Вы находитесь на странице: 1из 85

Steven Wheeler Evan Hirsh

CHANNEL CHAMPIONS

How Leading Companies Build New Strategies to Serve Customers

Steven Wheeler Evan Hirsh CHANNEL CHAMPIONS How Leading Companies Build New Strategies to Serve Customers
Стивен Уилер Эван Хирш ВЛАСТЕЛИНЫ КАНАЛОВ Как лидирующие компании

Стивен Уилер Эван Хирш

ВЛАСТЕЛИНЫ КАНАЛОВ

Как лидирующие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж

стратегии маркетинга и продаж Москва ЗАО «Издательский Дом

Москва

ЗАО «Издательский Дом Гребенникова»

2006

УДК 339.138 ББК 65.290 2 У 36

Серия «Управление продажами»

У36

Перевод с английского:

Ткаченко Михаил

Властелины каналов / Стивен Уилер, Эван Хирш. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006. — 256 с. ISBN 5 93890 016 6 (рус.) ISBN 0 7879 5034 3 (англ.)

Для завоевания современных рынков каналы дистрибуции имеют чуть ли не большее значение, чем сам продукт. Важно не то, что вы продаете, а то, как вы продаете. В этой книге два эксперта одной из крупнейших кон салтинговых компаний делятся инсайдерской информацией о разработке инновационных стратегий маркетинга и продаж, позволяющих лучше обслуживать клиентов, доминировать на рынках и получать большие при были. В книге подробно анализируются истории успеха многих крупных компаний, которые обошли своих конкурентов именно благодаря искус ному управлению каналами дистрибуции.

Книга предназначена для сотрудников отделов продаж и руководителей компаний производителей, а также для студентов и преподавателей эконо мических вузов.

УДК 339.138 ББК 65.290 2

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в ка кой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5 93890 016 6 (рус.) ISBN 0 7879 5034 3 (англ.)

© John Wiley&Sons, Inc., 1999

© Ткаченко М. В., перевод на русский язык, 2006

© Никишкин В. В., вступительная статья, 2006

© Оформление. ЗАО «Издательский Дом Гребенникова», 2006

СОДЕРЖАНИЕ От редактора 7 Предисловие 11 ЧАСТЬ I.
СОДЕРЖАНИЕ От редактора 7 Предисловие 11 ЧАСТЬ I.
СОДЕРЖАНИЕ От редактора 7 Предисловие 11 ЧАСТЬ I.
СОДЕРЖАНИЕ От редактора 7 Предисловие 11 ЧАСТЬ I.

СОДЕРЖАНИЕ

От редактора

7

Предисловие

11

ЧАСТЬ I. (ПЕРЕ)ОСМЫСЛЕНИЕ КАНАЛОВ ДИСТРИБУЦИИ

23

1.

Конкурентные преимущества канала

От продукта к отношениям с клиентом

25

Копирование преимуществ

28

Последствия для поставщиков 31

Дифференциация на основе услуг

33

Знакомство с властелинами

36

2.

Управление каналами дистрибуции.

Предпосылки для революции

45

Распределение власти по каналу дистрибуции

50

Кейс. Уникальность Snap on 63

Кейс. «Любовное зелье» Херба Келлехера

66

Кейс. Опыт обладания Lexus

69

Кейс. Электронный обмен данными

73

Кейс. Saturn и его обслуживание 76

Процесс управления каналами дистрибуции

79

ЧАСТЬ II. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

81

3.

Шаг первый: понять потребности клиентов

85

Чего хотят клиенты

89

Кейс. Моменты истины

94

Кейс. Мир Armstrong

96

Использование данных о клиентах

100

Понимание лояльности

106

Вверх по лестнице лояльности

112

Переход на эмоциональный уровень

113

Бренды в битве за лояльность

115

Кейс. Бренд из ничего

118

6

Содержание

Сегментирование по способу совершения покупки

120

Сегментирование по способу использования товара

123

Кейс. N Brown

125

4.

Шаг второй: разработка концепции нового канала

129

Ломая привычные схемы

Кейс. Динамичное управление финансами от Providian

133

От сегментов к фрагментам

136

139

Кейс. Войны за лояльность

143

Кейс. Wilsonart

144

Кейс. AutoNation подает пример

147

5.

Шаг третий: пилотный запуск

155

Подготовка пилотного запуска

156

Кейс. Wal Mart

160

Вездесущий McDonald's

163

6.

Шаг четвертый: быстрое внедрение

169

Кейс. Home Depot

171

7.

Шаг пятый: изучение результатов и адаптирование

канала для различных сегментов

177

Стратегические прорывы

179

Кейс. Окна Pella

184

ЧАСТЬ III. ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С УПРАВЛЕНИЕМ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

193

8.

Управление конфликтами между каналами

195

Минимизируем конфликты, максимально дифференцируя предложение

198

Строим компании вокруг каналов сбыта

200

Кейс. Компания Goodyear

201

Кейс. Как сглаживает конфликты компания General Electric

204

Кейс. GE «на колесах»

209

Кейс. Прямой путь First Direct

214

Кейс. W.W. Grainger: Создан, чтобы доставлять

218

9.

Улучшая экономические показатели канала

221

Каналы сбыта персональных компьютеров

224

За пределами компьютерной отрасли

226

Кейс. Классик бельгийского кино

227

Кейс. Исключительность Daewoo

228

Кейс. Напрямую от Dell

230

10. Преимущества индивидуального подхода

235

Кейс. Книги в кибер пространстве

239

Электронные каналы дистрибуции

241

Лояльность клиентов при индивидуальном подходе

247

Индивидуальные каналы сбыта

250

Конец это новое начало

253

Предметный указатель

254

ОТ РЕДАКТОРА Властелин — кто держит власть, право и силу над чем,
ОТ РЕДАКТОРА Властелин — кто держит власть, право и силу над чем,
ОТ РЕДАКТОРА Властелин — кто держит власть, право и силу над чем,
ОТ РЕДАКТОРА Властелин — кто держит власть, право и силу над чем,

ОТ РЕДАКТОРА

Властелин — кто держит власть, право и силу над чем, кто повелевает, управляет, владеет. — В. Даль. Толковый словарь живого великорусского языка

В книге «Властелины каналов. Как лидирующие ком пании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж» Стивен Уилер и Эван Хирш отражают измене ния, произошедшие в сфере дистрибуции, и дают оценку новым отношениям между производителями и представи телями каналов распределения. Одной из наиболее отчетливых особенностей, харак теризующих современную ситуацию, является снижение значимости дифференциации по продукту. Несмотря на то, что дифференциация по прежнему остается наиболее значимым параметром для достижения успеха, характе ристики товара очень быстро копируются и в практике ве дущих западных компаний уже отчетливо прослеживается тенденция дифференциации товара на основе его дистри бутивных атрибутов. Авторы отмечают, что в настоящее время именно усилия в послепроизводственной сфере в значительной мере создают добавленную ценность това ра. Одновременно меняются и способы сегментирования

От редактора

8

8

потребителей, где в качестве основных критериев высту пают способ покупки, специфика использования товара и др. Канал распределения становится средством диффе ренциации товара за счет отличительных параметров, ха рактеризующих связку «товар услуга». При этом дистрибь юторские преимущества сложнее копируются, а некото рые (например, расположение торговой точки) вообще являются уникальными. Уменьшение значимости дифференциации по продук ту приводит к тому, что изменяется сама система отноше ний между производителями и представителями каналов распределения. Это приводит к тому, что меняется соотно шение сил, как следствие того, что ослабевают источники влияния производителей. Уменьшение влияния произво дителя выражается в том, что обладание качественным то варом уже не гарантирует ему успеха. Качественный товар более не является залогом победы в конкурентной борьбе, а лишь «входным билетом» на конкурентный рынок. И борьба за потребителя происходит уже за рамками самого товара. Владение покупательской аудиторией также не яв ляется абсолютной гарантией успеха отношения с покупа телями необходимо активно поддерживать и постоянно ук реплять, влиять на предпочтения и формировать лояль ность потребителей. Авторы приводят множество приме ров того, что количество промо акций, проводимых веду щими мировыми производителями, увеличивается. Поскольку уменьшается роль самого продукта, то зна чение «непродуктовой» части товара возрастает. Измене ние баланса сил приводит к тому, что контроль над кана лом распределения становится для производителя важ нее контроля над продуктом, и дистрибуция становится объектом приложения значительных маркетинговых уси лий. В область дистрибуции переходят и способы касто мизации предложений. Ведь кастомизация по способу продажи намного дешевле вмешательств в производ ственный процесс, т. е. создания продукта «под заказ». Авторы отмечают, что на современном этапе потре бители становятся более требовательными к товару, ко личество уровней и параметров оценки качества увеличи вается. И одним из наиболее значимых элементов оценки

От редактора

9

9

становится дистрибуция. Поэтому задача производителя отследить, чтобы канал дистрибуции представлял значи мые для конечных потребителей ценности. Отмеченный дисбаланс сил приводит к тому, что неко торые дистрибьюторы начинают оказывать давление на производителей, диктуя им отпускные и продажные це ны, необходимость производства тех или иных товаров и т. д. Авторы книги предостерегают производителей от со вершения серьезной ошибки — не стоит рассматривать дистрибьюторов в качестве конечных потребителей, — и объясняют необходимость отслеживания результатов роз ничных продаж тем, что потребности покупателей могут существенно отличаться от требований каналов распреде ления, а невнимание к этому факту в конечном итоге обер нется для производителя существенными убытками. Одна ко, помимо диктата дистрибьюторов, набирает обороты тенденция к установлению партнерских отношений меж ду производителями и каналами распределения. В управ лении каналами дистрибуции возрастает роль все более сложных систем поддержки принятия решений, происхо дит оптимизация цепочек поставок, целью которой явля ется выстраивание системы, выгодной и для производите ля, и для канала распределения. Согласование действий звеньев приводит к возникновению «виртуально интегри рованных» систем распределения, основанных на дове рии руководителей бизнеса. Это представляет собой со вершенно иную бизнес философию. Очевидным преимуществом книги является наличие в ней большого количества практических примеров и ори гинальных теоретических разработок. В частности, стоит упомянуть проведенный авторами анализ изменений, про изошедших в General Electric под эгидой легендарного ли дера Джека Уэлча, сформулировавшего основные принци пы поведения при смещении «центра тяжести» в каналы распределения. Авторы моделируют гипотетическую ситу ацию революционных изменений в работе автомобильной компании, в случае если бы ее возглавил Уэлч, применяя наработанные им принципы управления компанией GE. Это издание, несомненно, будет полезно и теоретикам, и практикам российской дистрибуции, поскольку отражает

От редактора

10

10

объективные процессы перехода власти от производителя к потребителю. Книга написана живым и доступным языком и будет полезным и приятным чтением. Хочу также выразить свою благодарность за участие в научном редактировании книги Акбулатовой Диляре, Баблояну Вигену и Воробьевой Маше.

Никишкин В. В. Профессор кафедры маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова, член Совета Гильдии Маркетологов

ПРЕДИСЛОВИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

На протяжении большей части XX века фирма Booz•Allen & Hamilton сотрудничала с крупнейшими ком паниями мира и их руководителями. Этот период исто рии был столь же бурным, сколь и плодотворным, однако основные проблемы, занимающие руководителей компа ний и их помощников в настоящее время, почти не отли чаются от тех, с которыми они сталкивались 20 лет тому назад. Сегодня, как и раньше, бизнес лидеры озабочены тем, как сделать свои фирмы более конкурентоспособны ми, не увеличивая при этом расходы и эффективно управ ляя активами. Сегодня, как и раньше, бизнес лидеры стремятся увеличивать капитализацию своих компаний, завоевывать все большую долю рынка и расширять корпоративные возможности. Между тем, хотя сами проблемы не изменились, другим стал контекст, в кото ром их необходимо решать. Современный бизнес контекст значительно сложнее, чем бизнес среда прошлого. Это не значит, что в прежние времена все было проще, чем сейчас, — достижение успе ха никогда не было простым делом. Однако сегодня ком пании сталкиваются с проблемами более высокого уров ня сложности, который обусловлен глобализацией, появ лением новых технологий, быстро изменяющимися

Предисловие

12

12

условиями на рынках и конкуренцией, возникающей в са мых неожиданных областях. Целые отрасли — например, микрокомпьютерная — возникли из ниоткуда, достигли своего расцвета и пришли в глубочайший упадок в тече ние чуть более десяти лет. Другие отрасли (например, производство мэйнфрэймов), которые когда то счита лись практически бесперспективными, быстро восстано вили свои позиции. В некоторых отраслях путь к успеху и процветанию ле жал через фокусирование на главном направлении деятель ности и основных бизнес интересах компании. Другим фирмам приходилось постоянно демонстрировать способ ность к инновациям. Некоторые компании, чтобы обеспе чить себе процветание и рост, должны были полностью преобразовать свою структуру. Например, Monsanto отказа лась от производства химических продуктов, которым за нималась десятилетиями, и превратилась в биомедицинс кий концерн, а Westhouse, одна из самых старых американс ких компаний, некогда занимавшаяся производством энергетического оборудования, и в том числе строитель ством атомных электростанций, трансформировалась в ме диа компанию под новым названием CBS. Чтобы выжить и развиваться, одни фирмы заключа ли союзы со своими главными конкурентами, другие, нап ротив, разрывали отношения с самыми близкими партне рами. С одной стороны, это было время альянсов, слия ний и поглощений. С другой — время продажи активов, конфликтов и установления новых связей. Сегодняшние проблемы, в отличие от вчерашних, требуют новых, индивидуальных решений. Из за высо чайшего уровня их сложности чрезвычайно трудно нахо дить универсальные решения на все случаи жизни. Важно уметь анализировать проблему внимательно, быстро и креативно. В решении проблем могут помочь новые отла женные схемы. Важно уметь думать на заданную тему, не упуская при этом из виду ситуацию на рынке. Самое же главное — креативность. Цель этой книги — не навязать бизнес лидерам, что ду мать. Это было бы слишком самонадеянно и даже безрас судно, учитывая скорость изменений, различие ситуаций,

Предисловие

13

13

в которых находятся компании, и различие лидеров сов

ременного бизнеса. Скорее, цель данной книги — подска зать бизнес лидерам, о чем им нужно думать. Разница меж ду «что думать» и «о чем думать» та же, что между жестким списком мыслей, почерпнутых из какого нибудь источни ка мудрости, и повесткой дня, предложенной на всеобщее рассмотрение. В настоящее время способность обсуж дать, доказывать, спорить и высказывать разные точки зрения предпочтительнее, чем жесткие указания.

В последние несколько лет компания Booz•Allen &

Hamilton детально изучала «повестки дня» современных корпораций. Для этого проводились интервью с бизнес лидерами и мониторинг деятельности компаний, перес матривались задачи и устраивались консультации с раз личными учеными. Содержание этой книги о властели нах каналов отражает суть таких «повесток дня». В ходе исследований мы выяснили, что с ужесточением конкуренции, совершенствованием компьютерных техноло

гий, усложнением структуры компаний и глобализацией эко номики все важнее становятся вопросы определения цен ностей и видения, управления персоналом и рисками, прис пособления к рыночным изменениям и новым технологиям, оценки каналов и продуктового портфеля компании.

В то же время из за внешнего давления и изменения

подхода к управлению возникли и приобрели популяр ность новые подходы к решению этих проблем. Эти изме нения затронули как менеджмент компаний, так и их сот рудников. Некоторые из отмеченных преобразований включают радикальные изменения направления деятель ности, другие — абсолютно прагматичны по своей природе. Не так давно основными пунктами «повестки дня» многих руководителей стали расширение основной то варной линии, вместо сокращения затрат, и управление новой корпорацией, вместо реструктурирования старой. Новая «повестка дня» глав корпораций и их помощников, как правило, представлена в трех вариантах:

1) управление с целью роста; 2) реорганизация бизнес процессов; 3) формирование новой организации.

Предисловие

14

14

Вполне очевидно, что именно способствовало тако му переключению внимания руководства. Многие круп нейшие компании уже завершили первый этап реинжи ниринга бизнес процессов (РБП) и добились, таким об разом, реструктуризации примерно 80% своих затрат. Сейчас для обеспечения следующего качественного скач ка в повышении эффективности им необходимо добить ся роста доходов. Это способствует появлению у руковод ства компаний стремления к экспансии, которое лишь усилилось в результате недавнего взлета прибылей кор пораций. В то же время реструктуризация и реинжиниринг привели к тому, что многие компании оказались в «суме речной зоне» между старым и новым. Традиционные про цессы управления были отменены и демонтированы, а новые не везде внедрялись успешно. Вопросом жизни и смерти стало умение руководить компанией в этом рес труктурированном мире. Это, несомненно, отразилось на роли руководителя в формировании ключевых компетен ций компании и ее важнейших приоритетов, а также в оп ределении, какие функции можно передать на аутсор синг, а какие следует сохранить за собой.

Новые рынки. Несмотря на экономические проблемы, преследующие сегодня страны Азии, многие компа нии рассматривают возникающие там и в странах Ла тинской Америки (и реже в странах Восточной Евро пы) рынки как ключевой фактор будущего роста. С од ной стороны, в них наблюдается бум развития инфра структуры (до $1 трлн к 2000 г.), с другой — там, по ме ре того как все новые и новые сегменты крайне мно гочисленного населения этих стран попадают в зону действия рыночной экономики, формируется практи чески безграничный рынок потенциальных потреби телей. Развивающиеся рынки уже включают в себя около 300 млн потребителей, покупательская способ ность которых не уступает обычной покупательской способности. При этом потребители составляют лишь около 10% общего населения рассматриваемых регионов.

Предисловие

15

15

Новые продукты, каналы и услуги. Способность постоянно разрабатывать инновационные продукты, каналы и ус луги становится основным источником конкурентного преимущества в самых разных отраслях.

Слияния, поглощения, альянсы и интеграция. По мере улуч шения балансовой отчетности стало резко расти число поглощений компаниями друг друга. В настоящее время часть ценности, появившейся в результате недавних поглощений, переходит акционерам компании покупа теля, а не только акционерам купленной компании, как раньше. Эта тенденция подтверждается нашими наблю дениями, согласно которым в настоящее время поглоще ния соответствуют базовым стратегиям и компетенциям компании покупателя больше, чем раньше.

Укрепление основ. Наши клиенты уделяют все больше вни мания основам своего бизнеса: улучшению заботы о кли ентах, повышению уровня управления маркетингом и сбытовым персоналом, совершенствованию политики стратегического ценообразования. Несмотря на прог нозы многих аналитиков, недавние тенденции реинжи ниринга и реструктуризации привели к тому, что мно гие из этих процессов стали слабее, чем раньше.

То, какое внимание уделяется каждому из этих направ лений роста, различается в разных компаниях. Проведен ный нами анализ 100 компаний, занимавших лидирующие позиции по увеличению капитализации, позволяет пред положить, что основным фактором их роста является экс пансия на возникающие рынки. На втором месте находят ся стратегические «прорывы», изменяющие законы кон куренции в зрелых отраслях, а на третьем — инновации и создание сильных брендов. Поглощения за некоторыми исключениями продемонстрировали меньшую эффек тивность. Чтобы обеспечить рост компании, руководству необ ходимо добиться создания новых и расширенных компе тенций в ее рамках. Например, раньше традиционно счи талось, что успех инноваций зависит от удачи не меньше, чем от бизнес компетенции, которую можно планиро вать, улучшать и которой можно управлять. В результате

Предисловие

16

16

многие организации избегают управления своими инно вационными компетенциями, опасаясь связываться с «креативной силой», которую они не до конца понимают. На самом же деле, как показал опыт компаний Chrysler Corporation и Sony Corporation, инновационные компе тенции можно планировать, и управлять ими можно нес колькими способами. Среди этих способов — разработка бизнес процессов, способствующих пониманию рынка; планирование товарных линий; управление технология ми и разработкой продуктов и процессов; совершенство вание систем оценки; разработка систематических про цессов для внедрения обучения в организации и распро странения передового опыта. Точно так же, чтобы полностью реализовать весь дол госрочный потенциал возникающих рынков, руководите лям придется сместить «центр тяжести» своих организа ций, свои «мозговые центры» управления и свой собственный настрой в направлении этих рынков, а это путь неблизкий. Для того чтобы одержать победу на разви вающемся рынке, необходимо использовать другие пути принятия решений. Темпы изменений на таком рынке столь высоки, что традиционные процессы планирования просто не действуют. Например, рынки, которые в США развивались в течение нескольких десятилетий, а в Япо нии — за шесть лет, в Китае формируются всего за два года. Необходимы стратегическое предпринимательство, относительно четкое представление долгосрочных целей компании и эффективный набор стратегических ориен тиров, которые могут быть использованы для мониторин га открывающихся возможностей. Руководители также должны продемонстрировать чрезвычайную предприим чивость в создании и использовании возможностей, а так же в следовании разным сценариям по мере их развития. Кроме того, рост компании несет с собой неуверен ность и еще большие трудности. Компании должны ина че взглянуть на процесс управления рисками. Среди ос новных пунктов «повестки дня», на наш взгляд, управле ние рисками требует наибольшего внимания. Когда руководители думают о росте своих компа ний, их временные горизонты расширяются. Мы любим

Предисловие

17

17

предлагать нашим клиентам оценить свой временной го ризонт. Ответы клиентов зависят от «здоровья» их компа ний в краткосрочной перспективе, хотя в последнее время стратегический фокус в целом сместился примерно на семь лет вперед. Ранее же случалось, что эти временные го ризонты не превышали 18 месяцев. В течение последних нескольких лет нашу компанию все чаще привлекали к мо делированию относительно отдаленного будущего и к про ведению с руководством стратегических симуляций или сложных «военных игр» применительно к их отраслям. Изменяющаяся демографическая ситуация, техноло гический прогресс и глобальные изменения оказывают значительное влияние на конкурентные границы и схе мы спроса практически во всех отраслях. Руководители все чаще считают одной из своих основных функций уп равление перспективами своей компании в будущем. Са мые храбрые из них будут выбирать сценарии развития компании и соответствующим образом изменять свои бизнес модели. Руководители традиционно считали основной своей задачей разработку видения компании. Сегодня к этой их обязанности прибавились определение и защита четких корпоративных ценностей. Эти ценности являются не только способом укрепить дух компании, но и средством заставить всех сотрудников осознать ее стратегические цели и направления деятельности. «Прорыв» предполагает сфокусированность и на ви дении, и на коммуникациях. Все сотрудники организации должны понимать стратегические цели компании и знать, что она способна их достичь. С этим связана наблюдающаяся в организациях тен денция возобновления интереса к «центру» или «ядру» компании. На последнем симпозиуме, где партнеры Booz•Allen обсуждали самые важные деловые вопросы «повестки дня» клиентов, мы обнаружили, что большин ство участников заседания работают с крупными компа ниями для того, чтобы помочь им «настроить» и пере смотреть роль корпоративного центра. До определенной степени эта переоценка связана с необходимостью изменить процессы управления таким

Предисловие

18

18

образом, чтобы они соответствовали реструктурирован ной корпорации. Она также проводится под внешним конкурентным давлением. Это то же давление, которое вынуждает компании сокращать свои затраты и заставля ет думать о каузальной логике их бизнес портфелей. Основное внимание здесь уделяется поиску ответов на вопросы, какие направления деятельности действи тельно необходимы в бизнес портфеле корпорации и как корпорация может добавить им ценности, а не уменьшить ее, как это часто случается. Помимо обыч ных споров относительно наиболее подходящей систе мы стратегической и финансовой результативности, эта переоценка направлена на создание действительно гло бальных организаций (в которых зачастую традицион ные «центровые» функции географически удалены друг от друга), на планирование и управление стратегически ми альянсами и другими взаимоотношениями между компаниями, а также на ряд «более мягких» форм добав ленной ценности. Среди таких форм добавленной ценности — внедре ние общих корпоративных ценностей, идентичности бренда, организационного обучения, а также распрост ранение опыта. Все чаще оказывается, что добавлен ная ценность возникает скорее в результате использо вания интеллектуального капитала, а не создания эффек та масштаба. Мы также замечаем, что руководство большее вни мание уделяет управлению с помощью процессов. Рес труктуризация и реинжиниринг требуют иных подхо дов к управлению, нежели те, которые использовались раньше, однако эти новые подходы развиваются медлен но. Проведя анализ 27 фирм, преодолевших стадию ре инжиниринга, мы пришли к выводу, что в большинстве случаев принципы управления компанией остались преж ними. Руководители используют те же самые методы при нятия решений, планирования и контроля, те же систе мы отчетности и управления информацией. Большин ство из них признают это, но не имеют представления, как изменить данную ситуацию. Решение же заключается в принятии следующих мер.

