GESTO DA QUALIDADE

Universidade FUMEC. Engenharia de Telecomunicaes. Prof. Dr. Rodrigo Moyss Costa.

CONCEITO DE QUALIDADE
Porque o homem se organiza, constituindo empresas, escolas, clubes, etc.? Raio da Terra = 6000km A superfcie uma fina casca de 6km.
O grande objetivo das organizaes humanas atender s necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra.
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CONCEITO DE QUALIDADE
...que atende perfeitamente...= Projeto Perfeito ...de forma confivel...= Sem Defeitos ...de forma acessvel...=Baixo Custo ...de forma segura...=Segurana do Cliente ...no tempo certo...=Entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

CONCEITO DE QUALIDADE

PREFERNCIA DO CONSUMIDOR

CONCEITO DE QUALIDADE
QUALIDADE PRODUTIVIDADE

COMPETITIVIDADE SOBREVIVNCIA

PRODUTIVIDADE
Como melhorar a produtividade ?

Ferramentas

Metodologia

Pessoal

AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
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INTERAO CONCEITUAL

Sobrevivncia Competitividade Produtividade Qualidade ( Preferncia do Cliente )

Projeto Perfeito Fabricao Perfeita Segurana do Cliente Assistncia Perfeita Entrega no Prazo Certo Custo Baixo

Figura 1: Interligao entre os conceitos TQC: Controle da Qualidade Total (Falconi)

PRODUTIVIDADE
ANTES HOJE INFORMAO Necessidades dos clientes. Novos produtos. Novos processos. Gerenciar sistemas. Comercializar e dar assistncia tcnica.

Baixos Salrios. Proximidade de matriasprimas ou recursos energticos.

ATIVIDADE PRTICA
Voc quer comprar um rdio-relgio com cd e comea a fazer sua pesquisa em um shopping center qualquer. O produto tem que ter alm do relgio e do rdio, a funo soneca( snooze ), um toca disco e ser de uma boa marca. Logo no incio voc percebe que existem apenas 3 lojas que vendem este produto. Segue um descritivo das lojas. Qual a sua preferncia ?

ATIVIDADE PRTICA
Modelos / Preos Loja 1 I X R$ 200,00 2 3 X R$ 190,00 X R$ 225,00 II* X R$ 300 X R$ 220,00 X R$ 400,00 III X R$ 250,00 X R$ 200,00 X R$ 280,00
Particularidades

Vendedor atento, mas pouco informado. Apenas 2 no estoque cada. Vendedor lento, sem informao. Sem estoque. Vendedor atento, informado. Fala de garantia. Estoque bom. Simptico.

* Marca reconhecidamente boa no mercado.

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O QUE CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL ?

EMPRESA

MEIOS(CAUSAS)

? FINS(EFEITOS) ? ?

OBJETIVO = QUALIDADE TOTAL

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O QUE CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL ?

O que controle total? Ter o PDCA aplicado por todas as pessoas da empresa, de forma harmnica e sistmica. O que qualidade total? o desejo que toda organizao humana tem de satisfazer as necessidades das pessoas. Logo, Controle de Qualidade Total, o controle

exercido por todos para a necessidades de todas as pessoas.

satisfao

das

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Evoluo Histrica da Qualidade

Cdigo de Hamurabi (2150 A.C.) Se um construtor ergue uma casa para algum e seu trabalho no for slido e a casa desabar e matar o morador, o construtor ser imolado.

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Evoluo Histrica da Qualidade

Fencios Inspetores amputavam a mo do fabricante do produto defeituoso que no estivesse dentro das especificaes governamentais. Egpcios e Astecas Conferiam a forma dos blocos de pedra.
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Evoluo Histrica da Qualidade

Revoluo Industrial
1.Produo em massa de bens manufaturados. 2.Desorientao dos artesos que estavam acostumados a ter seus bens sobre medida.

Sistema Industrial Moderno Sc. XIX

1.Linha de montagem dividiu operaes complexas em processamento simples. 2.Qualidade encarada como responsabilidade exclusiva do departamento de fabricao.

3.Prazo de produo priorizado em detrimento da qualidade.

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Evoluo Histrica da Qualidade

A Segunda Guerra Mundial Acelerou a Qualidade
1. Necessidade de melhorar a qualidade dos produtos. 2. Muitas empresas implementaram Programas de 3. Profissionais
Certificao de Fornecedores. da garantia da Qualidade desenvolveram Tcnicas de Anlise de Falhas. 4. Engenheiros da Qualidade envolveram-se nos Estgios iniciais de Projetos de Produtos.

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Total Quality Control TQC Controle de Qualidade Total

Aps a segunda guerra mundial os USA implantaram uma nova legislao no Japo, dando aos trabalhadores o direito de se organizarem, alm de receberem penses e outros benefcios. As reformas educacionais tambm refletiram a viso americana, criando o estudo compulsrio de 9 anos para todas as classes sociais e ambos os sexos, passando os estabelecimentos educacionais a serem administrados por quadros locais eleitos, e a construo de centenas de novas escolas no antes de ocorrer, com o aumento repentino da populao estudantil, a falta de equipamentos e prdios, forando a adoo de turnos nas escolas e o compartilhamento de livros.
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Total Quality Control TQC Controle de Qualidade Total

Estas e muitas outras idias, implantadas pelos USA, foram aperfeioadas pelo povo japons, criando desta forma o sistema conhecido como TQC( Total Quality Control ). Este sistema baseado na participao de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e conduo do controle da qualidade. O TQC um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE( Union of Japanese Scientists and Engineers ).
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Evoluo Histrica da Qualidade

Brasil - aproximadamente 1990

Programa de Qualidade Total

- Movimento Espasmdico. - Sem aculturao.

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Conceitos e Definies Fundamentais

O que o TQC ? O que controle total? Ter o PDCA aplicado por todas as pessoas da empresa, de forma harmnica e sistmica. O que qualidade total? o desejo que toda organizao humana tem de satisfazer as necessidades das pessoas. Logo, Controle de Qualidade Total, o controle

exercido por todos para a necessidades de todas as pessoas.

satisfao

das

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DIMENSES DA QUALIDADE TOTAL

Dimenses da Qualidade Total Qualidade Produto/Servio Rotina Custo Preo Prazo certo Local certo Quantidade certa Empregados Pessoas Atingidas Cliente, vizinho Cliente, acionista, empregado, vizinho.

Custo Qualidade Total Entrega

Cliente

Moral

Empregado

Segurana

Empregados Usurios

Cliente, vizinho.

empregado,

Figura 1: Componentes da qualidade total (Vicente Falconi Controle da Qualidade Total (No Estilo Japons).

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PROGRAMA 5S
Porque implantar o 5S?

1. Eliminar o desperdcio. 2. Organizao. 3. Vida harmnica.

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PROGRAMA 5S
SEIRI = SENSO DE UTILIZAO. SEITON = SENSO DE ORDENAO. SEISO = SENSO DE LIMPEZA. SEIKETSU = SENSO DE ASSEIO. SHITSUKE = SENSO DE DISCIPLINA.

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PROGRAMA 5S
Senso Senso Senso Senso Senso de de de de de Utilizao Ordenao Limpeza Asseio Disciplina Liberao de reas. Localizao e Arrumao Limpeza Limpeza pessoal e sade Local de trabalho disciplinado

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PROGRAMA 5S
Benefcios: 1. Eliminao do excesso de materiais, ferramentas e

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

objetos. Maior disponibilidade de espao. Reduo do desperdcio. Economia de tempo. Reduo do ndice de acidentes na obra. Reaproveitamento de recursos da obra. Estmulo do trabalho em equipe. Ambiente de trabalho mais agradvel. Melhora da aparncia do canteiro de obra.

