Sistema Toyota de Produo tem sido mais recentemente, referenciado como Sistema de Produo Enxuta. A produo enxuta (do original em ingls, lean) , na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na verdade, produo enxuta um termo genrico para definir o Sistema Toyota de Produo (TPS).

1.1. Histria: Origens do Sistema Toyota de Produo

O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou ainda no incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 tambm esteve em visita tcnica s fbricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrncia deste entusiasmo e da crena de que a indstria automobilstica em breve se tornaria o carro-chefe da indstria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilstico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co. A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em caminhes para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo em larga escala de carros de passeio e caminhes comerciais. No entanto, o envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota. Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veculos. No entanto, qualquer anlise menos pretensiosa indicava que a
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distncia que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, h esta poca, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa. Esta constatao serviu para motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde. O fato da produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica explicao razovel: A diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas. O sucesso do sistema de produo em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da Ford, at que em 1956 o ento engenheirochefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita s fbricas da Ford, que a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte diviso (projeto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedirios. A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petrleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouqussima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este fenmeno despertou a curiosidade de organizaes no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?

1.2.Princpios Fundamentais do Sistema Toyota de Produo

Na verdade, a essncia do Sistema Toyota de Produo a perseguio e eliminao de toda e qualquer perda. o que na Toyota se conhece como princpio do no-custo. Este princpio baseia-se na crena de que a tradicional equao Custo Lucro = Preo deve ser substituda por Preo Custo = Lucro. Segundo a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricao somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao
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fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo. Com o acirramento da concorrncia e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos. Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por uma anlise detalhada da cadeia de valor, isto , a seqncia de processos pela qual passa o material, desde o estgio de matria-prima at ser transformado em produto acabado. O processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas passa ainda pela anlise das operaes, focando na identificao dos componentes do trabalho que no adicionam valor. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japons) so atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produo, props que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: Perda por super-produo (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no prprio processamento; Perda por estoque; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos.

1.2.1. Perda por Superproduo

De todas as sete perdas, a perda por super-produo a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superproduo: Perda por produzir demais (superproduo por quantidade) Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao)

Perda por Superproduo por Quantidade: a perda por produzir alm do volume programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est fora de questo quando se

aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo. um tipo de perda inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente superada na Toyota. Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de uma produo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produo.

1.2.2. Perda por Espera

O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo executado. O lote fica estacionado espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo. Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera: Perda por Espera no Processo Perda por Espera do Lote Perda por Espera do Operador

Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeo ou transporte); Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mquina M seja de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 ps. x 10 segundos) desnecessariamente. Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador forado a permanecer junto mquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do incio ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operaes.

1.2.3. Perda por Transporte

O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos, pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um item. As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentaes de material. Em oposio antiga idia do agrupamento de mquinas semelhantes (lay-out por processo), na qual se encontravam, entre outros, problemas de transporte do lote de produo, concebe-se uma nova realidade, levando-se em conta processos similares ou comuns, pela observao do fluxo de produtos (lay-out por produto). Somente depois de esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que, ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc.

1.2.4. Perda no Prprio Processamento

So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas como perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do processo encontra-se aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por fora de problemas de ajuste de mquina ou manuteno; o nmero de figuras estampadas em uma chapa metlica menor do que o mximo possvel devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.

1.2.5. Perda por Estoque

a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.

No ocidente, os estoques so encarados como um mal necessrio. O Sistema Toyota de Produo utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos estoques. Do ponto de vista dos fluxos entre processos, no STP a reduo de estoques alcanada pelo nivelamento das quantidades e pela sincronizao da produo. O nivelamento consiste da produo equivalente em cada processo, ou seja, balancear tanto a quantidade de produo quanto a capacidade de processamento. A sincronizao vem como resultado do nivelamento da produo, adicionando um parmetro temporal, no qual se garante o ajuste do fluxo dos processos.

1.2.6. Perda por Movimentao

As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%. A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes.

1.2.7. Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos

A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produo, a eliminao das perdas por fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao sistemtica de mtodos de controle na fonte, ou seja, junto causa-raz do defeito.

2. Pilares do Sistema Toyota de Produo

As principais ferramentas usadas para colocar em prtica o pensamento enxuto so: 5 s. Setup rpido (SMED). TPM (Total Productive Maintenance) Clulas de produo Kanban.