Предисловие

19

19

1. Переориентировать высшее руководство компании на управление процессами, а не организационными еди ницами.

2. Провести реинжиниринг процесса принятия решений вплоть до самого высшего уровня управления, внеся со ответствующие изменения в распределение и типы полномочий.

3. Создать новую систему управления результативностью, которая будет дополнять реинжиниринг и предусмат ривать обучение.

Приступив к реализации этого алгоритма, руковод ство компаний начинает более серьезно относиться также к тем концепциям, которые в течение последних несколь ких лет они реализовывали лишь на словах. Горизонталь ная организация, командное управление, самообучающая ся организация, расширение полномочий работника (empowerment) и многие другие концепции вошли в сло варный запас руководства уже несколько лет тому назад, однако традиции, сложившиеся во всех звеньях управле ния, побуждают менеджмент использовать более старые и иерархические методы деятельности. Сейчас эта ситуа ция начинает изменяться, руководство компаний четко осознало необходимость изменения стратегий фирм и их поведения на рынке. Последний элемент формирования новой организа ции касается самих игроков. Создание руководящей груп пы всегда на повестке дня у самого руководителя компа нии. На сегодняшний день практически все руководите

ли, с которыми мы беседовали, заявили, что их основной

и самой трудной задачей является повышение активности

и стимулирование групповой работы 100 членов высшего

руководства компании. Возобновлению интереса к руководству компании способствует несколько факторов. Прежде всего, за ско рость и объем изменений, необходимость в которых на зрела в большинстве корпораций, должны отвечать нес колько человек. Глава компании не сможет справиться со всем этим в одиночку. Кроме того, существует потреб ность в восстановлении «социального контракта» между

Предисловие

20

20

руководством и подчиненными, так как одним из послед ствий реструктуризации и сокращения в размерах компа нии становится потеря работниками лояльности к ней. Руководители компаний применяют различные спо собы реинжиниринга своих руководящих групп, среди которых прямые занятия по созданию группы, корректи ровка систем оценки и вознаграждения, эксперименты с такими инструментами, как внутренние «венчурные фон ды», предназначенные для того, чтобы стимулировать ак тивность. Возобновляется также интерес к подбору сот рудников, руководители готовы выйти за пределы «собственной команды» для того, чтобы привлечь на свою сторону лучших. По мере того как «повестка дня» руководителей эво люционирует, естественным образом возникает вопрос, в правильном ли направлении это происходит. На наш взгляд, новая «повестка дня» верна. Несмотря на это, в следующем десятилетии мы наверняка станем свидетеля ми естественного отбора, в результате которого будут оп ределены победители и проигравшие, и этот процесс бу дет ничуть не менее масштабным, чем тот, который шел в последние 20 лет. Почти половина компаний, входивших 20 лет тому назад в список Fortune 500, все еще в нем ос тается, причем многие из них смогли удержаться в нем скорее благодаря своим значительным размерам, нежели высочайшей эффективности. Компании, утратившие свои позиции, потерпели по ражение, так как они недостаточно хорошо понимали потребности своих клиентов и последствия, к которым приведет появление новых каналов и новых технологий. Кроме того, они довели до того, что в их системе достав ки накопились проблемы с обслуживанием и чрезмерны ми затратами. В результате зарубежные и только что поя вившиеся компании смогли догнать их и поставить им подножку. Теоретически новая «повестка дня» руководства должна помочь бизнес лидерам избежать повторения подобных ошибок в будущем. Она окажет эту помощь сле дующим образом. Концентрация на росте и инноваци ях поможет понять клиентов и улучшить ценностное

Предисловие

21

21

предложение. Второй этап РБП повысит ценность, сох ранив при этом невысокий уровень затрат. Новая органи зация будет фокусироваться на совместном обучении, постоянном совершенствовании процессов и повыше нии активности. В общем и целом, мы явимся свидетеля ми более успешной попытки руководства компаний по нять и позиционировать свои организации для достиже ния эффективности в будущем. На практике же, разумеется, одни компании и их ру ководители лучше справятся с этой задачей, чем другие. Такова природа конкуренции. С нашей точки зрения, оче видно, что победят те руководители, которые смогут сов местить новую «повестку дня» со своим четким видением, одновременно упростив последовательность и содержа ние операций и вдохновив свою компанию превзойти в своей результативности самые смелые ожидания.

Нью Йорк, штат Нью Йорк Июль 1999

Уильям Ф. Стэйсиор (William F. Stasior) Председатель правления и главный исполнительный директор Booz•Allen & Hamilton

Первая часть

(ПЕРЕ)ОСМЫСЛЕНИЕ

КАНАЛОВ

ДИСТРИБУЦИИ

Дифференциация по продукту всегда была основой конкурентоспособности компании. Лучший продукт оз начал доминирование на рынке. Когда то это было имен но так, но сейчас все изменилось. Основным фактором успеха стали качественные услуги.

1. Уменьшение важности дифференциации по продукту объясняется тремя факторами. Контролировать рынки становится все сложнее из за растущей глобальной конкуренции. Стремительный технический прогресс сократил жиз ненный цикл продуктов. Независимо от того, кто и где производит какой либо продукт, ему все проще и быстрее подражать, копиро вать и создавать продукты с такими же, а то и лучшими, характеристиками.

Часть I

24

24

Однако отстройка от конкурентов по прежнему сох раняет свою важность. Сегодня, кроме дифференциации по продукту, компании дифференцируются друг от друга по услугам, которые они предоставляют своим клиентам. Эти услуги состоят не только из не товарных предложе ний (финансирования, доставки, гарантий), но из целого набора допродажных и послепродажных взаимодей ствий. Другими словами, они состоят из опыта взаимо действия с каналом дистрибуции. Как следствие, управление такими каналами приобре ло чрезвычайную важность, и это обстоятельство уже ис пользуют с выгодой для себя ведущие компании, которые мы называем «властелинами каналов».

2. Чем менее значимой становится дифференциация по продукту, тем важнее дифференциация по услугам. Дифференциация по услугам — это не нечто эфирное и неосязаемое. Она подразумевает предоставление кли ентам вещественных, зримых и измеримых преиму ществ, которые они ценят и за которые они готовы пла тить. Предоставляя эти преимущества, каналы выполня ют три функции.

Управляют информационными потоками (от компании

к конечному потребителю и от конечного потребителя

к компании).

Осуществляют логистические функции, доставляя про дукт и услуги конечному потребителю. Предоставляют услуги, добавляющие ценность, кото рые дополняют основной продукт или основную услугу.

Управление каналами позволяет создавать новые ком бинации продукта и сопутствующих услуг. В современном деловом мире именно связка «продукт услуга» формирует дифференциацию и конкурентные преимущества.

1

КОНКУРЕНТНЫЕ

ПРЕИМУЩЕСТВА

КАНАЛА

От продукта к отношениям с клиентом

Мы должны разрабатывать системы и структуры подде ржки, а также продукты, которые создают конкурентные преимущества для наших дилеров и позволяют им конкуриро вать не только по продуктам и ценам. — Джеймс Хиб, президент и генеральный директор корпорации Freightliner 1

В начале был продукт. Много веков тому назад над своими продуктами тру дились ремесленники. Они увлеченно творили свои изде лия, создавая вещи полезные, или прекрасные, или сов мещающие оба этих качества. Эта ситуация сохранялась и в промышленную эпоху — занимались ли вы производ ством машин, как General Motors, или съемками фильмов, как Warner Brothers, основой ваших конкурентных преи муществ или недостатков был ваш продукт. Хотя новые компании производили намного больше продуктов и делали это намного эффективнее, чем могли

Глава 1

26

26

мечтать древние ремесленники, основное правило оста валось неизменным: лучшие или более дешевые продук ты привлекали больше потребителей, большая удовлетво ренность потребителей приводила к повторным покуп кам, а последние, в свою очередь, — к повышению прибылей. «Осязаемые» характеристики товара — вид, вкус, запах — были самыми важными. Именно продукция была той базовой отметкой, по которой оценивали лю бую компанию. Качество, Эффективность, Надежность. Очевидно, что это упрощенная интерпретация суще ствовавшей ранее ситуации, однако (за несколькими за метными исключениями) она вполне правильна. Даже сейчас большинство производителей, выходя на рынок, думает, прежде всего, о продукте. Они думают о наиболее эффективных способах производства продукта, о его ка чественных характеристиках, они смотрят на него, тро гают его, прикидывают его цену, представляют, как его будут использовать отдельные потребители и группы пот ребителей. Успех или неудачу на рынке они связывают именно с характеристиками продукта: главное — создать удачный продукт, а все остальное приложится. Таково стандартное поведение компаний и корпо раций, но фокусировка исключительно на продукте та ит в себе опасности. Возможно, Генри Форд и изобрел конвейерное производство и почти что открыл массо вый рынок для автомобилей, но его слепая надежда на Ford Model T 2 чуть не довела его компанию до самоунич тожения. Генри Форда давно нет, и в наши дни компания Ford уделяет больше внимания брендам и каналам, однако пе режившие его заблуждения продолжают существовать у дру гих производителей автомобилей. Продукт превыше всего. Одной из составляющих бурной истории корпора ции McDonald's в последние годы была фокусировка на продукте. Такие идеи, как Arch Deluxe 3 и Big Mac

2 Первый в мире автомобиль конвейерной сборки. Всего выпущено 15 млн. машин в период 1908–1927 гг. — Прим. ред. 3 Гамбургер «для взрослых», впервые представленный корпорацией McDonalds в США в 1996 г., но потерпевший фиаско из за неудач ной рекламы. — Прим. ред.

Конкурентные преимущества канала

27

27

за 55 центов губительно отразились на ее бизнесе на амери канском рынке. Как выяснилось, корпорация McDonald's — не только продукт — это продемонстрировало распрост ранение Специальных Пунктов Обслуживания в аэропор тах и торговых центрах, попытки продавать мексиканс кие блюда и популярность ее развлекательных центров Playlands. Между тем из за поддержки франчайзи, работа ющих в старом формате, в основе маркетинговой страте гии компании все еще остается ориентация на продукт 4 . Дифференциация по продукту с легкостью может пе рерасти в своеобразную одержимость продуктом. Исто рия переполнена примерами гениальных инновацион ных продуктов, которые нашли лишь немногих покупате лей и сейчас пылятся на складах. Одним из классических примеров является видеосистема Sony Betamax. Идея бы ла замечательной, продукт, разработанный изобретатель ной компанией, получился великолепным. Сейчас же видеомагнитофон Betamax можно найти лишь в музее. Глобальным видеостандартом стал VHS, разработан ный корпорацией Matsushita. Пока Matsushita разрабаты вала VHS и лицензировала технологию, Sony создала нес равненно лучший Betamax, однако технологию лицензи ровать не стала, полагая, что для успеха будет достаточно его очевидных преимуществ. Как выяснилось, их было недостаточно. Сейчас Sony распространяет свою продукцию через множественные (сложные) каналы, включая и фирменные магазины в крупнейших торговых центрах. Значимость дифференциации по продукту стремительно снизилась. Но даже если делать все правильно, значимость диф ференциации исключительно по продукту неуклонно

4 Несмотря на увеличение числа ресторанов вдвое, McDonald's потерял 2% доли рынка фаст фудов. Когда писалась эта книга, McDonald's объ явил о планах замены кухонного оборудования во всех 12 380 рестора нах, что обойдется компании в $190 млн. Цель — «индивидуализиро вать» гамбургеры McDonald's. Однако к сожалению для McDonald's, эта концентрация на продукте выгодна прежде всего для Burger King. Будучи вторым на этом рынке, Burger King ничего не теряет, а только выигрывает благодаря промо акциям своего продукта, например, National Free Fry Day — когда всем посетителям предлагают бесплат ную порцию жареной картошки, приготовленной по новой формуле.

