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@u NICEUMA

V I R T U A L

Equipe EAD

REITORIA Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz

PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO Prof. Ms. Marcos Barros

COORDENAÇÃO GERAL Ricardo Teodoro Martins

ASSESSORIA PEDAGÓGICA Sandra Regina Pinto Pestana

DESIGN INSTRUCIONAL Samira Santana Dias

REVISÃO TEXTUAL Aricinara Porto O’Farrell

SUPERVISÃO DE TUTORIA Keila Gerude Ferreira Botelho

DESIGN GRÁFICO João Mário Chaves Júnior

Porto O’Farrell SUPERVISÃO DE TUTORIA Keila Gerude Ferreira Botelho DESIGN GRÁFICO João Mário Chaves Júnior

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Apresentação

Olá estudante! Seja bem-vindo (a)

Você está iniciando mais uma disciplina do curso de Administração na modalidade a distância. Trata-se da disciplina de Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas. A proposta deste material é apresentar um trabalho didático, teórico e prático para que você compreenda as questões fundamentais da Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias empresas, essenciais à formação de um administrador. Assim, o foco principal, é você, prezado estudante, a quem dedico este material didático, trabalhado cuidadosamente com intuito de lhe proporcionar um estudo mais significativo e interessante. Vou apresentar conceitos e teorias que envolvem a temática da disciplina, organizando os conteúdos em quatro módulos e da seguinte forma:

Módulo I – Conceitos básicos e perfil das pequenas e médias empresas. Nesse módulo vou abordar conceitos essenciais para que você tenha uma formação significativa, tais como: perfil do empreendedor, conceitos e passos do empreendedorismo, ramo de atividade, o simples nacional e megatendências. Módulo II – Planejamento e controle financeiro. Nesse módulo vou trabalhar os seguintes conteúdos relacionados à temática: conceitos básicos de planejamento, planejamento estratégico na pequena empresa, o fluxo de caixa e a elaboração de projetos econômicos. Módulo III – Eficácia gerencial nas pequenas e médias empresas. Nesse módulo vou abordar: Administração do tempo, gestão de pessoas, gestão de estoques e gestão de processos, desenvolvimento gerencial, competências gerenciais e a liderança. Módulo IV – Estudo de mercado e plano de negócio. Nesse módulo vou apresentar os seguintes conteúdos: tipos de mercado, pesquisa de mercado e os custos. Ao final você encontrará cinco textos complementares que visam subsidiar e fundamentar os conteúdos trabalhados. Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde você é um sujeito ativo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade valorizada por curiosidade, motivação e exigência, propiciando a finalidade principal do ensino universitário: o exercício da crítica na pesquisa, no ensino e na extensão. Lembro que todas as orientações para a formatação e uniformização dos trabalhos acadêmicos estão apresentadas e seguem os critérios da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, através das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR s 6.023 (Referências) e 10.520 (Citações), como aqueles definidos pelo UNICEUMA.

Bons estudos!

Professor Conteudista Marco Moura

e 10.520 (Citações), como aqueles definidos pelo UNICEUMA. Bons estudos! Professor Conteudista Marco Moura

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Sumário

APRESENTAÇÃO

03

MÓDULO I – CONCEITOS BÁSICOS E PERFIL DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS - PME´S

1 CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO

08

2 PASSOS DO EMPREENDEDORISMO

09

3 PERFIL DO EMPREENDEDOR

10

4 RAMO DE ATIVIDADE

12

5 SIMPLES NACIONAL

12

6 MEGATENDÊNCIAS

15

MÓDULO

II

PLANEJAMENTO

E

CONTROLE

FINANCEIRO

1 CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO

18

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA

19

3 CONCEITOS E VANTAGENS DO FLUXO DE CAIXA

20

4 PLANEJAMENTO E ELABORAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

21

5 ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA

23

6 CRÉDITO

25

7 ELABORAÇÃO DE PROJETOS ECONÔMICOS

26

8 CONCEITOS DE GARANTIAS (AVAL, FIANÇA, PENHOR MERCANTIL,

ALIENAÇÃO FIDUCIÁRIA, GARANTIA REAL)

26

MÓDULO III – EFICÁCIA GERENCIAL NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

