UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA

: COMPENSACIN DE PERSONAS - BANBIF

CURSO

: GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO

ALUMNO

: AMERICO MALLMA SONCCO. EDDY HUANAN LUDEA.

ABANCAY APURIMAC 2011

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TABLA DE CONTENIDO 1 GENERALIDADES ............................................................................................................. 2 1.1 DATOS GENERALES DE LA INSTITUCION ........................................................ 2

1.1.1 DESCRIPCION DE LA INSTITUCION ................................................................ 2 1.1.2 RAZON SOCIAL ..................................................................................................... 4 1.1.3 UBICACIN............................................................................................................. 4 1.2 DESCRIPCION DE LA INSTITUCION .................................................................... 4

1.2.1 MISION..................................................................................................................... 4 1.2.2 VISION ..................................................................................................................... 5 1.2.3 CULTURA BIF......................................................................................................... 5 1.2.4 VALORES ................................................................................................................ 5 1.3 2 DIRECTORIO Y PLANA GERENCIAL .................................................................... 5

PROCESO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................... 6 2.1 ADMISIN DE PERSONAS ..................................................................................... 6

2.1.1 Reclutamiento ......................................................................................................... 7 2.1.2 SELECCIN DE PERSONAS ............................................................................ 10 2.2 APLICACIN DE PERSONAS ............................................................................... 12

2.2.1 DISEO DE CARGOS ........................................................................................ 12 2.2.2 EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO ................................................. 13 2.3 2.4 2.5 2.6 COMPENSACIN DE PERSONAS ...................................................................... 15 DESARROLLO DE PERSONAS............................................................................ 16 MANTENIMIENTO DE PERSONAS ..................................................................... 17 MONITOREO DE PERSONAS .............................................................................. 17

GESTION DEL POTENCIAL HUMANO

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS 1 GENERALIDADES 1.1 DATOS GENERALES DE LA INSTITUCION 1.1.1 DESCRIPCION DE LA INSTITUCION El Banco Interamericano de Finanzas, se constituye en enero de 1991, dedicndose, como banco comercial, a la intermediacin financiera enfocando bsicamente sus operaciones a la banca personal y hacia las medianas empresas. El BIF forma parte del grupo empresarial Ignacio Fierro, con presencia internacional en Espaa, Amrica Latina y Estados Unidos. Particularmente, en el Per, el grupo cuenta con importantes inversiones en el sector inmobiliario, industrial, comercial y de servicios financieros. Estos negocios operan desde hace ms de treinta aos en el pas, habiendo consolidado sus actividades en forma paralela con el desarrollo empresarial en el sector financiero. Las empresas accionistas del BIF, pertenecientes al grupo Ignacio Fierro, son: Landy S.A. con el 50,05%; y Britton S.A. con el 49,95% de participacin. El objeto social de ambas empresas es la administracin y/o realizacin de operaciones industriales y

comerciales, en los ramos de alimentos, automotriz, artculos de oficina, etc.; adems, de la realizacin de inversiones en bonos, ttulos, y otros activos relacionados; y de la adquisicin de empresas que operen en los rubros antes mencionados. Operaciones El BIF se orienta, primordialmente, hacia la banca comercial y a personas de nivel socio econmico medio, medo alto y alto a travs de servicios de banca de personas, ofreciendo prstamos

hipotecarios y vehiculares, adems de tarjetas de crdito VISA. El banco desarrolla, tambin el mercado de bienes races, a travs de lneas de avance inmobiliario destinadas a promotores de proyectos para la construccin de viviendas. Cuenta, adems, con el producto de prstamos hipotecarios-comerciales para la adquisicin de locales, con plazos de cancelacin de hasta siete aos. Banca Mltiple - prstamos personales y tarjetas de crdito Visa El Banco Interamericano de Finazas ofrece todos los servicios de banca mltiple. En el ao 1997 compra el edificio que utilizara para GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 2