Глава 1

28

28

снижается. Превосходство какого либо продукта над ос тальными превратилось в иллюзию, и на смену коммер ческому правилу «Качество, Эффективность, Надеж ность» приходит другое. Дифференциация исключитель но по продукту уходит в небытие.

КОПИРОВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВ

Снижение важности дифференциации по продукту для получения конкурентного преимущества объясняется двумя факторами. Во первых, это глобализация конкуренции. Независи мо от того, в какой сфере работает ваша компания, конку рентные войны ведутся все активнее. Вам необходимо ид ти в ногу с развитием продукта, причем на международ ном уровне. Каковы бы ни были ваши ресурсы, сделать это практически невозможно. Исчезли географические и физические барьеры. Стало значительно меньше преград для информационных потоков. Если вам удалось улуч шить продукцию в Пекине, то, при помощи новых техно логий, очень скоро о том, как вы это сделали, узнает кто то в Балтиморе, и наоборот. (Стоит отметить, что в этом новом мировом порядке неразделимо сплелись опаснос ти и новые возможности. Глобальная доступность всего является источником как новых возможностей, так и по тенциальной конкуренции.) Второй фактор снижения важности дифференциа ции по продукту — технический прогресс. Технологичес кие изменения приводят к тому, что для выживания про дукта необходимо постоянное его совершенствование. Жизненный цикл продукта становится все короче. Эти два фактора неизбежно приводят к появлению продуктов аналогов и к непрерывному совершенствова нию продуктов. Например, жизненный цикл фотоаппара тов не превышает шести месяцев. Конкуренты мгновенно копируют инновации друг друга, и число моделей на рын ке постоянно растет. Эта безнадежная и бесконечная гон ка свидетельствует о том, что продукты все еще важны. Ра зумеется, это так, но какие нибудь ультрасовременные

Конкурентные преимущества канала

29

29

штучки являются не гарантией победы, а необходимым ус ловием участия в соревновании. Необходимо признать, что сейчас копировать продук ты легко, как никогда. Любая компания, которая найдет способ надежно защищать патенты и авторские права, в но вом тысячелетии наверняка будет процветать. Изделия, с точки зрения потребителей, почти полностью способные заменить друг друга, сегодня доступнее, чем когда бы то ни было. И речь идет не о малайских уличных торговцах, про дающих воду из ближайшей лужи под наклейкой Channel, и не о пекинских бутлегерах, торгующих компакт дисками Майкла Джексона, изготовленными у себя во дворе. Прак тически любой продукт можно очень быстро скопировать. Наиболее часто копируют продукты с ярко выраженны ми «осязаемыми» характеристиками. Дрель Black&Decker, произведенная в Бирме, будет, по всей вероятности, выгля деть и работать как настоящая. Возможно, она сохранит свой внешний вид не слишком долго и прекратит рабо тать сразу после того, как вы покинете эту страну. Эту стра тегию в течение многих лет используют уличные торгов цы часами. Если они утверждают, что продают подлинные швейцарские часы, и их товар выглядит так, как будто это подлинные швейцарские часы, вы можете поддаться их убеждениям. Продукт кажется убедительным, так как воз никает впечатление, что он успешно выполняет свою зада чу, даже если вы отдаете себе отчет, что никакого послеп родажного обслуживания не будет 5 . Можно решить, что копирование чужой продукции — удел людей отчаявшихся, авантюристов или бедных. Это не так. Крупнейшие международные корпорации постоян но копируют продукты друг друга. Оглянитесь вокруг. В области финансовых услуг любой появившийся на рынке новый продукт — будь то льготный банковский счет для пенсионеров или ипотека с более гибкими, чем у

5 Значительная, устойчивая дифференциация основных ценностей продукта, которые поставщик контролирует напрямую, — таких как функциональность, качество и даже дизайн, — достигается намного труднее. Другие характеристики продукта могут являться более мощным источником дифференциации — например, эмоциональная связь между потребителем и продуктом.

Глава 1

30

30

конкурентов, условиями — копируется практически немед ленно. Продукты и услуги представляют собой беско нечный поток: старые переделываются, заменяются или обновляются, новые добавляются к уже существующим. В течение одного года британский банк NatWest ввел 240 новых продуктов или усовершенствований уже существу ющих продуктов. В этом уже нет ничего необычного. Объясняя страте гию своей компании, Джордж Шефер (George Shaefer), исполнительный директор расположенного в Цинцинна ти Fifth Third Bank, говорит: «Суета и заманивание. Это мы. Это то, чем мы занимаемся. В сфере финансовых ус луг, если у кого то появляется новый продукт, через пять секунд он появляется у всех. Важнее всего — каждоднев ные усилия» 6 . (Шеффер выразил самую суть: меняйте ваш продукт, как хотите, главное — как и где вы его день за днем предоставляете своим клиентам.) Все разработанные сегодня светлые идеи в новых от раслях завтра становятся всеобщим стандартом. Сегод няшние передовые инновации — завтра это просто усло вие вступления в конкурентную борьбу. На автомобильном рынке незаклинивающий тормоз считался значительней шим шагом вперед. Компания BMW громогласно возвести ла о его изобретении. Сегодня незаклинивающие тормоза не предоставляют никаких конкурентных преимуществ, а BMW, совместно с компанией Motorola, занимается иссле дованиями в области телематики 7 . Посмотрите на шампуни! Компания Procter&Gamble долго и упорно разрабатывала шампуни «два в одном». Пот ратив более 10 лет на доработку и усовершенствование тех нологии, компания, с обычным шумом, запустила новый про дукт. В течение следующих двух лет по ее стопам пошли все ее конкуренты. Многие годы инвестиций — и новаторский продукт предоставили ей лишь временное преимущество 8 .

6 Authers, John, «Every Expense Pared», Financial Times, 10 Nov. 1997.

7 U.S. Automotive News, 16 Nov. 1998.

8 Мы хотели сказать, что хотя компания Procter&Gamble и была впере ди всех со своим продуктом, в тот момент она не умела продавать кос метические средства. К ее чести надо добавить, она быстро выучила данный ей урок.

Конкурентные преимущества канала

31

31

Как видно, продукты могут предоставить вам конку рентное преимущество, но удержать его надолго не удаст ся. Более того, временная продолжительность этого пре имущества становится все короче. Это типичный феномен «взрослеющего» рынка, и он становится все более распространенным в самых разных отраслях. Ярче всего это проявляется в производстве компьютеров. Всего за два поколения дифференциация по продукту и даже по производительности свелись к ми нимуму в данной сфере бизнеса.

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПОСТАВЩИКОВ

Снижение значимости дифференциации по продукту повышает значимость того, как, где и почему люди поку пают продукты. Базовые основы отношений «постав щик–клиент» разрушены, другие покачнулись. Когда сни жается значение продукта, радикально меняется баланс сил в этих отношениях. Контроль над каналом становит ся важнее контроля над продуктом. Подумайте, например, что происходит с поставщика ми. По мере того, как снижается значение дифференциа ции по продукту, ослабевают основные источники влияния поставщиков. Наиболее важные последствия этого таковы. Во первых, самое очевидное последствие: обладание самым современным и совершенным продуктом еще не га рантирует успеха. Компьютер Apple Macintosh можно сколько угодно называть беспрецедентным инновацион ным продуктом, но этого оказалось недостаточно для то го, чтобы усилить позиции компании Apple. Разумеется, компании всегда хотят получить в свое распоряжение продукт получше — вспомните о попытках Burger King отобрать у McDonalds пальму первенства в производстве картофеля фри, или атаку Colgate на Crest, обошедшуюся в $100 млн. Вторая зона, в которой могущество поставщика слабе ет, это притягательность бренда (brand pull). Клиенты ста ли непостоянны, они больше не несутся сломя голову, что бы купить продукт, как только заслышат имя поставщика.

Глава 1

32

32

Ожесточенная конкуренция брендов приводит к тому, что никто не может считать себя в безопасности, как это мож но увидеть на примере «Пятницы Marlboro», «Вторника подгузников» или европейских «мыльных войн» между ком паниями Unilever и Procter&Gamble 9 . Даже бренды гиганты не могут больше безраздельно хозяйничать на рынке. Третья «зона слабости» — владение большой нарабо танной клиентской базой более не гарантирует успеха. Посмотрите, например, как компании Coca Cola (с брен дом Sprite) и Pepsi (c брендом Storm) ворвались на рынок напитков из сока лимона и лайма. Это был прибыльный

и стабильный рынок, на котором в течение долгого вре

мени доминировала компания 7 Up. Он отличался от рынков колы и других напитков, поэтому крупные игро ки сочли его привлекательным и вышли на него. Из это го следует сделать вывод, что неприкосновенных компа ний нет и ни одна компания не может позволить себе расслабиться. Для компании (любой компании) все может кардиналь но измениться за одну ночь. Клиентская база, кажущаяся надежной, может превратиться в лакомый кусок для конку рентов. Реальность такова, что во вновь появляющихся от раслях могущество и власть переходят от производителей к их каналам. «Убийцы категорий», такие как Wal Mart, Home

Depot, Best Buy, Car Max, Borders, Tire America, Office Max —

и этот список можно продолжать и продолжать, — давят на поставщиков, добиваясь понижения стоимости товаров и

9 2 апреля 1993 г. Philip Morris снизила цена на свои фирменные сига реты (включая Marlboro) на 25%. История с Marlboro Friday обозна чила начало новой эпохи в бренд менеджменте. С тех пор ни один бренд класса «премиум» не мог пребывать в спокойном бездействии

и просто пожинать плоды. Он должен был сражаться за каждую сдел

ку. За этим последовала история с подгузниками в ноябре 1994 г., ког да Procter&Gamble снизила цену на свой бренд Luvs на 11% — несмот ря на быстро растущую стоимость сырья — в попытке вырваться впе

ред на высококонкурентном рынке подгузников. В 1994 г. произошла «Великая мыльная война» между Procter&Gamble

и Unilever. Началом войны стал запуск компанией Unilever стирально

го порошка Power Persil. В ответ на это Procter&Gamble заявила, что новый порошок портит вещи. PR битва продолжалась. В 1995 г. Unilever объявила, что из за «мыльных войн» она списала товарных запасов на сумму 57 млн фунтов.

Конкурентные преимущества канала

33

33

повышения уровня услуг. Традиционные источники влия ния — качественная продукция, притягательность брен да, прочная клиентская база, широкая товарная линия — утратили значительную часть своего влияния. Этому спо собствовал и технический прогресс, включающий в себя самые разнообразные нововведения, от штрих кодов до телефонных номеров, начинающихся на 800 10 , дающие каналу возможность повысить качество услуг и снизить уровень затрат, тем самым увеличивая ценность для кли ентов и свое влияние на поставщиков (как это показано на рис. 1–1). В дальнейшем эти тенденции будут лишь уси ливаться.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ НА ОСНОВЕ УСЛУГ

Как разорвать эту спираль? Если дифференциация по продукту становится все менее важной, что же оста ется? Что лежит за ее пределами? Как и во многих случа ях, решение проблемы заключено внутри самой пробле мы. Несмотря на то, что важность дифференциации по продукту уменьшается, не следует полагать, что диф ференциация вообще потеряла свое значение. Несом ненно, дифференциация остается основным путем к достижению конкурентного преимущества. Главное — дифференциация в чем? Все чаще ответом на этот вопрос является призна ние того, что дифференцировать продукт можно как на основе самого продукта, так на основе услуг, его соп ровождающих. В результате производители все больше внимания уделяют стоимости — добавленной (или уменьшенной) за воротами фабрики. В этом нет ничего удивительного, та кая стоимость может составлять треть стоимости многих продуктов (рис. 1–2). 90% прибыли, получаемой за весь жизненный цикл автомобиля массового производства, ни как не связаны с его первоначальной продажей.

