Diagnstico estratgico a la empresa Torres Madrigal S.A.

Autor: M.A.G. Maria Virginia Flores Ortiz Plan de Negocios 05-2007

1. Introduccin. Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van surgiendo nuevas frmulas de accin en ciudades y regiones latinoamericanas, que adquieren perfiles y responsabilidades tradicionalmente concentradas en la figura de los estados nacionales. As cobra fuerza el proceso de reinvencin de lo local, que marca el cambio estructural en los pases latinoamericanos la estimulacin de la innovacin y la capacidad emprendedora local y regional, al tiempo que las polticas de los gobiernos centrales descansan cada vez ms sobre la dinmica de las comunidades locales donde las autoridades pblicas, las empresas y la sociedad pueden establecer nuevos compromisos y seguir polticas de adaptacin flexibles a entornos cambiantes. Hoy el desarrollo es entendido como un conjunto de capacidades generadas endgenamente, ligadas a la calidad de los recursos humanos, la capacidad organizacional y de articulacin pblico-privada, la innovacin de los agentes locales, la capacidad institucional territorial, donde los impulsos exgenos se incorporan un territorio organizado con una estructura de relaciones establecidas y consolidadas. Y esto slo es comprensible desde una visin sistmica del desarrollo, desde una mirada compleja que se aproxime a la realidad admitiendo la unidad en la diversidad, la universalidad en la singularidad y permita replantear los temas y valores a partir de intereses propios, locales, sectoriales.

De este modo, ganan lugar aproximaciones tericas y experiencias prcticas que promueven el conocimiento local y la vinculacin entre empresas, entre sistema productivo y sistema tecnolgico que permiten superar otras visiones reduccionistas que histricamente han predominado en Amrica Latina sobre la capacidad innovadora de lo local: lo local visto como freno al desarrollo para las corrientes evolucionistas; como isla sin capacidad para generar innovaciones. La formacin de agentes y emprendedores locales requiere que el foco de anlisis se traslade a la problemtica de la creacin endgena de capacidades de desarrollo y no slo de propuestas recostadas sobre los impactos de los procesos globales y de cambio estructural sobre el territorio. Requiere de un espacio de mltiples perspectivas tericas, metodologas y prcticas de investigacin, que contribuyan a comprender cmo se produce la experiencia social y con qu significados y cmo es el proceso de construccin social de la realidad en cada lugar. Entender que el desarrollo es producto de la integracin de visiones e intereses y la concertacin estratgica de agentes pblicos y privados. Es decir, trasladar el nfasis desde los impactos territoriales de las transformaciones globales y las nuevas estrategias macroeconmicas, a las diferentes escalas del desarrollo y las capacidades locales. Por lo cual la planeacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las que se puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visin emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son las que ms la requieren y la valoran. Est dirigida a las empresas que necesiten redefinir o estructurar su plan estratgico, proyectado al logro de los objetivos institucionales de la empresa teniendo como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma, con el objetivo de lograr una mayor competitividad en el mercado actual.

2. Antecedentes
Cuenta la historia que en 1945 llegaron a Colombia dos hombres suizos con su visin futurista: Don Max Bazinger y Walter Goggel. Iniciaron la bsqueda de zonas ricas para el acopio de leche y cuando conocieron el valle de Sop, quedaron fascinados por su similitud con el paisaje suizo. En ese entonces, compraban 500 botellas de leche y manualmente elaboraban el queso diario. Con un prstamo bancario adquirieron un terreno de siete fanegadas para construir la fbrica: una planta sencilla. Desde entonces y hasta el momento, Alpina ha vivido una cultura de calidad, confianza e innovacin que nos ha llevado siempre ha trabajar para seguir escribiendo una historia ofreciendo lo mejor.

3. Justificacin Una compaa tiene ventajas competitivas cuando cuenta con una mejor posicin que sus rivales para conservar sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Por lo que se busca determinar cual es la ventaja competitiva que posee la empresa ALPINA , para ello se analizarn posibilidades de ventajas competitivas como: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que sus rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica y disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de superar a la competencia y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Desde el punto de vista de la gerencia, se ha identificado que esta actividad de correlacionar el incremento de la competencia entre las empresas es vital, en lo que tiene que ver con el desempeo de una organizacin en el marco del desarrollo sostenido de la fabricacin de sus

productos; el cual esta determinado por el comportamiento y la interrelacin de muchas variables y factores externos o internos a la organizacin. La implementacin de un plan estratgico en las pequeas y medianas empresas es una herramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficacia informativa, al reducir el tiempo de reaccin ante los cambios en el medio, es decir, implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al tener en forma rpida y veraz la informacin de cada unidad estratgica del negocio. Una vez implantado el plan estratgico las empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido, sobre todo en plazos largos, haciendo congruente el uso de la planeacin de manera integral, partiendo del conocimiento de sus recursos teniendo cuidado en la asignacin de los mismos.

