MODELO PEDAGOGICO CONCEPTUAL

La meta con el modelo pedaggico conceptual para la asignatura Cadena de Valor, es una relacin directa Maestro-Alumno donde la autoridad la ejerce el Maestro. Para la pedagoga conceptual, la experiencia facilita el

aprehendizaje en la medida en que se relaciona con el pensamiento: en consecuencia, no tendra sentido el aprendizaje de una informacin particular, si antes no estn presentes en el individuo unas herramientas del conocimiento que le permitan entender su significado. La pedagoga conceptual privilegia la apropiacin de instrumentos de conocimientos en los procesos educativos para asegurar una interpretacin de la realidad, de tal manera que el producto de esa interpretacin sea el conocimiento que se imparti por el maestro. Sobre la formacin tica, este modelo, pone nfasis en la construccin social de la personalidad y un contenido bsico de la felicidad de los seres humanos. El hombre que se quiere formar con este modelo, es un hombre capaz de entender, interpretar y aplicar los conocimientos que se le han impartido, facilitando su libre expresin, anlisis y desarrollo de su personalidad. Este modelo apunta a la adquisicin de conocimientos del ser humano, para esta asignatura estos conocimientos sern dados por el maestro por medio de estudios de casos, juicios, raciocinios, anlisis de lecturas,

interpretaciones, discusiones, argumentaciones. Los propsitos con este modelo es desarrollar en el ser humano la capacidad cognitiva, afectiva y la aplicacin de estos conocimientos de una manera ms consciente.

El compromiso talentoso y afectivo de todo docente o mediador ser tornarse en un experto al plantear el currculo, ya que de esta manera impulsa el desarrollo de hombres y mujeres en sus diversas etapas evolutivas, para dotar a cada quien con los saberes, valores y sus destrezas propias.

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA CADENA DE VALOR UNIDAD I ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO Los temas a tratar durante sta unidad son:

Actividades Primarias Logstica de entrada: Es un subsistema del sistema de actividades primarias que corresponde a las actividades asociadas a la provisin de materia prima o insumos. Incluye elementos como compras, recepcin, almacenamiento, asignacin o relacin con proveedores. Operaciones: Son otro subsistema de las actividades primarias de la cadena de valor, que depende de la logstica de entrada para la efectividad de transformacin de materia prima o recursos en el producto o servicio final. Logstica de salida: Como subsistema tiene la responsabilidad de entrega del producto a los distribuidores y/o compradores as como rendir cuentas sobre todos los procesos administrativos (facturacin, cobranzas, distribucin fsica, entre otros). Marketing y ventas: Comprende actividades relacionadas con los procesos de planificacin y anlisis comercial y mecanismos de captacin de

clientes (tales como la fuerza de ventas, publicidad, promocin, punto de venta, canales de distribucin). El servicio es una actividad que tiene por objetivo acrecentar o mantener el valor del producto luego de que ste haya sido adquirido por el comprador. Servicio postventa: Como subsistema tiene la responsabilidad de gestionar el impacto del bien o servicio en la sociedad; analiza la psicologa del consumidor, sus expectativas, tendencias, atiende reclamos, instalacin, cambios, ajustes o reparaciones, y de acuerdo con la naturaleza de la empresa tambin ofrece capacitacin a otras empresas o a la sociedad. Actividades de apoyo

La planificacin: Es el subsistema que comprende un conjunto, de actividades relacionadas con los procesos administrativos, de direccin y gestin, incluyendo los medios fsicos que posee la empresa (direccin general, planeacin, finanzas, contabilidad, gestin de recursos, asuntos legales, control de gestin, sistemas de calidad e infraestructura fsica).

La gestin de recursos humanos: Como subsistema comprende la gestin de todos los aspectos que hacen al desarrollo del personal de la empresa: bsqueda, seleccin, induccin, formacin continua, desarrollo, incentivos y, en general, la gestin de todos los aspectos que hacen a la relacin del personal con la empresa.

El subsistema de desarrollo de tecnologas: Es la sistematizacin de conocimientos y prcticas aplicables a la actividad de la empresa, se utiliza para definir los procesos y los productos en cada una de las

actividades primarias (investigacin y desarrollo, ingeniera, diseo, sistemas de informacin y comunicacin o mtodos y procedimientos). Este subsistema tiene la responsabilidad del diseo de nuevos bienes o servicios, de innovar y transformar con base al anlisis e interpretacin de informacin recolectada en investigacin de mercados, benchmarking, identificacin de clientes potenciales y servicios postventa.