2.1. 5 "S"

A gesto da Qualidade primordial para o estabelecimento e sobrevivncia de uma instituio e para viabilizar o controle de atividades, informaes e documentos. A meta a boa prestao de servios, de forma eficiente e dinmica para que o solicitante fique satisfeito. Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar o TPS numa empresa ou instituio o Programa 5S. Este o ponto de partida e um requisito bsico para o controle da qualidade, uma vez que proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina so essenciais para a produtividade. Porm, este programa implantado sozinho, somente ele, no assegura um sistema de qualidade eficiente. necessrio haver melhorias contnuas, treinamentos e conscientizao do pessoal quanto filosofia da qualidade. O Programa 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e rgos, inclusive em residncias, pois traz benefcios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condies de trabalho, sade, higiene e traz eficincia e qualidade. De acordo com experincias de empresas que j implantaram o programa, a chave no somente a aplicao dos conceitos, mas a mudana cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitao de que cada um deles importante para melhorar o ambiente de trabalho, a sade fsica e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade. O conceito do Mtodo 5S e as palavras surgiram no Japo, onde cada um destes conceitos comea com a letra S, por isso o mtodo ser chamado 5S. Apesar disto, houve adaptao dos conceitos para a lngua portuguesa, assim como adaptao em outros pases que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade.

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Mas importante lembrar que implantar o programa no apenas traduzir os termos e estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essncia mudar atitudes, pensamento e comportamento do pessoal. possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com base no mtodo "5S". Foi um dos fatores para a recuperao de empresas japonesas e a base para a implantao da Qualidade Total naquele pas. Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991, pela Fundao Cristiano Ottoni. Os cinco conceitos so: 1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". 2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente". 3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar". 4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene". 5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s's num modo de vida". Baseado em sua prpria elaborao, o Mtodo 5S visa a combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias; educar a populao e o pessoal envolvido diretamente com o mtodo para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produo. A abordagem do programa deve ser aplicada como hbito e filosofia. Deste modo, o 5S auxiliar na reorganizao da empresa, facilitar a identificao de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe. Cada fase intimamente ligada outra, sendo tambm um pr-requisito para a consolidao da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais fcil dar continuidade implantao do mtodo. Conseqentemente haver consolidao do Sistema da Qualidade e melhoria do desempenho geral no setor.

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2.1.1. 1. S - SEIRI

SENSO DE UTILIZAO CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". Tambm pode ser interpretado como Senso de Utilizao, Arrumao, Organizao, Seleo. Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que s se utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o necessrio, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operaes. essencial saber separar e classificar os objetos e dados teis dos inteis da seguinte forma: o que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho. o que usado quase sempre: colocar prximo ao local de trabalho. o que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho. o que usado raramente, mas necessrio: colocar separado, em local determinado. o que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espao necessrio e atrapalha o trabalho. Vantagens: Reduz a necessidade e gastos com espao, estoque, armazenamento, transporte e seguros. Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo. Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos armazenados. Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas. Traz maior senso de humanizao, organizao, economia, menor cansao fsico e maior facilidade de operao. Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal, Todos da equipe devem saber diferenciar o til do intil, o que realmente necessrio e o que no . Na terminologia da Qualidade, denomina-se bloqueio de causas ou ao preventiva. 2.1.2. 2. S SEITON

SENSO DE ARRUMAO CONCEITO: "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO, PARA QUE QUALQUER PESSOA POSSA LOCALIZAR FACILMENTE Tambm pode ser definido como senso de ordenao, sistematizao, classificao, limpeza.
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O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada. Nesta fase importante: padronizar as nomenclaturas. usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padro. guardar objetos diferentes em locais diferentes. expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc. determinar o local de armazenamento de cada objeto onde for possvel, eliminar as portas. No deixar objetos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo no local. Vantagens: Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc. Menor necessidade de controles de estoque e produo. Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm de facilitar a execuo do trabalho no prazo. Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados. Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor ambiente. Melhor disposio dos mveis e equipamentos Facilitao da limpeza do local de trabalho A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, estoques, etc e com a indicao correta do local de estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessrio e todos devem seguir as regras. importante fazer uma anlise da situao atual da instituio, como as coisas esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa. A idia principal nesta fase : Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

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2.1.3. 3. S SEISO

SENSO DE LIMPEZA CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E APRENDENDO A NO SUJAR Tambm pode ser definido como Senso de Zelo. Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo e dos benefcios de ambiente com a mxima limpeza possvel. O ambiente limpo traduz qualidade e segurana. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando o retrabalho. Evita perdas e danos de materiais e produtos. Para isto, importante que o pessoal tenha conscincia e habitue-se a: Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o prximo a usar encontre-o limpo. aprender a no sujar e eliminar as causas da sujeira. definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo. manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condio de uso possvel. Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado para o prximo utilitrio Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno para os cantos e para cima, pois ali acumula-se muita sujeira No jogar lixo ou papel no cho Dar destino adequado ao lixo, quando houver Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter dados e informaes atualizados, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com os colegas. Tudo isto fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa. 2.1.4. 4. S SEIKETSU

SENSO DE SADE E HIGIENE CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO SEMPRE FAVORVEL A SADE E HIGIENE". Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade.