Anlisis de Fortalezas, Oportunidades y Debilidades y Amenazas. Lo anterior significa que el anlisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda una capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades Se deben considerar reas como las siguientes: Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin y activos fijos e intangibles. Anlisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Oportunidades y amenazas. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. El estudio se llev a cabo en la empresa ALPINA, en la ciudad de Pasto, de Colombia. Como sujetos del estudio se seleccion a empleados que ocupan puestos gerenciales en la empresa. Se aplicaron los cuestionarios a los Gerentes en las instalaciones de la empresa, previa cita para que pudieran contestar con tiempo el instrumento de medicin. El propsito del presente trabajo fu realizar un anlisis y diagnstico estratgico a la empresa ALPINA que incluy la aplicacin de modelos estratgicos tales como: Anlisis de DOFA y por ltimo XXXXXXXXpara conocer el medio ambiente, agresividad capacidades y ventajas competitivas de la empresa a travs de: Objetivos especficos: En la presente investigacin se obtuvo informacin mediante consulta de bibliografa y encuestas dirigidas a los directivos de la empresa. Como fuente primaria de informacin se aplicaron cuestionarios. Los datos secundarios se obtuvieron de libros, documentos publicados en revistas y sitos de Internet. El diseo de la presente investigacin se realiz en un escenario real, y esta de acuerdo a las necesidades de la empresa. Adems de ser un estudio descriptivo, pues se recolectaron datos en base a los objetivos de la investigacin, con la finalidad de reportar los resultados que estos arrojen. Los estudios descriptivos pretenden medir informacin de manera independiente o conjunta sobre los objetivos al que se refiere, es posible que integren estas mediciones para decir como se determina el mismo. Es por eso que el presente estudio es descriptivo, pues pretende determinar como es y como se manifiesta el anlisis y diagnstico estratgico en la empresa ALPINA

Una vez que ya se tienen los datos y se conoce el perfil de la empresa se procede a realizar el plan de accin. 7. Resultados Al realizar el anlisis estratgico a la empresa ALPINA, a travs del sistema y cadena de valor de Porter, el anlisis de FODA y el modelo de Igor Ansoff se encontr que: en el anlisis de las actividades de soporte se observa que las actividades de logstica interna y externa en las cuatro reas se estn llevando de manera eficiente. Se debe mencionar que no existe un departamento de recursos humanos, pero cada departamento recibe capacitacin y la direccin es la que se encarga de la contratacin de personal y contabilidad de llevar los expedientes del personal. Aplicacin del Anlisis de FODA. Funciones por departamento de la Empresa Torres Madrigal S.A. de C.V. Direccin General. Planear estrategias y evaluaciones. Organizar todos los departamentos. Coordinar las funciones de gerentes. Establecer estndares de desempeo. Medir individual y de manera organizacional el desempeo. Comparar el desempeo actual ha con los estndares del desempeo planeado. Tomar acciones correctivas. Gerencia de Ventas. Definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades del cliente y sus requerimientos de productos y servicios. Comprar insumos. Vender productos/servicios. Planear la adquisicin de productos y servicios nuevos. Fijar precios. Organizar distribucin. Investigar el Mercado de sus competidores. Contratar personal para el departamento. Gerencia de Almacn. Verificar las entradas y salidas de mercanca del almacn. Coordinar al personal del rea en cuestin. Elaborar reportes de existencia y faltantes de productos, as como de mermas. Departamento de Contabilidad. Controlar el flujo de efectivo. Determinar la mejor estructura del capital para la empresa, incluye examinar varios mtodos por los cuales la firma puede incrementar el capital. Pagar a proveedores. Cobrar a acreedores. Elaborar la nmina del personal. Formular informes financieros para la Direccin General.