El aprovisionamiento: Es el subsistema que representa a las actividades relacionadas con la funcin de incorporar los recursos e insumos que se utilizan en la Cadena de Valor (aprovisionamiento de materia prima y otros elementos).

UNIDAD II ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD Los temas a tratar durante sta unidad son: Ventaja Comparativa:

La ventaja comparativa hace referencia a los factores de produccin (tierra, capital, trabajo) o insumos bsicos necesarios para la produccin, los cuales fueron incluidos en las teoras de varios economistas como Adam Smith, en su aporte sobre la ventaja absoluta1; as mismo David Ricardo complementa lo expuesto por Smith y expresa que las fuerzas del mercado tendrn en cuenta a las naciones que tengan facilidad para producir algo, modifica ventaja absoluta por ventaja comparativa. Es decir que la ventaja
1

Una nacin exporta un artculo si es el productor de ms bajo coste del mundo Porter, Michael (1991

p. 35)

comparativa basada en los factores de produccin hace que los costos sean diferentes a los de otros pases, que igual producen lo mismo pero que sus fortalezas no son las mismas, lo cual aporta a la determinacin de la estructura de comercio en muchos sectores, pero no es el nico fundamento para explicar dichas estructuras (Porter, 1991 p.35)2.

Ventaja Competitiva:

Se analiza por separado cada uno de sus componentes, partiendo de: Ventaja, la cual viene de aventaja, es as como la Real Academia Espaola la define como: 1.f. Superioridad o mejora de alguien o algo respecto de otra persona o cosa. 2.f. Excelencia o condicin favorable que alguien o algo tiene. De acuerdo a la definicin de Competitividad, donde la capacidad de competir se convierte en rivalidad para el opositor, lo cual coincide con las contribuciones de Porter al expresar que la Ventaja Competitiva a nivel de todas las naciones implica generalizar sectores comunes, lo cual no es posible puesto que cada nacin tiene caractersticas (ventajas comparativas) que las hace diferentes a otras naciones similares. Esas particularidades son las caractersticas decisivas de una nacin que permiten crear y mantener una ventaja competitiva en determinados campos, es decir, esto es lo que denomina Porter la Ventaja competitiva de las naciones. La ventaja competitiva se crea y se mantiene mediante un proceso altamente localizado. Las diferencias a escala nacional en estructuras econmicas, valores, culturas, instituciones e historias contribuyen profundamente al xito competitivo (Porter, 1991 p. 45).

PORTER, Michael. La ventaja competitiva de las naciones. Buenos Aires Argentina: Ed. Tacuar. 1991

Modelos de competitividad sistmica Las formulaciones en torno al concepto de competitividad sistmica parten del cuestionamiento al enfoque neoliberal de poltica econmica predominante en la ltima parte del siglo XX, y bajo el cual la responsabilidad de la competitividad se deja primordialmente en manos de las empresas. En efecto, dentro de las teoras neoliberales y bajo el esquema de industrializacin orientado a la exportacin (IOE), la competitividad se identifica con la capacidad exportadora que tiene una economa: competitividad es la capacidad de un pas, un sector o una empresa particular, de participar en los mercados externos3. Tal perspectiva ha sido muy cuestionada, sobre todo a medida que esta estrategia de desarrollo exhibi crecientes dificultades en establecer una vinculacin automtica entre aumento de las exportaciones y desarrollo econmico.

Feenstra, R., Trade policies for international competitiviness, Chicago, The University of Chicago Press, 1989.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

La rivalidad entre los competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues

constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms

avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

UNIDAD III HERRAMIENTA METODOLOGIA PARA EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE INNOVACIN La identificacin de los requerimientos de la herramienta dan paso al planteamiento de un conjunto de preguntas agrupadas segn el eje temtico en: inventario tecnolgico, perfil tecnolgico y perfil innovador. El cuestionario busca la identificacin de las brechas tecnolgicas y de innovacin segn el objeto de estudio, las cuales son procesadas posteriormente a travs de un anlisis estructural con el fin de priorizar los requerimientos de la organizacin con base en el diligenciamiento de unas matrices estratgicas para finalmente, realizar el planteamiento de objetivos, estrategias y el portafolio de proyectos con su clasificacin.