1 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

28

2 GESTÃO DE PESSOAS

28

3 GESTÃO DE ESTOQUES

29

4 DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

31

5 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

31

6 GESTÃO DE PROCESSOS

32

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 31 5 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 31 6 GESTÃO DE PROCESSOS 32 7 LIDERANÇA 33
MÓDULO IV – ESTUDO DE MERCADO E PLANO DE NEGÓCIO 1 ANÁLISE DE MERCADO 36

MÓDULO IV – ESTUDO DE MERCADO E PLANO DE NEGÓCIO

1 ANÁLISE DE MERCADO

36

2 TIPOS DE MERCADO

36

3 PESQUISA DE MERCADO

36

4 CUSTOS

38

ANEXOS – TEXTOS COMPLEMENTARES

TEXTO 1

42

TEXTO 2

43

TEXTO 3

45

TEXTO 4

48

TEXTO 5

52

REFERÊNCIAS

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Módulo

I
I

Conceitos básicos e perfil das Pequenas e Médias empresas – PME’s

OBJETIVO:

Nesse primeiro módulo você terá a oportunidade de iniciar o estudo sobre a administração e contabilidade para pequenas e médias empresas, a partir do conhecimento dos conceitos básicos, visando a compreensão e identificação das diferentes e específicas formas de administração de PME’s.

básicos, visando a compreensão e identificação das diferentes e específicas formas de administração de PME’s.
Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

1 CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO

Considera-se que os indivíduos buscam a condição de empreendedor pelos mais diversos motivos, tais como: o desemprego, a busca por melhores condições sócio-econômicas, a construção de um patrimônio, a independência, a inovação e, especialmente, o lucro.

O espírito aventureiro e o não comodismo são inerentes ao perfil do empreendedor, considerando que este não tem medo de arriscar-se, não se entusiasma com o empreguismo e a estabilidade de um bom emprego, muito menos com a condição de assalariado. Ele quer mais, quer crescer, inovar, caminhar com as próprias pernas, aprender e empreender.

Segundo a Agência Sebrae de notícias, a última pesquisa GEM 2007 foi apresentada pelo pesquisador do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), Paulo Bastos, e comentada pelo professor da FGV/RJ, Marcelo Néri, na sede do Instituto de Mercado de Capitais (Ibmec), em São Paulo. Com apoio do Instituto Empreender Endeavor, o evento teve transmissão ao vivo através de webconferência. O Instituto Endeavor é uma organização sem fins lucrativos, de apoio a empreendedores inovadores e de incentivo à cultura empreendedora.

Em 2007, no ranking mundial, o Brasil se aproximou mais dos principais países empreendedores do mundo, passando de 10º para 9º lugar. O valor das taxas de empresas iniciais (TEA) para 2007 é muito semelhante à média dos últimos seis anos de participação do Brasil na pesquisa, que é de 12,8%. Ao se comparar esse valor à média da TEA dos países que participaram de todas as coletas de 2001 a 2007, pode- se observar que a taxa média brasileira permanece sistematicamente acima da média mundial, que é 9,07%, estimando 222 milhões de empreendedores iniciais no mundo.

A pesquisa mostra que o Brasil é o nono país com o maior número de pessoas que abrem negócios no mundo. São cerca de 15 milhões de empreendedores iniciais (que estão em fase de implantação do negócio ou que já o mantem por até 42 meses).

Embora o Brasil tenha subido apenas uma colocação, esse crescimento é extremamente expressivo quando se observa que nesta edição houve a inserção de cinco novos países na pesquisa: Cazaquistão, Porto Rico, República Dominicana, Romênia e Sérvia.

Como a taxa de empreendedorismo de cada país é calculada individualmente, a inclusão de países na pesquisa GEM tende a alterar as posições dos países no ranking mundial.

Nesta edição, a referida pesquisa permaneceu trabalhando com duas categorias de ranking. Uma delas é a taxa de empreendedores em estágio inicial, medida a partir da pesquisa com a população adulta (18 a 64 anos) que está ativamente envolvida na criação de novos empreendimentos ou à frente de empreendimentos com até três anos e meio. A outra categoria é a de empresas estabelecidas há pelo menos três anos e meio.

Na categoria de empreendedores iniciais, os países com maiores índices são: Tailândia (26,87%), Peru (25,89%), Colômbia (22,72%), Venezuela (20,16%), República Dominicana (16,75%), China (16,43%), Argentina (14,43%) e Chile (13,43%). Já os oito países menos empreendedores são: Japão (4,34%), Suécia (4,15%), Romênia (4,02%), França (3,17%), Bélgica (3,15%), Porto Rico (3,06%), Rússia (2,67%) e Áustria

(2,44%).

Na categoria de empresas estabelecidas, o Brasil ficou em 6º lugar (9,94%). A Tailândia (21,35%) e o Peru (15,25%) também lideram esta categoria, seguido da Grécia (13,31%), Colômbia (11,56%) e Argentina(9,96%). Entre os países com menos empresas estabelecidas estão: Porto Rico (2,40%), Israel (2,36%) e França (1,74%).

Nas edições passadas da pesquisa, o GEM também diferenciou os empreendedores em função de sua motivação para desenvolver um negócio próprio. O objetivo é verificar se as iniciativas empreendedoras decorrem de oportunidades de negócios e sobre esse aspecto está inserido também o espírito empreendedor, ou se estão relacionadas à falta de opções no mercado de trabalho.

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está inserido também o espírito empreendedor, ou se estão relacionadas à falta de opções no mercado

Curso de Graduação em Administração a Distância

Curso de Graduação em Administração a Distância

Quanto a essa classificação, no Brasil, os números demonstram que o empreendedorismo por oportunidade vem crescendo desde 2003, atingindo 57% (aproximadamente 8 milhões de iniciativas) da população de empreendedores iniciais.

De acordo com a diretoria do Sebrae Nacional, esse aumento de novas empresas está diretamente ligado à saúde da economia brasileira, além do elevado espírito empreendedor dos brasileiros. “Depois de algumas décadas, o Brasil está experimentando um período de crescimento continuado, com diminuição das taxas de juros e aumento significativo de crédito, especialmente para as pessoas físicas”.

Afirmam ainda que, os pequenos negócios, notadamente aqueles nascentes, são muito suceptíveis às

variações na economia. São os primeiros a sentir os efeitos de queda de consumo ou dificuldades de crédito. No entanto, quando a economia vai bem, há uma maior sobrevivência dos negócios existentes, bem como

o estímulo ao surgimento de outros negócios.

Com a implementação da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, é possível que esse número venha a crescer ainda mais nos próximos anos. Isso porque a lei traz um conjunto de normas que desburocratiza não só a arrecadação de impostos, como o Simples Nacional, mas também o processo de abertura de empresa, por meio do Cadastro Sincronizado.

Além da TEA dos países, nesta edição, o GEM trouxe uma inovação metodológica. Trata-se do aprofundamento da comparação entre o Brasil com três grupos de países: G7 – grupo das sete nações mais ricas do mundo – Canadá, França, Grã-Bretanha, Alemanha, Estados Unidos, Itália, Japão; Bric – Brasil, Rússia, China, Hong Kong e Índia; e os países da América Latina.

Por essa análise, constatou-se que a taxa brasileira de 12,72% é representativa quando comparada com outros países que desempenham importante papel no cenário mundial. Outra constatação trata da relativa

estabilidade da TEA ao longo do tempo, dos países que apresentam altas taxas. Países como Brasil, China

e Peru, com taxas superiores a 10, têm mantido sua posição entre os mais dinâmicos do mundo em termos de atividade empreendedora.

dinâmicos do mundo em termos de atividade empreendedora. saiba mais Prezado estudante, para maiores informações

saiba mais

Prezado estudante, para maiores informações recomenda-se o link abaixo, onde você encontrará vários artigos e textos sobre o empreendedorismo.

http://www.empreenderparatodos.adm.br/tema/emp/menu.htm

2 PASSOS DO EMPREENDEDORISMO

Destaca-se os principais passos a serem seguidos pelo empreendedor:

• Pense, pesquise

Antes de abrir qualquer negócio, pesquise sobre as reais potencialidades destes no atual mercado. Como será recebido? Qual será sua clientela? Quais chances você tem de ser bem sucedido?

destes no atual mercado. Como será recebido? Qual será sua clientela? Quais chances você tem de

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Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

• Não tenha medo

O empreendedor de sucesso não tem medo de inovar, principalmente de correr riscos. Essa é uma de

suas características. Aprenda a arriscar-se, enfrente os desafios, não tenha medo de fazer diferente.

