ARMAND FEIGENBAUM

Dr. Armand Feigenbaum. Naci en Estados Unidos en 1920, obtuvo un doctorado en el prestigioso Massachusetts Institute of Technology. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de General Electric por ms de 10 aos, presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organizacin Europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. En 1951 public el libro Control de Calidad: Principios, Prctica y Administracin. Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de calidad total que los japoneses recogieron comoTotal Quality Control (TQC), la promocin internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de la calidad. Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la nica y ms importante fuerza que lleva al xito de la organizacin y al desarrollo de la compaa en los mercados nacionales e internacionales. Es veedor del prestigioso premio Malcolm Baldrig. En el presente artculo se detallan los 10 principios fundamentales de su filosofa acerca de la calidad.

El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superacin de la calidad a fin de conseguir la satisfaccin total del consumidor. Este sistema est formado por los siguientes puntos: 1. Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos. 2. Fuerte orientacin hacia el cliente. 3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de calidad. 4. Integracin de las actividades de toda la empresa. 5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad. 6. Actividad especfica del control de proveedores. 7. Identificacin completa del equipo de calidad. 8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad. 9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo sobre la misma en toda la organizacin. 10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de desempeo de la calidad. 11. Efectividad real de las acciones correctivas. 12. Control contino del sistema, incluyendo la prealimentacin y retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de los resultados y comparacin con los estndares presentes. 13. Auditora peridica de las actividades sistemticas. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los

empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya est todo hecho. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: Definir las caractersticas de calidad que son importantes. Establecer estndares. Actuar cuando los estndares se exceden. Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: Control de nuevos diseos. Control de recepcin de materiales. Control del producto. Estudios especiales de proceso.

1951 - Feigenbaum origin el concepto de control de calidad total en su libro de control de calidad total. El libro ha sido traducido a muchos idiomas. El fundador y presidente de General System Co., una compaa internacional de ingeniera que disea e implementa sistemas de calidad total. Se define Control de Calidad Total de la siguiente manera: "Control de calidad total es un sistema eficaz para la integracin del desarrollo de la calidad, mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organizacin a fin de permitir la produccin y el servicio en los niveles ms econmicos que permiten la satisfaccin total del cliente." Feigenbaum es tambin conocido por su concepto de la " planta oculta ". Es decir que en cada fbrica un determinado porcentaje de su capacidad se pierde a travs de no hacerlo bien la primera vez. Feigenbaum cit la cifra de hasta el 40% de la capacidad de la planta se desperdicia. A la vez se trataba de una figura increble, an hoy algunos

directivos estn todava al saber que se trata de una cifra no demasiado lejos de la verdad. Elementos cruciales de la Calidad Total Los elementos de calidad total para permitir un enfoque en el cliente en su totalidad (interiores y exteriores) 1. La calidad es la percepcin de los clientes de qu calidad es, no lo que una empresa cree que es. 2. Calidad y el costo son los mismos que no diferente. 3. La calidad es un compromiso individual y de equipo. 4. Calidad y la innovacin estn relacionados entre s y mutuamente beneficiosa. 5. Gestin de la calidad es la gestin del negocio. 6. La calidad es un principio. 7. La calidad no es una solucin temporal o rpido, sino un proceso continuo de mejora. 8. Productividad obtenida al costo de la inversin efectiva de calidad demostrablemente beneficioso. 9. Implementar la calidad de los proveedores y los clientes que abarca en el sistema.

Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho. APORTACIONES DE FEIGENBAUM. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes. b. Establecer estndares. c. Actuar cuando los estndares se exceden. d. Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: a. Control de nuevos diseos. b. Control de recepcin de materiales. c. Control del producto. d. Estudios especiales de proceso. Costos de calidad Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. Costos de reevaluacin. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto. Costos de fallas internas. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos. Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta.

SHIGEO SHINGO Fue un ingeniero industrial japons que se distingui como uno de los lderes en prcticas de manufactura en el Sistema de Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de las Poka Yoke, un sistema de inspeccin en la fuente. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles. Actualmente los poka yokes suelen consistir en: Un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y Un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Cero Control de Calidad Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el proceso. Si existe la adecuada inspeccin y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden dar errores, entonces no habr defectos. Para ello se deben utilizar inspecciones en la fuente, auto chequeos y chequeos sucesivos como tcnicas de inspeccin. La idea principal de este concepto es la interrupcin el proceso cuando ocurre un defecto, la definicin de la causa y su correccin, bajo el principio de Justo a Tiempo en lo que se refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar control estadstico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos.

La aplicacin prctica de este enfoque se basa en investigar minuciosamente la ingeniera de los productos y los procesos. En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute (expresar los minutos en un solo dgito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.

Kaoru Ishikawa El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio , Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad el dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos. APORTACIONES DE ISHIKAWA Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos. Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre (o de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin. CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA. De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la participacin de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerrquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: 1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 2. Los productos son ms confiables.

3. Los costos bajan. 4. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales. 5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 6. Se establece una tcnica mejorada. 7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales. 9. Crecen las ventas. 10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos. 11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas. 14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones. 15. Las relaciones humanas mejoran.

CIRCULOS DE CALIDAD. La naturaleza de estos Crculos de Calidad, varia junto con sus objetivos segn la empresa de que se trate. Las metas de los Crculos de Calidad son: 1 Que la empresa se desarrolle y mejore. 2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos: 1. La Grfica de Pareto. 2. El diagrama de causa-efecto. 3. La estratificacin. 4. La hoja de verificacin. 5. El histograma.

6. El diagrama de dispersin. 7. La Grfica de Control de Shewhart. Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar. Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo. Genichi Taguchi Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria. APORTACION DE TAGUCHI. Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente. DISEO ROBUSTO. Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes. El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. FUNCIN DE PRDIDA DE TAGUCHI. Taguchi trat de Con orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. TEORIAS RECIENTES DE LA CALIDAD Shigeo Shingo Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas el sistema de produccin de Toyota . En cierta compaa, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses. Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administracin, haciendo varios cambios en ella, ya que sus tcnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus mtodos de una forma superficial, piensan que sus teoras no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre TOYOTA que respalda a una de las ms grandes empresas automotrices a cargo de Shingo. APORTACIONES DE SHINGO. El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo: stos sistema tienen una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios: Los defectos de la produccin se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas. Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros materiales consumibles quedan tambin en ceros. El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores. EL SISTEMA DE JALAR VERSUS EMPUJAR. Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza nicamente si la lnea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita. El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten. POKA YOKE Este tambin conocido como a prueba de errores, o como cero defectos. Consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningn defecto. Hay dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es ms difcil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, as que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado. Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en prctica en diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe informacin, y solo se establecen estndares que ellos deben de seguir. Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeo es necesario. Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una lista de defectos que pudieran surgir. Nivel 3. Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fcil de comprender. Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda. Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala que se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan. Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir.