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Plan de Negocios

Introduccin a la Planificacin Previo a la introduccin a la planificacin se hace necesaria una introduccin a la Gestin de Empresas y especficamente a la Gestin Estratgica de Empresas como temas que contienen a la planificacin. Gestin de Empresas

Ser el Conjunto de Decisiones y Acciones requeridas para la Solucin de los problemas de una Empresa, en un sentido amplio.

Gestin Estratgica de Empresas

Ser el Conjunto de Decisiones y Acciones requeridas para la Solucin de los problemas relacionados directamente con los negocios de la empresa, es decir de todo aquello que afecte positiva o negativamente el desarrollo de un negocio. Gestin de Proyectos

Considerando a la Empresa como un Proyecto Permanente se hacen vlidos estos conceptos para la Gestin de Proyectos, con la nica salvedad que nos encontramos en la etapa de Gestacin de la Empresa. Planificacin

Ser el Conjunto de Conceptos, Procesos y Tcnicas que apoyarn a los Gerentes en sus Decisiones, constituyndose en el intento ordenado para generar las decisiones y acciones fundamentales que definirn lo que la Empresa ser, lo que har y porque lo har. As, ser la herramienta de gestin que permitir a la Empresa ordenar su accionar, as como hacer un uso eficiente de sus recursos, tanto humanos como financieros y materiales y fundamentalmente, guiar el proceso de gestin.

Su propsito ser determinar el futuro mas viable a corto y largo plazo para la Empresa, fijando, enunciando y permitiendo alcanzar los objetivos y polticas ms adecuados para la gestacin y desarrollo de la Empresa en el largo plazo. Introduccin a la Planificacin Estratgica Tal como se insinuara anteriormente, la Planificacin dedicada al Negocio o Planificacin Estratgica, corresponder a la revisin de las decisiones Estratgicas que se adoptarn tales como la determinacin de la Visin, Misin, Objetivos, Polticas, Planes de Accin, Indicadores de Gestin, Estndares de Desempeo y Resultados Esperados que se irn tomando durante el desarrollo del proceso de planificacin estratgica hasta llegar a la formulacin del Plan Estratgico de la Empresa para un perodo determinado.

Visin Estratgica Compartida

Ser la Imagen de la Realidad Futura que fijar tanto la Empresa como cada una de las personas que la componen, en funcin de sus deseos, anhelos, ideales, valores, principios, creencias y cualquier otro elemento en consideracin en tal sentido, con una clara orientacin del negocio de la empresa. Misin Institucional

Ser el Juicio General que identifica el Propsito Fundamental para la cual ser creada la Empresa y la naturaleza de su Negocio, as como la existencia de su Organizacin que le de Soporte. Objetivos Corporativos

Corresponde a la declaracin de los logros que se desea alcanzar en el tiempo con una perspectiva global respecto de la Empresa.

Objetivos Por reas

Corresponde a los objetivos fijados por cada una de las reas que conforman la organizacin pero con impacto en el resto de ellas, los cuales al ser incorporados, irn generando la base para la determinacin de los objetivos corporativos. Metas

Corresponde a la expresin cuantitativa de los objetivos por reas, ya sea en trminos de porcentaje, montos, volmenes, dotaciones, parques, establecimientos, etc. Que permitan medir concretamente su grado de cumplimiento y de esta manera facilitar el Control de la Gestin. Polticas Corporativas

Corresponde a los lineamientos generales de accin que orientan la ejecucin de las tareas especficas de un mtodo de trabajo.

Polticas Por reas

Corresponde a las polticas fijadas por cada una de las reas que conforman la organizacin pero con impacto en el resto de ellas, las cuales al ser incorporadas, irn generando la base para la determinacin de las polticas corporativas Planes de Accin

Corresponde al conjunto de acciones concretas que se debern ejecutar para el cumplimiento de los objetivos, indicando fechas de inicio, duracin y trmino, as como los responsables y los recursos humanos, financieros y tecnolgicos a utilizar. Indicadores de Gestin

Corresponde a las marcas que se vayan produciendo a partir de la gestin misma, que rindan cuenta de la cantidad y calidad del avance del proyecto.

Estndares de Desempeo

Corresponde a los niveles de capacidades y/o competencias que se desea alcanzar del Recurso Humano involucrado en el proyecto.

Resultados Esperados

Corresponde a los Alcances que se espera lograr con la ejecucin del Proyecto. Resumen Ejecutivo

Sntesis del Proyecto Corresponde a la Presentacin Literaria Sintetizada del Proyecto, en la cual por cada idea, representada por un prrafo, se deje claro lo que se quiere decir, de manera que el lector entienda lo que se le quiere informar, de otra manera no habr comunicacin, lo cual podra ser motivo de rechazo del proyecto. Adems de lo anterior, dichas ideas, representadas por prrafos, deben ser escritas de una manera vendedora, es decir atractiva y seductora que despierte el inters del lector y lo invite, por si mismo, a visitar el informe del proyecto en su totalidad. As, el Resumen Ejecutivo tiene como finalidad sintetizar de manera breve los elementos claves del Plan de Negocios. El lector, que no teniendo un conocimiento acabado del proyecto, despus de la lectura del Resumen Ejecutivo, debera disponer de la informacin suficiente para poder evaluar, en forma preliminar, el proyecto. Por su parte, tratndose de un lector, Posible Inversionista Ajeno, debera estimularse a seguir leyendo, de manera interesada, el Plan de Negocios que se presenta. Por todo lo anterior, ste es un punto en que se debe prestar mucha atencin y se debe estudiar su contenido y presentacin al mximo, lo que requiere de un importante ejercicio de sntesis y de Estructuracin Mental por parte del Proyectista. En conclusin, un adecuado Resumen Ejecutivo, en su parte literaria, no debe exceder de dos pginas o a lo mximo de tres si contempla una representacin grfica del Plan de Negocios. Carta de Presentacin Como se dijo anteriormente, sta no debe exceder de dos pginas a lo ms, a menos que contemple un esquema grfico, que para el caso de un proyecto, se recomienda hacerlo, como una manera de contribuir a darle tangibilidad al mismo. Formato Tipo Presentacin de la Idea Original

Corresponde a la narracin de la Idea que se tuvo en mente al inicio del proyecto y que se fue perfeccionando con el transcurso del mismo. Mercado Objetivo

Corresponde a la descripcin especfica del Mercado Meta al cual est dirigido el Proyecto, identificando claramente el Segmento o Nicho que se atender. Producto y/o Servicio

Corresponde a la definicin precisa del Producto que se elaborar y que cumple con el requisito de materializar al Satisfactor, amn si va acompaado de algn Servicio. Organizacin y Plan de Trabajo

Corresponde a una breve descripcin de la Organizacin que le da soporte al Proyecto y al Plan de Trabajo que le da inicio y funcionamiento. Situacin Econmico Financiera

Corresponde a la informacin veraz de que el proyecto es econmicamente viable y que en consecuencia es financiable con los retornos pertinentes adecuados. Conclusin

Corresponde al prrafo final, en el cual se hace una invitacin a la lectura del Informe Total, indicando sus ttulos principales. Esquema del Proyecto

Corresponde a un bosquejo que muestra los diferentes componentes interrelacionados que conforman el proyecto.

Mercado a Satisfacer

Determinacin del Mercado

Para una eficaz determinacin del mercado a satisfacer, se hace necesario revisar las variables que estn en juego, tal como las que se mencionan a continuacin. Tamao del Mercado

Fijar el Tamao del Mercado, Segmento o Nicho y sus posibilidades de crecimiento, determinando si para el proyecto empresarial se cuenta con clientes reales en cantidad suficiente que hagan sustentable el desarrollo del negocio.

Mercado Geogrfico

Determinar el mercado geogrficamente en el cual se va a actuar, ya sea global, nacional o local, fijando la zona y/o barrio en que se va a ofrecer el producto y/o servicio, teniendo en consideracin la ubicacin de los competidores ya localizados. Mercado Meta

Determinar el Segmento y/o Nicho especfico al cual se va a atender, en cuanto a gnero, edad, nivel de estudios, entre otros. Estado del Mercado

Determinar dentro del ciclo de vida del producto, el estado en que se encuentra el mercado, ya sea de inicio, madurez o decadencia Perfil del Cliente Determinar el perfil del cliente potencial y meta, identificando adems los futuros usuarios del producto Edad del Mercado

Determinar la edad del mercado, en cuanto a si es un mercado nuevo o bien si ya es un mercado existente Capacidad de Atencin

Determinar el nmero de clientes que se puede atender de acuerdo a la capacidad instalada de los equipos. Existencia de Productos

Determinar la existencia de productos y/o servicios similares, alternativos, sustitutos o complementarios, sean estos compatibles o no Determinacin de la Competencia Para una eficaz determinacin de la competencia, se hace necesario distinguir entre: Competidores directos o propios de la industria del sonido Competidores indirectos o propios de otras industrias, pero que podran competir en la industria del sonido con sus productos y/o servicios en forma complementaria. Estrategias de Precios y Descuentos Las estrategias de precios bajos y aplicacin de descuentos slo son sustentables en el tiempo, si se cuenta con un nivel bajo de costos, caso contrario se generarn prdidas y el proyecto se derrumbar. Por su parte, el nivel de costos se mantendr bajo slo si se cuenta con un gran volumen de produccin que haga posible una mejor distribucin de los costos fijos entre un mayor nmero de productos. En cuanto a los costos variables no habr que temer puesto que stos varan de acuerdo al volumen de produccin. Particularmente, en materia de descuentos, slo es recomendable el descuento por volumen, puesto que al aumentar la rotacin se recuperar el nivel de rentabilidad aminorado por el menor margen que significa el descuento.

Estrategia de Promocin y Publicidad Las estrategias de promocin y publicidad slo son convenientes si se enganchan en forma directa al producto y/o servicio que se ofrece, a manera de ejemplo se podra entregar un producto gratis por cada diez productos adquiridos.

As, este gasto publicitario estara ligado al giro del negocio y se podra considerar como una inversin recuperable, a la vez que contribuira a aumentar la experticia del negocio. Esto ltimo se hace plenamente recomendable para pequeas empresas como se supone que partiran la mayora de los proyectos sonoros que se gesten mediante este curso. Estrategia de Distribucin Logstica Si se va a contar con instalaciones y equipos domiciliados, la distribucin logstica deber ser mnima, puesto que sta acarrea costos operacionales que habr que agregar a los costos del producto, encareciendo su precio y probablemente quedando fuera de competencia. En caso que haya que desplazarse al domicilio del cliente, se recomienda usar movilizacin propia acondicionada, evitando de esta forma el deterioro de los equipos que de por si son de un alto valor monetario. Posicionamiento de Mercado Corresponde al Segmento o Nicho de Mercado en que se posicionar la empresa a competir con sus pares, de acuerdo a lo siguiente: Si se trata de un producto y/o servicio existente y similar, en el mismo segmento o nicho se competir por precios, para lo cual es necesario mantener bajos los costos y as no generar prdidas. Si se trata de un producto y/o servicio nuevo, en el mismo segmento o nicho se competir por diferenciacin, para lo cual es necesario haber detectado alguna necesidad insatisfecha.

Mercados Alternativos As como existe la posibilidad de que de otras industrias vengan a competir en la industria, tambin existe la posibilidad de ir a competir a otras industrias con los productos y/o servicios.

Especificacin del Producto

Especificaciones Tcnicas Correspondiente al diseo del producto y/o servicio, las especificaciones tcnicas del mismo se referirn principalmente a tres factores: Simplicidad o facilidad de uso o consumo

Confiabilidad o seguridad de que no falle Calidad o de diseo durable

En cuanto a su simplicidad, se deber indicar en que consiste el producto y/o servicio, describindolo detalladamente, a travs de alcances, usos, equipos, complementos y otras caractersticas inmateriales que ayuden a definirlo. Al respecto, se recomienda utilizar un lenguaje que aunque tcnico, sea comprensible por un lector no experto en las materias relacionadas con la ingeniera. As, tambin se recomienda la utilizacin de grficos y esquemas explicativos que ayuden a la comprensin, como un intento de visualizar y tangibilizar el producto y/o servicio de suyo inmaterial tal como lo es un producto sonoro. Por su parte, en cuanto a su confiabilidad, se deber indicar las normas tcnicas sobre las cuales se encuentra diseado el producto y/o servicio, ya sean stas de voltaje, wataje, decibeles, que permitan su uso seguro y que no falle por stas razones. Al respecto, se recomienda dejar muy bien sentadas las bases tcnicas de uso, de modo que sea una obligacin respetarlas, a objeto que el producto no falle por esta va. Finalmente, en cuanto a la calidad, se deber dar garantas explcitas de durabilidad por un perodo determinado, contemplando una mantencin sin costo aparente, pero si considerado en el costo natural del producto.