• Conhecimento

O empreendedor precisa, antes de tudo, conhecer sobre o negócio que vai investir. Buscar contatos

com outros profissionais é uma boa fonte de experiências, pesquisar em literaturas e cursos também pode fornecer bons indicadores.

• Reconhecer as oportunidades

O empreendedor sabe reconhecer as oportunidades quando elas aparecem. É a esperteza, o instinto

aguçado capaz de aproveitar as oportunidades, sejam elas quais forem.

• Decidir na hora certa

Para que o empreendedor não vacile na hora de decidir sobre assuntos de relevância para o seu negócio, é preciso que tenha o conhecimento, pois só assim poderá avaliar as situações com senso crítico.

• Liderança

O empreendedor precisa desenvolver o aspecto da liderança. Pois será a partir dela que ele será capaz

de

crescer e administrar o seu negócio. É necessário que saiba trabalhar em equipe, que aprenda a lidar com

as

diferenças individuais, até mesmo para que possa aproveitar o que de melhor os colaboradores possam

oferecer.

• Querer ser um empreendedor de sucesso

Muitas vezes vemos negócios abrindo em um dia, com tudo para dar certo e fechando no outro.

O que aconteceu? Será que essas pessoas estavam prontas para assumir os riscos? Será que tinham o

conhecimento necessário? O mercado estava pronto para receber o seu negócio? E o empreendedor era mesmo um empreendedor ou meramente um comerciante?

São perguntas que devemos responder, pois um empreendedor não morre, transforma fracassos em possíveis sucessos, ele aprende com o erro, não desiste, não desanima. É um motivado por natureza. É um sonhador, que sabe como transformar esses sonhos em realidade.

3 PERFIL DO EMPREENDEDOR

a) Assumir riscos - O empreendedor deve assumir riscos, pois estes fazem parte de qualquer atividade humana e é preciso aprender a administrá-los.

Deve-se saber arriscar conscientemente. Ter coragem para enfrentar desafios, ousar a execução de um empreendimento novo e escolher os melhores caminhos.

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Ter coragem para enfrentar desafios, ousar a execução de um empreendimento novo e escolher os melhores

Curso de Graduação em Administração a Distância

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b) Aproveitar oportunidades - O empreendedor está sempre atento e é capaz de perceber, no

momento certo, as oportunidades de negócios que o mercado oferece.

Esteja constantemente alerta para identificar a variada gama de empreendimentos que se apresenta a todo momento e em qualquer lugar. Preste atenção àquilo que os outros não viram e sobre o que você pode atuar de forma eficaz, rápida e lucrativa.

c) Conhecer o ramo - O conhecimento do ramo que o empresário pretende atuar é fator primordial

para o sucesso de um negócio. Se você tem grande experiência no setor, ótimo. Se não tiver, é preciso aprender o que pode ser feito pela leitura de livros e revistas especializadas, em centros de tecnologia, em cursos e mesmo em conversas com outros empresários.

d) Saber organizar - O empreendedor deve ter senso de organização, ou seja, saber utilizar os recursos

humanos, materiais e financeiros disponíveis de forma lógica e racional, buscando a utilização ótima dos

mesmos. A organização facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro.

e) Tomar decisões - O empreendedor deve ter a capacidade de tomar decisões corretas no momento

exato. Para isto, necessita de muita vontade de vencer, iniciativa e confiança em si mesmo.

f) Ser líder - O empreendedor deve saber como definir objetivos, orientar a realização de tarefas e

incentivar as pessoas. Além disso, deve ter sensibilidade para poder tratar com os diferentes tipos de pessoas que com ele convivem no dia-a-dia. Dentro e fora da empresa, deverá lidar com os clientes, fornecedores e

profissionais, necessitando, para tanto de muita habilidade e diplomacia.

g) Ter talento - Um empreendedor de sucesso deve ter muito talento para transformar simples ideias

em negócios lucrativos. Assim é necessária certa dose de inconformismo diante das atividades rotineiras. O verdadeiro empreendedor nunca se acomoda, mantém-se sempre dinâmico e jamais permite que a chama empreendedora que há dentro dele enfraqueça.

h) Ser independente - O empreendedor precisa soltar as amarras para que, sozinho, determine

seus próprios passos, seus próprios caminhos e decida o rumo de sua vida. Deve, mesmo mantendo a independência, acreditar na força da cooperação e manter um sistema positivo de relações. É necessário conhecer a si mesmo, acreditar nas próprias forças e buscar, da melhor maneira possível, construir seu próprio futuro.

i) Manter o otimismo - Em vez de imaginar e temer possíveis fracassos, o empreendedor enxerga,

principalmente, o sucesso. Sabe usar o bom senso para perceber a diferença entre uma ameaça real e uma

situação contornável. O empreendedor nunca deixa de ter esperança de ver seus projetos realizados.

j) Ter tino empresarial - O que muita gente acredita ser um sexto sentido, típico das pessoas bem

sucedidas nos negócios, é, na verdade, a combinação de todas as qualidades descritas até aqui.