Departamento de Sistemas. Controlar y administrar toda la informacin de la empresa. Efectuar reportes solicitados por la Direccin General as como los solicitados por los distintos departamentos.
Fortalezas - Implementacin de procedimientos - Gran capacidad de respuesta del director - Control de departamentos - Planeacin de estrategias - Utilizacin de la cultura empresarial Debilidades - Utilizacin de procedimientos nuevos sin la Capacitacin adecuada - No contar con un departamento de Recursos Humanos y Compras Direccin General Gerencia de Almacn - No existe delegacin de funciones - Falta de planeacin operacional - Resistencia al cambio Fortalezas - Excelente supervisin de entrada y salida de mercanca - Sistema de inventarios - Eficiencia en entrega de pedidos

- Productos disponibles - Administracin adecuada de los inventarios Debilidades - Capacidad insuficiente para albergar el inventario necesario - Falta de control adecuado en inventarios - Estructura del almacn poco operacional - Ausencia constante de personal Fortalezas - Bajos costos de operacin - Buen control en el manejo de informacin contable - Buen manejo de los recursos financieros disponibles - Crditos con proveedores - Crditos bancarios - Inversiones bancarias a diversos plazos Debilidades - Falta de control en las cuentas bancarias

Departamento de Contabilidad

- Escasa actualizacin de las reformas a las leyes fiscales - Atraso en actualizacin de archivos de proveedores. Fortaleza - Se cuenta con recursos tecnolgicos importantes, equipo de computo - Personal capacitado - Distribucin adecuada de la funciones del personal - Entrega oportuna de informacin contable a la direccin Debilidades Departamento de sistemas - Falta de sistemas adecuados - Renuncias constantes del personal - Existencia baja de material requerido - Demora en entrega de informacin al departamento de contabilidad.

Cuadro No. 1. Fortalezas y Debilidades de la Empresa Cuadro No. 1. Adaptado Igor Ansoff (2004) Cuadro No. 2. En el siguiente cuadro se presentan resumidos los resultados sobre el Anlisis FODA, en un encharcamiento estratgico en base al Diagnstico Situacional. Fortalezas y Debilidades

Anlisis Interno Fortalezas - Gran capacidad de respuesta de la direccin - Existe una buena imagen por parte de la mayora de los clientes. - Administracin adecuada de inventarios - Personal capacitado - Inversiones bancarias - Capacidad suficiente para albergar inventarios.

Aprovechamiento

- Toma oportuna de decisiones - Cautivar nuevos clientes por medio de nuestra imagen - Minimizar prdidas de mercanca - Servicio de calidad - Flujo de efectivo y facilita crditos. - Existencias de inventario en el momento en que se necesiten.

Debilidades - No cuenta con departamento de recursos humanos ni de compras

Reforzamiento - Contratar los servicios de una empresa especializada - Inversin de capital en

- Falta de publicidad y promocin de imagen

una adecuada publicidad - Preparar a personal de

- Control inadecuado de saldos en bancos. - Renuncias frecuentes del personal.

contabilidad para eficientizar el control. - Revisin del proceso de contratacin.

Oportunidades y Amenazas

Entorno Oportunidades - Expansin al extranjero - Convenios con proveedores - Alianza con competidores - Calidad de los productos

Desarrollo

- Fusin con empresas extranjeras - Reuniones con proveedores, para lograr mejorar los precios y un mejor crdito. - Reuniones con los competidores, para llegar a un acuerdo de establecimiento de precios estndar en nuestro productos - Continuar con el proceso de mejora continua, buscando siempre la satisfaccin del cliente.

Amenazas - Nuevos competidores - Productos de mejor calidad - Alianza entre competidores

Alternativas - Alianza con los nuevos competidores. - Buscar nuevos proveedores, sin dejar a los ya existentes. - Programas especiales de promocin.

Cuadro No. 2 Adaptado Igor Ansoff (2004) Aplicacin del modelo de Igor Ansoff. Diagnostico estratgico El cuestionario de Ansoff, se aplic a los gerentes de las reas funcionales de la empresa Torres Madrigal S.A. con los siguientes resultados: Se tom la metodologa de Ansoff para realizar el diagnstico de la unidad estratgica del negocio, con respecto a su medio ambiente, su agresividad, estratgica y la respuesta a sus capacidades. El panorama del medio ambiente la empresa lo visualiza a tres aos dentro de los cuales la turbulencia, la complejidad del cambio, el nivel de incertidumbre y la percepcin del futuro que tendr en ese tiempo. Cuadro No. 3

Cuadro No. 4 Diagnostico Estratgico Cuadro No. 4. Adaptado Igor Ansoff (2004)

