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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO

Aula 1 Gesto de Pessoas nas Organizaes Preparatrio para o MPU Curso Teoria e Exerccios Analista
Aula 1 Gesto de Pessoas nas Organizaes.......................................................1 Comportamento organizacional........................................................................................2 1. Relaes indivduo/organizao..................................................................................3 2. Teorias de motivao......................................................................................................5 2.1. Teorias de condicionamento.................................................................................6 2.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow .....................................7 . 2.3. A Teoria ERC de Alderfer......................................................................................12 2.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg..........................................................14 2.5. Teoria de McClelland..............................................................................................17 2.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke...............................18 2.7. Teoria da eqidade.................................................................................................20 2.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom.......................21 2.9. Teorias X e Y de McGregor..................................................................................25 3. Liderana. Natureza da liderana.............................................................................26 3.1. Teoria dos traos.....................................................................................................27 3.2. Estilos de liderana e situaes de trabalho................................................28 3.3. Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial....................................30 3.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional..........................34 4. Exerccios............................................................................................................................35 5. Gabarito..............................................................................................................................46

Ol a todos e a todas! Hoje iniciamos, oficialmente, o curo de Gesto de Pessoas em Organizaes Teoria e exerccios, preparatrio para o concurso do MPU.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tpicos: III GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES. 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, Todos prontos? No podemos perder tempo, vamos ao contedo! Comportamento organizacional

A organizao possui aspectos formalmente definidos, como a estrutura organizacional, as normas e resolues, os lderes formalmente designados pela administrao. As pessoas, porm, so complexas, pouco previsveis, e seus comportamentos so influenciados por uma infinidade de variveis. difcil, portanto, formalizar todos os elementos do comportamento humano. As pessoas possuem subjetividade e isso ir influenciar na maneira com que pensam e agem na organizao. este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinmica da organizao e suas influncias sobre o comportamento humano. Com o estudo sistemtico do comportamento humano nas organizaes, podemos identificar elementos que influenciam tal comportamento. As organizaes investem nisso porque querem promover comportamentos positivos, querem promover o bom desempenho. Entre as principais variveis estudadas neste campo da

administrao, podemos citar temas como motivao, liderana, trabalho em equipe, comunicao e gesto de conflitos. Acima de tudo, estes temas so muito cobrados em concursos, ento temos que conhec-los em profundidade. No contexto organizacional, modificando tais variveis, podemos direcionar o comportamento humano rumo a padres desejveis, de

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO forma a obter o desempenho desejado e alcanar melhores resultados. Item 1 (Cespe / Serpro 2005) Uma vez que o comportamento humano multideterminado, organizacionais a busca ser de explicaes para comportamentos deve realizada levantando

informaes de diversos possveis preditores. Item certo. O comportamento humano multideterminado, e estudaremos, aqui, algumas das variveis que o influenciam e que so tema do nosso edital. 1. Relaes indivduo/organizao Desde criana, ns, enquanto indivduos, estabelecemos relaes com inmeras organizaes. Todas estas relaes so recprocas nas relaes profissionais. Por exemplo, se temos um vnculo empregatcio, esperamos uma relao que inclua recompensa salarial justa, polticas de gesto de pessoas adequadas, oportunidades de desenvolvimento e crescimento na carreira etc. A organizao, por sua vez, espera que trabalhemos de maneira adequada, com um desempenho capaz de melhorar os resultados organizacionais (e os lucros, caso estejamos em uma organizao privada). Os objetivos individuais de tal e organizacionais Se a so particulares tem e

decorrentes

relao.

organizao

objetivos

abrangentes, tal como o lucro, o indivduo tem objetivos especficos, tais como o salrio adequado. Existe, nesse caso, uma relao de troca, e a gesto de pessoas parte fundamental nesta troca. So as polticas de gesto de pessoas que iro garantir que, para ambas as partes, as relaes sejam satisfatrias. Do ponto de vista individual, fundamental que estas trocas sejam vistas como justas, pois isto ir influenciar na motivao, no

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO desempenho, na satisfao e no comprometimento da pessoa com a organizao. Vejamos um exemplo disso em uma prova do Cespe: Item 2 (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduo-

organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. Item certo. Percepes favorveis tero uma srie de conseqncias positivas para o indivduo. Este item nos trouxe dois conceitos pertinentes relao entre indivduo e organizao: o de satisfao e o de comprometimento. Em linhas gerais, podemos entender satisfao com o trabalho como um estado psicolgico positivo, favorvel, ao trabalho em si. Inmeros estudos tm comprovado que a satisfao dos funcionrios com o trabalho traz diversos benefcios para a organizao, tais como diminuio da rotatividade e absentesmo e melhoria do desempenho. Entender este fenmeno, e adotar aes para promover a satisfao, uma prioridade importante de qualquer organizao. Vejamos uma figura que pode nos ajudar a entender este tema1:

Extrada de Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 305.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO esquerda, temos as variveis antecedentes da satisfao: caractersticas individuais e condies de trabalho. Ou seja, a satisfao no trabalho depende de como o indivduo percebe estas duas condies. direita, temos as conseqncias da satisfao, e ao centro temos variveis correlatas satisfao. Comprometimento organizacional, por sua vez, o nome dado ao vnculo entre o trabalhador e a organizao. Ele fortemente estudado porque h relaes entre o comprometimento e a expresso de comportamentos desejados. Item de prova: Item 3 (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O comprometimento organizacional diz respeito ao vnculo do indivduo com o seu trabalho. O estudo desse fenmeno revela uma multiplicidade de tipos de comprometimento com o trabalho, o emprego, a carreira, a equipe, o sindicato e com a organizao. Item certo. O tipo de comprometimento influenciar o tipo de vnculo do indivduo com a organizao. 2. Motivao. Motivao so processos psquicos internos ao indivduo que o impulsionam para a ao. Assim, o entendimento de tal fenmeno essencial para o sucesso organizacional, j que a motivao tem reflexo direto no desempenho. No contexto pblico, em que so poucos e de difcil aplicao os mecanismos de punio de servidores que no apresentam bom comportamento, a promoo da motivao fundamental para o alcance de resultados. Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao humana. Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas em concursos. Veremos, abaixo, que teorias so estas.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 2.1. Teorias de condicionamento A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936). Pavlov realizou famosos experimentos com ces. Nestes experimentos, havia estmulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estmulos na alimentao dos animais. Posteriormente, observou-se que os ces passavam a salivar simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns comportamentos decorriam de estmulos condicionados. Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos com animais. Skinner ou considerado behaviorista, o que pai da psicologia que o comportamentalista, estmulo-resposta. Segundo esta teoria, construda com base em experimentos advoga