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Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade O pessoal deve ter conscincia da importncia desta fase, tomando um conjunto de medidas: ter os trs S's previamente implantados. Capacitar o pessoal para avaliarem se os conceitos esto sendo aplicados realmente e corretamente eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos humanizar o local de trabalho numa convivncia harmnica. difundir material educativo sobre a sade e higiene. respeitar os colegas como pessoas e como profissionais, colaborar, sempre que possvel, com o trabalho do colega cumprir horrios, entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hbil, no fumar em locais imprprios, etc. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e matrias de limpeza. Requer manuteno da ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de se trabalhar num local limpo e organizado. As vantagens so: melhor segurana e desempenho do pessoal. Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente. Melhor imagem da empresa internamente e externamente. Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e identificao dos equipamentos (recursos visuais). Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do setor. importante nesta fase conferir se o programa est sendo realmente implantado, verificando cada etapa, se o pessoal est preparado e motivado a cumprir o programa.

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2.1.5. 5. S SHITSUKE

SENSO DE AUTO-DISCIPLINA CONCEITO: "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num modo de vida". Atitudes importantes: Usar a criatividade no trabalho, nas atividades. Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho. Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas. Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os para os 5s's De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos. importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio, sempre buscando a melhoria. A auto-disciplina requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial. Com o tempo, a implantao do programa traz benefcios: Reduz a necessidade constante de controle. Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao. Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc. Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao. Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, presses, etc.

2.1.6. Roteiro Sugestivo para implantar o 5S:

1 etapa: equipe de implantao Formada por 3 pessoas, no mnimo, de diferentes setores da instituio e 1 pessoa da alta administrao. A equipe tem que ter disponibilidade para conduzir o processo, orientar, esclarecer dvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento. 2 etapa: Planejamento Equipe de implantao pode elaborar um cronograma, um plano de orientao, determinar as ferramentas que sero utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribudas e todos devem se comprometer com os prazos de cumprimento. 3 etapa: Fotos e registros

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 importante registrar a situao atual da organizao, em todas as reas, especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as aes corretivas, dar sugestes de melhoria baseadas nas fotos. importante a opinio de cada um, principalmente por que pertencem a reas diferentes na empresa. 4 etapa: Reunio A equipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reunio, compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposio para implantar o mtodo. Nesta reunio, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientizao do pessoal, da importncia do programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe tambm pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os benefcios. 5 Etapa: Implantao Aps esta reunio de sensibilizao do pessoal com a equipe responsvel, o programa comea a ser efetivamente implantado. As responsabilidades so divididas de acordo com as reas de trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir as atividades, esclarecer as dvidas, citar exemplos, etc. A interao da equipe com o pessoal envolvido importante, para que no fiquem dvidas a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte. 6 Etapa: Acompanhamento A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas reas de implantao com pelo menos um membro da equipe organizadora supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos necessrios para a implantao do programa devem ser acordados, conforme a orientao do colaborador. Os pontos positivos, como os negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientaes. O ideal que a equipe faa um mapa de acompanhamento mensal para verificar os benefcios, os resultados, as mudanas. essencial que todos sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos tcnicos de apoio. Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importncia dos conceitos e de sua aplicao, tornando a metodologia um hbito no trabalho. Dessa forma, o sistema vai se consolidando, junto com o Sistema da Qualidade. Os tcnicos e funcionrios novos, que forem se incorporando empresa, tambm se habituaro a aplicar os conceitos, uma vez que entrarem num sistema j implantado. A gerncia, setor ou empresa deve tambm se responsabilizar por planejar reunies peridicas com os membros da equipe para verificar como est sendo seguida cada fase do programa e as

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melhorias que podem ser feitas. Isso garante a motivao em sempre manter o hbito da metodologia e a manuteno do programa sempre implantado. Os treinamentos dos membros da equipe, tcnicos e funcionrios, deve ser peridico e o acompanhamento deve ser constante. Com os novos treinamentos, a equipe pode verificar os resultados, avaliaes do pessoal, as melhoras e o que ainda pode ser feito. Tambm uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e harmonizao da equipe.

2.2.

Setup rpido: SMED (single-minute exchange of die)

O SMED um sistema para reduo de tempo de setup de mquinas. Ao analisar as atividades de troca de matrizes de uma prensa, Shingo identificou e classificou como setup interno o conjunto de atividades realizadas com a mquina parada, e setup externo como o conjunto de operaes realizadas com mquina em funcionamento. SMED, esta sigla traz aglutinado um conceito e uma meta de tempo: troca de matrizes em menos de dez minutos. Na Figura 1, apresenta-se a representao figurada do SMED contendo os estgios conceituais e suas respectivas tcnicas. A partir da figura, percebe-se que h dois nveis distintos no SMED, que so os estgios conceituais e as tcnicas correspondentes aos estgios conceituais.