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS su sede principal, a travs de una operacin financiada con aportes de capital. En el 2001, se producen, en el banco, cambios organizacionales con el fin de optimizar la eficacia en la promocin de negocios, orientados al crecimiento y a la penetracin en el mercado, as como a una mayor rentabilidad. Con dicho fin, el BIF identifica como rentables, los negocios relacionados con las medianas empresas, clientes corporativos y banca de personas. Agencias bancarias BIF Durante el 2002, en el marco de su estrategia de expansin, el BIF inaugur nuevas oficinas, destacando su incursin en provincias a travs de una nueva agencia ubicada en Trujillo. En Lima iniciaron operaciones las agencias de San Miguel, Miguel Dasso, Jockey Plaza y Aurora, y se trasladaron a mejores ubicaciones las agencias de Colonial y San Juan de Miraflores. Se trabaj en mejorar el posicionamiento institucional del banco, a travs de campaas de marketing y de la oferta de nuevos productos y servicios, impulsando el negocio de prstamos personales. Ello tambin comprendi el cambio de la imagen institucional que modific los colores y el diseo de sus agencias bancarias con un enfoque claramente comercial de atencin al cliente financiero. Sistema Financiero Peruano En el 2003, el BIF continu con el desarrollo de la estrategia empresarial y de expansin por la coyuntura de recomposicin del sistema financiero peruano y por una ligera reactivacin sectorial de la economa. El BIF compr y se hizo cargo de la cartera de prstamos hipotecarios del Citibank. Servicios financieros En el periodo 2004, el BIF, busc mantener dicha tendencia aunque de manera ms selectiva, centrndose principalmente, en su consolidacin interna. Siguiendo con el plan de desarrollo de su red, se inauguraron 4 agencias (Aurora, Capn, Pardo y Prosegur) y 6 oficinas dentro de las tiendas de video Blockbuster durante el 2003. Inaugur en el primer trimestre del 2004 una agencia en el cono norte de Lima y otra en Aduanas. Se foment un posicionamiento institucional a partir de una campaa agresiva de marketing (la que GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 3

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS incluye los puntos BIF) y una mejora en la oferta y calidad de servicios. As, en el 2006 el BIF contaba con una extensa red de agencias bancarias, distribuidas geogrficamente de la siguiente manera: 28 agencias en Lima, 2 en el Callao, 1 en Ica, 1 en Lambayeque, 1 en Piura y 1 en La Libertad. Situacin financiera del BIF En el 2006 el crecimiento de los activos totales del BIF (+4,8%) estuvo por encima de la media de la evolucin del sistema financiero en su conjunto (+3,6%). Hasta el primer semestre del 2006, la cartera bruta de colocaciones directas era de S/.1,753 millones. La cartera de tarjetas de crdito y sobregiros tambin increment en este periodo con respecto al ao anterior. Esta cartera est orientada exclusivamente a los clientes de buen cumplimiento de los sectores socioeconmicos A y B. Se registr una reduccin neta del portafolio problema de ms de S/.9 millones, situndose, a mediados de 2006, en S/.90.8 millones. En este mismo periodo, el Banco Interamericano de Finanzas registr unos ingresos financieros por S/.95,9 millones, lo que represent un incremento de 21% con respecto al ao anterior. Por otro lado, el crecimiento de las operaciones, origin tambin un incremento en los gastos financieros, que rondaron los S/.16 millones (+55%); y un margen operativo financiero de S/.51.3 millones (+1.9%). 1.1.2 RAZON SOCIAL BANCO INTERAMERICANO DE FINANZAS. 1.1.3 UBICACIN La oficina central se encuentra en la ciudad de Lima a la vez tiene agencias a nivel nacional. 1.2 DESCRIPCION DE LA INSTITUCION 1.2.1 MISION Brindar soluciones financieras a nuestros clientes con la mejor calidad de servicio.