comportamento humano decorre, fundamentalmente, do binmio

cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas conseqncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estmulos. Vejamos dois itens de prova que ilustram este contedo: Item 4 (Cespe / CNPQ 2003) A aplicao gerencial da teoria de Skinner evidencia-se na busca de modificao do comportamento humano por meio do reforo positivo ou negativo, tendo em vista que, na teoria do condicionamento, o comportamento influenciado pelo ambiente. Item certo. A teoria de Skinner pode ter aplicaes no contexto organizacional. Para comportamentos humanos desejveis, a
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO organizao promoveria reforos positivos, e, para comportamentos indesejveis, haveria reforos negativos. Assim, as pessoas ficariam condicionadas a repetir bons comportamentos e a evitar comportamentos indesejveis. Item 5 (Cespe / TJBA 2003) Compreendendo a motivao a partir da teoria do condicionamento e do reforo operante, os gerentes buscam aumentar a probabilidade de os comportamentos serem mantidos, a partir de reforos positivos, como o reconhecimento e as promoes. Item certo. Mais um ou item de prova do que abordou e a teoria reforo

comportamentalista,

teoria

condicionamento

operante, como denominou o Cespe. Se o gerente entender a motivao humana como derivada do condicionamento e de reforos positivos e negativos, ir utilizar reforos positivos, tais como promoes, recompensas financeiras e elogios, para tentar que as pessoas repitam comportamentos positivos, e ir utilizar reforos negativos, tais como punies administrativas e sanes salariais, para criar nas pessoas um condicionamento que evita comportamentos negativos. Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de fortes crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas e, acima de tudo, so criticadas com argumentos de base tica. O prprio Cespe j fez a seguinte afirmativa: Item 6 (Cespe / TRE-AL 2004) A questo tica constitui um fator de crtica teoria motivacional abordada por Skinner. Item certo, conforme acabamos de ver. 2.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A maioria das pessoas que j fez provas de concurso nas reas de
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Administrao, Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens que abordavam esta teoria. Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 4050, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de autoestima e necessidades de auto-realizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos2. De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de auto-realizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow? Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida.

Fleury,MariaTereza(org.).Aspessoasnaorganizao.EditoraGente,2002,p.251 r z . e a r a

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia; Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida; Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais; Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele; Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas. A pirmide abaixo representa esta teoria:

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Em relao a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! por isso que temos que conhec-la. Vamos ver alguns exerccios do Cespe para fixarmos este contedo? Item 7 (Cespe / TJBA 2003) A teoria da hierarquia das necessidades constitui uma das principais teorias da motivao e tem como um de seus pontos positivos o fato de se apoiar intensamente em pesquisa emprica. Maslow, alm de ter fornecido substanciao emprica para a sua teoria, acreditava que, medida que necessidades de baixa
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO ordem fossem atendidas, as necessidades de alta ordem tornar-seiam dominantes. Item errado. Se cair um item assim na prova, espero que vocs gastem poucos segundos para perceber o erro e que todos vocs acertem. Neste caso, o erro est na afirmao de que a teoria da hierarquia das necessidades, formulada por Maslow, foi fortemente baseada em pesquisas empricas. Na verdade, a teoria foi formulada por Maslow de maneira dedutiva, e at hoje praticamente no h estudos que confirmem os pressupostos desta teoria. Item 8 (Cespe / MCT 2004) Necessidades buscadas pelos indivduos na organizao no so, de acordo com Maslow, organizadas de modo hierarquicamente seqencial. Item errado. A culpa do no, na segunda linha. Sem ele, a afirmativa do item seria correta. Item 9 (Cespe / Serpro 2005) No quarto nvel da hierarquia de Maslow necessidade de estima esto as necessidades de amor, afeio e de relacionamento com outras pessoas. Item errado. Que saco, n? Temos, sim, que decorar os cinco nveis, pois eles j foram cobrados em muitas provas de concurso. Ao invs de simplesmente decorar, tentem entender a relao entre os nveis e ver que eles esto estruturados de maneira lgica. O item errado porque as necessidades de amor, afeio e de relacionamento com outras pessoas esto no terceiro nvel, no no quarto. Apesar de ser fundamental entender o contedo e ser capaz de relacion-lo com outros contedos, ressalto que, neste caso, infelizmente, decorar o contedo tambm importante. Item 10 (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item errado. Conforme vimos, as necessidades, para Maslow, tm uma ordem de predominncia, e no se manifestam de maneira simultnea. 2.3. A Teoria ERC de Alderfer A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth). Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:

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Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre as duas teorias. A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa. A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos. Vamos ver alguns exemplos de provas? Item 11 (Cespe / Ministrio da Cincia e Tecnologia 2004) Segundo a teoria de motivao ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo. Item certo. Esta uma das diferenas entre a teoria de Maslow e a
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO de Alderfer. Enquanto para Maslow as necessidades superiores s so ativadas quando as de menor nvel so satisfeitas, para Alderfer as necessidades podem ser simultneas. Item 12 (Cespe / Cearportos 2004) A teoria ERG (necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adaptla para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho. Item certo. Percebam que a prova fez meno sigla em ingls (ERG). 2.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa3. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes:

Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao4. Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir, necessariamente, criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a motivao, a organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de Maslow, Alderfer e Herzberg5: Maslow Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas Alderfer Crescimento Relacionamento Fatores higinicos Existncia Herzberg Fatores motivacionais

A teoria dos dois fatores de Herzberg relativamente simples, mas tambm bastante cobrada em concursos. Vamos ver alguns exemplos de itens do Cespe? Item 13 (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.