10 Телефонные номера, начинающиеся на 800, обеспечивают абонен там из любого региона страны бесплатный доступ к горячим линиям компании. — Прим. ред.

Глава 1

34

34

Рис. 1–1. Технический прогресс как предпосылка смещения влияния «вниз» по каналу распределения

Традиционные источники влияния поставщиков на канал дистрибуции

Качественные продукты
Качественные продукты

Качественные продукты

Притягательность бренда

Притягательность бренда

Устойчивая клиентская база

Устойчивая клиентская база

Широкая товарная линия

Широкая товарная линия

Фрагментированность канала

Технический прогресс Безналичные расчеты с использованием
Технический прогресс
Безналичные расчеты с использованием
электронных технологий
Штриховое кодирование
Системы управления товарными запасами,
включая управление запасами силами
поставщика (Vendor Managed Inventory)
Различные компьютеризированные системы,
в том числе системы оформления заказов
Каталоги, справочники и обучающие
курсы на CD ROM
Низкозатратные маркетинговые системы
управления клиентами и базами данных
Телефонные услуги — авторизованный
клиентский доступ к услугам по телефону,
бесплатные телефонные номера,
начинающиеся на 800
Интернет

Источники власти канала над поставщиком

Услуги при выборе товара и совершении покупки Послепродажное обслуживаниевласти канала над поставщиком Удобство и разнообразие

Удобство и разнообразие ассортиментаПослепродажное обслуживание Частные бренды и бренды канала

Частные бренды и бренды каналаи разнообразие ассортимента Низкозатратный формат

Низкозатратный формат

Доступностьбренды и бренды канала Низкозатратный формат Объемы закупок

Объемы закупокЧастные бренды и бренды канала Низкозатратный формат Доступность

Конкурентные преимущества канала

35

35

Рис. 1–2. Стоимость, добавленная за воротами фабрики

Автомобили

Строительные

Электротехническая

Рынок

материалы

продукция

автомобильных

Виниловый

Стабилизаторы

запчастей

сайдинг

напряжения и

Шины

 

трансформаторы

Валовая прибыль дилера 14% Логистика 4% Операционная прибыль 5%
Валовая
прибыль
дилера 14%
Логистика 4%
Операционная
прибыль 5%
Издержки по
продаже товаров
11%
Стоимость,
добавленная в
процессе
производства
20%
Затраты на
сырье и
материалы и их
доставку
46%
Валовая прибыль дистрибьютора 30% Операционная прибыль 10%
Валовая
прибыль
дистрибьютора
30%
Операционная
прибыль 10%
Издержки по
продаже товаров
11%
Стоимость,
добавленная в
процессе
производства
12%
Затраты на
сырье и
материалы и их
доставку
41%
Валовая прибыль дистрибьютора 21% Операционная прибыль 8%
Валовая
прибыль
дистрибьютора
21%
Операционная
прибыль 8%
Издержки по
продаже товаров
16%
Стоимость,
добавленная
в процессе
производства
23%
Затраты на
сырье и
материалы и их
доставку
32%
Валовая прибыль дистрибьютора 21% Операционная прибыль 8%
Валовая
прибыль
дистрибьютора
21%
Операционная
прибыль 8%
Издержки по
продаже товаров
16%
Стоимость,
добавленная
в процессе
производства
23%
Затраты на
сырье и
материалы и их
доставку
32%
и материалы и их доставку 32% Часть стоимости товара,

Часть стоимости товара, формируемая каналами дистрибуции (стоимость, добавленная за воротами фабрики)

Примечание: не включена стоимость негарантийных запчастей и обслуживания

Итак, кроме дифференциации по продукту, мы име ем дело с дифференциацией по услугам. Она базируется на сегментировании клиентов на основе того, как именно они хотят совершать покупки и взаимодействовать с про дуктом. Следовательно, источником дифференциации ста новится сочетание «продукт–услуга». В этой модели канал дистрибуции приобретает жизненно важное значение. Точно так же, как продукция производится на конвейе ре, связка «продукт–услуга» производится каналом дистри буции. Канал должен добавлять ценность для покупателя. Вспомните наблюдение Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming): «Потребитель — самая важная деталь конвейера».

Глава 1

36

36

Оно вполне приложимо к управлению каналами. Каналу дистрибуции можно дать следующее определение:

как и где вы приобретаете продукт (или услугу) и как и где вы используете продукт. Это — суть взаимоотношений продукта и потребителя. Это — путь поставщика к потребителю и взаи мосвязь с потребителем. В результате грамотное управление каналом дистрибу ции более не сводится к простой необходимости заключать сделки — сейчас оно способно дифференцировать одного производителя от другого. Каналы, а также пакеты услуг, ко торые они создают, превратились в основной фактор диф ференциации. Управление каналами дистрибуции превра тилось в важнейший рычаг, при помощи которого компа ния может улучшить бизнес показатели. Именно это сейчас начинают осознавать все большее количество успешных компаний. Мы называем их «властелинами каналов дистри буции», и именно они указывают путь всем остальным.

ЗНАКОМСТВО С ВЛАСТЕЛИНАМИ

Разнородность компаний, пользующихся преимуще ствами эффективного управления каналами, а также раз нообразие сфер их деятельности четко показывает, что значимость каналов дистрибуции осознают компании, работающие во всех отраслях и сферах бизнеса. Управле ние каналами настолько же актуально для автопроизводи телей, как и для розничных сетей, так же важно для бан ка, как и для производителя посудомоечных машин. Взгляните, что произошло с компанией Levi Strauss. В течение десятилетий ее продукция оставалась практи чески неизменной, менялось управление каналами дист рибуции и их восприятие производителем. «Мы обраща емся к самым разным потребителям, которые носят пов седневную одежду. Если они чувствуют, что наша продукция соответствует их психологическим потребностям в той же степени, что и предъявляемые к ней требования, мы дос тигли своей цели», — говорит исполнительный дирек тор компании Роберт Хаас (Robert Haas). Одной этой фра зой Роберт Хаас абсолютно точно определяет стратегию

Конкурентные преимущества канала

37

37

своего бизнеса в ближайшем тысячелетии. Канал как пси хологический опыт — это главное. Физическое удовлетво рение от продукции все еще имеет значение, но оно уже на втором плане. «Наш бизнес — это комфорт, и я имею в виду не только комфорт физический. Я имею в виду, что мы предоставляем комфорт психологический, чувство уверенности в том, что когда вы войдете в комнату с не знакомыми вам людьми, или даже вашими коллегами по работе, вы будете знать, что соответствующе одеты. Разу меется, восприятие «соответствия» в разных субсегмен тах может различаться», — говорит Хаас 11 . Новая задача — понять психологию ваших реальных и потенциальных потребителей, выявляя сегмент за сегментом. (Это не обеспечит успех, если ваша продукция не будет соответ ствовать рынку, — истинность этого утверждения компа ния Levi Strauss почувствовала «на собственной шкуре».) Неважно, продаете ли вы корм для домашних живот ных, производите покрышки или торгуете подержанны ми автомобилями, самым действенным способом дать но вый толчок развитию вашего бизнеса является совершен ствование ваших каналов дистрибуции и создание новых каналов, посредством которых потребители смогут всту пать во взаимодействие с вашей продукцией. Существует ряд проблем в управлении каналами дист рибуции. Среди них:

ухудшение отношений с каналом;

уменьшение доли рынка, отсутствие возможности роста компании;

повышение затрат в рамках канала, без какого либо улуч шения качества услуг;

расширение, консолидация или добавление новых то варных линий крупными дистрибьюторами или ритей лорами;

снижение прибыли;

снижение удовлетворенности конечных потребителей;

лучшие возможности для конкурентов по доставке про дукции и услуг рынку;

11 McGregor, Alexander, «Torn in the USA?» Financial Times, How to Spend It Supplement, May 1998.

Глава 1

38

38

ценовая дискриминация;

изменение доли рынка, принадлежащей отдельному каналу.

Все чаще мы слышим, как руководители компаний го ворят об управлении каналами дистрибуции как об одной из своих серьезнейших проблем.

«Я не уверен, что у меня правильный канал». Необходимы другие дистрибьюторы или ритейлоры. Необходимо продавать напрямую.

«Мои дилеры (или дистрибьюторы) неэффективны». Они не развиваются. Их затраты слишком высоки. Уровень услуг остается неизменным или падает. Они не идут на сотрудничество.

«Мои каналы конфликтуют друг с другом».

«Я не могу охватить новые сегменты рынка».

«Не изменяя каналы, я не могу реализовать все преимущества от внутренних преобразований компании».

Потребность в управлении каналами дистрибуции возникает повсюду. Подумайте о музее. Если в вашем го роде есть музей, рано или поздно вы его, вероятно, посе тите. После этого вы решите, что дело сделано и ваш гражданский долг исполнен. Однако одна из задач музея — предоставлять людям все новые возможности для его по сещения, хотя бы с целью увеличения посещаемости. Для этого есть множество путей — устраивать школьные экс курсии, менять экспозицию, позволять посетителям участвовать в археологических раскопках, посвящать их в детали музейной жизни, устраивать выездные выстав ки, придумывать образовательные игры и лекции. Раз личные способы представить один и тот же продукт не дадут ему «выдохнуться», и существует множество прие мов для поддержания его «свежести». Эта логика не знает исключений. Во многих отраслях ужесточение конкуренции приводит к усилению роли ка нала. Одно ведет к другому. Как мы уже отмечали, у любо го продукта существует множество доступных продуктов заменителей. Конкурирующие продукты могут делать то же самое, выглядеть так же и даже (если речь не идет об

Конкурентные преимущества канала

39

39

уличной подделке) успешно выдерживать длительное ис пользование. Ценность, создаваемая в процессе произво дства, более не является надежным путем к достижению конкурентного преимущества. Реальность такова, что уровней качества продукта стало больше. В то же время компаниям все труднее разрабатывать инновационные продукты из за сокращения жизненного цикла продукта и оперативной реакции конкурентов на появление нового продукта. Это приводит к тому, что у потребителей все шире вы бор, а производители пытаются удовлетворять потреб ности все более узких сегментов. Это требует лучшего знания потребителей, что ускоряет движение к диффе ренциации не по продукту. Теперь дело не сводится к про

дукту — имеет значение и то, как, когда и куда его достав ляют потребителю. Такие вопросы, как удобство, доступность, способ приобретения и использования продукта, послепродаж ное обслуживание, становятся все важнее. Это неизбеж но приводит к тому, что дифференциация и власть пере ходят от производителя вниз по каналу распределения,

к конечным потребителям. По мере того, как каналы эволюционируют, чтобы обслуживать изменяющиеся или становящиеся все более утонченными потребности покупателей, старые игроки теряют свои позиции или вступают в борьбу с появляющи мися новыми победителями. Мы уже говорили о компа

нии Dell, а теперь вспомните о компании Gateway, которая в настоящий момент переходит от продажи компьютеров

к продаже компьютерных услуг. Эта компания неодинока.