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS 1.2.2 VISION Ser reconocido como un banco slido, gil, rentable, con una excelente calidad de servicio y un equipo humano comprometido. 1.2.3 CULTURA BIF En el BIF nos orientamos a brindar a nuestros clientes un trato diferente con un servicio integral. Nuestro compromiso es atenderlos con todos los productos y servicios financieros que requieran, apoyndolos con la mayor flexibilidad y calidad de servicio. 1.2.4 VALORES 1.3 Actitud Positiva Compromiso Pasin por la Excelencia Integridad

DIRECTORIO Y PLANA GERENCIAL El Directorio del Banco Interamericano de Finanzas est conformado por: Francisco Roche Navarro, Presidente Ral Baltar Estvez, Vicepresidente Leopoldo Scheelje Martin, Director Guillermo Fierro Eleta, Director Ricardo Ruiz Iglesias, Director Sandro Fuentes Acurio, Director

En la plana gerencial del banco, se encuentran: Ral Baltar Estvez, como Gerente General scar Albn Morn, Sub Gerente General de Negocios Vctor Larrea Vilela, Asesor Legal Javier Arroyo Rizo Patrn, Gerente de Divisin y Finanzas Mara del Rosario Gjurinovic de Amat, Gerente de Riesgos Isabel Quevedo Ocampo, Gerente de Negocios Internacionales Pedro Fernndez Rodrguez, Gerente de Banca Comercial Enrique Santa Gadea, Gerente de Gestin de Negocios

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS 2 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS 2.1 ADMISIN DE PERSONAS La admisin de personas es la etapa donde se busca, escoge y selecciona al mejor candidato para el puesto vacante de acuerdo a las cualidades del reclutado (Reyes, 1975). Esta etapa incluye el reclutamiento y seleccin de personal. Antes de reclutar al personal se debe de fijar polticas claras y eficaces, se debe contar con un anlisis de puestos y por ltimo contar con un medio adecuado de requisicin, para que jefes y trabajadores interacten en armona (Reyes, 1975). Rivas (2002) indica que antes de empezar a seleccionar al personal se debe hacer un anlisis de puestos, donde se analizar lo que requiere la empresa en cuanto a educacin del candidato, experiencia, responsabilidad que tendr, habilidades que debe tener, etctera. El anlisis de puestos se divide en dos partes que son: descripcin de puesto y especificacin de puesto. En la descripcin se deben analizar los objetivos bsicos de puesto y hacer una lista de las actividades que se deben desarrollar en el puesto. En la especificacin, es donde se deben establecer los requerimientos en cuanto a educacin, experiencia, manejo de equipos, cursos especializados, dominio de lengua extranjera, responsabilidad de bienes o personas o equipos, condiciones ambientales de trabajo y requisitos fsicos especficos. El anlisis de puestos puede traer grandes beneficios para todos los miembros de la organizacin, tal y como se observa en la Figura 2.2 (Rivas, 2002).

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2.1.1

Reclutamiento En esta etapa se atrae a una persona extraa o candidato, para posteriormente seleccionar al indicado y finalmente se le contrata (vase Figura 2.3).

Reclutamiento es el conjunto de actividades diseadas para atraer hacia la organizacin un conjunto de candidatos calificados GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 7

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS (Schermerhorn, 1996:290). Conforme una organizacin crece, se realizan diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro mediante una actividad que se denomina planeacin de los recursos humanos (Werther y Davis, 2004:13). Desde el punto de vista de Werther y Davis (2004) en base a las necesidades que se van creando con el tiempo, se debe especificar lo que la empresa necesita o busca en el personal, para que contribuya a las necesidades del puesto; lo cual genera un grupo de solicitantes que son sometidos a un proceso de seleccin y posteriormente permita elegir a la persona adecuada para el puesto como se describe en la Figura 2.4.

El reclutamiento se realiza para cubrir las vacantes que hay en una empresa y debe estar en mejora continua. Se debe obtener informacin de las ltimas personas contratadas y se hacen ajustes con las nuevas requisiciones (Friedman, Hatch, y Walter 2000). Segn estos autores, los objetivos del plan de reclutamiento o de retencin son los siguientes: Aumentar la diversidad (mantener un equilibrio de edad, sexo y origen tnico). GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 8

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aumentar las utilidades. Reducir la rotacin de personal.

El reclutamiento tiene un proceso con el cual la empresa atrae personal comunicando y enterando a las personas una vacante en un puesto y esto debe atraer a la gente para posteriormente seleccionar a la persona adecuada o posibles candidatos. Al igual que existe un reclutamiento externo al haber una vacante y no haber personal dentro de la empresa que lo pueda ocupar, tambin se da el caso de que hay vacantes y el personal que actualmente labora en la empresa puede obtener ese puesto, ya que su experiencia y desarrollo dentro de la empresa ha sido provechoso (ver Figura 2.5).

Segn Chiavenato (2002) el reclutar a las personas en el interior tiene ventajas por ejemplo, que la empresa puede aprovechar el talento de los actuales trabajadores, puede ser menos costoso que el contratar personal externo, motiva a los trabajadores a querer alcanzar un puesto ms alto, ayuda a que el clima laboral sea estable y motiva a las personas a ser fieles a su empresa e intenten desarrollar su potencial. De la misma forma podemos encontrar desventajas al reclutar internamente ya que cerramos las puertas a nuevas personas con ideas frescas y creativas, mantiene el clima esttico y sin cambios. GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 9

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS En palabras de Chiavenato (2002) el reclutar externamente tambin tiene sus ventajas ya que se pueden crear nuevas ideas y habilidades, con lo cual se aumenta el capital intelectual, el problema es que afecta la motivacin del personal al ver que no podr ascender de puesto, por lo mismo se pierde la lealtad de los empleados, misma que puede costar ms ya que se tiene que invertir en capacitacin y se tendr que esperar a que la persona aprenda y se adapte a la empresa. 2.1.2 SELECCIN DE PERSONAS La seleccin de personal es el proceso de eleccin del mejor candidato para el cargo. Este proceso funciona como filtro para que slo algunas personas puedan entrar a trabajar en la empresa dependiendo de las caractersticas y habilidades que requiera la misma, en pocas palabras, se dedica a seleccionar personal entre los reclutados que sean adecuados para el puesto, tal y como se puede observar en la Figura 2.6 (Garza, 2000).

U t i l i z a n d o la Figura 2.7 podremos guiarnos para seleccionar mejor al personal comparando la variable que requiere la empresa con lo que necesita la persona y se evala y se decide si se acepta o rechaza a la persona que se reclut (Chiavenato, 2002).

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Segn DeCenso y Robbins (2001), para el proceso de seleccin se dan ocho pasos: 1. Hacer la entrevista de evaluacin. 2. Verificar los datos previamente proporcionados en el currculum por el aspirante. 3. Contactar y acordar una entrevista. 4. Evaluar a la persona mediante algunos tests adecuados para el puesto. 5. Verificar las referencias que el aspirante ofrece. 6. Otorgar un empleo condicional. 7. Hacer los exmenes fsico-mdicos correspondientes. 8. Por ltimo, se ofrece el empleo definitivo despus del plazo de prueba. Una vez que el candidato ha presentado las pruebas impuestas por la empresa para encontrar al mejor candidato y se decide que la persona elegida es la ptima para el puesto, se procede a contratarlo por un periodo llamado de prueba; generalmente el tiempo de prueba es estipulado por la empresa y slo despus de que ha transcurrido este tiempo se hace definitivo el contrato. Los contratos a prueba estn prohibidos en muchos pases, por lo que las empresas deciden hacer contratos temporales; los cuales GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 11

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS han adquirido una gran popularidad en todo el mundo (Rivas, 2002). 2.2 APLICACIN DE PERSONAS Como se explic anteriormente la aplicacin de personas se refiere a aquellos procesos que se usan para disear todas las actividades que las personas realizarn dentro de la organizacin y poder as verificar su desempeo. Esto incluye el diseo de la organizacin y los cargos dentro de la misma, junto con un anlisis de puesto, orientacin de personas y evaluacin del desempeo. Tal y como afirman Friedman, Hatch y Walter (2000), los objetivos de la aplicacin de personas son: Aumentar los ingresos (tienen que ver con la promocin de puestos). Mejorar resultados (en funcin del aumento de beneficios). Reducir el ausentismo (compensando asistencias y penalizando ausencias). Motivar el trabajo en equipo (implantando incentivos por el trabajo en equipo). Estimular el desempeo individual (asignando objetivos individuales).