De acuerdo a la aplicacin del modelo anterior, se puede concluir que: El resultado del medio ambiente es de 3.63. En un futuro la estructura del mercado ser de multicompetencia, se clasifica geomtricamente en el futuro en la regin. La frecuencia con que se desarrollan en el futuro las nuevas estrategias de mercadotecnia en la empresa es muy alta. La presin que ejercen los clientes a la empresa es dbil. En un futuro la capacidad de la industria para enfrentar la demanda ser un poco mayor a la demanda. El grado de presin que ejercer el gobierno ser fuerte. El servicio en el futuro ser revolucionario-drstico. La frecuencia en que se aparecern nuevos productos (iguales o sustitutos) en la industria ser alta. La agresividad dio un resultado de 4.00. La forma de responder de los clientes es identificando las necesidades no satisfechas. En el enfoque para el desarrollo de productos o servicios son pioneros en la creacin de nuevos servicios. El ciclo de vida del producto es corto ya que es un software que como mximo tiene vigencia de tres aos. La expansin se busca a travs de la creacin nuevos mercados. El enfoque de la investigacin se da adaptndose a nuevas tecnologas. La frecuencia con que se introducen nuevos productos es muy alta, de varias veces al ao. Su sistema de estmulos e incentivos es emprendedor. La Estructura tiene como resultado un 3.11. El sistema de organizacin de la empresa es divisional, la descripcin de puestos es por tareas especficas. El grado de flexibilidad organizacional es aceptable, el centro de poder se encuentra en el administrador, que en este caso es uno de los socios. Los sistemas de informacin se catalogan en base a xitos anteriores. La prioridad que se le da a los problemas es en base a nuevas oportunidades. Los problemas se resuelven reaccionando a las crisis. Los sistemas de decisin son en base a la plantacin estratgica emprendedora. Las seales se controlan buscando conducir la creatividad.

En la Mercadotecnia se observa un resultado de 3.34. Su agresividad en las ventas es muy alta y responden a la competencia dominando el mercado. En promocin y publicidad los productos hablan por si solos. Utilizan el concepto de mercadotecnia tradicional, destinndose un porcentaje alto a la mercadotecnia. El papel que toma el departamento de mercadotecnia es el de poner a las empresas como lder en el uso de la misma para poder proyectarse en el extranjero. La Administracin presenta un resultado de 3.60. El estilo de liderazgo de la empresa es motivador hacia un propsito. Los problemas se resuelven al crear alternativas. El riesgo se enfrenta al buscar tecnologa tradicional. El modelo que se utiliza como factor clave para el xito es el del crecimiento efectivo que responde a las necesidades del mercado. La cultura arroja un resultado de 4.73. Los valores y las actividades de la empresa es el de diversificar la actitud al cambio, se da al buscar la novedad al cambio. Los criterios para alcanzar el xito es un liderazgo hacia la creatividad. Determinacin del Perfil Estratgico. Con base en los resultados arrojados por este modelo, se elabora el perfil estratgico de la empresa, determinando que la misma presenta una brecha, desviacin o variacin que se da entre la posicin que tiene la organizacin donde est y la posicin que debera tener posicin deseable. Se requiere alinear sus estrategias y capacidades con el entorno. El nivel de turbulencia es cambiante, pero el futuro es conocido. La agresividad se encuentra en la creacin de nuevos productos, enfoque de investigacin para la innovacin y dirigida hacia nuevos mercados. La brecha que se presenta en las capacidades requiere que se escale hasta el nivel 4 para alinearla con las estrategias y as exista una estabilidad para continuar en busca de la eficiencia. Cuadro No. 5. Perfil Estratgico

Cuadro No. 5. Adaptado Igor Ansoff (2004) 8. Conclusiones El anlisis FODA muestra una ventaja posicional debido a los servicios que ofrece, sin embargo en publicidad se encuentra por debajo de sus competidores, situacin que refuerza el estudio de mercado efectuado. La debilidad ms significativa fue referente a publicidad y promocin, no obstante de la cual no se ha calificado su impacto. Del Modelo de Igor Ansoff para determinar la Turbulencia, los tres niveles en los que se