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PROGRAMA 5S
Plano de ao:

1. Brainstorming 2. 5W2H
Implantao e Avaliao: 3. PDCA
Prazo, custo, qualidade e segurana.
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PROGRAMA 5S
Atitudes importantes implantao do 5S: no processo de

Ouvir as pessoas. Valorizar as pessoas. Ter sua inteligncia respeitada. Dar oportunidade de realizao s pessoas. Ter espao para a criatividade. Serem consideradas nicas.

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PROGRAMA 5S
Os responsveis pela implantao do 5S devem ter: Liderana. Viso sistmica. Determinao. Talento para ser educador. Gostar e acreditar nos trabalhadores da obra.
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1. 2. 3. 4. 5.

PROGRAMA 5S
Planejar:
a) Definir as metas Definir o tempo de treinamento. Definir o tempo de implantao. b) Analise o diagnstico. Defina o mtodo. Use o 5W2H.
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PROGRAMA 5S
Fazer:
a) Preparar o material didtico. Sensibilizar toda a equipe. Programar o treinamento. b) Treinar todos da obra. Identificar multiplicadores. Elaborar o plano de implantao. Definir lista de verificao. Marcar o dia D. Implantar os Sensos.
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PROGRAMA 5S
Checar:

1. 2. 3. 4.

Verificar a implantao de cada S. Programar aes corretivas. Reconhecer os melhores setores. Estimular a melhoria contnua.

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PROGRAMA 5S
AGIR:

1. Atuar corretivamente. 2. Criar ferramentas para que o processo no

pare.

3. Recomear um novo ciclo.

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PROGRAMA 5S
O 5S um processo de MUDANA COMPORTAMENTAL e deve envolver todos da empresa e para ter sucesso, fundamental, que alm da liderana haja educao e treinamento para todos os integrantes.

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PROGRAMA 5S
Etapas do 5S:

1. 2. 3. 4. 5.

Incorporar os fundamentos. Planejar reunies. Criar a equipe de apoio. Montar um mural. Fazer do incio um acontecimento marcante.

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PROGRAMA 5S
Quesitos para a Implantao:

1. Comprometimento da alta direo. 2. Comunicao a todos os funcionrios

da implantao do programa. 3. Disponibilizao de recursos. 4. Formalizar o comit do 5S e designar um coordenador. 5. Definir em conjunto com o comit, as prioridades e metas que devem estar registradas no plano de ao para implantao.

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PROGRAMA 5S
PERFIL DO COORDENADOR:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ser Ser Ser Ser Ser Ser Ser

persistente. um lder reconhecido por todos. estudioso. desafiador. comunicativo. criativo e inovador. participativo.
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PROGRAMA 5S
TAREFAS DO COORDENDOR:

1. Promover e organizar os treinamentos. 2. Buscar a participao de todas as pessoas da 3. Acompanhar a implantao. 4. Negociar com a direo da empresa os recursos 5. Validar o plano de implantao. 6. Acompanhar o plano de ao. 7. Relatar os sucessos e insucessos.
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empresa.

necessrios.

PROGRAMA 5S (SEIRI SENSO DE UTILIZAO)

Implantao do 5S Organizao do local de trabalho com separao das coisas teis daquelas que no tem mais utilidade.

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PROGRAMA 5S (SEITON SENSO DE ORDENAO)

O objetivo do SEITON fazer com que os materiais sejam encontrados com rapidez, segurana e facilidade. Cada material deve ter um lugar para ser guardado e estar no seu lugar.

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PROGRAMA 5S (SEISO SENSO DE LIMPEZA)

Manter o local de trabalho limpo ajuda a localizar o foco dos problemas que outrora no poderiam ser identificados ou o seriam mas devido desorganizao do local de trabalho foi difcil achar sua origem.

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PROGRAMA 5S (SEIKETSU SENSO DE ASSEIO)

O SEIKETSU atua fornecendo condies de se ter uma boa sade fsica, mental e emocional de todos. Ser asseado conservar as higienes pessoal e do ambiente de trabalho.

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PROGRAMA 5S (SHITSUKE SENSO DE DISCIPLINA)

O objetivo do SHITSUKE desenvolver a disciplina em todos, de forma que as pessoas do local de trabalho possam cumprir as normas e tudo que for estabelecido pelo grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo e a si mesmo.