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Algumas dicas para otimizar setup's: Manter ferramentas usadas frequentemente junto da mquina Melhorar a organizao das ferramentas Simplificar posicionamentos Preparar ferramentas fora da linha sempre que possvel

Contribuir para a reduo do tempo

de preparao do sistema produtivo para a execuo de um dado lote

Aumentar a produtividade e a agilidade da resposta ao mercado

O tempo de preparao de equipamentos e dispositivos perifricos do posto de trabalho uma operao sem valor acrescentado para o produto. A sua reduo tem um efeito direto no aumento do tempo disponvel para produo e na reduo do tempo total do ciclo de produo.

2.2.1. Melhoria contnua

Numa perspectiva da histria o SMED surgiu da experincia real adquirida pelo Sr. Shingo ao resolver os problemas de falta de produtividade de um conjunto de prensas, na fbrica da MAZDA em Hiroshima. O Sr. Shingo verificou que os tempos de no-produo eram elevados e que o motivo eram as demoradas e frequentes atividades de mudana de ferramenta nas prensas para iniciar um novo lote. Analisou a forma como os operadores realizavam as mudanas de ferramentas. Descreveu e quantificou em tempo todas as operaes efetuadas e apercebeu-se que as operaes envolvidas eram de 2 categorias: 1. Operaes internas, como a montagem e desmontagem das ferramentas, que s podem ser executadas com a mquina parada. 2. Operaes externas, como o transporte das ferramentas para a rea de armazenamento, ou desta para junto da mquina, que podem ser realizadas com a mquina em produo. O Sr. Shingo classificou todas as operaes em internas ou externas. Para estas ltimas definiu procedimentos detalhados, com o objetivo de garantir que tudo o que fosse necessrio
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para executar eficientemente uma mudana de ferramenta, esteja devidamente preparado e disponvel junto mquina no instante exato da concluso do lote anterior. Esta definio foi referenciada como o primeiro passo do SMED. De seguida, no que designou por segundo passo, dirigiu a anlise e o esforo para a transformao de operaes internas em operaes externas e para a organizao, sistematizao de procedimentos e re-engenharia das operaes que tm que ser executadas com a mquina parada.

2.2.2. Sequncia bsica do procedimento de mudana de ferramentas

1. Preparao e ajustamentos, verificao de ferramentas, matrias- primas, etc.. Garantir que tudo o que necessrio est nos seus devidos lugares e em boas condies de funcionamento. 2. Montagem e desmontagem de ferramentas. Proceder desmontagem da ferramenta anterior e montagem da nova no equipamento de produo. 3. Medidas, ajustamentos e calibraes. Realizar medidas e calibraes para que a produo possa comear (centragem, medies de temperaturas, presses, caudais). 4. Provas de produo e ajustamentos. Realizar peas teste e analisar a conformidade. Em funo dos resultados proceder aos ajustamentos necessrios. Quanto maior for o esforo e a sistematizao do trabalho envolvido nos trs primeiros passos, mais rpido e eficaz se torna o processo de ajustamento final.

2.2.3. Alguns procedimentos para a reduo do tempo de mudana de ferramentas

Estudar detalhadamente as condies na rea da produo: 1. Identificar as operaes e aplicar cronometragens s operaes efetuadas, 2. Entrevistar os operadores, 3. Gravar em vdeo de toda a operao de mudana de ferramenta. Assegurar que as operaes externas so feitas com a mquina a produzir o lote anterior. 1. Lista de verificaes. Listagem dos componentes, tarefas e parmetros processuais a verificar na operao de mudana de ferramenta. As verificaes listadas tm de ser cumpridas pelo operador durante a execuo do lote anterior.

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2. Mesa de verificao associada a cada mquina. Na mesa esto desenhadas todos os componentes necessrios mudana de lote. Os elementos so fisicamente colocados sobre o seu desenho antes que as operaes internas comecem. (Para qu? Qual o inconveniente?) 3. Garantir que as ferramentas, que so transportadas do seu local de armazenagem para junto das mquinas e que a regressam aps a concluso do lote, so movimentadas como operao externas. A experincia evidencia que transformar o mximo possvel de operaes internas em externas conduz a redues entre 30% a 50% no tempo de set-up com a mquina parada. Mas o esforo deve continuar na pesquisa sistemtica de solues com vista a transformar em externas operaes que com os mtodos tradicionais so efetivamente internas utilizando-se a re-engenharia das operaes envolvidas, definindo, sistematizando e melhorando

procedimentos, organizando a implantao associada ao posto de trabalho, normalizando e simplificando solues de posicionamento, de centragem e de ajustamento das ferramentas e dispositivos auxiliares, implementando solues automatizadas. Uma ao de re-engenharia com elevado potencial na reduo do tempo envolvido nas operaes internas de mudana de ferramenta a normalizao da forma e da funo das ferramentas para todas as mquinas. A normalizao da forma frequentemente, antieconmica. Mesmo que se padronizem as ferramentas com base em famlias de produtos, as ferramentas tendero a estar sobre dimensionadas e tm custos aumentados. A normalizao da funo determina apenas a normalizao dos componentes das ferramentas e acessrios necessrios mudana de ferramenta. No conduz a ferramentas maiores ou mais elaboradas e o seu custo tendencialmente o mesmo. Mudanas de ferramentas em grandes equipamentos envolvem trabalho em diferentes zonas das mquinas. A realizao desse trabalho por um nico operador implica o seu constante movimento e constitui um grande desperdcio de tempo. Nestas condies, a paralelizao de operaes, envolvendo mais do que um operador permite acelerar estes trabalhos. A unio por parafusos em si uma ligao demorada e deve ser evitada ou simplificada sempre que possvel. Devem utilizar-se o mais possvel grampos funcionais do tipo aperto em uma volta e encastramentos.