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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item correto. Prestem ateno nesta sutileza: os fatores higinicos so aqueles que, se no atendidos, causam a insatisfao, enquanto os fatores de motivao so aqueles que, se no atendidos, causam a no-satisfao. Os fatores higinicos, se atendidos, causam a noinsatisfao, enquanto os fatores de motivao, se atendidos, causam a satisfao. Parece complicado, parece um jogo de palavras, n? Mas leia de novo, que no to difcil quanto parece. Item 14 (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, so considerados exemplos de fatores higinicos: salrio, superviso, relacionamento com colegas de trabalho e polticas organizacionais. Esses fatores promovem a motivao para o trabalho. Item errado. Conforme vimos, os fatores higinicos no provocam a motivao, apesar de, se no forem atendidos, provocarem a desmotivao, a insatisfao. Item 15 (Cespe / UEPA 2008) Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor pblico pode estar satisfeito na funo que desenvolve, a despeito do salrio recebido. Item certo. Este item mais do que polmico, mas j foi cobrado pelo Cespe mais de uma vez, ento olho aberto! O salrio tem a ver com fatores higinicos (exteriores ao trabalho). Os fatores higinicos no promovem a satisfao. Esta promovida pelos fatores motivacionais, intrnsecos, ligados ao trabalho. Assim, mesmo com um salrio medocre, o servidor poderia estar satisfeito e motivado, se executasse tarefas desafiadoras, que proporcionem crescimento profissional, autonomia etc. Item 16 (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higinicos so intrnsecos ao trabalho e so os responsveis pela motivao e pela satisfao no trabalho.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item errado. Os fatores higinicos so extrnsecos ao trabalho, e no causam motivao e satisfao. 2.5. Teoria de McClelland David McClelland (1917-1998), psiclogo americano, tambm

formulou uma teoria motivacional baseada em necessidades. Ao contrrio de Maslow, porm, as necessidades desta abordagem no so dispostas de forma hierrquica, e sim se interrelacionam e se manifestam em diferentes intensidades, de acordo com caractersticas psicolgicas e com os processos de socializao por que passou o indivduo. Para McClelland, h trs tipos de necessidades humanas: Necessidade de realizao: Busca de sucesso profissional, autonomia, realizao de trabalhos interessantes. Necessidade de poder: Busca de influncia, poder, status. Necessidade de afiliao: Foco na promoo dos relacionamentos interpessoais. Investe nas relaes, mesmo em detrimento de interesses pessoais. Estas necessidades se manifestam de maneira interrelacionada e complexa. Assim, a teoria traz uma possibilidade maior de aplicao que a de Maslow. A organizao pode, por exemplo, identificar os nveis de necessidades existentes em cada posio da organizao e promover necessidades que auxiliem no trabalho. Se, neste modelo, espera-se que os lderes apresentem alta necessidade de poder (vontade de exercitar a influncia sobre outros indivduos), pode ser interessante mapear esta necessidade e focaliz-la para influncias relevantes para o desempenho organizacional. Estas teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente6. As teorias da expectativa, da determinao de metas e da equidade, que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional. 2.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo7. Outro princpio importante desta teoria a participao do

trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados. As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-las. Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao.

Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41. 7 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho humano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado. Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar. Seguimos, agora, com trs itens do Cespe para exemplificar como este contedo pode ser cobrado em situaes reais de prova. Item 17 (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os funcionrios devem ser de baixa complexidade para que eles no sintam receio de conseguir alcanar o que foi estabelecido. Item errado. Metas muito fceis podem causar a desmotivao. As metas devem ser alcanveis, mas no podem ser de complexidade muito baixa ou muito fceis. Item 18 (Cespe / TRE-AL 2004) No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de metas nas organizaes. Item errado. Conforme vimos, a motivao do indivduo no trabalho est relacionada forma com que as metas so estabelecidas, e isto tem relao com o desempenho no trabalho. Item 19 (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A administrao por objetivos (APO) um exemplo da aplicao da teoria de determinao de metas e, como componentes bsicos, conta com a

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO especificidade de meta, a tomada de deciso unilateral, um perodo de tempo explcito e feedback sobre o desempenho. Item errado. Cuidado com os itens que comeam com uma afirmativa correta e introduzem algo incorreto no meio ou no final! De fato, conforme vimos, a APO um exemplo da aplicao da teoria da determinao de metas. O erro do item est na expresso tomada de deciso unilateral. Conforme vimos, as metas tm que ser pactuadas, combinadas. 2.7. Teoria da eqidade Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social. O grau de eqidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao8. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados. Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de eqidade ou iniqidade percebido na situao profissional9. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h eqidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua

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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso. Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler. Vamos ver alguns itens de prova? Item 20 (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqidade de Adams, as pessoas so motivadas a alcanar uma situao de justia ou igualdade em suas relaes com outras pessoas e com as organizaes onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o uso de mecanismos como mudana nas contribuies que o indivduo oferece organizao e abandono temporrio ou definitivo da situao. Item certo. Est de acordo com o que acabamos de estudar. Item 21 (Cespe / SGA SEDF 2003) Segundo a teoria da eqidade, a motivao de um empregado reduz o absentesmo quando as comparaes entre os seus insumos e resultados se equivalem aos insumos e resultados dos outros empregados. Item certo. Absentesmo tem a ver com faltas e atrasos das pessoas em uma organizao. Um trabalhador desmotivado ou insatisfeito ir faltar mais e se atrasar mais em seu trabalho. Por este item, aprendemos que, se no houver percepo de eqidade, o absentesmo pode aumentar, enquanto, se houver percepo de eqidade, haver diminuio do absentesmo. 2.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar10. Em outras palavras, a valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao motivao ou ao em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo? Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Vamos ver alguns exerccios do Cespe para facilitar a nossa compreenso desta teoria.