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PROGRAMA 5S COMO VERIFICAR E AVALIAR A IMPLANTAO

Criar as Listas de Verificao de Obra (LVO). Os avaliadores podem ser os membros do comit de implantao do 5S, contudo, o avaliador no deve fazer a avaliao do seu prprio setor. Estas avaliaes tm o objetivo de melhoria e crescimento das pessoas envolvidas. Ao final, o grupo realiza uma reunio onde discutiro o resultado geral da obra.
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PROGRAMA 5S COMO VERIFICAR E AVALIAR A IMPLANTAO

Cada setor, aps ser avaliado, deve receber um selo de acordo com seu desempenho: * Verde = atingiu a meta. * Amarelo = atingiu a meta parcialmente. * Vermelho = no atingiu a meta.

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PROGRAMA 5S COMO VERIFICAR E AVALIAR A IMPLANTAO

Se o setor no atingiu a meta, ele deve voltar e refazer novo ciclo. Se atingiu parcialmente, verifica as oportunidades de melhoria, faz um plano para implantar as melhorias, devendo sofrer nova avaliao.

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PROGRAMA 5S COMO VERIFICAR E AVALIAR A IMPLANTAO

RECONHECIMENTO fundamental que o setor que obteve o melhor desempenho seja reconhecido. O reconhecimento serve de estmulo para alavancar o programa. Defina claramente qual ser a forma do reconhecimento a ser adotada.
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BENCHMARKING
O que Benchmarking? um processo executado por uma equipe interdisciplinar que compara a organizao com a concorrncia e com aqueles considerados os melhores do ramo. O benchmarking realizado por uma equipe interdisciplinar geralmente consiste de vrios tipos, a seguir:
Benchmarking competitivo. Benchmarking com os melhores do ramo. Benchmarking genrico.

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BENCHMARKING - ONDE FAZER?

Algumas sugestes:
Estratgias de produto, servios desenvolvimento de processos. Desenho organizacional. Marketing. Penetrao de mercado. Qualidade de produto ou servio. Capacidade de fabricao (produo). Vendas. Etc.. e

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Liderana da Equipe de Benchmarking

Benefcios que podem ser adquiridos por um lder de equipe experiente:
Apresentar liderana dentro da empresa para a implantao da idia. Assegurar que os resultados do benchmarking estejam integrados nas consideraes operacionais e estratgias da organizao. Apresentar recursos necessrios para implantao do benchmarking. Divulgao do benchmarking.

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Benchmarking etapas padro

Determinar em que reas o benchmarking deve ser aplicado. Decidir quem so os melhores do ramo. Desenvolver um plano de benchmarking. Organizar a equipe. Coletar as informaes. Analisar as informaes. Determinar as defasagens de desempenho. Disseminar as descobertas. Determinar a relevncia das descobertas. Integrar as descobertas s estratgias. Preparar planos para execuo. Executar os planos. Manter a continuidade do programa de benchmarking. Melhoria do programa de benchmarking.
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BENCHMARKING - EQUIPE
A equipe deve ser composta de:
Lder. Especialistas funcionais. Cliente-/patrocinador. Expert com experincia anterior em benchmarking. Facilitador. Pessoal de apoio administrativo, legal e de informtica.
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BENCHMARKING - CILADAS
Cobrana inadequada da autoridade e responsabilidade da equipe e negligenciar padres de desempenho, objetivos, metas e estratgias. No conseguir relacionar os esforos do benchmarking aos objetivos, metas e estratgias da empresa. Superpovoar a equipe de trabalho. No informar o cliente acerca do progresso do programa de benchmarking. Incapacidade de concentrar-se nas medidas e questes de desempenho a serem avaliadas. Selecionar as organizaes colaboradoras erradas e/ou processos para o benchmarking. Coletar dados em excesso, dificultando ou at mesmo impossibilitando o discernimento entre os importantes daqueles que no so. Negligenciar uma anlise do significado dos dados quantitativos coletados.
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