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2.2.4. Exemplos dos nveis de sucesso atingidos com o SMED:

Na Toyota, o tempo de operaes internas, dispendido na mudana de uma ferramenta para produo de parafusos, passou de 8 horas para 58 segundos. Na Mitsubishi, o tempo de operaes internas para preparao de uma mandriladora para mandrilar blocos de motor com seis cilindros passou de 24 horas para 160 segundos. O SMED contribui ainda para: Produo Magra Aumentar a capacidade de produo e a taxa de ocupao das mquinas Reduzir a probabilidade de erro Aumento da qualidade e segurana Reduzir o custo da mo de obra.

2.3.TPM (Total Productive Maintenance)

Durante muito tempo as indstrias funcionaram com o sistema de manuteno corretiva. Com isso, ocorriam desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e de esforos humanos, alm de prejuzos financeiros. A partir de uma anlise desse problema, passou-se a dar nfase na manuteno preventiva. Com enfoque nesse tipo de manuteno, foi desenvolvido o conceito de manuteno produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manuteno preventiva e preditiva.

2.3.1. A origem da TPM

A manuteno preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950. At ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno corretiva, aps a falha da mquina ou equipamento. Isso representava um custo e um obstculo para a melhoria da qualidade. A primeira indstria japonesa a aplicar e obter os efeitos do conceito de manuteno preventiva, tambm chamada de PM (preventive maintenance) foi a Toa Nenryo Kogyo, em 1951. So dessa poca as primeiras discusses a respeito da importncia da manutenibilidade e suas conseqncias para o trabalho de manuteno.
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Em 1960, ocorre o reconhecimento da importncia da manutenibilidade e da confiabilidade como sendo pontos-chave para a melhoria da eficincia das empresas. Surgiu, assim, a manuteno preventiva, ou seja, o enfoque da manuteno passou a ser o de confiana no setor produtivo quanto qualidade do servio de manuteno realizado. Nessa poca era comum: Avano na automao industrial; Busca em termos da melhoria da qualidade; Aumento da concorrncia empresarial; Emprego do sistema just-in-time; Maior conscincia de preservao ambiental e conservao de energia; Dificuldades de recrutamento de mo-de-obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos; Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente.

Todas essas ocorrncias contriburam para o aparecimento da TPM. A empresa usuria da mquina se preocupava em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da mquina ou equipamento. O quadro a seguir mostra a evoluo do conceito de manuteno ao longo do tempo.

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2.3.2. Pilares da TPM

Os cinco pilares da TPM so as bases sobre as quais construmos um programa de TPM envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares so representados por: Eficincia; Auto-reparo; Planejamento; Treinamento; Ciclo de vida. Esquematicamente:

Os cinco pilares so baseados nos seguintes princpios: Atividades que aumentam a eficincia do equipamento. Estabelecimento de um sistema de manuteno autnomo pelos operadores. Estabelecimento de um sistema planejado de manuteno. Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades tcnicas do pessoal. Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.

2.3.3. Objetivo global

O objetivo global da TPM a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais: (mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes).
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A meta a ser alcanada o rendimento operacional global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria. Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto , atuarem em equipamentos mecatrnicos. Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manuteno, isto , o ideal da mquina descartvel. Incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento. Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero:

1. Estruturao das condies bsicas. 2. Obedincia s condies de uso. 3. Regenerao do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Incrementar a capacitao tcnica. A idia da quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha visvel. A falha visvel causada por uma coleo de falhas invisveis como um iceberg.

Logo, se os operadores e mantenedores estiverem conscientes de que devem evitar as falhas invisveis, a quebra deixar de ocorrer. As falhas invisveis normalmente deixam de ser detectadas por motivos fsicos e psicolgicos. Motivos fsicos As falhas no so visveis por estarem em local de difcil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras.
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Motivos psicolgicos As falhas deixam de ser detectadas devido falta de interesse ou de capacitao dos operadores ou mantenedores.

