Daniel Maestro Sabino

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y pallets, o se recurre al cual autoelevador, hasta para mover se un tornillo. Otros medios como bicicletas o triciclos con canastos son vistos como cosas graciosas, que se pueden usar para ir a buscar el pan, pero es motivo de cargada si se la usa dentro de una planta. Otro concepto erroneo pero arraigado en el 90% de las industrias, es llevar todo arriba de pallets; pero despues no hay racks donde ubicarlos, para aprovechar el espacio vertical, con lo cual se usa un instrumento que esta a mano pero que no es el indicado. Vuelvo a la industria automotriz. A ninguno se nos hubiera pasado por la cabeza, que los cajones y bins plsticos, no tenan que usarse. Pero en industrias como la de la confeccin textil, hacerles dejar de usar las cajas de cartn o que dejen de atar con restos de tela, e identifiquen los bultos es una tarea titnica. En el gremio de la industria de la madera y del mueble, hacer pilas de madera , cuanto ms altas mejor y mover todo sobre pistas de rodillos ( via e rulli) es prctica equivocada pero usual, porque no se considera el contexto en el aplico esa estrategia de lneas

El movimiento interno de materiales es transporte til

Tal vez el tema que ms cueste entender por aquellos que estan implementando prcticas de lean manufacturing, es el tema del movimiento de materiales, dentro de una planta. Pero como no es acaso que el transporte es un despilfarro? Porque tenemos que hacer tantos viajes? No nos conviene hacer un nico viaje, con un gran volumen ( que alcance para una semana al menos). Y bueno, si sobra, ya se va a usar Tanto para los que tienen tareas de planificar la produccin, como para aquellos que deben liderar prcticas lean se ven puestos en un aprieto ante este argumento, porque parece haber una contradiccin. Y el problema no viene de las prcticas originales de Toyota, sino de quienes las han reinterpretado para transmitirlas y a partir de eso se generan dudas. Vamos a lo prctico: en una planta lo primero que importa es que haya FLUJO, que las cosas se muevan y que no esten estancadas. Por una simple y sencilla razn. El flujo de productos esta asociado al flujo de dinero. Y por ahora, las empresas existen porque hay un fin de lucro detrs. Por lo tanto lo primero que tenemos que asegurar es el FLUJO. Sin embargo los autores que vienen de la academia en su afn de buscar recetas que sean fciles de aplicar y que luego permitan hacer servicios de consultoria de un modo sencillo, aplicando herramientas, se tomaron de unos prrafos del libro de Taiichi Ohno, lo repitieron hasta el artazgo, e incluso hoy en da las propias empresas asumen que eso es lo correcto. Sin embargo pasan por alto el contexto en el cual esas declaraciones fueron hechas ( porque Ohno no escribi nada, sino que se tomaron sus palabras). En el momento de la escritura del libro, sin duda que lo que Ohno quera explicar era que Toyota haba trabajado en una primera poca, post guerra, y crisis de la empresa, en diversos temas en paralelo, por la falta de efectivo que la empresa atravesaba. Y que puesto en el contexto de postguerra y del tipo de planta que exista, haba problemas de layout ( por entonces Toyota se estaba re-equipando) dentro del rea que el manejaba, que era la parte de mecnizado de la empresa ( donde se acostumbraba a hacer lotes) y el desorden y el pobre layout, hacia que debieran moverse varias veces las cosas. Distinto a las plantas de hoy, donde el layout esta correcto. Si se piensa en un despilfarro de transporte, mirenlo desde el punto de vista del layout. Sin embargo, hay ideas y prcticas arraigadas en muchas empresas y en la gente misma que aplica los conceptos, en la cual se piensa que la tarea es llevar las cosas a la demanda, nunca porque se ha programado una rutina de envios, con frecuencias determinadas. Se trabaja un poquito y despues se descansa, hasta tanto se lo vuelva a llamar Esta prctica, viene de la mano, de tapar los sectores hasta que casi no se vea que es lo que se esta produciendo ( por materia prima o por stock en proceso). Todo para evitar hacer ms viajes. Sin embargo los que hemos trabajado en automotrices, sabemos por haberlo visto miles de veces, que hay lneas FIFO o supermercados, desde la cual se programan los envis y hay personal de forma permanente repartiendo mercaderia. Y los viajes son constantes. Pero cuando queremos imponer esto en otras industrias o sectores nos topamos con ideas equivocadas que debemos desmontar para poder aplicar los conceptos correctos. Esto ocurre porque en la mayoria de las empresas, el movimiento interno de productos, no esta contemplado como sector. No se programa y no hay vehculos idoneos para hacer los traslados. Todo termina moviendose con zorras

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monoproductos, para contextos de alta demanda, con mercados y ventas a nivel mundial, de productos para armar. En el gremio de la alimentacin o el farmacetico, si se les quita, las cintas transportadoras, es como no dejarlos respirar. Tan acostumbrados a los batch y a empujar de la produccin. El movimiento interno de materiales, viene de la mano de los contenedores que se elijan y esto determinara el aprovechamiento vertical de las instalaciones. Si se seleccionan bien los contenedores, se pueden ubicar los kanban en cada uno de ellos, generar lineas FIFO o supermercados y tener estrategias de tirar, en vez de empujar. Esto har que se mejore el transporte, no solo por el tipo de vehculo elejido para llevar los productos, sino tambien por la manera en que se lo pueda manipular. Las empresas gastan fortunas en mquinas que tal vez no se necesitan, pero nada en elegir correctamente la forma de traslado interno de los productos, como levantarlos y llevarlos de modo ms natural y sin esfuerzo. Y sin esto no hay prcticas lean posibles. Con lo cual, antes de ponerse a hablar que hay despilfarros en el transporte, hay que mirar otras cosas que van ms alla

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de los metros recorridos. El flujo es ms importante que cualquier otro tema. Y no detenerse a pensar en llevar

todo de una vez, sino hacer tantos viajes, como se necesiten, para que el flujo se mantenga. Ese es el objetivo de

las verdaderas prcticas Lean y contexto en el cual Toyota se no hay contradicciones posibles estaba desarrollando como si miramos los dichos de Ohno y empresa. el desarrollo de sus ideas, en el