Conflictos en equipos de trabajo.

Uno de los grandes problemas en el trabajo de equipo es el hecho de que no todos pueden pensar igual y que pueden surgir antagonismos y disensiones si se permite que los participantes tomen posiciones de ganar-Perder y de competencias y lucha. El equipo que ha trabajado junto durante algn tiempo a menudo tiene una serie de problemas o preocupaciones diferentes de los que tiene el equipo nuevo. Algunas veces, un grupo ha trabajado junto durante muchos aos, pero nunca se aclararon las asignaciones bsicas, o las condiciones han cambiado y las antiguas definiciones de los papeles ya no son adecuadas. La mayora de los equipos nunca han dedicado el tiempo adecuado para asegurarse de que todos los miembros entienden sus papeles y que se espera de ellos. Algunas veces se puede observar que el problema bsico de una unidad de trabajo es el predominio del conflicto perturbador y la hostilidad. En algunos departamentos los sentimientos de hostilidad entre los individuos y os camarillas han llegado a tanto que las personas que necesitan trabajar juntas no se hablan. Porque se dan los conflictos dentro de un grupo de trabajo? Se podra decir que es cuando 2 personas no se llevan bien, una de las explicaciones mas comunes es decir que sus personalidades chocan. En ocasiones tambin su status social. Se supone que la personalidad de uno es tan diferente a la personalidad del otro que no pueden funcionar de maera compatible. Colaborado por: Sheila Rodriguez, como modo de colaboracion para Agendistas.com ]

Si esperamos que minimizar las diferencias con otros nos ayudar a resolver los conflictos que tengamos, estamos perdiendo el tiempo. Algo parecido ocurre con encontrar un terreno en comn, si lo consideramos una estrategia suficiente. Lo difcil y necesario es entender exactamente dnde es que yo y el otro diferimos, por qu diferimos y qu hacer sobre eso. Hasta que lo logremos, no resolveremos nada. Ac van cinco pasos que nos pueden ayudar:

1. Cada parte explica su razonamiento.

Una manera de pensar el conflicto es imaginar dos personas en un viaje en auto. Cada uno tiene un mapa de ruta que muestra el punto de partida, el de destino y se ponen de acuerdo en cmo alcanzarlo. Si ambos acuerdan sobre el destino y sobre cmo llegar, estarn OK, aunque comiencen de distintos puntos de partida. Pero si queremos llegar a diferentes destinos o tomar distintas rutas, tenemos un conflicto potencial. En los conflictos, cada persona tiene tambin un mapa de ruta en su cabeza. Es el proceso de razonamiento por el cual una persona llega del punto de partida al de destino. El primero est formado sus valores y supuestos. La ruta incluye las necesidades que est tratando de satisfacer y la informacin relevante que tiene sobre la situacin. El destino es la solucin que est proponiendo. Explicar el razonamiento es, por lo tanto, compartir con el otro estos tres aspectos.

2. Identificar el punto en donde diverge el razonamiento de las partes.

Cuanto antes identifiquemos el punto en que nuestro razonamiento comienza a ser divergente, ms tiempo tendremos para resolver el conflicto. Esto lo hacemos comparando nuestros mapas de ruta. Comienzan a ser divergentes en el punto de sus supuestos iniciales, en el punto de tratar de alcanzar intereses conflictivos o en el punto en que tenemos informacin conflictiva sobre los hechos? Por ejemplo, si estamos en desacuerdo sobre en qu momento iniciar un proyecto determinado, es porque tenemos distintos supuestos de qu tanto

tiempo nos tomar completarlo, porque tenemos intereses diferentes que nos llevan a preferir comenzar antes o despus o tenemos distinta informacin sobre la disponibilidad de la gente que necesitamos en el proyecto?

3. Explorar el punto divergente para comprenderlo en su totalidad.

Ahora nos podemos poner curiosos. Qu lleva a la otra parte a tener el supuesto o inters que tiene? Si su informacin est en conflicto con la de la otra parte, qu especficamente est en conflicto? Si usted y la otra parte tienen supuestos conflictivos sobre el tiempo que llevar completar el proyecto, usted querr explorar cmo cada uno de ustedes lleg a estos supuestos o inferencias. Si ustedes tienen diferentes intereses que estn tratando de alcanzar, usted querr entender ms sobre stos. Si tienen informacin diferente, querr identificar exactamente cul es la informacin conflictiva.

4. Armar una solucin que permita que ambos estn en el mismo camino.
Despus de identificar totalmente el punto de divergencia, habr que crear una solucin que los ponga a ambos en el mismo camino. Tal vez sea necesario que chequeen sus supuestos diferentes para ver cul es vlido. Tal vez sea necesario armar un puente para acercar intereses en conflicto. O debern encontrar una manera de determinar qu informacin relevante es vlida. Esto lo deberemos hacer diseando una prueba en conjunto.

5. Repetir el paso 2 para evaluar si hay otros lugares en donde nuestro razonamiento es divergente.
Si hay otros lugares, seguiremos los pasos 3 y 4 hasta encontrarnos en el mismo camino hacia nuestro punto de destino.Recordemos que los desacuerdos y conflictos son naturales e inevitables. Cmo los abordemos har la diferencia. Extracto de Viviana Mara Arbelo: Licenciada en Sociologa, Coach certificada y formada en teora y prctica de la Gestalt, mi experiencia profesional est centrada en el desarrollo de equipos de trabajo y la capacitacin y entrenamiento actitudinal de recursos humanos en empresas privadas y organismos pblicos. Desde 1991, directora de Sociologa Clnica Consultores, http://www.sociologiaclinica.com.ar, que orienta sus servicios hacia el desarrollo y consolidacin de equipos de trabajo, con nfasis en el entrenamiento de sus miembros en los procesos necesarios para asegurar el encaje entre individuo y organizacin a travs del aprendizaje colaborativo.

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como: -oposicin o incompatibilidad potencial -cognicin y personalidad -intenciones -comportamiento -resultados En este informe se hablar de las ltimas tres etapas; ya que las intensiones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, por que es en la que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes

en conflicto. Para obtener un resultado, el razonamiento de accin y reaccin entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeo de grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan. Se dar a conocer las Tcnicas para resolver conflictos como son: solucin de problemas, metas de orden superior, ampliacin de recursos, evasin, allanamiento, arreglo, mandato, modificar la variable humana y modificacin de las variables culturales; as como las Tcnicas de estimulacin de conflictos, en las cuales influyen: la comunicacin, traer gente de fuera, reestructurar la organizacin y nombrar un crtico deliberado de la postura de la mayora de los miembros. Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestin. Con carcter general podra afirmarse que: un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, ms todava, un equipo sin preparacin para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.
IV. TECNICAS DE NEGOCIACION Y GESTION DEL CONFLICTO. 41. PROBLEMAS DE FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS. A travs del desarrollo de una reunin de equipo de trabajo pueden surgir tensiones, o conflictos no solamente entre los miembros de un equipo sino tambin entre equipos. Esas situaciones resultan ineficaces para la consecucin del objetivo y en cuanto al equipo se cree una desmotivacin, una antipata que puede llegar a un cierto absentismo, insatisfaccin del trabajo, Por consiguiente vamos a ver no cmo evitar el conflicto sino como gestionarlo para que se disipe a travs: Falta de espritu y de cooperacin: Es una tarea difcil de conseguir dentro de un equipo pero no imposible. Un equipo que tiene esas caractersticas se define segn cuatro criterios, que son los siguientes:

una mayor divisin del trabajo. una comunicacin ms eficaz entre los miembros. una mayor cordialidad en las discusiones. una mayor productividad del equipo.

Competicin entre los equipos: Los equipos tienen tendencia a identificarse y a comprometerse con sus propios objetivos y tareas les convierte, a veces, en rivales de los dems equipos de la organizacin. Vamos a ver en cuatro etapas el desarrollo de un equipo que entra en competicin con otro: los miembros se encierran ms en el grupo de forma que se oculten sus diferencias internas. la preocupacin para el cumplimiento del objetivo se vuelve el inters preferente.

 una direccin autocrtica se pone en marcha exigido por los miembros. para una mejor cohesin se exige ms lealtad y conformidad de sus miembros. Esos tipos de situacin pueden ser tiles para conseguir ms eficacia por parte del equipo y mayor motivacin si no se llega a una verdadera rivalidad entre los diferentes sectores del equipo. Consecuencias de las situaciones de victoria-derrota Despus una competicin en general, y una competicin del equipo en particular, hay un ganador y un perdedor. Qu pasa con cada uno de esos equipos? El equipo vencedor:

puede ser ms cohesivo. puede ser autocomplaciente como consecuencia de una tensin reducida, demasiado relajante. se ocupa ms de las necesidades de los miembros que del objetivo a conseguir. en lugar de reevaluar sus percepciones o el funcionamiento del equipo, racionalizando la victoria como una confirmacin del estereotipo positivo que ya tena de s mismo y el negativo del equipo contrario.

El equipo vencido:

niegan o distorsionan la realidad de la derrota encontrado falsos razonamiento excepto ellos, nadie ha comprendido su solucin. el fracaso va a crear fisuras, tensiones que no haban surgido antes. trabajan con ms intensidad por la tarea. buscan un responsable en la organizacin. se despreocupan de los miembros para concentrarse en la tarea.

Cmo aumentar el espritu de equipo y la cooperacin para reducir el conflicto entre los equipos?

Eliminar el conflicto de objetivos, convergiendo en un objetivo general y comn a todos los equipos competitivos. Establecer una forma de trabajo que obligue a los equipos competitivos a la interaccin y comunicacin como los subgrupos por ejemplo. Creer una estructura organizativa adecuada que permita la interaccin y comunicacin entre los equipos. Establecer formulas de recompensa colectiva de manera a reducir la rivalidad.

As un cierto nivel de competitividad llega a desarrollar la creatividad, la emergencia de ideas en el equipo. Pero demasiada competitividad puede entorpecer el sistema. Para evitar eso, se recomienda premiar las contribuciones de los equipos a la organizacin en su conjunto.

42. EQUIPOS EN INTERACCION/CONFLICTO. Los conflictos entre equipos son muy frecuentes y casi inevitables. A medida que aumenta el conflicto, los equipos respectivos ganan en cohesin. A. EFECTOS DE LA COMPETENCIA ENTRE EQUIPOS. No se puede responder directamente si o no en cuanto a la utilidad de un conflicto. Lo que suele suceder es que un conflicto es bueno cuando una perdida de un equipo no afecta adversamente al otro. Los grupos deben ser independientes. Adems, un conflicto es productivo cuando existe una discusin y confrontacin sinceras de las ideas acerca de las tareas y proyectos. A partir del momento que dos equipos toman consciencia, o que se vean como enemigos, la cooperacin disminuye rpidamente. Luego, trabajar, discutir sobre ideas o comunicar informacin son tareas imposibles de realizar. B. FUNCIONALIDAD DEL CONFLICTO:

Puede incrementar la innovacin debido a la variedad de puntos de vistas diferentes. Puede incrementar la motivacin y la energa para resolver la tarea. Puede incrementar la cohesin interna y la unificacin de objetivos y criterios de grupo o departamento. Puede producir cambios en el liderazgo de manera a establecer o restablecer el equilibrio del poder. Puede introducir un cierto nivel de activacin que resulta motivador de la conducta.

C. DISFUNCIONALIDAD DE UN CONFLICTO:

Puede reducir el funcionamiento de los equipos con retraso en la comunicacin, colaboracin reducida y actividad bloqueada. Puede estar al origen de un estrs, frustracin o hostilidad de los miembros implicados. Puede producir un suboptimizacin del rendimiento del sistema organizativa y un gasto de energa.

D. REDUCCION DE CONFLICTOS Y COMPETENCIA ENTRE EQUIPOS. Para reducir los conflictos dentro de la estructura organizativa, se puede:

conseguir que los datos para la resolucin del problema se generen comn. turnar a las personas entre los diferentes equipos. reconocer la independencia de los grupos y establecer mtodos para situarlos en un contacto ms estrecho. localizar un enemigo comn.

desarrollar un conjunto comn de objetivos.

43. ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS. El conflicto que sea personal o de equipo puede surgir en cualquier momento cuando las valores de las personas se chocan constantemente con las de otras personas. En la solucin a los conflictos se distinguen en tres estrategias:

evitndolos: las personas evitan el conflicto porque no saben afrontarlo satisfactoriamente o porque no tienen habilidades para negociarlo bien. No proporciona a la persona que usa esa estrategia un alto nivel de satisfaccin. aplazndolos: la persona deja el conflicto enfriarse no afrontndolo. se queda como fuente de preocupacin dada su posible reaparicin en el futuro. afrontndolos: esta confrontacin puede subdivisirse en estrategia de poder y de negociacin.

Cuando se usa la de poder se usa el castigo o la venganza. Hay siempre un vencedor y un vencido que tiene herida fsicas o psicolgicas. La negociacin permite encontrar un compromiso que satisfaga a los que se han envueltos en el conflicto. As, no hay ni ganador, ni vencido. 44. TECNICAS DE GESTION DEL CONFLICTO. El conflicto de manera general es vivido desde un punto de vista negativo en el sentido que las personas lo asocian a enfrentamiento, tensin, batalla, con un ganador y un vencendido. A fuerza de negarse los problemas que surgen o que se van a surgir entre unas personas o unos equipos, los partidos se van a afrontarse cuando el conflicto ser a la luz del da. Planteamiento que no conduzca a la resolucin del conflicto. En efecto no hay que afrontar un conflicto sino gestionarlo y si dicha gestin sale positiva, el conflicto se convierte en una imagen positiva de fuente de motivacin, cohesin en cuanto a la resolucin del objetivo que sea a un nivel personal, grupal o organizativo. Si su resultado es negativo, hay que seguir su gestin u encontrar solucin a travs de unas negociaciones. De toda manera, los conflictos no slo son inevitables, sino que son absolutamente necesarios para madurar y seguir desarrollndose. A. DEFINICIONES DE UN CONFLICTO. Vamos a ver cuatros definiciones de diferentes autores que definen el conflicto:

Segn Cross, Names y Beck el conflicto es un conjunto de discrepancias entre dos o ms personas. Por Thomas, se es un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra u otras han frustrado o estn a punto de frustrar alguno de sus objetivos y intereses. Coser nos explica que el conflicto es una lucha sobre valores y aspiraciones a gozar de una posicin, poder y recursos, en la que los objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus rivales.

El conflicto es una lucha tambin, por Hocker y Wlimot, pero que se expresa entre, al menos, dos par6tes independientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos.

A la hora de leer esas definiciones que aparecen diferentes pero en las cuales se destacan una serie de aspectos o conceptos comunes:

Diferencias de objetivas, de opiniones, de valores, de las partes implicadas. Lucha expresa es decir de manera abierta. Incompatibilidad de opiniones, objetivos o valores, entre ambas partes. Frustracin del vencendido que puede llegar a la agresividad. Interdependencia que se refleja en una relacin de poder que es, segn Carnevale y Lawler, la capacidad de cada una de las partes para conseguir que la otra haga o deja de hacer algo que no hara de otro modo.

B. GESTION O AFRONTAMIENTO DEL CONFLICTO. Se puede preguntar a la aparicin de un conflicto cul ser el mejor camino para solucionarlo: gestionarlo o afrontarlo. No podemos decir que vamos a afrontarlo o vamos a gestionarlo. Al contrario, los conflictos no se gestionan ms de una manera rgida sino en un proceso con ms flexibilidad y una evaluacin permanente si se quiere que sean realmente productivos y eficaces. As, al lugar de seguir una tcnica de maneja de conflicto es preferible analizar cul es o cuales son los origines del conflicto y luego resolverlo despus haber analizado sus problemas. C. FASES DE RESOLUCION DE UN CONFLICTO. As, con el mtodo definido antes podemos resolver un conflicto siguiendo cinco fases que son: 1.Evaluacin: Primer paso donde se clarifica la naturaleza de la relacin, el curso del conflicto y las estrategias de comunicacin ms adecuadas de manera a superar las diferencias. Es muy importante de evaluar los objetivos reales de cada una de las partes implicadas en el conflicto. Objetivos que pueden ser antagnicos o sinrgicos. Adems es importante de evaluar el poder de cada una de las partes es decir la fuerza de cada una de las partes para influir en las decisiones y conductas de la otra. Un tercer factor que hay que tener en cuenta es el clima en que se produce la comunicacin porque sino nunca se podr resolver un problema si no sepamos cules son el entorno y la estructura donde se encuentra el conflicto para poner un mtodo adecuado. Las caractersticas personales de los implicados en el conflicto y el tipo de relacin que mantienen son los factores ms relevantes para el desarrollo posterior del conflicto. Tema que pertenezca a l de la comunicacin. Saber si lo que se ha dicho fue bien entendido+- y si opera el status entre dos personas que da razn al superior jerrquico. El ltimo factor que hay que evaluar es el de la decisin sobre el comportamiento ms adecuado para resolver el conflicto. Para aclara ste ltimo factor y par ver como abordar un conflicto, vamos a definir cinco estrategias definidas por Blake y Mouton que se sirven a grado distinto de dos variables de Thomas y Kilmann que son: la asertividad, la tendencia a satisfacer las necesidades propias y cooperacin, la tendencia a facilitar la satisfaccin de las necesidades de los dems.

Estilo competitivo (asertividad alta, cooperacin baja) caracterizado por un egocentrismo relevante. Estilo de evitacin (asertividad baja, cooperacin baja) o escapamiente en frente al conflicto. Estilo de compromiso (asertividad media, cooperacin media) donde una o todas las partes quedan insatisfechas. Estilo complaciente (asertividad baja, cooperacin alta) donde solo se resuelve las necesidades de uno de los implicados en el conflicto. Estilo colaborador (asertividad alta, cooperacin alta) donde ambas partes se ayude de manera a solucionar el conflicto sin ningn vencido.

2. Aceptacin: Para que la fase de evaluacin pueda funcionar, dos rasgos son imprescindibles:

aceptar que hay otra parte involucrada. los participantes actan segn formas inconscientes de comportamiento determinado por la cultura, la experiencia,

3. Actitud: Principalmente la actitud de los equipos o personas en conflicto es de creer que lo que hacen es lo que hay de mejor y por eso no entienden porque el otro se niega a escucharlos. As, en esta etapa hay que superar los estereotipos y comprender porque en una situacin conflictiva consideramos razonable nuestro comportamiento y el de los dems. 4. Accin: Su objetivo principal es alcanzar los objetivos del grupo mediante acciones. Pero un comportamiento agresivo, va a dar ms dificultad por la consecucin de un acuerdo, como un tono evaluativo, de superioridad, de control o un estilo estratgico que el empleado de un tono neutro o la discusin que son los medios en los que se va a gestionar el conflicto. Aparece necesario as de conocer las tcnicas y saber utilizarlas en el momento oportuno. 5. Analisis: Durante la gestin del conflicto se analiza dicho conflicto de manera continua para poner en marcha las decisiones tomadas eficazmente y poder echar marcha atrs. D. METODO GENERAL DEL PROCESO DE GESTION DEL CONFLICTO. En tres puntos se define aquel modelo que es general para gestionar un conflicto.

Prever es mejor que curar. Para tratar de no llegar a situaciones que creen sinergias antagonistas tenemos que espavilarnos para ver como se desarrolla el clima social del equipo. Podemos saber eso de:

- los estudios generales de clima. A travs de cuestionario hecho ad hoc o estandarizados se recoge informacin sobre la satisfaccin o la insatisfaccin del personal.

- los indicadores indirectos. Son aquellos que se refieren al absentismo, a los cambios en la calidad de los productos, - las observaciones directas mediante las entrevistas entre colaboradores. - las quejas de los trabajadores. Esos datos permiten de recoger informacin que nos proporciona el ambiente en la empresa y sobretodo si no hay conflictos que van a surgir. Aparicin del conflicto. Cuando no se puede desencadenamientar el conflicto, las diferentes causas son que: - Las partes implicadas no cambian sus puntos de vista lo que llega a un conflicto. Conflicto querido con la voluntad de llevar o cambiar el statu quo - La situacin es ms en ms tensa aunque ninguna de las partes quiera llegar a un conflicto. Dichas partes quieren conseguir el mismo objetivo pero por un camino diferente. - La negociacin. Las partes entran en contacto, reconociendo las divergencias de manera a encontrar un acuerdo comn antes de una ruptura total. Dichas partes no solamente tienen que tener una verdadera posicin en cuanto a la resolucin del conflicto sino tambin que hace falta una cierta disposicin al cambiado de puntos de vista. Podemos distinguir dos tipos de negociacin: - la negociacin distributiva que se utiliza cuando hay aspectos cuantitativos. Los resultados de las partes se hallan negativamente correlacionados de tal manera que lo que gana uno, el otro lo pierde. - la negociacin integrativa que es por aspectos no cuantitativos. De sta todos pueden salir ganando repartiendo de la mejor manera lo que hay. Adems del tipo de relacin de sta, hay que tener en cuenta el modo de desarrollo de la misma que puede ser: - explcito es decir que es una negociacin formal con, al final, una solucin aceptable para todos. - tcita que se produce cuando los canales de comunicacin entre los partes estn obstruidos y sigue cauces informales. Tambin se puede encontrar en las negociaciones una tercera parte o mediador que actuar de manera a persuadir a los partes implicadas en el conflicto para que pongan una fin a esas diferencias. CONCLUSION GENERAL El trabajo en equipo no es una cosa muy suelta a poner en prctica pero es una experiencia muy instructiva. Creer un equipo, es decir conseguir a reunir unas cuantas personas de tal manera a que interactua laboralmente para alcanzar unos objetivos de la empresa, es muy tremendo. En efecto, sabiendo que un equipo es un colectivo de personas, hay que conseguir que las relaciones, no solamente entre los miembros sino tambin entre los distintos equipos de una organizacin se desarrollan en el mejor ambiente posible de manera a que las fuerzas individuales se aaden creando una motivacin de trabajo mediante una mejor cohesin, una mejor informacinQue todos se sienten involucrado y ms responsable en cuanto a los problemas y objetivos de la empresa. Relaciones que no son por lo tanto fcil de obtener por lo cul hay veces que hace falta un moderador o un director de reunin que ayude, dirige a los miembros sobre tal o tal asunto, o sino, existen tcnicas que tratan de fomentar el espritu de grupos antes de llegar a situaciones como el conflicto. Situaciones ambiguas y muy peligrosas porque si el conflicto no est demasiado desarrollado, ste es motivador y generador de ms sinergias positivas todava. Pero si ha adelantado un punto fatdico, el conflicto puede ser devastador en cuanto a los miembros de equipos o de los equipos rivales creando tensiones, sinergias negativas Un negociador o coordinador tiene que intervenir de manera a gestionarlo antes lo imposible. As son las caractersticas de un equipo de trabajo. Es muy motivador como puede ser muy destructor. Cada equipo tiene que saber cuales son sus potencialidades y posibilidades de manera a vigilar constantemente para seguir un camino trabajador alcanzado los objetivos de la empresay de sus miembros.