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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 256.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 22 (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da expectativa de Vroom concebe a motivao como uma fora de natureza emocional e consciente, que ativada no momento em que um indivduo levado a escolher entre diversos cursos de ao. A escolha seria funo de trs variveis: valncia, expectativa e instrumentalidade. Item certo. O item traz dois elementos novos para ns: esta teoria de natureza emocional e consciente. Quando o indivduo tem que tomar uma determinada deciso, no contexto organizacional, ele relaciona trs variveis: valncia (grau de desejo do alcance de alguma coisa), expectativa (probabilidade) e instrumentalidade (quantidade de energia que ele vai ter que gastar). Mais um item que diz a mesma coisa: Item 23 (Cespe / SGA-SE-DF 2002) O absentesmo est

intrinsecamente ligado motivao, e a teoria da expectncia prev a motivao como um resultado da expectativa, da instrumentalidade e da valncia. Item certo. Absentesmo est ligado s faltas e atrasos dos funcionrios. O item, cujo gabarito correto, apresentou, ainda, a teoria da expectncia, na qual a motivao resultado da relao entre trs variveis: expectativa, instrumentalidade e valncia. Agora comparem os dois itens acima com o item abaixo: Item 24 (Cespe / STF 2008) No enfoque comportamental na administrao, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o resultado) valor atribudo ao resultado.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Pela lgica, seramos convencidos a marcar errado. Gabarito provisrio: certo. Mas como? Que maldade. Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da frmula M = E x I x V. Agora vem um item que diz que a frmula M = E x V e o gabarito vem certo. A verdade que h as duas frmulas. O prprio Antonio Maximiano apresenta a frmula utilizada pelo Cespe neste item do STF. Vejam o que diz o Maximiano, de onde o item aparentemente foi copiado, a respeito deste assunto: De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado: Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo ao resultado. A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho11. A formulao do item muito parecida com o incio da citao acima. Para a prova, portanto, ambas as frmulas esto certas. Mais um item antes de fecharmos este assunto: Item 25 (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da expectativa, um empregado estar motivado a aplicar alto nvel de esforo quando ele acreditar que esse esforo levar a uma boa avaliao de desempenho e no que essa avaliao levar a determinadas recompensas. Item errado. A motivao no necessariamente tem a ver com a

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Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO avaliao de desempenho. Ela tem a ver com a relao entre a valncia (que pode ser uma recompensa), a expectativa e a fora. 2.9. Teorias X e Y de McGregor O psiclogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y. A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em prticas gerenciais autoritrias. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. Vejam estas teorias, nas palavras do Cespe: Item 26 (Cespe / Anvisa 2004) A famosa teoria de McGregor supe dois tipos de concepo sobre a natureza da relao homem-trabalho. A primeira, denominada teoria X, apia-se em trs princpios: o homem tem averso ao trabalho; precisa ser controlado e punido para que se esforce evita no trabalho e cumpra pois os objetivos organizacionais; responsabilidades, est interessado

apenas na sua prpria segurana pessoal e financeira. A teoria Y, por outro lado, baseia-se em viso mais otimista da relao homemtrabalho. O indivduo, segundo essa teoria, quer desenvolver-se, procura responsabilidades, capaz de autodirigir-se e de colocar a sua criatividade a servio da organizao. Item certo. Explicao bastante instrutiva a respeito destas teorias.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Mais um item a este respeito: Item 27 (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) McGregor prope duas vises distintas de seres humanos: uma negativa, a chamada de teoria y e outra positiva, a teoria x. De acordo com a teoria y, empregados no gostam de trabalho, evitam responsabilidades e, por isso, devem ser coagidos para atingirem as metas. De acordo com a teoria x, uma pessoa comum pode aceitar responsabilidades, os empregados podem ver o trabalho como sendo algo to natural quanto o lazer, se e as pessoas exercitariam auto-orientao com os e autocontrole estivessem comprometidas objetivos

organizacionais. Item errado. O erro do item foi a inverso das descries das teorias X e Y. 3. Liderana. Natureza da liderana. Liderana um fenmeno de natureza social, existente nas mais diferentes situaes sociais. Seja em um grupo de crianas na escola, seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente constituda na organizao, sempre h pessoas que assumem a liderana e que so reconhecidas como lderes pelas outras pessoas. No estudo de organizaes, que o que nos interessa, a liderana tambm se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em cargos de chefia e liderana, seja de forma espontnea, por pessoas que, por diferentes razes e em diferentes contextos, assumem o papel de lder. O conceito de liderana guarda grande semelhana com o conceito de poder. A liderana pode ser entendida como o exerccio, a utilizao, do poder.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Lembram que, quando estudamos a motivao, vimos que existem diferentes maneiras de compreend-la? O mesmo vale para a liderana. Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais so as principais, as que podem ser objeto de questionamento no nosso concurso. 3.1. Teoria dos traos Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana LimogiFrana e Eliete Arellano influenciam a liderana: Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos, tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; Habilidades: conhecimento inteligncia, so tidos fluncia como verbal, escolaridade facilitadoras e da
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, cita trs grandes tipos de traos que

caractersticas

liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de se comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a ateno; Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um lder. inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na liderana. Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma probabilidade maior de assumir um papel de liderana do que um indivduo excessivamente tmido. Talvez um indivduo alto e com voz grossa chame mais ateno do que um indivduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. Mahatma Gandhi,