encuentra la empresa y sus brechas son: Tanto en el medio ambiente, la agresividad y en capacidades se encuentra en una posicin adecuada, incluso excelente en la segunda de ellas. 9. Recomendaciones 1. Se le recomienda a la empresa el diseo de una estrategia para conservar a sus clientes y reforzar la estrategia para incrementar la penetracin en el mercado local para seguir siendo el nmero uno. 2. Se sugiere a la empresa que se realice un contrato de uso por tiempo determinado del software registrado a nombre del Ing. Guillermo Torres y se recomienda nivelar los precios con los de la competencia. 3. Ya que la empresa va a abrir mercado en el D. F. se recomienda considerar la posibilidad de tambin hacerlo a California, considerando como ventaja tanto el potencial de dicho estado, como su cercana. 4. Como los empaques se redisean continuamente la empresa tiene firmado un contrato con una agencia de publicidad y como la empresa cuenta con un departamento de mercadotecnia, se le sugiere que se analice el costo beneficio de contratar personal capacitado en las reas de diseo, promocin y publicidad. 5. Se recomienda que se abran estos dos departamentos. En la actualidad el departamento de Mercadotecnia efecta las compras, esto representa una desventaja para la empresa ya que compra para todos los departamentos, se sugiere que al abrir el departamento de compras este en constante comunicacin a con el departamento de mercadotecnia a travs de un sistema de inventarios cclicos que automticamente detecten la necesidad de compra de material para el este departamento. 6. Se debe recordar en todo momento que la empresa como proveedor hace que sus consumidores tengan la necesidad de adquirir la mercanca por ellos ofrecida. 7. Pese a la mejora en publicidad y promocin de la empresa, todava les falta mucho por recorrer ya que su estndar esta en una posicin media, frente a sus competidores. Como es bien sabido, la publicidad incrementa el flujo de efectivo a travs de incrementar las ventas. 8. No obstante estar en buena posicin referente a medio ambiente y en capacidades, si se apega al plan de accin recomendado, descrito ms

abajo, se podr alinearlas a agresividad, pudiendo lograr un nivel ptimo. A continuacin se presenta en forma esquemtica un plan de accin que contiene objetivos, estrategias y metas para los prximos cinco aos. Este plan resulta del anlisis realizado. La Direccin evaluar y decidir su aplicacin. 10. Plan de accin

Objetivo Impulsa r el desarrol lo de la empres a a nivel nacional

Estrategi a Integrar a empresa s de menor capital y ubicadas en diferente s reas geogrfic as

Metas 1. Realizar acciones coordinada s con otras empresas. 2. Lograr abrir dos sucursales ms. 3. Fomentar el trabajo en equipo

Respon sable Directo r Ing. Guiller mo Torres Madrig al

Plaz o 36 mes es

Fortalec er la poltica de innovaci n.

Incorpor ar los producto s de las empresa s fusionad as.

1. Detectar al menos dos innovacion es al ao a los productos existentes.

Gerente de Ventas Lic. Nancy Nieto Fuentes

6 mes es.

Otorgar acciones de la empresa a emplead os que diseo producto s innovado res. Asesorar se de especiali stas en administ racin. Eficienti zar el control de inventar ios. Adquirir el Sistema MRP para el control de materiale s.

2. Buscar la forma de sistematiza r las novedades administrat ivas. 3. Redisear productos de las empresas fusionadas .

1. Mayor control del sistema de inventarios .

Gerente de Sistema s Ing.

6 mes es

2. Minimizar la generacin de mermas de mercanca. 3. Realizar inventarios diarios a

Carlos Alfonso Bernal Castro

travs de este sistema. Eficienti zar el sistema presupu estario Elaborar un presupue sto maestro. Contrata r asesores de clase mundial. 2. Optimizar sus razones financieras . Objetivo Eficienti zar el sistema de informa cin de la empres a. Asesorar se por especiali stas. Crear el departa mento de compra Determin ar el costo beneficio Estrategi a Disear un sistema acorde con los requerim ientos. 2. Conservar la capacidad para adquirir equipo de estado de arte. 1. Efectuar las adquisicion es a travs de un Ing. Guiller Directo r 12 mes es Ing. Carlos Alfonso Bernal Castro 1. Optimizar decisiones. Metas Respon sable Gerente de Sistema s Plaz o 36 mes es 1. Efectuar pronstico s razonables de su operacin. Ing. Guiller mo Torres Madrig al Directo r 6 mes es

s.

. Determin ar sus funcione s. Como se va a crear

departame nto especializa do.

mo Torres Madrig al

Crear el departa mento de recursos humano s

Determin ar el costo beneficio . Determin ar sus funcione s Como se va crear

1. Eficientizar la contrataci n, la conservaci n y el finiquito del personal.

Directo r Ing. Guiller mo Torres Madrig al

12 mes es

Expansi n al extranje ro

Abrir mercado en Californi a

1. incrementa r las ventas a travs de la expansin al extranjero.

Directo r Ing. Guiller mo Torres Madrig al

60 mes es