Donde se deben cuidar dos aspectos importantes, debido a que las empresas estn formadas por personas y slo se puede funcionar correctamente si estn en el puesto adecuado para el cual fueron seleccionas, admitidas y capacitadas. 2.2.1 DISEO DE CARGOS Las empresas deben definir bien el puesto como ya habamos mencionado anteriormente y establecer en mayor o menor medida reglas, donde se especifican las atribuciones que deben tener o no los miembros que laboran en la empresa. La persona seleccionada, no slo debe cumplir con la descripcin y especificacin del puesto; sino que debe encajar con los miembros del equipo de trabajo y jefe (Puchol, 2003). Despus de haber seleccionado a la persona, se le asigna su rea de trabajo para la que fue seleccionado. Algunas empresas u organizaciones manejan un enfoque tradicional y otras un enfoque moderno. El tradicional tiene un modelo mecanicista, le da nfasis a la eficiencia, toma en cuenta los factores de higiene, ofrece estabilidad GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 12

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS y por lo general es muy riguroso con sus procesos de cmo hacer las cosas. El moderno es un modelo orgnico, tambin hace nfasis en la eficacia, hace uso de factores de motivacin, crea inestabilidad y cambio, motiva la creatividad y la innovacin y tiende a ser previsor y flexible (Chiavenato, 2002). Es importante que las actividades de los puestos sean calificadas, para posteriormente hacer mejoras o cambios en lo que se est bajo o se es incompetente, para lo se precisa de una evaluacin del desempeo, la cual es comentada en el siguiente apartado. 2.2.2 EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO En esta etapa, segn Chiavenato (2002), la evaluacin del desempeo es un proceso para evaluar qu tan bien los trabajadores estn llevando a cabo sus labores. Adems, se debe compartir la informacin con los mismos y buscar los medios ms eficaces para aumentar la calidad en su trabajo. De acuerdo a la Figura 2.8, se debe dar al personal las herramientas adecuadas para que realicen su trabajo de manera adecuada y facilite el mismo. De igual manera, se debe motivar al personal para que realice su trabajo y se sienta seguro. Es importante premiar o aplaudir sus aciertos, pero de la misma manera, es importante corregir los errores. Adems se debe retroalimentar al empleado para que aprenda continuamente. Es importante ser justo en todos los sentidos, ofrecer capacitacin e implantar programas para que el empleado se desarrolle en su rea o en cualquier otra en la que pueda ser un futuro candidato y sobre todo cumplir con los reglamentos preestablecidos con anterioridad (Davis y Newstrom, 2001).

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Segn

Chiavenato

(2002),

se

debe

evaluar

tomando

en

consideracin los siguientes tres aspectos: 1. En base a resultados: resultados en base a objetivos y metas. 2. Desempeo: en base al desempeo que se presenten al aplicar ciertas prcticas. 3. Factores crticos de xito: Son los que hacen que la empresa u organizacin tenga xito, mejore resultados y su

desempeo. Una herramienta que da apoyo a esta etapa se refiere a la retroalimentacin de los 360 grados, donde un grupo de personas interacta frecuentemente con el personal; todos los miembros participan en el establecimiento de metas y en la evaluacin del desempeo. Estos grupos pueden incluir miembros de cualquier rango, nivel o jerarqua desde el ms bajo al ms alto nivel. Ambas partes se mantienen comunicadas y se retroalimentan una a otra, se analizan necesidades de servicio, tiempos de respuesta, etc. Lo anterior se puede presentar por escrito en un contrato de servicio y al final del periodo de desempeo los representantes seleccionados en el establecimiento de metas, evalan si se alcanzaron las metas, al mismo tiempo se retroalimenta al personal. Para la evaluacin y desempeo final se analiza junto con el empleado poscomentarios y calificaciones para establecer las nuevas metas para el siguiente periodo y desarrollo delempleado (Evans, Lindsay, 2000). GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 14