Equipamiento Productivo Correspondiente al diseo del proceso productivo que dar fluidez a la produccin de los productos y/o servicios propiamente tal, corresponde detallar el equipamiento productivo que dar cauce al proceso en si. Dicho equipamiento deber contemplar tanto la infraestructura como los equipos tcnicos especializados, de acuerdo al siguiente listado: Salas de Produccin

Oficinas de Administracin Instalaciones Elctricas Equipos tcnicos especficos segn proyecto Mquinas y herramientas de mantencin Medios de transporte de equipos Computadores Softwares Muebles y tiles Patentes y derechos de marca Depsitos y fianzas Gastos de puesta en marcha Existencias si corresponde

Cabe destacar que este inventario de equipos de produccin y comercializacin debe estar estrechamente relacionado con las inversiones de capital requerido y su correspondiente depreciacin, dado el grado de obsolescencia de la gran mayora de ellos. Tambin cabe destacar que este equipamiento productivo, permitir proyectar una imagen de solidez como empresa, que dar confianza y seguridad en el cliente, a cambio de estar usando instalaciones ajenas, sobre las cuales no se tiene ningn control. Pruebas y Demostraciones Una vez que se tenga contemplado haber diseado tanto el proceso productivo como los diversos productos y/o servicios generados a travs de l, corresponde dejar en claro la factibilidad de realizar pruebas acsticas como parte del producto y/o servicio que se ofrece y por lo tanto sin costo aparente para el cliente, pero si como parte del costo natural del producto y/o servicio.

Dichas pruebas, previo un proceso en evolucin y evaluacin, debern dar fe al finalizar que son expresin fiel del producto y/o servicio que se brinda, sobretodo si ser manipulado por un usuario ajeno a la empresa, como una manera de evitar malos entendidos y producir enojos en el cliente. Se deber contar con una poltica de pruebas, en que buscando la excelencia, no se exagere en su cantidad, sino ms bien en su calidad, tal que no se recarguen los costos de produccin, como si se tratara ms bien de una entretencin. Aseguramiento del Proceso Productivo Como una forma de dar confianza y seguridad al cliente, adems del uso de equipos de alta fidelidad y de las capacidades y competencias del equipo humano, bajo el concepto socio tcnico de produccin, se deber dejar en claro que el proceso productivo se encuentra asegurado, esto es que cada vez que se ponga en marcha, se obtendr el mismo producto y/o servicio. Para esto es imprescindible contar con un sistema de control de calidad, que rinda cuenta de que la produccin se ejecuta de acuerdo al diseo previo del producto y/o servicio. Al respecto se recomienda contar con un sistema ajeno a la empresa, que permita actuar con objetividad y que pudiera certificarse por escrito si fuese necesario. En caso que esto no fuera posible se recomienda la evaluacin por empresas pares.

Estructura Funcional

Estructura Orgnica Corresponde en esta parte, revisar los componentes de la estructura orgnica que dar soporte al proyecto. Para esto, se tendr en cuenta, bsicamente 3 componentes, a saber: El Organigrama de Cargos Los Procesos Operativos

La Descripcin de Cargos

En cuanto al organigrama de cargos, este deber contemplar a lo menos las reas bsicas de la empresa, esto es: rea de Gerencia ( rea de coordinacin) rea de Produccin (rea de negocio) rea Comercial (rea de negocio) rea Financiera (rea de apoyo) rea de Recursos humanos (rea de apoyo)