Se pide perdn de las faltas de ortografa, de gramtica y de sintaxis que usted ha encontrado durante la lectura de este trabajo.

Es bien sabido que en cualquier empresa ocurren conflictos: jefes vs empleados, departamento marketing vs departamento de finanzas, jefes vs jefes entre muchos ms, a continuacin sealaremos las principales fuentes de conflictos dentro de una empresa. Las diferencias de percepcin: La manera de solucionar un problema puede ser percibida negativamente por otro grupo lo cual contribuye a las interacciones problemticas entre estos grupos. Las orientaciones: Las diferentes orientaciones o enfoques influye en la forma en que un grupo ve las actividades del otro. Puede existir diferentes orientaciones en cuanto a metas (objetivos), tiempo (rapidez para realizar un trabajo) y sociales (diferentes contratos: sindicalizados, novatos, jubilados) Las Actitudes: Una actitud distinta ocasiona una percepcin distinta y por ende un conflicto, un jefe debe conocer las actitudes de sus empleados para evitar el posible conflicto. Existen actitudes competitivas (individualistas) y colaboradoras o cooperadoras (trabajo en equipo). El Estatus: El rango y posicin en relacin con otros o estatus en ocasiones resulta el principal motivo de conflictos. La diferencia econmica siempre ah sido fuente de conflictos as como el poder (lase poder como capacidad para tomar decisiones dentro de la empresa). Tomemos en cuenta que muchas veces el factor subjetivo es tambin una fuente de conflictos como cuando se malinterpreta una mirada o una conversacin.

CONCLUSIONES .-El conflicto es un aspecto inevitable de la vida organizacional en donde el ser individual y el grupo desempean un rol determinante en el comportamiento organizacional .-La administracin de conflicto implica determinar si hay una necesidad para que el nivel de conflicto se incremente o disminuya, identificar el tipo de conflicto existente o necesario, y estimularlo o resolverlo segn el caso. .-Para gestionar el conflicto de una manera armnica y productiva, es relevante que los participantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un intercambio de mutua dependencia que incluya en lugar de excluir, a las partes implicadas. .- Es determinante la aseveracin de Borisoffd y David Victor, cundo sealan que los efectos de nuestras presunciones sobre los dems resultan claros a la hora de gestionar situaciones conflictivas y para tratar eficaz y productivamente con otros, lo esencia es prescindir de estereotipos y abordar el encuentros con una actitud positiva y con la disposicin de valuar el comportamiento comunicativo de la otra persona cuando se produzca. .- La importancia de la gestin de todo conflicto radica en iniciar acciones productivas para alcanzar el propio objetivo. .- El conflicto refleja el estilo gerencial de la empresa y las presiones del entorno, as como las personalidades de los protagonistas

CAUSAS DE CONFLICTO Interdependencia laboral

La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas: Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas. Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin. Diferentes objetivos A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos: Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de retribuciones. Diferencias de percepcin Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes

horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento.

Factores y causas del conflicto

Se han determinado tres factores que propician la aparicin de un conflicto y que a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestin.6

Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, smbolos, valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz. Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetan las desigualdades, la falta de equidad, la explotacin, etc. Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal) o por el contrario en comportamientos de dilogo favoreciendo el entendimiento y el respeto.

Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo. Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situacin o no se le asume el mismo grado de importancia. Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades no compatibles o percibidas como tales. Tambin puede ser de tipo psicolgico y comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc. Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas, creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se encuentra involucrada en cierto problema .

Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribucin de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.

Conflicto intergrupal Los conflictos entre dos o ms grupos de personas tambin causan problemas serios a las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen (como en las pandillas juveniles).

Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser: Distintos puntos de vista. Fidelidad al grupo o al lder del grupo. Rivalidad o lucha por la supremaca entre los lderes. Competencia por los recursos.