De esta manera cabe resaltar que la gestin de la tecnologa y la innovacin son los constituyentes claves del entorno organizacional para garantizar su permanencia en el tiempo, enfrentarse a las situaciones cambiantes del momento y del futuro y generar mayor valor agregado tanto a la empresa como a sus clientes. Para hacer frente a todos esos cambios, se cuenta con herramientas de diagnstico que permiten dar frente al riesgo y facilitan la toma de decisiones por medio del planteamiento de estrategias. La herramienta Metodologa para el portafolio de proyectos de innovacin busca principalmente identificar la situacin actual y contrastarla con la situacin esperada para reconocer las necesidades de tecnologa e innovacin en la organizacin con el fin de plantear estrategias orientadas a la adquisicin de ventajas competitivas.

Es necesario realizar una herramienta y ponerla en prctica, que permita identificar la situacin de una empresa y que, a su vez, conduzca al planteamiento de un plan de accin que conduzca a la adquisicin de ventajas competitivas relacionadas especficamente con la gestin de la innovacin y la tecnologa.

De esta manera, a nivel nacional, se ha dado paso al fomento de proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin por medio de un potencial de financiacin, buscando involucrar, no slo a universidades y centros de investigacin, sino tambin a las pequeas y medianas empresas, las cuales representan el mayor porcentaje de las actividades industriales del pas. Las empresas colombianas, y especficamente las pequeas y medianas empresas, deben prepararse ante los nuevos cambios y aperturas

comerciales, por medio del planteamiento de ventajas competitivas fundamentadas en la diferenciacin.

Es por ello que ha llegado el momento de contar con herramientas tecnolgicas, planes tecnolgicos y actividades que respondan a funciones tecnolgicas e involucren la gestin de la tecnologa y de la innovacin en la planeacin estratgica empresarial. Metodologa para el portafolio de proyectos de innovacin pretende ser un medio de ayuda empresarial que permita la identificacin de debilidades y fortalezas en cuanto a la gestin de la tecnologa y de la innovacin y, a su vez, dar paso a la toma de decisiones enfocadas al mejoramiento de la capacidad competitiva para afrontar posibles amenazas o aprovechar oportunidades presentadas en el entorno.

La innovacin y su gestin presentan como principales antecedentes el inters por la gestin de la investigacin y el desarrollo (I+D), con los cuales se trataba de optimizar el uso de los recursos para producir conocimientos, fue as como al cabo de varios aos se dio paso al concepto especfico de gestin de la innovacin definido como La Organizacin y Direccin de los Recursos, tanto Humanos como Econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas y tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos o servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso, respondiendo a las necesidades del cliente y del mercado (Escorsa, 2004)

Innovacin

Respecto al trmino de innovacin, han sido muchos los autores que se han referido coincidiendo todos en los conceptos: Nuevo, cambio, proceso, idea. Peter Drucker., por ejemplo, propuso en su teora de desarrollo econmico, el concepto de innovacin y empresario innovador. Para Drucker la innovacin es la herramienta fundamental de los empresarios innovadores, el medio con el cual pueden explotar el cambio como una oportunidad de mejora diferente (Druker, 1986).

Por otro lado, segn la definicin presentada por el Manual de Oslo: La innovacin es la introduccin de un nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores (OCDE, 2006)

La innovacin es en s misma es un proceso continuo, un fenmeno sistmico y dinmico expresado en la incorporacin de cambios diversos con miras al incremento de la eficiencia y la productividad.

Funciones Tecnolgicas

Qu son entonces las funciones tecnolgicas? Son las actividades orientadas a la gestin de la tecnologa dentro de una unidad organizacional (Morin, 2004) y se agrupan as: Inventariar: Identificar las tecnologas que se dominan.

Vigilar: Seguir la evolucin de las nuevas tecnologas. Vigilar las tecnologas de los competidores.

Evaluar: Determinar el potencial tecnolgico propio. Estudiar posibles estrategias.

Enriquecer:

Planificar

los

proyectos

de

investigacin.

Comprar

tecnologas. Formar alianzas.

Optimizar: Usar los recursos de la mejor forma posible.

Proteger: Defender la propiedad industrial con patentes, marcas, etc.

Las empresas, constituidas en s mismas como un conjunto de innovaciones, tienen como misin fundamental desempear un significativo rol en la transformacin econmica y social. Sin embargo, no todas las organizaciones son conscientes de su trascendental papel, ni todas ellas disponen de los recursos necesarios para implementar un proceso completo de gestin de la tecnologa y de la innovacin. Pese a sto, es importante su

consideracin y que segn las necesidades del momento, se adapten y emprendan innovaciones que suplan esos requerimientos inmediatos.

Herramienta Innovacin.