O empreendedor, portanto, tem tino empresarial e sabe abrir seus próprios caminhos para o sucesso e para a materialização de seus sonhos.

tem tino empresarial e sabe abrir seus próprios caminhos para o sucesso e para a materialização

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Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

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4 RAMO DE ATIVIDADE

Os ramos de atividade dividem em três que são:

Industriais: Transformam a matéria prima e fabricam mercadorias;

Comerciais: Vendem as mercadorias ao consumidor;

Prestação de Serviço: Vendem o próprio trabalho e não mercadorias.

5 SIMPLES NACIONAL

A Lei Complementar 123/2006 instituiu o regime especial unificado de arrecadação de tributos e contribuições devidos pelas microempresas e empresas de pequeno porte: o Simples Nacional.

Dessa forma, o Simples Nacional, apelidado de Supersimples, a partir de 01/07/2007 substituirá o Simples Federal (Lei 9.317/1996). Trata-se de um regime de arrecadação, de caráter facultativo para o contribuinte, que abrange os seguintes impostos e contribuições:

1. Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ;

2. Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI;

3. Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL;

4. Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social – COFINS;

5. Contribuição para o PIS;

6. Contribuição para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica;

7. Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação – ICMS;

8. Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza - ISS.

Os tributos e contribuições são calculados mediante as alíquotas das tabelas integrantes da Lei Complementar 123/2006 e recolhidos em guia única. Além de unificar e simplificar o recolhimento dos tributos, o Simples Nacional prevê isenção para as exportações, permite o desconto dos tributos pagos antecipadamente por substituição tributária e do ISS retido na fonte e reduz as obrigações fiscais acessórias exigidas de microempresas e empresas de pequeno porte.

O Simples Nacional é uma parte do Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, também conhecido como Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. Com a Lei Geral os benefícios vão além dos tributários, o que facilita a obtenção de crédito, tecnologia, exportar, vender para o governo, abrir empresas, se formalizar.

Mas quem pode aderir ao Simples Nacional?

Praticamente todas as atividades de comércio e indústria podem aderir ao Simples Nacional, desde que alcancem uma receita bruta de até R$ 2.400.000,00 por ano.

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e indústria podem aderir ao Simples Nacional, desde que alcancem uma receita bruta de até R$

Curso de Graduação em Administração a Distância

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Com relação às empresas de serviços, a lista de restrições é grande, mas podem se beneficiar as seguintes categorias:

• serviços de reparos hidráulicos, elétricos, pintura e carpintaria em residências ou estabelecimentos civis ou empresariais, bem como manutenção e reparação de aparelhos eletrodomésticos;

• construção de imóveis e obras de engenharia em geral, inclusive sob a forma de subempreitada;

• creche, pré-escola e estabelecimento de Ensino Fundamental;

• agência terceirizada de correios;

• agência de viagem e turismo;

• centro de formação de condutores de veículos automotores de transporte terrestre de passageiros e de carga;

• agência lotérica;

• serviços de manutenção e reparação de automóveis, caminhões, ônibus, outros veículos pesados, tratores, máquinas e equipamentos agrícolas;

• serviços de instalação, manutenção e reparação de acessórios para veículos automotores;

• serviços de manutenção e reparação de motocicletas e bicicletas;

• serviços de instalação, manutenção e reparação de máquinas de escritório e de informática;

• serviços de instalação e manutenção de aparelhos e sistemas de ar condicionado, refrigeração, ventilação, aquecimento e tratamento de ar em ambientes controlados;

• veículos de comunicação, de radiodifusão sonora e de sons e imagens, e mídia externa;

• transporte municipal de passageiros.