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Causas de conflicto, negociaciones efectivas y cmo provocar su orientacin a desarrollar ventajas competitivas. Tenemos varias causas que nos generan conflictos, pero ms all de analizar slo ests, vamos a capitalizar estas situaciones para crear las condiciones necesarias para generar ventajas competitivas, En el caso de la interdependencia laboral, que es la que se produce cuando dos o ms grupos o equipos de trabajo de una organizacin dependen unos de otros para el desarrollo de su trabajo. Las posibilidades de que aparezcan conflictos en estos casos, son muy elevadas. Dentro de esta situacin podemos diferenciar: Interdependencia combinada: si bien es cierto este tipo de interdependencia no requiere interaccin alguna entre grupos y equipos de trabajo, ya que cada uno desarrolla su trabajo independientemente del otro, pero tambin es cierto que el rendimiento combinado de todos los equipos que existen en la organizacin es lo que define si una organizacin tendr mayor o menor xito. Es por lo tanto que a pesar que la posibilidad de generarse conflictos es relativamente escasa, lo que deben hacer los que dirigen las organizaciones, es provocar reuniones de trabajo en la que interacten dichos equipos, intercambien ideas para mejorar sus procesos, por que al fin al cabo todos estn inmersos en la elaboracin del producto final que sale de una organizacin determinada. Esto hara que se generen ms conflictos y depender de los que dirigen que los orienten a esa funcionalidad que necesitan las organizaciones, con la finalidad de crecer dentro de su sector productivo ya sea de bienes o servicios. Interdependencia secuencial y recproca: en estos casos se requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otro consecutivo, as como para otros grupos de la misma organizacin respectivamente. En ambas circunstancias las posibilidades de conflicto aumentan con respecto al caso anterior. En esta situacin me inclino por la formacin de equipos

interfuncionales, a distintos niveles de la organizacin, que hara que se integren entre si en cuanto a la problemtica global de la organizacin, discutan sus principales problemas y encuentren formas innovadoras de solucionarlos. Adems dentro de cada rea, desarrollar equipos solucin de problemas, los cuales discutirn y aclararn los inconvenientes del da a da y propios de cada una de sus reas. De estos equipos saldrn ms ideas que podrn ser debatidos a niveles ms altos que seran los interfuncionales. En general se puede concluir que cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin de dichas organizaciones. Al hablar de diferentes objetivos, a medida que las distintas reas de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van alejando. Este distanciamiento de objetivos los podemos traducir tambin en una diferencia en las expectativas entre cada uno de los integrantes de cada rea. Al ocurrir esta diferencia entre objetivos y expectativas, nace la posibilidad de que existan conflictos. En este caso con mayor razn es necesaria la formacin de equipos interfuncionales, de tal manera, que en caso sea necesario, los lleve a replantear los objetivos a los cuales debe orientarse cada rea e inclusive replantear los objetivos a nivel organizacional. Si bien es cierto esto provocara la generacin de ms conflictos, depende del que lidera el equipo e inclusive de los directivos de la organizacin, el que sean totalmente funcionales. Como se puede apreciar todo est orientado a tratar de hacer las cosas mejor y de diferente manera, distinta a como lo hacen los dems. De eso se trata de innovar y los directivos lo deben tener claro, as como los miembros de cada uno de los equipos que se formen. Con respecto a las diferencias de percepcin, cualquier desacuerdo sobre la realidad puede terminar en un conflicto. Estos se pueden presentar: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos o equipos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Por lo tanto en cualquier grupo o equipo de trabajo, es necesario unificar criterios y aclarar objetivos, que de no hacerlo no se tendr claro en que direccin se quiere ir, y por lo tanto es imposible replantear innovaciones a los procesos materia de trabajo de dicho equipo. Diferentes horizontes temporales: La fecha lmite influye sobre cmo perciben los integrantes de los equipos las prioridades, as como la importancia que asignan a sus diferentes actividades. Por lo tanto, dentro del debate que se genere en la formulacin de un determinado proyecto y en el desarrollo de su diagrama de Gantt, se debe discutir con detenimiento los tiempos ms adecuados para cada actividad, dando tal vez ms tiempo a las tareas ms importantes, que a pesar de tener una premura aparente, por su importancia e impacto en la organizacin, debemos tomar ms tiempo para analizar. Cmo ha podido observar, tambin es bueno establecer esos parmetros para definir los tiempos de operacin de las tareas y actividades segn su importancia. Percepciones inexactas: Esto nos lleva a que un grupo o equipo determinado cree estereotipos con respecto a los dems dentro de la organizacin. Hay que evitar insistir en las diferencias entre grupos, mediante esto se tiende reforzar los estereotipos, que provoca que se deterioren las relaciones entre ellos y aparecen los conflictos, que son los que hay que tratar en convertir en funcionales mediante la discusin detallada y rigurosa sobre las diferencias planteadas, de tal manera que nuestra percepcin sea la correcta. En la medida que ocurra esto, la interaccin ser ms fluida y la solucin de los problemas estar orientada a la sostenibilidad de la organizacin, mediante la funcionalidad del tema en debate. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los ms frecuentes entre grupos o equipos de trabajo. La experiencia nos muestra que ambos observan sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Esto se agrava ms al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, y es de esperar que