В самых различных отраслях возникают компании, стано вящиеся настоящими «повелителями каналов». Genuine Parts на рынке автомобильных запчас тей. Genuine Parts помогла трансформировать сферу оп товой дистрибуции автомобильными запчастями и комплектующими. До появления компании на рынке эта отрасль была раздробленной и состояла из отдельных комиссионеров и дистрибьюторов с собственными то варными складами. Genuine Parts — имея в своем распоря жении 63 распределительных центра, которые снабжают

Глава 1

40

40

5 200 авторизованных оптовых посредников, — дала от расли крупномасштабную, унифицированную и эффек тивную систему складирования и дистрибуции. Компа ния также ввела сложную систему управления товарными запасами и электронный обмен данными с поставщика ми, посредниками и сборщиками. Результат? Низкие зат раты на логистику, высокий уровень пополнения запасов на складе, низкие торговые издержки, усиление влияния на поставщиков, расширенное товарное предложение, при рост операционной прибыли и увеличение объема продаж всей отрасли с $1,5 млрд в 1985 г. до $6 млрд в 1997 г. United Stationers на рынке канцелярских принад лежностей. Захватив 50% рынка, компания United Stationers увеличила свой объем продаж с $170 млн в 1980 г. до $1,5 млрд в 1992 г. Сейчас ее объем продаж составляет $3 млрд. Компания, по сути, устранила мелких независимых дистрибьюторов (хотя сейчас она находится под давлени ем низкозатратных оптовых магазинов, работающих в формате «cash and carry»). Достижением компании мож но считать то, что она полностью реструктурировала от расль дистрибуции канцелярских товаров. До того как за дело принялась United Stationers, отрасль располагала мелкофрагментированной системой дистрибуции. Ком пания сделала подробный каталог товаров и разработала целую сеть распределительных центров. Lexus на автомобильном рынке. Забудьте впечатля ющие цифры — всего за семь лет Lexus добилась объема продаж в $2 млрд, создала рабочие места для 1 400 инже неров и 2 300 технических специалистов, разработала 450 прототипов, получила 200 патентов — и почувствуйте качество. Главное, что Lexus — это отличная машина; фан тастический, дифференцированный сервис. AutoNation, Inc. (ранее известная как Republic Industries) на автомобильном рынке. AutoNation «встряхнула» такую отрасль, как розничная продажа авто мобилей, вызвав тем самым ответную реакцию со сторо ны автопроизводителей. Компания имела 223 торговые точки и $13,5 млрд прибыли в 1998 г. Это в четыре раза больше, чем у второй крупнейшей дилерской группы VT

Конкурентные преимущества канала

41

41

Incorporated. В конце 1996 г. — начале 1997 г. AutoNation ку пила компании Alamo и National Car Rentals за $3,1 млрд, а также купила и присоединила еще четыре компании по аренде автомобилей — Value, Spirit, Snappy Rental (теперь под именем CarTemps USA, конкурирует с Enterprise) и EuroDollar. Компании принадлежит сеть гигантских авто мобильных супермаркетов, реализующих подержанные ав томобили, и 35 торговых точек (включая приобретенную в 1998 г. компанию Driver's Mart). Объем продаж компании составляет приблизительно $1,4 млрд, и она планирует уд воить эту цифру в ближайшие два года. С 1996 г. рост при были компании составляет более 200% в год. Saturn на автомобильном рынке. Запуская проект Saturn, GM понимала, что покупатели автомобилей уста ли от хитроватых продавцов и плохого сервиса, с кото рым они сталкивались большинства дилеров. Saturn соз дала собственную дилерскую сеть и в результате карди нально увеличила число повторных покупок и повысила удовлетворенность клиентов. Вместо того чтобы рассмат ривать автомобиль исключительно как самостоятельный продукт, новый подход признавал, что клиентам необхо дим пакет сопутствующих услуг. При разработке бренда Saturn основное внимание уделялось самому процессу по купки, сервисному обслуживанию и техподдержке. Люди и процессы волновали компанию больше, чем сам про дукт. (Daewoo шагнула на один шаг вперед, исключив из процесса продажи дилерскую сеть. На самом деле, Daewoo сейчас пытается сделать с автомобилями то, что Dell уже сделала с компьютерами 12 . На американском и английском рынках компания экспериментирует с нетра диционными способами продажи автомобилей.) Home Depot на рынке товаров для ремонта и стро ительства. Семь лет рекордных объемов продаж и реко рдных прибылей — темпы роста курса акций Home Depot составляют более 70% в год. Каждый год прибавляется от 40 до 50 новых магазинов, по мере того как Home Depot расширяет свою географию и выходит на новые

12 Компания Dell минует посредников и сама выходит на корпоратив ных клиентов, используя продажи по телефону и Internet. Подроб нее см. главу 9. — Прим. ред.

Глава 1

42

42

рынки, например, Северо восток США, Калифорния и Флорида. Используя инновационное управление канала ми, Home Depot революционизировал рынок «сделай сам». Сейчас его годовой объем продаж составляет $24 млрд. W.W. Grainger на рынке промышленных продуктов. Grainger предоставляет возможность для генеральных подрядчиков и всех, кто занимается техобслуживанием и ремонтом, делать закупки по системе «все в одном месте». 332 филиала компании, торгующие в розницу, имеют ши рокий ассортимент товаров, который подкреплен широ ко распространяемым каталогом (теперь и в электронном виде) и рекламой. Компания может похвастаться 36% ва ловой прибыли — по сравнению со средним уровнем при были в 27% у оптовых торговцев электрооборудованием. Wal Mart в торговле товарами массового потреб ления. Wal Mart поняла, что большинство потребителей хотят покупать товары известных брендов по доступным ценам и получать качественный сервис, и поэтому стала заключать партнерства с такими компаниями, как, напри мер, Procter&Gamble, чтобы иметь возможность делать у них прямые закупки и пользоваться их системой управ ления товарными запасами и поставками. В результате — невероятный рост на традиционно низкоприбыльном рынке товаров массового потребления. General Electric на рынке бытовой техники и элект роники. GE Appliances, подразделение корпорации General Electric, продает более 10 млн электроприборов на 150 ми ровых рынках в год, включая холодильники, морозильные камеры, электроплиты, встраиваемые рабочие поверхнос ти, микроволновые печи и посудомоечные машины. Ком пании принадлежат такие бренды, как Monogram, GE Profile, Hotpoint и RCA. Достижением компании стало то, что она смогла сохранить свой канал сбыта (состоящий из мелких независимых ритейлоров) экономически жизнес пособным перед лицом такого конкурента, как Circuit City и ему подобных, — предлагая превосходные логистические услуги, послепродажное обслуживание и обслуживание на уровне конечных потребителей 13 .

13 Подробнее см. главу 8. — Прим. ред.

Конкурентные преимущества канала

43

43

Providian Bancorp на рынке финансовых услуг. Providian создала кредитный портфель объемом более $5 млрд всего за 10 лет благодаря тому, что понимала своих клиентов так, как это никто раньше, и давала им именно то, что нужно. Providian предоставляет потре бительские кредиты на индивидуальной основе, так что каждый клиент имеет свою процентную ставку и свою схему погашения кредита. Чуткая и инициативная, Providian изменила представления о маркетинге и брен динге финансовых услуг. Snap on Tools на рынке инструментов. Snap on года ми работал в обход обычных каналов дистрибуции, что бы реализовывать продукцию напрямую своим клиентам (гаражи и автодилеры) через «эскадру» специальных ди леров, которые представляют собой магазины «на коле сах». Snap on продает высококачественные инструменты по высоким ценам и сам приезжает туда, где работает кли ент, вытесняя тем самым своих конкурентов. Сейчас ком пания опробует новый канал, поставляя инструменты под частным брендом крупнейшему в США ритейлору Lowe's.

3

ШАГ ПЕРВЫЙ:

ПОНЯТЬ

ПОТРЕБНОСТИ

КЛИЕНТОВ

Стоимость каждого автомобиля Saturn определяется реше ниями трех независимых держателей акций: корпорации Saturn, ритейлора и клиента. — Принцип ценообразования компании Saturn

Забота о клиенте часто привлекает к себе внимание благодаря своему отсутствию. Исследования, проведенные в Великобритании, по казали, что менее четверти руководителей компаний счи тали важным тратить время на общение с клиентами. В то же время семеро из каждых десяти опрошенных руково дителей заявляли, что забота о клиентах является величи ной первой важности, определяющей успех компании 1 . Обслуживание клиентов часто неправильно понимают, неправильно применяют и неправильно им управляют.

Глава 3

86

86

Оно то отвращает клиентов своей чрезмерностью, то во обще отсутствует. (Переобслуживание клиентов столь же бессмысленно, как и недообслуживание. Чрезмерное обс луживание увеличивает стоимость товара, не добавляя ему ценности.) Без всякого сомнения, предоставление услуг требует повышенного внимания. «Товары сначала производят, потом продают, а потом потребляют. Услуги же сначала продают, а потом одновременно производят и потребля ют. Поскольку потребители присутствуют при производ стве многих услуг, существует более тесное взаимодей ствие между покупателем и продавцом, — говорят евро пейские исследователи Лесли де Чернатони (Lesli de Chernatony) и Франческа Райли (Francesca Riley). «Повы шенная степень взаимодействия с клиентом и вовлечен ности клиента усложняет контроль за качеством обслужи вания. Репутация бренда компании, занимающейся пре доставлением услуг, иногда зависит от раздраженного, нервного или просто неэффективного персонала. Более того, опыт получения услуги клиентом может зависеть от любого числа непредсказуемых факторов, таких как боль шой поток клиентов, непрезентабельное место, в кото ром расположено представительство компании, или просто настроение самих клиентов. Эффективно вовле кая клиентов в процесс производства услуг, компании сильно рискуют, но также получают возможность значи тельной потенциальной выгоды, каждый раз заново представляя бренд своим клиентам» 2 . Подобным же образом неспособность изменить ка нал дистрибуции губительно сказывается на эффектив ности компаний. Если уж вы начинаете диалог с клиента ми, лучше бы убедиться, что вы способны их услышать и отреагировать на то, что они вам скажут. Поскольку предоставить качественное обслуживание очень сложно (а может, именно в результате этого), пов семестно распространено обслуживание поверхностное, неискреннее. Удивительно мало сказано об основной

2 Chernatony, Leslie de, and Francesca Dall'Olmo Riley, «Branding in the Service Sector», Mastering Global Management, Financial Times, Sept.

1997.

Шаг первый: Понять потребности клиентов

87

87

проблеме, с которой сталкиваются многие руководители:

как предоставить конечным клиентам «правильное» обс луживание по «правильной» цене? Кажется, что на этот вопрос легко ответить. Пробле ма в том, что компании производители и компании из сферы обслуживания имеют весьма небольшой контроль над обслуживанием конечных клиентов. По меньшей ме ре, половина всех продуктов и большая часть услуг дос тавляются через каналы дистрибуции. Несмотря на это, в большинстве работ, посвященных заботе о клиентах, рас сматриваются услуги, оказываемые клиентам напрямую — авиакомпаниями, банками, отелями и тому подобными компаниями, — а оказание услуг через посредников авто ры просто обходят молчанием. Со временем многие производители сняли с себя от ветственность за обслуживание клиентов, передав ее розничным торговым точкам и каналам дистрибуции. Производители обычно рассматривали своих ритейло ров и дистрибьюторов как клиентов и уделяли главное внимание объемам продаж именно им. (Это называется нагружать канал, и добиться этого можно, в частности, предлагая скидки за количество. Эта стратегия может привести к непредвиденным результатам — например, к скоплению продуктов в канале, которое, в свою очередь, приведет к частым перерывам в заказах, затратам на сти мулирование продаж и, в конце концов, к снижению эф фективности производства или высокому уровню возвра та товаров. Предусмотрительные производители уже осознали эту проблему и сейчас начинают разрабатывать систему поощрения, исходя из объема продаж канала ко нечным потребителям, а не закупок в товарные запасы самого канала.) Производители часто предпочитали поддерживать осведомленность о своем бренде при помощи массовой рекламы, передавая каждодневные контакты с клиента ми своим дилерам и другим членам каналов дистрибу ции. Это опасный ход, создающий разрыв между конеч ным потребителем и производителем. Ситуация еще усу губляется, когда производитель начинает считать своими клиентами членов канала, а не конечных потребителей.