2.3.4. Manuteno autnoma

Na TPM os operadores so treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nvel. Os mantenedores especficos so chamados quando os operadores de primeiro nvel no conseguem solucionar o problema. Assim, cada operador assume suas atribuies de modo que tanto a manuteno preventiva como a de rotina estejam constantemente em ao. Segue uma relao de suas principais atividades: Operao correta de mquinas e equipamentos. Aplicao dos 5S. Registro dirio das ocorrncias e aes. Inspeo autnoma. Monitorao com base nos seguintes sentidos humanos: viso, audio, olfato e tato. Lubrificao. Elaborao de padres (procedimentos). Execuo de regulagens simples. Execuo de reparos simples. Execuo de testes simples. Aplicao de manuteno preventiva simples. Preparao simples (set-up). Participao em treinamentos e em grupos de trabalho.

2.3.5. Efeitos da TPM na melhoria dos recursos humanos

Na forma como proposta, a TPM oferece plenas condies para o desenvolvimento das pessoas que atuam em empresas preocupadas com manuteno. A participao de todos os envolvidos com manuteno resulta nos seguintes benefcios: Realizao (autoconfiana). Aumento da ateno no trabalho.
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Aumento da satisfao pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo). Melhoria do esprito de equipe. Melhoria nas habilidades de comunicao entre as pessoas. Aquisio de novas habilidades. Crescimento atravs da participao. Maior senso de posse das mquinas. Diminuio da rotatividade de pessoal. Satisfao pelo reconhecimento.

Para finalizar a manuteno no deve ser apenas aquela que conserta, mas, sim, aquela que elimina a necessidade de consertar (Annimo).

2.4. Clulas de produo

A produo celular um dos mais importantes sistemas de produo existentes. Ele se baseia nos conceitos de tecnologia de grupo, atravs da formao de famlias de peas e na formao de clulas de produo. A famlia de peas constituda por um conjunto de peas que possuem caractersticas e atributos similares, sejam estes de forma geomtrica e/ou de processos de fabricao. A clula de produo constituda por um agrupamento de mquinas e/ou equipamentos que possuem capacidade para o processamento de uma dada famlia de peas. As principais vantagens da produo celular so: menor ciclo de fabricao, reduo de setup, isto , na maioria do casos o setup considerado tempo morto e irreversvel, ou seja, um mal necessrio, reduo em transporte e movimentao, fluxo de fabricao simplificado, controle de produo simplificado, reduo de refugos e retrabalhos, melhoria da qualidade, menor nmero de operadores e, finalmente, menores custos. contudo um conjunto de mecanismos (caixa de redues, motores, atuadores, servomecanismos, efetuadores, sensores, hardware, etc.) que constituem um equipamento de automatizao. A clula de manufatura apresenta trs grandes vantagens: proporcionar significativo aumento na produtividade do homem, no requerer operrios multifuncionais e ser facilmente implantada. a mais recomendvel para o atual estgio da indstria brasileira de manufatura. A clula de manufatura, pioneiramente implantada pela Toyota no Japo, consiste numa configurao onde as mquinas so dispostas numa seqncia idntica das etapas do processo de fabricao de um produto, ou de uma famlia de produtos definida segundo o conceito de tecnologia de grupo, e onde, sem estoque intermedirio, procura-se, em cada vez,
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completar o ciclo de produo de uma pea ou produto dentro de uma restrita rea de trabalho. O exemplo caracterstico a fabricao e acabamento de uma engrenagem. Um operrio, apenas, responsvel por 16 mquinas, cada uma com uma funo especifica. Ele retira da primeira mquina a pea j processada, coloca a pea a ser processada, apanha a pea anterior e encaminha-se para a segunda mquina, acionando a chave situada entre as duas mquinas para pr em movimento a primeira mquina. Na segunda mquina, ele retira a pea j processada, coloca a que trouxe da primeira mquina, apanha a processada e encaminha-se para a terceira mquina, acionando a chave para ligar a segunda mquina. Repete esse procedimento nas 16 mquinas, dispostas em forma de U, completando o ciclo em 5 minutos, o que significa que a cada 5 minutos uma engrenagem est pronta (IMAM, 1989). A clula de manufatura com predominncia da mquina corresponde ao modelo da Toyota recm descrito, que o tipo reconhecido por todos. As clulas de manufatura ainda podem ser classificadas: a) em funo da quantidade de modelos de produto que processa (um s modelo, uma famlia de produtos ou qualquer produto); b) em funo da quantidade de operrios que nela trabalha (clula individual ou clula grupal com vrios operrios); e c) em funo da predominncia sobre o trabalho, exercida pela mquina ou pelo homem. Jos Luiz Olivrio faz algumas recomendaes interessantes sobre a clula de manufatura. A localizao de cada posto de trabalho deve possibilitar adequada visualizao dos demais postos, bem como permitir uma viso completa do processo produtivo. Deve permitir que cada atividade conhea as outras e o todo onde a atividade se localiza. Cada operador deve ter condies de livremente comunicar-se com os demais operadores que participam da fabricao do produto. Deve induzir a uma integrao de cada posto de trabalho no processo completo. O objetivo realmente formar "clulas de manufatura", onde o conjunto de postos de trabalho possui o mesmo objetivo final. Ao mesmo tempo, o arranjo fsico deve permitir que um determinado posto de trabalho conhea a sua parcela do todo, saiba como a sua parte est sendo executada no contexto do processo completo, conhea como os demais postos de trabalho executam as suas partes face ao todo, de tal forma que, na ocorrncia de dificuldades em um determinado posto de trabalho, o mesmo possa ser auxiliado por outro, visando o funcionamento eficiente da clula. Para tanto as distncias entre os postos de trabalho devem ser mnimas, o que reduz o custo do transporte da produo e confere maior flexibilidade
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clula, no caso de ser necessrio modificar o seu nmero de operadores em funo das variaes na demanda de fabricao. A soluo celular pode ser usada quando a produo se refere a um nico produto, ou a vrios produtos que constituem uma nica famlia. O que caracteriza a formao da famlia de produtos, no tocante ao arranjo, a semelhana ou a identidade do processo produtivo utilizado na fabricao. Assim, mesmo quando se tratar de produo sob encomenda, no se pode concluir pela inviabilidade do uso do layout celular, sem antes ser feita uma pesquisa da existncia da famlia de peas, componentes, produtos etc. Sendo as famlias identificadas, pode-se, ento, decidir pelo uso desse arranjo, em funo das vantagens que apresenta. A soluo celular pode ser usada, portanto, para produtos seriados ou no seriados, para produtos padronizados, para produo em lotes ou produo sob encomenda, desde que o produto nico ou a famlia de produtos representem um volume de produo adequado. (OLIVRIO,1984). No tocante quantidade, importante que o volume de produo, e por decorrncia a carga de trabalho sobre os equipamentos, seja suficiente para possibilitar a implantao de um arranjo celular especializado naquele produto nico ou na famlia de produtos. Quanto aos roteiros, ou seja, os processos produtivos e seus procedimentos e padres, para o uso do arranjo celular, importante que haja fluxos dominantes, como os existentes no caso de um nico produto ou de uma famlia de produtos. Este requisito de suma importncia para o sucesso do uso do layout celular. No caso de famlias, por exemplo, importante que todos os seus componentes possuam os mesmos (ou quase os mesmos) processos de fabricao, em seqncia de fases idnticas ou semelhantes. Em outras palavras, quanto aos roteiros, importante certificar-se de que h repeties na seqncia das operaes. Em paralelo, os padres de tempo devem possibilitar um adequado balanceamento ou nivelamento, entre as operaes, principalmente no tocante s mquinas chaves". O grande inconveniente da clula por produto a necessidade de mo-de-obra verstil, ou seja, de operador multifuncional capaz de executar com habilidade e eficincia um grande nmero de operaes. As empresas, de um modo bastante geral, no dispem desse tipo de operrio, e trein-lo para tanto demanda tempo longo.