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS En la Figura 2.9, se puede observar que en la retroalimentacin de 360 grados se encarga de recopilar datos sobre las habilidades, capacidades y conductas de las personas, de una gran variedad de fuentes: compaeros de trabajo, gerentes, subordinados y clientes. Las perspectivas se examinan para saber cules, cuntos grupos y en dnde se detectan problemas; de esta manera se puede contribuir a la retroalimentacin y a la mejora de la empresa y del personal. Una desventaja de este tipo de evaluacin es que puede tomar

mucho tiempo y dinero (Davis y Newstrom, 2001). 2.3 COMPENSACIN DE PERSONAS La compensacin de personas es la parte que se encarga de ver cmo motivar al personal, dependiendo de sus necesidades en la pirmide de Maslow; lo cual se debe estudiar a fondo y buscar maneras de motivacin pues si no se manejan adecuadamente se puede cometer errores que a futuro le costarn ms a las empresas. Las compensaciones son importantes para los empleados y stas pueden ser en efectivo y no en efectivo. Las compensaciones en efectivo que pueden ser de cuatro tipos: 1. Salarios: Que es el dinero recibido por el trabajo en un periodo, GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 15

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS generalmente a los asalariados no se les paga tiempo extra. 2. Salarios por horario: Que es el dinero recibido por un nmero de horas trabajadas por semana y se pagarn horas extra por tiempo adicional trabajado. 3. Pago por incentivo o pieza: Donde se paga por nmero de unidades producidas, que generalmente se paga un salario por horario y se da un incentivo por unidad adicional a dicho horario (la recompensa econmica aumenta al momento que la produccin sube). 4. Bonos: Pago por un buen desempeo en toda la empresa durante un periodo determinado, ya sea de equipo o individual. Compensaciones que no son en efectivo han tomado mayor importancia para atraer y retener al personal y el encargado de la administracin debe mostrar o dar a conocer los beneficios de las prestaciones que pueden ser: Seguro mdico. Programa de asistencia legal. Guardera para hijos de los empleados. Das pagados por enfermedad, vacaciones, maternidad, muerte, entre otros. Ayuda para pago de colegiaturas. Programa de asistencia para la salud y empleo. Recompensas y reconocimientos para el personal. Seguridad social (para discapacidades y desempleo). Aportaciones para pensionados.

Para dar este tipo de compensaciones, se debe tomar en cuenta la oferta, demanda, sindicatos, capacidad de pago, productividad y legislacin gubernamental (Montana, 2004). Como se mencion anteriormente, se debe dar a conocer los beneficios de los puestos, para que la gente se sienta motivada y quiera alcanzar un puesto ms alto y para lograrlo ayude a la empresa y demuestre sus capacidades y talentos. 2.4 DESARROLLO DE PERSONAS El desarrollo de personas se ocupa y preocupa por educar al personal, ensearle lo que no sabe y en ocasiones perfeccionarlo. Propone que las personas se comuniquen y aprendan entre ellas y compartan su conocimiento tcito y lo hagan explcito (Friedman, Hatch y Walter, 2000).

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS Desde el punto de Friedman et al (2000), los objetivos del desarrollo de carrera, planificacin de sucesiones y formacin podran ser: Aumentar la productividad (mejorando la motivacin). Mejorar la base de conocimientos de la empresa (desarrollo en base a resultados). Informando al personal (que conozcan los objetivos y metas). Aumentar el valor de la propiedad intelectual (llevando a cabo lo anterior). Asignar sucesores adecuados al puesto.

Para el desarrollo de las personas se necesita capacitar al personal y desarrollarlos como personas, para lo cual Rivas (2002), dice que la capacitacin es el proceso que desarrolla el aprendizaje del personal de la empresa, modificando sus conocimientos para lograr los objetivos de la empresa. Rivas (2002) define el desarrollo humano como el proceso que busca el desarrollo de los miembros de la empresa, perfeccionando

permanentemente las habilidades tcnicas y humanas que ayuden al personal a lograr sus objetivos personales y de la empresa. Con esto no slo se pretende modificar las habilidades o la conducta sino tambin las actitudes para que los beneficios no sean slo para la empresa, sino tambin para el personal que labora en ella. 2.5 MANTENIMIENTO DE PERSONAS De acuerdo con Chiavenato (2002), el mantenimiento de personas es la actividad que consiste en cuidar y ver por el bien de las personas, para que las mismas se sientan seguras, tengan un ambiente de trabajo agradable tanto psicolgico como fsico, y contar con el material de trabajo adecuado que facilite el proceso o accin, entre otros. La empresa debe contar con un conjunto de normas y procedimientos que protejan la integridad del trabajador. El objetivo de esta etapa es ayudar a que el personal productivo se quede en la empresa. 2.6 MONITOREO DE PERSONAS La actividad del monitoreo de personas se refiere a la administracin del conocimiento de las personas, facilitando la informacin de los trabajadores para saber quin tiene ms valor o quin puede ayudar en caso de algn problema. GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 17