Dentro de cada rea en particular, se deber contemplar las sub reas mas especificas y subordinadas que se requieran, por la va de la divisin del trabajo, hasta llegar al nivel mnimo que es el cargo, lo cual no quiere decir que por cada cargo, rea o sub rea se deba contratar a una persona, por el contrario, al inicio del proyecto, una persona puede ocupar ms de un cargo, tanto por razones econmicas como por razones de baja actividad, propio del inicio del proyecto. En cuanto a los procesos operativos, stos debern ser transversales, es decir atravesar toda la organizacin en forma horizontal, pasando por todas o cada una de las reas que se requiera hacerlo, sin importar mayormente ninguna de las reas en particular, a menos que el proceso en alguna de sus fases demande su especialidad en forma especfica, llegando a liderar el proceso en ese instante e interactuando con el resto de las reas como si fuera un equipo de trabajo. Al respecto se sugiere describir los procesos operativos de acuerdo al formato que se presenta a continuacin: AREAS Gerencia Produccin Comercial TAREAS ________ ________ ________ RECURSOS __________ __________ __________ TIEMPOS ________ ________ ________

Finanzas RR HH

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En cuanto a los cargos, stos debern siempre derivarse de los procesos operativos y no ser creados por ninguna otra va, ya que esta forma se estar seguro de contar con los cargos precisos que sirvan a los procesos, evitando recargar la estructura orgnica de la empresa con cargos superfluos, amn que cuando se deba reingenierizar un proceso de trabajo, inmediatamente se tendr por redescrito el cargo, tal que la persona que lo deba desempear, lo haga de acuerdo a las nuevas exigencias y no quede obsoleto en su accionar. Al respecto se sugiere describir los cargos de acuerdo al siguiente formato: CARGO Gerencia Produccin Comercial Finanzas RRHH TAREAS ________ ________ ________ ________ ________ REQUISITOS ___________ ___________ ___________ ___________ __________ VALOR _______ _______ _______ _______ _______

Estructura Societal Al amparo de la Normativa Legal revisada anteriormente, corresponde fijar la estructura societal que tendr la empresa, para lo cual se deber tener presente los siguientes elementos: Socios que iniciarn el proyecto sonoro Aportes de Capital Social por Socios Gastos de Constitucin de la empresa Gestiones a realizar para su implantacin legal

Pagos de los Impuestos que correspondan Pagos de las Leyes Sociales Responsabilidades frente a terceros

Con todo, se deber dejar por escrito los acuerdos tomados en base a los elementos anteriores, tomando la forma de escritura pblica, la cual debe ser refrendada ante notario y debidamente registrada en el conservador de bienes races que corresponda. Al respecto se sugiere, adoptar la forma de sociedad annima cerrada, en donde el capital social se vea dividido por acciones y donde cada socio sea dueo de una porcin de acciones, de acuerdo a su aporte valorizado ya sea por capital o por trabajo, en caso que no se disponga de capital. De esta manera, si la empresa prospera, que es lo esperable, por nuevas demandas o por nuevos negocios que hagan requerir de nuevos capitales de inversin para sostener temporalmente su desarrollo, se pueda vender parte de las acciones revalorizadas. Cabe hacer presente, que el hecho de ser propietario de una empresa, no quita la posibilidad de trabajar en ella, como si fuera un trabajador no dueo, siempre y cuando se cumpla con las obligaciones tributarias y previsionales, como si se tratara de una persona ajena a la empresa

Estructura Tcnica Se destaca la estructura tcnica, contemplada dentro de la estructura organizacional, por tratarse de un proyecto de alta sustancia tecnolgica, tal como lo es un proyecto emprendedor, que descansa fuertemente en el equipamiento tanto para la produccin como para la comercializacin de sus productos y/o servicios, es decir para la ejecucin de sus negocios. Desde este punto de vista, se hace necesario definir un inventario inicial de los equipos que conformaran el proyecto, en que a manera de ejemplo, no deberan faltar los siguientes: Amplificadores

Mezcladores Sintetizadores Reproductores Computadores Softwares Equipos elctricos Equipos electrnicos Equipamiento complementario

Funcionalidades Las funcionalidades se referirn a las diversas funciones que podra cumplir la empresa, aun cuando no estando definidas en su lnea principal de negocios, podra ejecutarlas siempre y cuando no ocupen recursos invertidos en los productos y/o servicios de base y por el contrario ocupen recursos temporalmente disponibles. Desde este punto de vista, esta elasticidad de la empresa, ms que depender de los equipos con que se cuente, depender del recurso humano que se disponga, ya sea en la cantidad de horas hombres como en la actitud, capacidad, calidad y competencia de las personas que conforman el proyecto. As, con este enfoque socio tcnico, se dispondr de un recurso tcnico y humano que posibilitar el aparecimiento de nuevos Productos y/o servicios, que hagan posible nuevos negocios, que le permitan a la empresa su crecimiento y desarrollo. Plan de Trabajo El plan de trabajo, inserto dentro del plan de negocio del proyecto sonoro, deber contemplar los responsables y las tareas necesarias para poner en marcha el proyecto, es decir para convertir en empresa el proyecto que se est elaborando.