2.5.Kanban

Palavra de origem Japonesa que significa etiqueta ou carto. um dispositivo sinalizador que fornece instrues para a produo de itens. Mtodo para programao de produo, que se
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utiliza de um quadro e cartes. Muitas pessoas costumam confundir os conceitos de KANBAN e Just in Time. O Sistema KANBAN foi desenvolvido a partir do conceito simples de aplicao da gesto visual no controle de produo e estoques ("Kanban" significa "carto visual" em japons) com a funo primordial de viabilizar a produo "Just in Time". O Sistema Kanban usualmente composto por quadros e cartes visuais que auxiliam o planejamento da produo e o controle de estoques. De acordo com a quantidade de cartes disponveis nos quadros, so tomadas as decises priorizao de produo, setup de mquinas e at mesmo de paradas de linha para manuteno. O Sistema Kanban pode ser composto apenas por Kanbans de Produo ou por Kanbans de Produo + Kanbans de Movimentao. Kanban de Produo: O Sistema Kanban composto apenas pelos Kanbans de Produo muito mais simples e, por este mesmo motivo, muito mais utilizado pelas empresas. O Loop de movimentao dos cartes simples e a lgica do sistema direta: ou os cartes esto no quadro, ou esto no estoque junto com o produto acabado. Kanban de Movimentao: Este um Sistema Kanban mais complexo composto por dois loops de cartes, sendo um deles o loop de produo e o outro o loop de movimentao (tambm chamado do 'retirada' ou 'transporte'). O primeiro loop sinaliza a produo de novas peas, e o segundo sinaliza o transporte para outras reas, unidades ou distribuidores. A produo s recebe o aviso de necessidade se o produto efetivamente saiu da empresa. A lgica um pouco mais complexa e a implementao mais trabalhosa. Por isso poucas empresas utilizam o Sistema Kanban Completo, com Kanban de Produo e Kanban de Movimentao.