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS 3 CASO PRCTICO MOTIVANDO A TRAVS DE LA COMPENSACIN Y BENEFICIOS Nuestras empresas tienen una razn de ser, Ser Exitosas. Cada una de ellas define su xito de diferente manera como por ejemplo: ser rentable, competitiva, prestigiosa, ser reconocida como la mejor empresa en lo que hace y muchas cosas ms que ponemos en la Misin, adems escribimos una Visin con un mayor reto, donde decimos a donde queremos llegar o hasta donde llegaremos en al menos diez aos. Esto es correcto, pero es ms correcto tener claro el camino que se debe recorrer, contar con los procesos y sobre tener y retener personas idneas y motivadas que logren y superen los retos establecidos. Tener una Visin, Misin, objetivos y procedimientos claramente definidos, son la base y gua para que el personal que labora en la empresa realice el trabajo. Pero hay un interrogante que siempre nos hacemos, y es: Cmo hacer que las personas produzcan ms? Cmo los motivamos para que produzcan productos y servicios de calidad, en tiempos de respuesta competitivos?. Las respuestas a estos interrogantes son muchas, pero hablaremos de una de ellas y quizs la ms importante y sensible COMPENSACINe INCENTIVOS. En este punto es donde entran los procesos de la Gestin Humana, es muy importante que la empresa cuente con programas y procedimientos de evaluacin de desempeo, alineados a los sistemas de compensacin y beneficios, los cuales deben ser claros y conocidos por todas las personas que trabajan en la empresa. Estos programas y polticas tienen el objetivo de motivar el alto desempeo y comportamientos deseados. Para compensar al personal se utiliza conceptos, principios y herramientas tcnicas bsicas, el proceso de administracin de la compensacin, trae consigo enormes beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral que se gesta en la organizacin y, por supuesto, en los resultados del negocio de la empresa. Vale la pena destacar que una inadecuada administracin de la compensacin en la empresa, genera significativos "costos ocultos" que derivan en la insatisfaccin, por el trato injusto que siente el personal cuando no percibe la relacin entre los resultados que logra en su trabajo, con la compensacin que recibe. La compensacin se utiliza para "designar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo". De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituye el salario, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 18

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa. La compensacin tiene dos partes fundamentales: la primera corresponde al sueldo, incentivos, y prestaciones que se otorgan al personal. A esto generalmente, se identifica como "paquete de compensacin (financiera) total, " aunque debe observarse que slo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, tambin representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia. La segunda parte de la compensacin, corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Este segundo componente de la compensacin, generalmente, se le conoce como clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estn a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visin incorrecta del clima laboral. Cuando hablamos de clima laboral, nos referimos a en qu medida la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el potencial de desempeo de las personas; hasta dnde la empresa promueve el compromiso y la satisfaccin de los empleados con su trabajo; y en qu medida impera en la empresa un estilo de direccin y unos principios gerenciales justos o equitativos. Cuando existe un clima laboral con estas caractersticas, no tenemos duda que ese lugar de trabajo tambin es una parte significativa de la compensacin del personal (ste es un excelente beneficio que motiva al personal y que no todas las empresas ofrecen). El concepto de salario se utiliza para designar la remuneracin mensual en efectivo que se recibe, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Pero es muy importante que la empresa tenga elementos tcnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es principalmente lo que permite atraer, conservar y motivar al personal que requiere la empresa. El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Pgina 19

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC E.A.P. ADMINISTRACION DE EMPRESAS conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeo previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el desempeo demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos y beneficios que diseamos en la empresa, estimulen desempeos y comportamientos deseados en la empresa.

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