Глава 3

88

88

Разрыв между производителями и конечными потреби телями имеет место в самых разных отраслях. Репутация производителя находится в руках посредников. Если клиент купит автомобиль Volkswagen у дилера, его опыт общения с компанией будет зависеть как от технических характеристик автомобиля, так и от обслуживания, при чем обслуживание оказывается часто важнее, чем сам продукт, так как здесь важен человеческий фактор. Сот рудник, принимающий автомобиль на обслуживание, становится лицом Volkswagen, хотя работает на другую компанию. У компании VW есть свой собственный сбере гательный банк. Зачем? Чтобы создавать дополнитель ные возможности устанавливать связи между клиентом, компанией и брендом. Новая задача для компаний — нейтрализовать разрыв между ними и клиентами, не ограничиваясь в своем пла нировании пределами канала. Производители должны ду мать не только о своей экономике, ограничивающейся производством и продажей продукта, но и об экономике своих дистрибьюторов или ритейлоров, и даже об эконо мике конечных пользователей продукта. Причины этого лучше всего пояснить при помощи нового примера. Задумайтесь о добавленной стоимости — потраченных деньгах — на протяжении всего цикла по купки и владения автомобилем. Рассмотрите ее так, как это обычно делают производители — от 50 до 60% стои мости состоят из стоимости комплектующих, покупае мых у поставщиков, 20–30% идет на оплату труда работ ников, 10–15% на коммерческие, общие и администра тивные расходы, наконец, 0–5% приходится на прибыль. Другими словами, стоимость, добавленная производите лем, составляет 40% от оптовой цены автомобиля. Но если взглянуть на ситуацию с точки зрения покупа теля автомобиля, еще 30% стоимости добавляется к авто мобилю посте того, как он покидает ворота фабрики, и еще 60–90% — в процессе владения автомобилем, что происхо дит без всякого участия производителя или даже дилера (страховка, техобслуживание, затраты на эксплуатацию). Очевидно, что с точки зрения владельца автомобиля производитель является лишь одним из нескольких

Шаг первый: Понять потребности клиентов

89

89

действующих лиц, влияющих на опыт покупки и исполь зования автомобиля. Производитель может непосред ственно контролировать лишь четверть общей стоимос ти автомобиля в ходе его жизненного цикла. Это неправильно по двум причинам. Во первых, речь идет об упущенных возможностях. Очевидно, что если бы производителю удалось взять под свой контроль большую часть добавленной стоимости, он мог бы заработать больше денег. Более того, теряя вся кий контакт с клиентом в пункте продаж, производитель лишается многочисленных выгод, возникающих обычно в процессе взаимоотношений с клиентом: к примеру, воз можности получить ценную информацию из его отзывов, не говоря уже о возможности повлиять на выбор следую щего автомобиля. На рис. 3–1 показано влияние канала дистрибуции на решение о повторной покупке. Во вторых, это может представлять риск для имиджа бренда производителя. В конце концов, именно его имя написано на автомобиле, хотя на многие аспекты воспри нимаемого качества производитель имеет, если вообще имеет, лишь ограниченное влияние.

ЧЕГО ХОТЯТ КЛИЕНТЫ

Суть управления каналами дистрибуции — установить такую связь с конечным потребителем (посредством ка нала), чтобы добавлять ценность и способствовать пов торным покупкам, — то есть, создавать лояльность. Для этого компаниям необходимо добиться глубокого пони мания клиентского поведения и предпочтений. Компани ям необходимо понять все аспекты клиентского опыта. Мы называем это — добиться понимания клиента. В прошлом компании имели обыкновение прини мать решения, исходя из того, какое решение принимали их клиенты, а из того, почему они так поступали. Управле ние каналами дистрибуции требует более глубокого про никновения в ситуацию, позволяющего понять побуди тельные мотивы клиентов: что им нравится и что не нра вится в их опыте взаимодействия с компанией. Чтобы

Глава 3

90

90

Рис. 3–1. Влияние канала: результаты удовлетворенности дилером

Процент клиентов, покупающих автомобиль той же марки, что и их старый автомобиль (в зависимости от уровня удовлетворенности дилером)

50%

40%

30%

20%

10%

0%

50%

32% 15% 11%
32%
15%
11%
Процент автовладельцев, остающихся лояльными к бренду (в
Процент автовладельцев, остающихся
лояльными к бренду (в зависимости
от уровня удовлетворенности
дилером и автомобилем)
50%
40%
40%
30%
24%
20%
16%
10%
0%

Удовле

Скорее

Скорее

Неудовле

Удовле

Скорее

Скорее

творен

удовле

неудовле

творен

творен

удовле

неудовле

творен

творен

творен

творен

Источник: J. D. Power & Associates. 1993 New Car Customer Satisfaction Index Study.

собрать необходимую информацию и эффективно ее ис пользовать, компаниям необходимо изыскивать новые пути. Следовательно, искусство понимания клиента — это со вокупность навыков, инструментов, процессов и струк тур, составляющих «культуру обслуживания» и основан ных на том, каким образом компания конкурирует на рынке. Подобное понимание характерно для компаний, которые формируют будущее, опережая своих конкурен тов в настоящем. Оно преобразует их, как это показано на рис. 3–2. Несмотря на то, что многие компании заявляют о своей клиенто ориентированности, лишь немногие из них смогли добиться настоящего понимания клиентов, и лишь единицы — превратить это понимание в эффектив ные действия. (Как говорится во множестве опублико ванных в последнее время книг и статей, эффективное управление знаниями заключается в умении превратить их в конкурентное преимущество). Компании, добиваю щиеся понимания клиентов, имеют следующие характе ристики:

Шаг первый: Понять потребности клиентов

91

91

Рис. 3–2. Изменения в компаниях, обладающих пониманием клиентов

До

После

Диапазон

Решение клиентов

Опыт клиентов

Границы

Товарные рынки

Потребительская ценность

Кругозор

Предсказание будущего

Понимание настоящего

Фокусировка

Тенденции

Возможности

Исследования

Поддерживает решения

Достигает понимания

Рыночные

исследования

Информация о владении

Информация о процессе владения

Пробный маркетинг

Демонстрация

Экспериментирование

Внешние контакты:

— привнести понимание клиентов в организацию;

— вывести компанию из «самоизоляции», сместив внима ние менеджмента на решение проблем клиентов. Внутренние процессы:

— интегрировать полученную информацию в управление

и знания компании;

— добиться понимания клиентов на всех уровнях органи зации. Организация и культура

— оптимизировать процесс достижения и распростране ния понимания клиентов;

— мотивировать и поощрять сотрудников, чтобы добить ся сфокусированности на клиенте;

— обеспечить инфраструктуру поддержки — обучение, подбор персонала, оценка результативности. Деятельность, основанная на понимании клиентов — превращение понимания клиентов в основу главных бизнес процессов компании;

— интегрирование понимания клиентов в инфраструкту ру систем и процессов.

Культура компаний лидеров на всех уровнях ориенти рована прежде всего на клиентов. Эти компании постоян но меняются — они меняются «сверху донизу, изнутри на ружу, снаружи вовнутрь» — и создают особые процессы

Глава 3

92

92

для создания и поддержки этой культуры. В результате формируется эффективный цикл накопления знаний о клиентах, показанный на рис. 3–3. Понимание клиентов позволяет создавать новые идеи, как можно лучше учиты вать потребности, опасения и стремления клиентов, — и затем эти идеи развивают, выводят на рынок и оценива ют, чтобы достичь нового уровня понимания клиентов. Понимание клиентов основывается главным обра зом на сокращении дистанции между компанией и кли ентами. Раньше информация поступала «небольшим ручейком». Теперь компании получают мощные пото ки информации из многочисленных источников — изу чение реакции потребителей на новые продукты, программы создания лояльности, спонсируемые ме роприятия (рис. 3–4.) Технический прогресс предлага ет все больше возможностей получать и использовать

Рис. 3—3. Эффективный цикл накопления знаний о клиентах

Понимание клиентов Оценка Генерация результативности идей
Понимание
клиентов
Оценка
Генерация
результативности
идей
Маркетинг /
Инновации /
Продажи
Разработки

Рис. 3–4. Наблюдение за клиентами

Шаг первый: Понять потребности клиентов

93

93
Спонтанное Интерактивное Мониторинг Отношения Персо Потре
Спонтанное
Интерактивное
Мониторинг
Отношения
Персо
Потре
Специ
Регу
Спонси
Програм
с клиентами
нал
бительские
альные
лярные
фокус
фокус
Форумы
с привле
чением
внешних
экспертов
руемые
мы создания
панели
меро
лояльности
Трекинго
вые исследо
вания
группы
группы
приятия
Ежедневное
с взаимодействие
персоналом
продуктов,
услуг и ком
Группы потре
бителей и лидеры,
обсуждающие
свои
от
Каковы новые
Что думают
приоритеты
лидеры?
потребителей?
Отслеживание
таких
впечатления
вы думаете
показателей,
как
известность,
о Что
новых
тенденциях?
имидж
и использование
бренда
новыми
идеями мы можем
Какими
По
сравнению
с конкурентами
муникаций
Динамика
изменений
Тестиро
поделиться?
вание новых
идей
Установка
приоритетов
Что
покупают
Письма, и телефонные
звонки
отдельные
потребители?
анкеты,
Как
мы
можем
наладить
полученные
отношения
с ними?
от
потребителей
Общие темы:
Децентрализо
ванное
Гибкое
Постоянное
Различные
потребители
Различные
методы
Различные
ситуации
Источник: Данные, полученные в ходе интервью

Глава 3

94

94

знания о конечных потребителях. Ряд поступающих от них сообщений будут противоречивыми, что неизбежно. Прямые контакты с потребителями позволяют ком пании достичь более глубокого понимания опыта потре бителей, базирующееся на синтезе достоверных и пред положительных сведений, получаемых из многих источ ников. Некоторые такие контакты возникают спонтанно, другие реализуются в интерактивном режиме, третьи ба зируются на систематическом мониторинге. Существуют специальные процессы для максимально широкого расп ространения информации по всей организации, что поз воляет сделать потребителей составной частью бизнес деятельности компании. Распространение информации более не происходит по принципу служебной необходимости. В компаниях ис пользуются электронные средства связи для распростра нения информации. Понимание клиентов формируется в процессе обмена все новыми видами информации все бо лее вовлекающими, часто неформальными способами. Это требует перемены ролей. Роль рыночных исследований, к примеру, — распрост ранение в компании информации о потребителях, а не просто данных. Они становятся одним из центров ин формации о потребителях, который скорее обеспечива ет доступ к потребителям, чем обладание потребителем. Информационные потоки позволяют потребителю:

— формировать задачи управления;

— поддерживать диалог с компанией;

— мотивирует компанию.

Моменты истины

Можно взглянуть на проблему понимания клиентов так, как это сделал Ян Карлзон (Jan Carlzon), бывший глава SAS, — рассмотрев ее в виде последовательности значимых транзакций на каждой стадии цикла владения или исполь зования товара, которые он назвал моментами истины:

Шаг первый: Понять потребности клиентов

95

95

первичный контакт;

первое использование;

решение проблемы;

постоянная поддержка;

повторные покупки;

рекомендации другим.

Ключом к пониманию потребительского поведения может стать знание того, какое влияние оказывается на удовлетворенность и ценность на каждой из этих стадий, и как они различаются в зависимости от типа потребителя. Интересный пример анализа «моментов истины» можно видеть в отрасли мобильных телефонов, где боль шинство клиентов лишь один раз вступает во взаимодей ствие с каналом дистрибуции — непосредственно в мо мент продажи. В США высокая удовлетворенность в ходе этой первоначальной продажи имеет критически важное значение. Она перерастает в длительные отношения с компанией, предоставляющей услуги (то есть, сокращает потерю клиентов), а эти отношения являются основным фактором, определяющим прибыльность клиента. Уро вень удовлетворенности зависит от того, насколько хоро шо канал сбыта объясняет особенности и тарифы обслу живания, и формирует у клиента правильные ожидания. Этот опыт, однако, нельзя применять слишком широ ко. Так, производитель автомобилей обнаружил, что вли яние важного источника неудовлетворенности процес сом покупки может быть сглажено, если продавцы дилера тщательно объяснят правила использования и функции приборной панели. К сожалению, производитель не по нял, что, хотя некоторые клиенты были довольны этой услугой, других утомляла необходимость высиживать принудительные демонстрационные сессии, которые они считали скучными и поверхностными. Ошибка зак лючалась в том, что ко всем клиентам был одинаковый подход. Такая стандартизованная политика клиентского обслуживания присуща автомобильной и некоторым дру гим отраслям. Если бы покупателя просто спросили, име ет ли такая демонстрация для него ценность, этот раздра жающий фактор можно было бы устранить.