12 As pessoas na organizao, p 263

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO o grande lder pacifista da ndia, citado como contra-exemplo da teoria dos traos. O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes variveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder, caractersticas do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores fsicos no so irrelevantes, mas no determinantes. Sabe-se, tambm, que as habilidades podem ser treinadas e diversos aspectos da personalidade e traos comportamentais podem ser ajustados e praticados. Item 28. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. Item errado. A teoria que diz que a liderana exercida em razo de qualidades natas do lder denominada teoria dos traos. 3.2. Estilos de liderana e situaes de trabalho. As teorias mais utilizadas de liderana so aquelas que relacionam os estilos de liderana com determinadas situaes de trabalho. Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela que fala da liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. O lder autocrtico decide sozinho quais so as metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los. A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero alcanados.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente, o lder encoraja e estimula a tomada de deciso, e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada para alcanlos. Alguns itens de prova: Item 29 (Cespe / DFTRANS 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. Item errado. Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo chefe, ou seja, no so compartilhadas. Alm disso, no tem nenhuma relao com automatizao de processos de trabalho. Item 30 (Cespe / INSS 2008) Na liderana democrtica, a equipe tem total liberdade para tomar decises e a interveno do lder mnima. Item errado. O estilo de liderana em que a equipe tem total liberdade a liderana liberal, ou laissez-faire. Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A verdade que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situao de guerra, um batalho do exrcito tem que funcionar com uma liderana autocrtica. Se houvesse liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos, como em organizaes pblicas, em que a equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana democrtica.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 3.3. Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial A liderana deve ser compreendida de acordo com a situao de trabalho, ou contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar caractersticas do lder, dos seguidores e da situao. No existe, portanto, um estilo de liderana dado previamente e qu seja superior aos demais, o que vai determinar o melhor estilo a ser adotado pelo lder a situao. Em relao a este aspecto, temos as teorias situacionais de liderana. Item 31 (Cespe / PGE-PA 2006) Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder. Hoje em dia, sabemos que a liderana no depende apenas das caractersticas dos lderes. Ela depende, tambm, do contexto, das caractersticas dos liderados e do objetivo a ser alcanado. Alm disso, ela pode sim ser imposta, j que as chefias so institucionalmente determinadas pela organizao, mesmo que as pessoas no concordem. Item, portanto, errado. Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas a teoria de Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da combinao entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder13. Assim, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito;

13

As pessoas na organizao, p. 265.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Estrutura da tarefa: definio das metas das tarefas, procedimentos e orientaes no grupo; e Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem sobre seus subordinados. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico14. Questo de prova: Item 32 (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos. Item errado. Com base no que acabamos de estudar, este item era fcil, n? O modelo contingencial desenvolvido por Fiedler centrado na situao. O item descreve a teoria dos traos, segundo a qual o melhor lder tem traos inatos que o fazem ser um bom lder. Vamos ver, agora a teoria situacional mais famosa. a teoria de Hersey e Blanchard. Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo15:

14 15

Gil, p. 225-226. Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.

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A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do liderado. Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que so os quatro estgios de maturidade por que passa um indivduo na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar um estilo de relacionamento diferente. Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo horizontal a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o comportamento de relacionamento. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. Entenda que, no grfico, este estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta tarefa. No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tem vontade de tomar decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. Neste quadrante, a orientao baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos. Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico (E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas costuma ser muito cobrado em provas de administrao e de RH/Gesto de Pessoas. Item 33 (Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores. Item certo. Segundo a teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard, a liderana deve ser escolhida com base na maturidade dos seguidores.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 3.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional Os assuntos deste tpico tm sido menos cobrados em provas de concursos, mas j foram cobrados pelo Cespe, ento trago aqui tal tpico para evitar surpresas. A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho e crena na capacidade de contribuio. Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e ativa a busca da auto-realizao. Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em determinado contexto situacional. O lder transacional guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa16. Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a liderana transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos17: "A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura entre o lder e o liderado. Essa liderana marcada pelo comportamento condicionado, no qual um indivduo aceita seguir um lder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de remunerao, da influncia poltica etc. No processo de

16 As pessoas, p 266-267 17 Vasconcelos, Isabela F Gouveia de Mascarenhas, Andr Ofenhejm Organizaes em aprendizagem So Paulo: Thomson Learning, 2007

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder por uma questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso das pessoas s suas idias devido a esse poder formal e prerrogativa da recompensa ou da punio. A relao de troca entre o lder e o seguidor desaparece no momento em que aquele no pode mais recompensar ou punir os liderados." "A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder influencia na definio da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulao da experincia e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ao. O lder transformacional assume a complexidade de motivaes e de interesses que caracteriza os indivduos e procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de liderana trasnformacional o lder no necessita de sua autoridade formal para conseguir a adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se mais prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado siga o lder voluntariamente." 4. Exerccios Vamos ao melhor simulado, que so os exerccios? Os 33 primeiros itens so itens de provas recentes do Cespe (deste ano e do ano passado), enquanto os demais da lista so os itens que vimos ao longo da aula. Aproveitem as listas de exerccios ao final de cada aula para praticar a resoluo de questes! So mini-simulados, que podem ser o melhor parmetro para vocs saberem como esto em cada disciplina e quais tpicos precisam de maior ateno de vocs. Preparados? Item 1. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. Item 2. Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante. Item 3. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. (Cespe / Detran 2009) Julgue os itens a seguir, acerca de motivao e satisfao no trabalho. Item 4. Polticas da empresa, salrios e condies de trabalho so fatores higinicos ou de satisfao no trabalho. Esses pressupostos esto de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor, denominada teoria Y. Item 5. Valncia, na teoria da expectncia de Vroom, est relacionada fora de atrao de um resultado almejado por um indivduo. Item 6. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas, h um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as prprias metas, os feedbacks provenientes da auto-avaliao e da avaliao de gerencial e o desempenho das aes relacionadas s metas.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 7. (Cespe / Detran 2009) Segundo a teoria da contingncia de Fiedler, a liderana est atrelada pessoa do lder e situao. Item 8. (Cespe / TCU 2009) O administrador pblico, buscando atuar alinhado com um estilo de liderana pautado em pressupostos de motivao propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que motivar o seu subordinado, a garantia de atendimento das necessidades que geram o comprometimento e a satisfao do grupo no trabalho. Item 9. (Cespe / TCU 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y). Item 10. (Cespe / MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste. Item 11. (Cespe / Embasa 2010) De acordo com as teorias motivacionais, as necessidades variam de indivduo para indivduo e produzem diferentes padres de comportamento. Geralmente, esto relacionados a um desejo e(ou) direcionados a um objetivo. Item 12. (Cespe / Embasa 2010) Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, pois apenas necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, embora duas necessidades possam, conjuntamente, orientar a ao das pessoas, fato que enfraquece a ideia de hierarquia de necessidades.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 13. (Cespe / TRT 17 Regio 2009) Na teoria motivacional de Vroom, expectncia ou expectativa o componente da fora motivacional relacionado ao valor que o indivduo atribui s consequncias de uma ao. Item 14. (Cespe / TRT 17 Regio 2009) Segundo a teoria motivacional de McClelland, h trs tipos de necessidades humanas: o poder, a afiliao e a realizao. Item 15. (Cespe / TRE PR 2009) Segundo a teoria de motivao humana, de Herzberg, as pessoas no podem subir para o prximo nvel de necessidade at que os nveis abaixo sejam preenchidos. (Cespe / Banco da Amaznia 2010) Julgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana. Item 16. Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. Item 17. A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. Item 18. A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. Item 19. A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 20. Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. Item 21. (Cespe / Banco da Amaznia 2010) Segundo o modelo contingencial de liderana de Fiedler, a relao entre lder e liderados diz respeito camaradagem e preocupao pessoal do lder com seus liderados. (Cespe / FUB 2009) Acerca da motivao e da liderana nas organizaes, julgue os itens seguintes. Item 22. A motivao exige a descoberta e o entendimento das necessidades atividades. Item 23. Metas eficazes necessitam no apenas serem e dos desejos dos empregados para que os comportamentos sejam canalizados em direo ao desempenho das