Metodologa

para

el

Portafolio

de

Proyectos

de

La Metodologa para el Portafolio de Proyectos de Innovacin, define el alcance de la misma involucrando los conceptos tanto de innovacin como de gestin tecnolgica y por supuesto tiene en cuenta las funciones tecnolgicas. Pero no slo basta con la inclusin de funciones tecnolgicas, sino que debe definirse aspectos que al ser evaluados e inspeccionados al detalle, permitan dar cuenta de la gestin tecnolgica y la innovacin en la organizacin. Para ello, se define lo siguiente:

Planes y estrategias enfocados al uso, adquisicin o creacin de tecnologa.

Procesos administrativos y operativos que involucran actividades tecnolgicas y ofrecen mayor valor agregado a la organizacin y al cliente.

La cultura organizacional, que promueva la creatividad y la mentalidad innovadora.

Estrategias de competitividad que incluyen la innovacin.

 Negociacin, monitoreo, inteligencia, investigacin y desarrollo, entre otros.

De acuerdo a lo anterior, se estipulan un conjunto de preguntas como recursos de entrada, segmentadas segn el tema de estudio en: el inventario tecnolgico, el perfil tecnolgico y el perfil innovador (los cuales deben ser diligenciados por el empresario). Como resultado del diligenciamiento de los perfiles se obtienen las variables brecha, las cuales se deciden procesar por medio del Mtodo del Anlisis Estructural utilizando la Matriz de Impacto Cruzado (MICMAC), analizando su influencia y dependencia.

Posteriormente, para enfocar de mejor manera los resultados esperados se deben tener en cuenta, las variables clave producto del Anlisis Estructural en la Matriz de Impacto Cruzado MICMAC y unas matrices estratgicas planteadas, con el exclusivo fin de cerrar las brechas inicialmente identificadas, en la figura 2 se observa la interaccin de los recursos en la herramienta.

Figura 2. Interaccin de los recursos obtenidos en la herramienta

DESARROLLO DE LA PROPUESTA CURRICULAR Propsito o meta (De acuerdo con la misin institucional) Contribuir la formacin de ciudadanos profesionales socialmente

responsables, con una cultura humanstica, tecnolgica y cientfica; global e innovadora, con competencias que permitan construir y realizar proyectos de vida en funcin del desarrollo socioeconmico de la regin, el pas y la comunidad internacional. Justificacin En la actualidad se hace cada vez ms importante la conceptualizacin y diferenciacin de la manera como se organizan los sistemas productivos, por los cuales se rigen las empresas y las organizaciones que en su contexto cambian constantemente la dinmica de una ciudad, regin o pas en sus variables econmicas tradicionales (Tierra, Capital, Trabajo); donde cada vez se denota con mayor relevancia los trminos de competitividad y sostenibilidad.

En palabras de Alberto Levy (2003) La competitividad de un pas es el sustento fundamental del desarrollo econmico, del empleo y la prosperidad. As mismo, considera que la creacin de valor econmico slo es sustentable si se crea adems, valor social Por tanto comprender la manera cmo interactan y se diferencian, conceptos como Cadena Productiva, Cadena de Valor, Sistema de Valor y Clster, son elementos que marcarn la diferencia a la hora de consolidar tanto ventajas comparativas, como competitivas por medio de la sinergia entre las actividades de apoyo y primarias de la unida mnima del aparato ductivos, es decir las empresas. Metodologa La presente asignatura se sustenta en el E-Learning Asincrnico, permitindole al estudiante romper con las barreras geogrficas y temporales, ya que puede realizarse desde cualquier parte u horario por medio del material del curso dispuesto en la plataforma virtual de la institucin educativa, lo que permite acumular los actos docentes y repetirlos tantas veces sea necesario para lograr apropiar el proceso cognitivo. En complemento al mtodo E-Learning el docente asume el rol de gua para el estudiante y este ltimo asume un papel activo en el desarrollo del proceso de aprendizaje; lo anterior es posible a la inclusin de las nuevas tecnologas para facilitar los proceso cognitivos conforme a estmulos internos y externos. El docente como autoridad debe impartir los conocimientos que se requieren para el pleno aprendizaje de la asignatura de manera presencial, por medio de diferentes actividades como estudios de casos y anlisis de lecturas para cumplir con el proceso cognitivo, posterior a esto se harn

retroalimentaciones de dudas y vacos que presenten los estudiantes

Evaluacin Desde la perspectiva del modelo conceptual y de las nuevas formas de evaluar el conocimiento, teniendo en cuenta no solo aprendido sino los saberes implcitos en el individuo, sus capacidades y limitaciones no se pretende evaluar el estudiante de manera tradicional, sino que se buscan mecanismos donde el estudiante muestre su capacidad para abstraer, seguir algoritmos y construirlos en la solucin de situaciones cotidianas, el desarrollo de actividades curriculares, la aplicacin de mecanismos tcnico y tecnolgicos; en el uso de los elementos cognoscitivos desarrollados en el espacio acadmico. Sin embargo, se tendr como objetivo principal, la adquisicin de conocimientos y el desarrollo personal del individuo. Para la asignatura se define las siguientes herramientas evaluativas:

Foros, mesas de debate Informes de visitas empresariales Cuestionarios Discusiones Ensayos PROPOSITO DEL MODELO CONCEPTUAL

Reconocer la capacidad de la mente humana para pensar, imaginar y realizar diferentes procesos cotidianos a partir de la experiencia.

Los aprendizajes son significativos cuando el hombre razona y comprende para el desarrollo de sus posteriores actuaciones. El docente debe motivar a sus estudiantes por medio de un aprendizaje afectivo, impartiendo valores y capacidad de que los estudiantes proyecten sus afectos, bajo la necesidad de formar seres humanos con principios ticos, con el propsito de que sean estudiantes

comprometidos y logren ver las consecuencias negativas y positivas de sus actuaciones. El docente debe dejar claro a sus estudiantes los parmetros que se deben tener en cuenta en la clase: Asistir puntualmente Apagar celulares Pedir la palabra para intervenciones Respecto hacia los dems

Deben tener en cuenta para la clase: No espero que aprendan temas de memorias, sino habilidades tiles. Voy a explicar los conceptos necesarios para una posterior actuacin. Los invito a participar de la clase de una manera participativa y exigente, pero muy organizada. En esta asignatura y bajo el modelo conceptual se recomienda seguir los siguientes pasos: Para desarrollar una efectiva fase de motivacin, el docente debe enunciar el propsito de la clase explicando las consecuencias positivas y negativas que tiene para sus estudiantes aprender o no la habilidad.

Para desarrollar una efectiva fase de enunciacin, el docente debe explicar los conceptos indispensables para el aprendizaje de la competencia, colocando buenos ejemplos que ilustren cmo se manifiestan las caractersticas de ste en la realidad.

Para desarrollar una efectiva fase de modelacin, el docente debe representar, es decir, pensar en voz alta, cmo se desarrolla el procedimiento que permitir poner en prctica la habilidad.

Para desarrollar una efectiva fase de simulacin, el docente debe estar atento a cmo sus estudiantes estn poniendo en prctica el procedimiento enseado. Adems, debe reconocer cules son los errores que estn cometiendo en su aplicacin y darles instrucciones claras para corregirlos.

En la fase de ejercitacin, los estudiantes deben estar en la capacidad de poner en prctica la competencia sin la supervisin constante del docente.

La fase de demostracin no slo se limita a la aplicacin y revisin de evaluaciones, sino tambin a la elaboracin de preguntas y actividades que permitan evidenciar cmo los estudiantes transfieren la habilidad a problemas reales.

Otra estrategia utilizada para esta asignatura es el mtodo del caso, donde los alumnos aprenden sobre la base de experiencias y situaciones de la vida real. Estos les permite construir su propio aprendizaje en un contexto que los aproxima a su entorno. Es un enlace entre la teora y la practica. El profesor debe asegurarse que el alumno cuenta con una buena base teorica que le

permita trabajar con el caso y transferir sus conocimientos a una situacin real. EL PROFESOR Formula durante la discusin preguntas que soporten un anlisis riguroso y proceso de toma de desiciones. Mantiene con los alumnos una relacin sincera, afable, EL ALUMNO Sigue un mtodo preciso para buscar causas, consecuencias y soluciones en un hecho concreto. Analiza detenidamente todos los detalles de un hecho concreto. Concede la palabra a los alumnos Promueve participen. Utiliza el pizarrn para resumir y clarificar dudas. Aprende a considerar varias soluciones correctas para un mismo problema. que la que pidan. todos Aprende a no precipitar sus conclusiones, evitando el

democrtica.

prejuicio y la superficialidad.

EVALUACION DEL APRENDIZAJE El docente deber informar a sus alumnos durante la primera clase la forma de evaluacin de la asignatura. La evaluacin del alumno se centra en dos aspectos: 1. La participacin en clase: a. Capacidad para saber escuchar. b. Disposicin para interactuar con otros miembros de la clase.

c. Capacidad para distinguir entre diferentes tipos de datos (Hechos, opiniones, conceptos). d. Relevancia de sus aportaciones o intervenciones durante la discusin. 2. Evaluaciones escritas