Глава 3

96

96

Властелины каналов: Мир Armstrong

Компания Armstrong World Industry осознала тот факт, что крупные магазины товаров для дома, ее основные ритейлоры, были новым и быстро растущим каналом. Этот сегмент развивался с громадной ско ростью. Вместе с тем компания Armstrong не была уверена, как имен но можно воспользоваться открывающимися возможностями. В 1996 г. анализ этого рынка в США показал, что возможности для продаж бы ли очень хорошими. Весь розничный канал магазинов товаров для до ма оценивался приблизительно в $140 млрд. Кроме того, прогнозиро вали годовые темпы роста в более чем 5%. Три основных игрока на рынке — Home Depot, Lowe's и Menard's — как ожидалось, должны бы ли продолжить отвоевывать долю других подобных магазинов. Их тем пы роста составляли примерно 20% в год, и в итоге они должны были увеличить свою долю рынка с 25 до 40%. Предполагалось, что общее число крупномасштабных магазинов за пять лет достигнет 2 700, что на 66% больше по сравнению с ситуацией 1995 г. 3 Когда конкуренция стала напряженней, компания Armstrong ре шила, что достаточно будет лишь снизить цены. Она не думала, что на рынке товаров для дома столь значимо обслуживание, однако даль нейший анализ показал, что это — важный фактор дифференциации. Поэтому компания Armstrong сочла, что для того, чтобы заниматься этим каналом, необходимы агрессивные действия. Armstrong хотела создать стратегию агрессивного управления и обслуживания своих крупнейших клиентов. Потребности клиентов оп ределили несколько ключевых зон внимания и требования, необходи мые, чтобы добиться в них успеха. В том, что касается продаж, клиен там нужен был поставщик «в одном лице», несущий полную и прямую ответственность, с премиальной системой, ориентирующейся на объ емы продаж клиентам, и с сотрудниками, уполномоченными прини мать важные решения. В том, что касается организации работы мага зинов, им было нужно обучение, оборудование для перепланировки, мерчандайзинговая поддержка, а также поддержка в управлении то варными запасами и решении правовых вопросов. В том, что каса ется логистики, им было нужно стопроцентное выполнение заказов, постоянное наличие товаров, быстрая оборачиваемость товарных запасов, эффективное обслуживание по низкой цене и сроки пос тавки, не превышающие семи дней. В том, что касается управления

Шаг первый: Понять потребности клиентов

97

97

товарными категориями, клиентам требовались гибкие кастомизиро ванные программы, эксклюзивные продукты и достоверная инфор мация. В том, что касается заключения сделок, им была нужна единая точка контакта, электронная обработка и обмен информацией, акку ратное и своевременное выставление счетов, и надежная доставка информации.

Компания

Armstrong World Industries, Inc.

Адрес

2500 Columbia Avenue, P.O. Box 3001Lancaster PA 17604 USAТел.: 717-397-0611 Сайт: www.armstrong.com

 

Направления

Товары для ремонта и обустройства дома

деятельности

Статистические

Сотрудники

1998

г. — 18 900

данные

(человек)

 
 

Годовой объем

1998

г. — $ 2,746

продаж (млн)

 
 

Годовая прибыль

1998

г. — $221 (за

(млн)

исключением налогов)

 

Дополнительная

Лидер в отрасли из- готовления, установки и ухода за напольными покрытиями, звукопо- глощающими матери- алами для потолков и стен для жилых и адми- нистративных зданий

информация

Компания Armstrong нашла возможность стать для своих клиентов таким поставщиком «все в одном лице». Она работала над двумя конк ретными задачами: управление товарными запасами в местах продаж (ремонт складских помещений, изменение расположения товаров в торговом зале, обучение персонала) и предоставление кассовых и POS терминалов. В результате оборачиваемость товарных запасов резко выросла 4 . В попытке предоставить первоклассное обслуживание своим крупным клиентам и растущим клиентам общенационального масшта ба, в 1994 г. компания Armstrong создала Отдел продаж корпоратив ным клиентам (ОПКК). Это выражало решимость компании увеличить

Глава 3

98

98

свою долю рынка по всем направлениям деятельности, создавая но вые возможности и совершенствуя услуги, которые компания уже много лет предоставляла клиентам общенационального масштаба. В своей деятельности ОПКК концентрировалось исключительно на рын ке, уделяя основное внимание не продукту или производственным процессам, а потребностям конкретных групп клиентов. Клиентами, которыми занимается ОПКК, являются крупные ри тейлоры с большим количеством торговых точек, продающие много численные продукты компании на потребительском и коммерческом рынках США. Продажи этим группам клиентов достигли рекордных цифр в 1994 г. Собственно говоря, в 1994 г. каждый последующий ме сяц приносил свой собственный рекорд месячных продаж. Маркетинговая стратегия ОПКК построена таким образом, что бы компания стала для клиентов лучшим поставщиком всех предла гаемых ею товарных категорий. Ключевым этапом в завоевании этой позиции стала разработка отделом лучшего ценностного предложе ния — базирующегося не столько на продукте, сколько на стратегиях бренда, мерчандайзинге и обслуживании в местах продаж, информа ционной поддержке и логистических системах. Другими словами, ОПКК достигает своих целей по объемам продаж и доходам, максими зируя объемы продажи и доходы своих клиентов. Одной из первых це лей ОПКК было предоставление крупным ритейлорам (целевой сег мент ОПКК, который рос чрезвычайно быстрыми темпами и составлял 12% всех продаж компании Armstrong) высококачественного кастоми зированного обслуживания. Важнейшей целью было сокращение затрат на логистику. Чтобы добиться этого, для обслуживания этих клиентов были организованы 15 независимых локальных центров дистрибуции. Эти центры давали клиентам возможность централизованного управления заказами и ко ординации поставок. Armstrong смогла сократить затраты посред ством некоторых усовершенствований логистической системы — в частности, доставок полными контейнерами и оптимизации деятель ности, связанной с обработкой заказов. Еще одной целью ОПКК было увеличение прибыли на инвестиро ванный капитал. Одной из основных функций группы было удовлет ворять непростые потребности в обслуживании гигантских ритейло ров, таких как Home Depot и Lowe's. Кастомизированная поддержка подразумевала помощь в размещении товаров, обучение сотрудни ков магазинов и техподдержка информационных и логистических систем.

Шаг первый: Понять потребности клиентов

99

99

Применявшийся компанией Armstrong подход «тотального катего рийного менеджмента» предусматривал различные программы для крупных ритейлоров, так что их снабжали именно теми продуктами и

услугами, которые представляли ценность для их клиентов. Компания Armstrong сотрудничала со своими клиентами, чтобы определить их потребности и подобрать для них нужный продукт из своего ассорти мента. Она также консультировала их относительно правильных про дуктовых миксов и мерчандайзинга, обучала сотрудников магазинов, а также структурировала процесс оформления заказов и выставления счетов таким образом, чтобы удовлетворять потребности каждого от дельного клиента. Инвестиции в технологии усовершенствовали биз нес процессы, способствуя получению конкретной информации о каждом клиенте, позволяющей компании оперативно реагировать на их требования. Среди ключевых элементов были скоординированные мультипродуктовые поставки, еженедельная доставка по графику и упрощение процесса поставок.

В течение 1996 г. отдел добился значительных успехов в усовер

шенствовании логистических мощностей, что помогло ее бизнесу вы расти на 17%. Продажи напольных покрытий конечным потребителям и коммерческим клиентам выросли на 31 и 19% соответственно, в

частности, в результате взятой на вооружение в 1995 г. стратегии сег ментирования, которая предлагала отдельным ритейлорам эксклю зивные продукты и суббренды. К концу 1996 г. клиентская база крупных ритейлоров насчиты вала 1 600 розничных магазинов, которые закупали напольные пок рытия, потолочные материалы, инструменты и изолирующие мате риалы компании Armstrong. Компания предполагала, что к 2000 г., эта база, как уже существующих, так и новых клиентов, вырастет до 2 300 магазинов.

В 1994 г. продажи клиентам ОПКК поставили по новому рекорду в

каждой из товарных категорий компании. Программа ОПКК генериро вала почти $330 млн объема продаж, или 12% всего объема продаж компании, причем на непроизводственные затраты приходилось ме

нее $50 млн. В 1995 г. объем продаж ОПКК вырос на 20%, что значи тельно превосходит общий рост объема продаж компании, составля ющий 4%. А его доля в общем объеме всех продаж строительных ма териалов компании составила от 18 до 30%.

В декабре 1996 г. компания объявила о полном успехе программы

ОПКК, которая затем стала составной частью ее бизнеса. Продажи ком пании Armstrong крупным ритейлорам в 1996 г. составляли 16% всех

Глава 3

100

100

ее продаж и выросли на 17% по сравнению с 1995 г., став, таким обра зом, самым быстрорастущим сегментом компании. Стоит особо отметить доходы компании в этом направлении биз неса в 1995 г., когда многие компании, поставляющие продукты этому каналу, терпели убытки из за происходившей коррекции товарных за пасов. Продажи клиентам ОПКК продолжили свой рост в 1996 г., уве личившись на 18%, и даже выросли еще больше в 1997 г. В 1998 г. ком пания Armstrong заявила, что ожидает поступлений на сумму $35,9 млн, и указала, что причина этому — большой объем поступлений, связанных с ОПКК.

Искусство управления каналами от компании Armstrong

Разрабатывайте информационные системы. Разрабатывая системы, позволяющие отслеживать объем продаж каждого отдельного продукта во всех товарных категориях компании, ОПКК снабдил компанию Armstrong и ее дочерние организации информацией, основанной на фактах и рыночных сведениях, которая позволяла определять открываю щиеся возможности и клиентские требования, руководить разработкой новых продуктов и сокращать время производственного цикла. Сфоку сированная на рынке система продаж и обслуживания, а также специа лизированные системы информации и дистрибуции позволили ОПКК быстро достичь значительных объемов продаж новых продуктов — вклю чая совершенно новые для Armstrong товарные категории. Изменяйтесь вместе с вашим бизнесом. Одной из ключевых причин рос та компании Armstrong была ее успешная адаптация к изменениям, про исходившим в моделях дистрибуции строительных материалов. Круп ные магазины товаров для дома постепенно замещают традиционных оптовиков, склады пиломатериалов и специализированных дистрибью торов. Отдел продаж корпоративным клиентам, предоставляющий ин тегрированный пакет товаров и услуг, оказался одним из наиболее ак тивно развивающихся подразделений компании. Его клиентов обслужи вают 15 региональных центров дистрибуции.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ О КЛИЕНТАХ

Для того чтобы понять ваших клиентов, вы должны собирать, понимать и усваивать информацию о них.

Шаг первый: Понять потребности клиентов

101

101

Менеджеры Bank of America имеют доступ к базе дан ных компании. Используя индивидуальный профиль каж дого клиента и сведения о его поведении (реакция на пре дыдущие маркетинговые предложения), они могут опре делить, какие продукты ему скорее всего будут нужны, и сразу же предложить их, не дожидаясь, пока клиент поки нет банк. В British Airways используется программное обеспече ние, позволяющее компании предоставить пассажирам первого класса, бизнес класса и просто постоянным кли ентам авиакомпании все, что им нужно в полете — от на питков до газет и фильмов — еще до того, как пассажиры об этом попросят. Анализируя полученные сведения о клиентах, компа нии могут более эффективно и экономично выявлять но вых клиентов. «Наш успех зависит от точного понимания того, что хочет клиент», — говорит Малколм Макдоналд (Malcolm MacDonald), президент и исполнительный ди ректор Signet Bank. Во первых, это касается затрат: эффективное исполь зование данных позволит сократить их. Так, Capital One Financial проанализировал поведение своих клиентов и стал использовать прогнозирующую модель, сэкономив, таким образом, $280 млн. Располагая достаточным коли чеством информации, компания может эффективнее вы являть потенциальных клиентов, уже склонных приоб рести ее продукт. Сбор и анализ данных также помогают компании быстрее обслуживать клиентов, сокра