por supuesto los especialistas aumenten y por lo tanto los conflictos sean mayores. Lo que se trata es que trabajen juntos y tampoco evitar conflictos, ms bien convertir esos conflictos en funcionales. Es necesario que los directivos, gerentes, lideres de equipos de trabajo e inclusive integrantes de los mismos, tengan claro que la diversidad, generalidad y profundidad de las opiniones sobre un tema determinado, har que un determinado tema sea debatido desde distintas perspectivas, que traer como consecuencia en enriquecimiento de la decisin a adoptar y luego implantar en la organizacin. No debemos olvidar que lo que se quiere es innovar, hacer mejor y diferente las cosas con respecto a los dems, y para eso se necesitan ver las cosas de todos lo ngulos posibles. Esta claro que dentro de este proceso de generacin de conflictos, tiene que intervenir otro proceso importante que es el de la negociacin, para lo cual cada uno de los integrantes del equipo de trabajo tiene que estar preparado, haber desarrollados esas habilidades y lo ms importante de esto, es tener esa actitud de servicio a los dems, de tal manera que se enfrente este proceso sabiendo que la persona con la que estamos negociando tambin tiene que ganar, con el fin poder darle la sostenibilidad que se requiere en el tiempo. Esto implica prepara bien el proceso de negociacin, tener bien claras las reglas de juego, exponer claramente su posicin y prepara la argumentacin debida, llegar a un acuerdo y por supuesto implementar el mismo. Un punto importante dentro de este proceso, es que la otra parte sepa exactamente lo que se va ha negociar, y si hay informacin importante que tiene que saber la persona con la que negociamos, hay que entregrsela. De lo contrario podemos aparecer como que estamos siendo desleales y nunca ms van a querer negociar con nosotros, lo que hara poco sostenible nuestra posicin dentro de ese equipo de trabajo, o en todo caso rompera posibles lazos comerciales, en el caso de negociar con un proveedor o cliente, que no permitiran la sostenibilidad de nexo comercial.

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Tipos de conflictos Los conflictos pueden ser clasificados de diversas maneras. Aqu hemos elegido hacerlo por la causa que los desencadena, separando cuatro tipos que en la realidad pueden aparecer muchas veces juntos: De comunicacin: el origen del conflicto est en la falta de entendimiento de las partes es decir, que una o ambas han expresado mal lo que queran decir y una o ambas han entendido mal lo que la otra ha expresado. Este es el origen de la falta de entendimiento. No hay un problema real concreto. Suele ser un elemento ms en algn momento de los conflictos, pero no suele ser la nica causa. Es el tipo de conflictos ms sencillo de abordar y de resolver directamente, debido a que hay un elemento claro sobre el que actuar: la comunicacin. Si se tarda en afrontar cada vez ser ms complicado porque otros aspectos se irn entremezclando. De relacin: el origen est en la falta de sintona personal entre las partes implicadas, no hay simpata y eso deriva en problemas. Tambin puede haber sintona personal un tiempo que despus se acaba. En esta situacin el otro es el blanco perfecto para colocarle todo lo que a uno no le gusta. La causa no es que haya pasado nada concreto, sino que la forma de ser del otro y la nuestra choca. Estos conflictos son complicados de resolver porque el desencuentro con los dems tiene mucha relacin con las cosas que nos cuestan ver de nosotros mismos, es decir, tiene muchos elementos internos que son ms complicados de aclarar. De necesidades: el origen est en el momento actual, algo que hace una parte impide que el otro se sienta bien. Hay dos necesidades diferentes que provocan un desencuentro porque si uno hace lo que necesita el otro se queda sin lo que necesita. Dos personas estn juntas en una fiesta, una se quiere quedar y la otrairse. Si para una para una de ellas es importante estar juntas la situacin se complica. Dos necesidades diferentes que tendern a provocar una situacin conflictiva. Si la persona que quiere quedarse amenaza al otro si se va, el conflicto empieza a desarrollarse. Si la persona que quiere irse manipula al otro para que le acompae, el conflicto se desarrolla. Estos conflictos son del presente y estn en la relacin

y eso nos facilita afrontarlos. De valores: El origen del conflicto est en los valores culturales que tiene asimilados cada persona que generalmente ni siquiera puede enunciar porque es algo que est muy interiorizado en nosotros, pero que cuando nos encontramos con personas con otras caractersticas culturales surge ese conflicto. Un ejemplo es la idea que se tiene del papel de las mujeres en las distintas culturas. Si un chico ha crecido en una cultura en la que las mujeres no tienen los mismos derechos que los hombres, cuando entre en un trabajo en el que su responsable sea una mujer, esta situacin le provocar conflictos derivados de esa educacin y de esos valores asimilados, que no le valen en esta situacin de trabajo. De alguna forma no puede evitar el conflicto porque los valores transmitidos a travs de la educacin y la cultura se interiorizan profundamente. Debido a esta interiorizacin en muchas ocasiones es bastante difcil afrontarlos, porque es complicado afrontar algo tan pegado a la persona y que se considera normal.