2.5.1. Regras do Kanban

Regra 1: O cliente somente retirar peas do estoque quando isto realmente for necessrio. Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbans de produo e nas quantidades definidas nestes. Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em estoque. Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.

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2.5.2. Funcionamento do Sistema Kanban

Para cada pea temos uma seqncia de posies, onde so colocados os cartes. As posies vazias indicam o estoque disponvel (Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de urgncia da reposio. Os cartes so colocados do verde para o vermelho.

Faixa Verde: Define o Nivelamento da produo. Faixa Amarela: o tempo de resposta. Faixa Vermelha: a segurana necessria para que os clientes no parem de produzir.

O estoque de cada pea dividido em trs faixas:

A medida em que os cartes chegam ao quadro eles so inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha:

Os cartes que no esto no quadro esto no estoque acompanhando de embalagens cheias de peas. Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio e vice-versa

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Quadro Kanban

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2.5.3. Benefcios

O nivelamento permite redues drsticas de estoque de produtos acabados e de matriaprima e, consequentemente, de lead time. Ele tambm aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a produo mais prxima da demanda real. Mudanas nos pedidos deixam de ser catastrficas, a empresa pode ajustar o seu rumo durante o dia, semana ou ms.

Faixa amarela importante entender que quando o quadro s tiver cartes sobre a faixa verde, no ser necessrio produzir. Observe o seguinte caso:

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Que tamanho deve ter a faixa amarela ento? A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que o cliente continue a sua produo no seu ritmo sem que a faixa vermelha do quadro seja invadida por cartes. Graficamente:

(T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar entre o primeiro carto entrar no amarelo e o fornecedor fazer o setup para produzi-lo. (T2) Tempo de Setup: tempo entre a ltima pea do lote anterior at a primeira pea boa do prximo item (T3) Tempo de produo do lote de transferncia (T4) Tempo de transporte at o estoque: Tempo at o lote de transferncia ficar disponvel para o cliente.

O tempo de fila maior quanto maiores forem os lotes que o fornecedor produz. Na prtica, a faixa amarela, por conter uma parcela estimada, que o tempo de fila, deve ser calculada baseada na somatria destes tempos e na experincia dos operadores.

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Fluxo Kanban na rea fbril

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3. CONCLUSO

Cada empresa tem uma histria e uma cultura prprias. E adotam os valores e a filosofia que a sua liderana define. Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota tm sido universalmente aplicadas como por exemplo o Just in Time, a produo puxada, lotes menores, clulas, nivelamento da produo, os dispositivos poka-yoke, etc. Mas muitas vezes no so integrados em um sistema e, mais problemtico ainda, muitas empresas no compreendem claramente a filosofia que est por trs das ferramentas. A filosofia lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota ps guerra, ou seja, como competir com as empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do que eles. E perceberam que no conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos, embora tivessem admirado o conceito de fluxo presente em algumas fbricas da Ford. Se a Toyota no eliminasse radicalmente os desperdcios, jamais seria capaz de competir. Assim, muitas empresas no tm ou no julgam ter as mesmas necessidades que a Toyota teve em suas origens. Isso acaba construindo a cultura da empresa. H inmeras razes, difcil at mesmo de listar todas. Mas, grosso modo, diramos que o maior problema o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e a filosofia. Cultura difcil de mudar. As crises so os maiores vetores de mundo. As crises possuem uma dimenso objetiva (ex: queda de lucratividade, perda de mercado, etc), porm mais importante, dependem da interpretao que a direo da empresa d situao. por isso que quando se fala no plano de implantao, aps encontrar o agente de mudana e buscar o conhecimento, o terceiro item exatamente a busca de uma alavanca atravs do aproveitamento ou criao da crise.

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4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

LIVRO WERKEMA, MARIA CRISTINA CATARINO, CAPTULO 1 HALL, R. W. Excelncia na Manufatura. So Paulo, IMAM, 1988. IMAM Produtividade e Qualidade no Piso de Fbrica - So Paulo. Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais. 1989. MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produo. So Paulo, IMAM, 1984. VALDINEI DA SILVA CALAZANS DOS ANJOS OS BENEFCIOS DA

IMPLEMENTAO DA MANUFATURA- Junho de 2009 SHINGO, Shigeo. Sistema de Troca Rpida de Ferramenta uma revoluo nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000. SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produo, do ponto de vista da engenharia de produo. Porto Alegre: Bookman, 1996. TPM . Planejamento,organizao,administrao- apostila tele curso

Pginas eletrnicas http://www.plant-maintenance.com/articles/tpm_intro.shtml http://www.lean.org.br/workshop/34/setup-rapido.aspx http://www.fae.edu/publicacoes/fae_v11_2/12_fabiano_helio.pdf http://www.construtoracastelobranco.com.br/aempresa/ps-37/files/toyotasp.pdf http://pt.wikipedia.org/wiki/Kanban http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/kanban.htm

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