As, se tendr un responsable de especificar concretamente el conjunto de equipos tcnicos que servirn de lnea de produccin y comercializacin de los productos que se tiene estratgicamente definido. Tambin se tendr un responsable de especificar concretamente la estrategia de penetracin en el mercado que se haya determinado explotar inicialmente. Por su parte, se tendr un responsable de especificar concretamente las fuentes de financiamiento a utilizar y la aplicacin de los capitales de inversin y de trabajo. Finalmente se tendr un responsable de dirigir y coordinar la puesta en marcha del proyecto, amn de encargarse del recurso humano involucrado en el mismo, ya sea que se trate de personal interno como externo, aun en la forma de subcontratos.

Situacin Financiera

Determinacin de la Inversin Inicial Tal como se mencionara anteriormente, al momento de evaluar econmica y financieramente el proyecto, se hace necesario determinar la inversin inicial, que permitir a su vez determinar la necesidad del capital inicial. Por una parte, hay que determinar la inversin inicial en infraestructura y equipamiento, lo que indicar la necesidad de capital de inversin.

Por otra parte, hay que determinar la inversin inicial para la puesta en marcha del proyecto y funcionamiento del mismo, lo que indicar la necesidad de capital de trabajo. Ambos tipos de capitales sumados darn origen al capital inicial y por ende a la inversin inicial Plan de Tesorera A diferencia de una presupuesto de caja, que contiene organizadamente los ingresos y egresos futuros y que servir para determinar la necesidad de complementar el capital de trabajo, el plan de tesorera contendr los cobros y pagos correspondientes a dichos ingresos y egresos, pero que no necesariamente son coincidentes en el tiempo y su saldo servir para determinar la necesidad de fondos que permiten mantener financiada la caja de la empresa. Se sugiere llevar el plan de tesorera en forma anual, dividido por los doce meses del ao. Ejemplo: COBRANZAS Cobranzas por Ventas Cobranzas por Servicios Enero _____ _____ Febrero ______ ______ ______ ______ ______ ______ Marzo Diciembre 2008 _____ ______ ______ ______ ______ ______ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

Vencimiento de depsitos a plazo _____ Cobranzas de prstamos internos _____

Otras Cobranzas No especificadas _____ TOTAL COBRANZAS PAGOS Pagos a proveedores Pagos lquidos al personal Leyes Sociales ______ ______ _______ ______

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IVA y PPM Arriendos Publicidad y promociones Pagos a acreedores Colocacin de depsitos a plazo Devolucin de prstamos Pagos no especificados TOTAL PAGOS DIFERENCIA SALDO DE CAJA NECESIDAD DE FONDOS Balance Financiero Proyectado

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Corresponde al estado de situacin econmico financiero en que se encuentra la empresa en un momento determinado. Este puede ser al inicio del proyecto, en algn momento de su trayecto o al finalizar un perodo determinado. Se sugiere proyectarlo al trmino del primer ao. El balance financiero proyectado contendr el activo o todo lo que la empresa posee, el pasivo o todo lo que la empresa debe, y por diferencia de ambos, el patrimonio propio de la misma. Dentro del activo contendr tanto el activo inmovilizado correspondiente a la infraestructura y equipamiento principalmente, como el activo circulante correspondiente a las inversiones menores. Por su parte, dentro del pasivo contendr tanto el pasivo a largo plazo o todo lo que la empresa debe a ms de un ao, como el pasivo a corto plazo o todo lo que la empresa debe dentro del ao. Ejemplo:

ACTIVO INMOVILIZADO Propiedades Equipos Tcnicos Otros Activos inmovilizados TOTAL ACTIVO INMOVILIZADO CIRCULANTE Existencias Cuentas por cobrar Depsitos a plazo Banco Caja TOTAL ACTIVO CIRCULANTE TOTAL ACTIVO ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS INGRESOS OPERACIONALES (-) COSTOS OPERACIONALES _______________________________ MARGEN OPERACIONAL

PASIVO PATRIMONIO PROPIO Capital social Utilidad acumulada TOTAL PATRIMONIO PROPIO ACREEDORES A LARGO PLAZO Deudas Financieras TOTAL ACREEDORES A L. P. ACREEDORES A CORTO PLAZO Deudas Financieras Deudas comerciales TOTAL ACREEDORES A C. P. TOTAL ACREEDORES TOTAL PASIVO

INGRESOS NO OPERACIONALES (-)EGRESOS NO OPERACIONALES _______________________________ INGRESOS BRUTO

CORRECCION MONETARIA IMPUESTO A LA RENTA _______________________________ INGRESO NETO ESTADO DE USOS Y FUENTES DE FONDOS CUENTAS Activo Inmovilizado Existencias Cuentas por cobrar Caja Patrimonio Pasivo L. P. Pasivo C. P. TOTALES B. F. P. 1 _______ _______ _______ _______ ________ ________ _________ _________ B. F. P. 2 _______ _______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ DIFERENCIA ____________ ____________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ __________ USOS _____ _____ _____ _____ _____ ______ ______ ______ FUENTES ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ _______

Fuentes de Financiamiento para PYMES A continuacin se analizar los diversos instrumentos de financiamiento CORFO, como organismo del estado encargado de impulsar la actividad productiva nacional a travs del fomento de la competitividad y la inversin de las empresas privadas. As, se tiene dentro de las reas bsicas de fomento, desarrollo y financiamiento: Innovacin y desarrollo tecnolgico: FONTEC FDI Empresas asociadas para competir: PROFO - PDP

Mejoramiento de la gestin empresarial: FAT - PAG Desarrollo regional para sectores emergentes

Intermediacin de recursos crediticios para la PYME a travs del sistema financiero

Financiamiento Inversiones PYME B. 11 Financiamiento Inversiones para relocalizacin de empresas B. 11R Financiamiento Inversiones P. Industria B. 12 Financiamiento Inversiones Medioambiental B. 14 Financiamiento Inversiones Operaciones de Leasing A. 3 Financiamiento Inversiones Intermediarios No Bancarios C. 1 Financiamiento Exportaciones Financiamiento Exportaciones Comprador extranjero B. 21 Financiamiento Operaciones de Factoring Financiamiento Fondos de Inversin Capital de Riesgo Reprogramacin Pasivos PYME

El VAN del Proyecto El Valor Actual Neto (VAN) del proyecto corresponder al valor que se obtenga, despus de restar del valor presente de los beneficios netos futuros que se espera genere el proyecto, la inversin inicial requerida para generar dichos beneficios. Formula: VAN = - Io + E BNF / (1 + r)n Donde: Io = Inversin Inicial en el periodo 0 E BNF = Sumatoria de los Beneficios Netos Futuros descontados

(1 + r)n = Descuento a tasa r de inters durante n periodos futuros De acuerdo a lo anterior: Si el VAN es mayor que 0, Conviene ejecutar el proyecto Si el VAN es menor que 0, No conviene ejecutar el proyecto Si el VAN es igual que 0, Es indiferente ejecutar el proyecto

Ejemplo: ITEMES Ingresos Operacionales Costos Operacionales Perodo 0 Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo N ________ ________ _______ ________ ________ _______ ________ _______ ________ _______ _______

Beneficios Netos Operacionales ________ ________ _______ ________ Depreciacin Valor Residual Capital de Inversin Capital de Trabajo Totales La TIR del Proyecto

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La Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto corresponder a la tasa de descuento que iguala a 0 el VAN del proyecto Formula: VAN = - Io + E BNF / (1 + tir)n Donde: (1 + tir)n = Descuento a tasa tir de descuento durante n perodos futuros De acuerdo a lo anterior:

Si la TIR es mayor que r, Conviene ejecutar el proyecto Si la TIR es menor que r, No conviene ejecutar el proyecto
Si la TIR es igual que r, Es indiferente ejecutar el proyecto