compreendidas, como tambm aceitas. Item 24. Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos. Item 25. Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados. Item 26. Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade. Item 27. (Cespe / FUB 2009) Liderana no tem influncia nas relaes interpessoais exercidas em determinada situao, mas dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 28. (Cespe / FUB 2009) Estilos de liderana referem-se aos estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Item 29. (Cespe / MPS 2010) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. (Cespe / Embasa 2010) Liderana a influncia interpessoal exercida em determinada situao e dirigida, por meio do processo da comunicao humana, consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Com relao s teorias de liderana, julgue os prximos itens. Item 30. A teoria dos traos de personalidade baseia-se no pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao de diversos traos de personalidade, que, ao serem analisados, permitem que sejam identificados lderes potenciais. Item 31. Segundo essas teorias, os estilos de liderana podem ser classificados em autoritrio, liberal e democrtico. Item 32. (Cespe / ANAC 2009) Douglas MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do pressuposto de que as pessoas teriam averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas, demandando, portanto, um tipo de liderana que privilegia o controle, ao passo que o pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas so criativas, tm propenso a gostar do trabalho e, portanto, rendem melhor quando

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO submetidas a um tipo de liderana que incentive a motivao e a perspectiva de valorizao profissional e pessoal. Item 33. (Cespe / MS 2009) O modelo de liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard, a integrante e a da abordagem como comportamental, vincula competncia motivao

elementos importantes do processo de liderana, alm de reconhecer que a maturidade dos subordinados define o comportamento do lder mais orientado para a tarefa ou para o relacionamento. Item 34. (Cespe / Serpro 2005) Uma vez que o comportamento humano multideterminado, organizacionais a busca ser de explicaes para comportamentos deve realizada levantando

informaes de diversos possveis preditores. Item 35. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. Item 36. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O comprometimento organizacional diz respeito ao vnculo do indivduo com o seu trabalho. O estudo desse fenmeno revela uma multiplicidade de tipos de comprometimento com o trabalho, o emprego, a carreira, a equipe, o sindicato e com a organizao. Item 37. (Cespe / CNPQ 2003) A aplicao gerencial da teoria de Skinner evidencia-se na busca de modificao do comportamento humano por meio do reforo positivo ou negativo, tendo em vista que, na teoria do condicionamento, o comportamento influenciado pelo ambiente. Item 38. (Cespe / TJBA 2003) Compreendendo a motivao a partir da teoria do condicionamento e do reforo operante, os gerentes
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO buscam aumentar a probabilidade de os comportamentos serem mantidos, a partir de reforos positivos, como o reconhecimento e as promoes. Item 39. (Cespe / TRE-AL 2004) A questo tica constitui um fator de crtica teoria motivacional abordada por Skinner. Item 40. (Cespe / TJBA 2003) A teoria da hierarquia das necessidades constitui uma das principais teorias da motivao e tem como um de seus pontos positivos o fato de se apoiar intensamente em pesquisa emprica. Maslow, alm de ter fornecido substanciao emprica para a sua teoria, acreditava que, medida que necessidades de baixa ordem fossem atendidas, as necessidades de alta ordem tornar-se-iam dominantes. Item 41. (Cespe / MCT 2004) Necessidades buscadas pelos indivduos na organizao no so, de acordo com Maslow, organizadas de modo hierarquicamente seqencial. Item 42. (Cespe / Serpro 2005) No quarto nvel da hierarquia de Maslow necessidade de estima esto as necessidades de amor, afeio e de relacionamento com outras pessoas. Item 43. (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente. Item 44. (Cespe / Ministrio da Cincia e Tecnologia 2004) Segundo a teoria de motivao ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo. Item 45. (Cespe / Cearportos 2004) A teoria ERG (necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adaptla para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 46. (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente. Item 47. (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, so considerados exemplos de fatores higinicos: salrio, superviso, relacionamento com colegas de trabalho e polticas organizacionais. Esses fatores promovem a motivao para o trabalho. Item 48. (Cespe / UEPA 2008) Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor pblico pode estar satisfeito na funo que desenvolve, a despeito do salrio recebido. Item 49. (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higinicos so intrnsecos ao trabalho e so os responsveis pela motivao e pela satisfao no trabalho. Item 50. (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os funcionrios devem ser de baixa complexidade para que eles no sintam receio de conseguir alcanar o que foi estabelecido. Item 51. (Cespe / TRE-AL 2004) No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de metas nas organizaes. Item 52. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A administrao por objetivos (APO) um exemplo da aplicao da teoria de determinao de metas e, como componentes bsicos, conta com a especificidade de meta, a tomada de deciso unilateral, um perodo de tempo explcito e feedback sobre o desempenho. Item 53. (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqidade de Adams, as pessoas so motivadas a alcanar uma situao de justia ou igualdade em suas relaes com outras pessoas e com as
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO organizaes onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o uso de mecanismos como mudana nas contribuies que o indivduo oferece organizao e abandono temporrio ou definitivo da situao. Item 54. (Cespe / SGA SEDF 2003) Segundo a teoria da eqidade, a motivao de um empregado reduz o absentesmo quando as comparaes entre os seus insumos e resultados se equivalem aos insumos e resultados dos outros empregados. Item 55. (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da expectativa de Vroom concebe a motivao como uma fora de natureza emocional e consciente, que ativada no momento em que um indivduo levado a escolher entre diversos cursos de ao. A escolha seria funo de trs variveis: valncia, expectativa e instrumentalidade. Item 56. (Cespe / SGA-SE-DF 2002) O absentesmo est

intrinsecamente ligado motivao, e a teoria da expectncia prev a motivao como um resultado da expectativa, da instrumentalidade e da valncia. Item 57. (Cespe / STF 2008) No enfoque comportamental na administrao, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o resultado) valor atribudo ao resultado. Item 58. (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da expectativa, um empregado estar motivado a aplicar alto nvel de esforo quando ele acreditar que esse esforo levar a uma boa avaliao de desempenho e no que essa avaliao levar a determinadas recompensas.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 59. (Cespe / Anvisa 2004) A famosa teoria de McGregor supe dois tipos de concepo sobre a natureza da relao homem-trabalho. A primeira, denominada teoria X, apia-se em trs princpios: o homem tem averso ao trabalho; precisa ser controlado e punido para que se esforce evita no trabalho e cumpra pois os objetivos organizacionais; responsabilidades, est interessado

apenas na sua prpria segurana pessoal e financeira. A teoria Y, por outro lado, baseia-se em viso mais otimista da relao homemtrabalho. O indivduo, segundo essa teoria, quer desenvolver-se, procura responsabilidades, capaz de autodirigir-se e de colocar a sua criatividade a servio da organizao. Item 60. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) McGregor prope duas vises distintas de seres humanos: uma negativa, a chamada de teoria y e outra positiva, a teoria x. De acordo com a teoria y, empregados no gostam de trabalho, evitam responsabilidades e, por isso, devem ser coagidos para atingirem as metas. De acordo com a teoria x, uma pessoa comum pode aceitar responsabilidades, os empregados podem ver o trabalho como sendo algo to natural quanto o lazer, se e as pessoas exercitariam auto-orientao com os e autocontrole estivessem comprometidas objetivos

organizacionais. Item 61. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. Item 62. (Cespe / DFTRANS 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. Item 63. (Cespe / INSS 2008) Na liderana democrtica, a equipe tem total liberdade para tomar decises e a interveno do lder mnima.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 64. (Cespe / PGE-PA 2006) Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder. Item 65. (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos. Item 66. (Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores. 5. Gabarito 1. Item certo. A teoria da equidade uma teoria motivacional focada em uma comparao feita pelo indivduo. Ele compara os esforos que emprega e resultados que alcana com as recompensas que recebe da organizao, mas tambm compara isso com os esforos e resultados de outros trabalhadores e com as recompensas que esses outros trabalhadores recebem. A motivao dele, de acordo com esta teoria, varia conforme a percepo de justia resultante de tal comparao. 2. Item errado. A teoria das necessidades de McClelland prev que h trs tipos de necessidades humanas: necessidade de realizao, necessidade de poder e necessidade de afiliao. A situao descrita no item refere-se a um indivduo em que prepondera a necessidade de poder. Ele est continuamente preocupado com poder, status, influenciar os outros. A necessidade de afiliao, por outro lado, aquela em que o indivduo investe em seus relacionamentos interpessoais. 3. Item errado. O item correto at a palavra emprega. O erro est em afirmar que indivduos motivados geram resultados favorveis.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Isso desmentido quando, por exemplo, um indivduo altamente motivado e com orientaes incorretas gera muitos resultados medocres. Outro exemplo seria o indivduo que est motivado para inovar, mas no recebe suporte organizacional ou apoio para faz-lo. A motivao um dos requisitos para o bom desempenho, mas h outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as competncias necessrias, apoio organizacional para alcanar o resultado, disponibilidade dos recursos necessrios etc. 4. Item errado. A teoria desenvolvida por McGregor denominada teoria Y diz que o indivduo automotivado e o gestor deve investir em pressupostos como descentralizao, autonomia, promoo da inovao e das competncias (nada a ver com os pressupostos descritos!). O incio do item tambm est errado, pois os fatores higinicos so ditos de insatisfao (isso na teoria Bifatorial de Herzberg). 5. Item certo. Valncia o ato em que o indivduo julga, inclusive positiva ou negativamente, os resultados que decorrero de uma ao. 6. Item certo. Ele faz referncia ao ciclo da motivao proveniente da abordagem do estabelecimento de metas de Locke. Com os valores, desejos e crenas individuais, sero estabelecidas as metas (objetivos). Em seguida, sero realizadas as aes e ser alcanado um desempenho. Os resultados podero ou no gerar satisfao. A seguir, h a etapa de feedback (retroalimentao do sistema), que pode envolver avaliao gerencial ou mesmo autoavaliao.

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7.

Item

certo.

teoria

de

Fiedler

uma

das

abordagens

contingenciais ou situacionais da liderana. 8. Item errado. A teoria das necessidades de Maslow diz que deveriam ser atendidas as necessidades do menor nvel no satisfeito. Como os nveis de necessidades no se manifestam simultaneamente, necessrio atender primeiro as necessidades fisiolgicas, depois as de segurana, as sociais, as de estima e finalmente as de autorealizao. 9. Item errado. A abordagem das teorias X e Y descritas no item remetem teoria de McGregor, no de Herzberg. A teoria bifatorial de Herzberg ope fatores higinicos (insatisfacientes e exteriores ao trabalho) com fatores de satisfao ou intrnsecos ao trabalho. 10. Item certo. Segundo a teoria de Maslow, temos uma pirmide em que, na base, estariam as necessidades fisiolgicas, depois as de segurana, as sociais, as de estima e finalmente as de autorealizao. No poderiam, segundo tal abordagem, dois nveis se manifestar ao mesmo tempo. Assim, para um ponto na hierarquia se manifestar, necessrio que o ponto anterior esteja atendido. 11. Item certo. As necessidades so variadas e resultam em diferentes comportamentos. Na preparao para o concurso, por exemplo, alguns podem ter nimo para estudar todos os dias, enquanto outros ficam desanimados e nem estudam todo dia. No
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO caso das teorias da motivao, elas prevem que o nvel de motivao tem forte relao com um desejo ou objetivo. 12. Item certo. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow sofre fortes crticas e possui pouca aplicao na realidade organizacional. Sabemos que duas necessidades diferentes podem orientar uma mesma ao, fato que contesta o pressuposto de Maslow de que dois nveis de necessidades diferentes no podem se manifestar ao mesmo tempo. 13. Item errado. O valor que o indivduo atribui s conseqncias de uma ao o componente denominado valncia. A expectncia a capacidade de visualizar, antecipadamente, a relao entre esforos e resultados. Envolve a probabilidade que o indivduo atribui ao resultado realmente suceder o esforo. 14. Item certo. Quando prepondera a necessidade de realizao, o indivduo busca sucesso pessoal, alcance de resultados e investimento para crescer profissionalmente e ganhar autonomia. 15. Item errado. A teoria descrita no item a da hierarquia das necessidades de Maslow. 16. Item errado. Caso o referido gerente adotasse os pressupostos da teoria de Maslow, ele deveria buscar descobrir em qual nvel de necessidades (fisiolgicas, de segurana, de relacionamento, estima e realizao) cada categoria e cada indivduo est. Para cada nvel de necessidades seria estabelecida uma postura. No referido exemplo, perfeitamente possvel imaginar que h categorias que ganham menos, esto em uma situao profissional diferente e, pelo quadro de referncia de Maslow, teriam necessidades diferentes. 17. Item errado. Na teoria de Herzberg, os aspectos motivacionais so aqueles instrnsecos ou interiores ao trabalho. Aspectos de salubridade so exteriores ou higinicos.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 18. Item certo. Os fatores extrnsecos so aqueles exteriores ao trabalho, tal como o salrio. 19. Item certo. A teoria X aquela que v as pessoas como desmotivadas, preguiosas, avessas ao trabalho. o famoso chicote: segundo esta abordagem, os gerentes devem adotar controles rgidos e uma liderana forte. 20. Item errado. Hoje em dia, sabemos que a aplicao do estilo de liderana depende da situao. A liderana autocrtica, aquela centralizada no lder e em que no h participao dos liderados nas decises, ainda est presente em importantes processos, por exemplo nas decises militares. 21. Item errado. Este modelo diz que o desempenho resulta da relao entre a situao, o controle que o lder tem sobre ela e o estilo de liderana adotado. 22. Item certo. As teorias da motivao nada mais so do que o reconhecimento, por parte da organizao, da importncia do comportamento humano. Sabe-se que as pessoas so influenciadas por inmeros fatores, inclusive subjetivos, e as teorias da motivao buscam entender as necessidades e desejos e as formas de direcion-las ao desempenho desejado. 23. Item certo. Um dos pressupostos da teoria da determinao de metas que as metas devem ser aceitas pelos colaboradores, e no simplesmente impostas pela chefia. 24. Item certo. Liderana o exerccio da influncia sobre outras pessoas. Na organizao, queremos estruturar um sistema de liderana que favorea comportamentos desejados para o alcance de objetivos e metas.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 25. Item errado. A concepo de que a liderana depende de traos pessoais denominada teoria dos traos. Hoje em dia sabe-se que tal teoria est errada e a liderana depende de inmeros fatores do lder e dos liderados, bem como de cada situao. 26. Item errado. O lder, quando busca ser participativo, deve descentralizar a autoridade, dar autonomia e capacidade de deciso s pessoas. 27. Item errado. Item confuso, n? Logo no incio poderamos ver que o gabarito errado, pois obviamente a liderana tem influncia importante nas relaes interpessoais e nos conflitos em uma organizao. 28. Item certo. Este era fcil, vimos em aula estes estilos de liderana. 29. Item certo. Na liderana orientada para as tarefas h menos participao dos liderado. Por outro lado, na liderana orientada para as pessoas o lder escuta os membros da equipe e h efetiva participao das pessoas nos processos. 30. Item certo. Teoria dos traos uma teoria ultrapassada, segundo a qual existem traos de personalidade e caractersticas inatas que levam a uma melhor liderana. Assim, para identificar os lderes potenciais, bastaria analisar o conjunto ou estoque de traos dos candidatos. 31. Item certo. De novo os trs estilos de liderana, vocs tm que entend-los E decor-los! 32. Item certo. MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo a teoria X, o indivduo preguioso e naturalmente avesso ao trabalho, o que exige controle e direo da liderana. A teoria Y, por sua vez, considera que os indivduos so automotivados e buscam o
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO crescimento e desenvolvimento profissional, o que sugere que a liderana deve valorizar o crescimento pessoal e profissional e a autonomia das pessoas. 33. Item errado. O modelo de liderana situacional uma abordagem contingencial (e no comportamental) e considera maturidade dos subordinados, mas no considera competncia ou motivao no processo de liderana. 34. Item certo. Item visto em aula. 35. Item certo. Item visto em aula. 36. Item certo. Item visto em aula. 37. Item certo. Item visto em aula. 38. Item certo. Item visto em aula. 39. Item certo. Item visto em aula. 40. Item errado. Item visto em aula. 41. Item errado. Item visto em aula. 42. Item errado. Item visto em aula. 43. Item errado. Item visto em aula. 44. Item certo. Item visto em aula. 45. Item certo. Item visto em aula. 46. Item certo. Item visto em aula. 47. Item errado. Item visto em aula. 48. Item certo. Item visto em aula. 49. Item errado. Item visto em aula.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 50. Item errado. Item visto em aula. 51. Item errado. Item visto em aula. 52. Item errado. Item visto em aula. 53. Item certo. Item visto em aula. 54. Item certo. Item visto em aula. 55. Item certo. Item visto em aula. 56. Item certo. Item visto em aula. 57. Item certo. Item visto em aula. 58. Item errado. Item visto em aula. 59. Item certo. Item visto em aula. 60. Item errado. Item visto em aula. 61. Item errado. Item visto em aula. 62. Item errado. Item visto em aula. 63. Item errado. Item visto em aula. 64. Item errado. Item visto em aula. 65. Item errado. Item visto em aula. 66. Item certo. Item visto em aula.

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