O Simples Nacional permite que vários segmentos importantes da economia, que não podiam optar pelo Simples Federal, agora possam optar pelo regime simplificado. São eles:

• empresas montadoras de estandes para feiras;

• escolas livres, de línguas estrangeiras, artes, cursos técnicos e gerenciais;

• produção cultural e artística;

• produção cinematográfica e de artes cênicas;

• cumulativamente administração e locação de imóveis de terceiros;

• academias de dança, de capoeira, de ioga e de artes marciais;

• academias de atividades físicas, desportivas, de natação e escolas de esportes;

• elaboração de programas de computadores, inclusive jogos eletrônicos, desde que desenvolvidos em estabelecimento do optante;

• licenciamento ou cessão de direito de uso de programas de computação;

• planejamento, confecção, manutenção e atualização de páginas eletrônicas, desde que realizados em estabelecimento do optante;

• escritórios de serviços contábeis;

• serviços de vigilância, limpeza ou conservação.

do optante; • escritórios de serviços contábeis; • serviços de vigilância, limpeza ou conservação. 13

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E quais atividades não podem se enquadrar no Simples Nacional?

A empresa não será enquadrada no tratamento diferenciado e favorecido, previsto na Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, para nenhum efeito legal, se possuir qualquer uma das seguintes características:

• tiver como sócio outra pessoa jurídica;

• for filial, sucursal, agência ou representação, no País, de pessoa jurídica com sede no exterior;

• tiver sócio ou titular inscrito como empresário ou sócio de outra empresa que receba o tratamento jurídico diferenciado previsto no Estatuto Nacional;

• se a receita bruta global ultrapassar o limite de R$ 2.400.000,00;

• tiver titular ou sócio com participação maior do que 10% do capital de outra empresa não

beneficiada pelo Estatuto Nacional, se a receita bruta global ultrapassar o limite de R$ 2.400.000,00;

• tiver sócio ou titular como administrador ou equiparado de outra pessoa jurídica com fins lucrativos, se a receita bruta global ultrapassar o limite de R$ 2.400.000,00;

• estiver constituída sob a forma de cooperativas, salvo as de consumo;

• participar do capital de outra pessoa jurídica;

• exercer atividade de banco comercial, de investimentos e de desenvolvimento, de caixa econômica,

de sociedade de crédito, financiamento e investimento ou de crédito imobiliário, de corretora ou de distribuidora de títulos, valores mobiliários e câmbio, de empresa de arrendamento mercantil, de seguros privados e de capitalização ou de previdência complementar;

• for resultante ou remanescente de cisão ou qualquer outra forma de desmembramento de pessoa jurídica que tenha ocorrido em um dos 5 anos-calendário anteriores;

• estiver constituída sob a forma de sociedade por ações.

Além dessas vedações, que são gerais e impedem a utilização de qualquer benefício da Lei Geral, há vedações específicas para o Simples Nacional, tais como:

• explorar atividade de prestação cumulativa e contínua de serviços de assessoria creditícia, gestão de crédito, seleção e riscos, administração de contas a pagar e a receber, gerenciamento de ativos (asset management), compras de direitos creditórios resultantes de vendas mercantis a prazo ou de prestação de serviços (factoring);

• prestar serviço de comunicação;

• prestar serviço de transporte intermunicipal e interestadual de passageiros;

• ser geradora, transmissora, distribuidora ou comercializadora de energia elétrica;

• exercer atividade de importação ou fabricação de automóveis e motocicletas;

• exercer atividade de importação de combustíveis;

• exercer atividade de produção ou venda no atacado de bebidas alcoólicas, cigarros, armas, bem como de outros produtos tributados pelo IPI com alíquota de valor superior a 20% ou com alíquota específica;

• realizar cessão ou locação de mão-de-obra;

• realizar atividades de consultoria;

• dedicar-se ao loteamento e à incorporação de imóveis;

• ter por finalidade a prestação de serviços decorrentes do exercício de atividade intelectual, de

natureza técnica, científica, desportiva, artística ou cultural, que constitua profissão regulamentada ou não, bem como a que preste serviços de instrutor, de corretor, de despachante ou de qualquer

tipo de intermediação de negócios.

Curso de Graduação em Administração a Distância

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Mas lembre-se, a Lei Geral traz muitos outros benefícios além dos tributários. Se sua micro ou pequena empresa não pode optar pelo Simples Nacional, não desanime e conheça os demais mecanismos e benefícios da lei.

6 MEGATENDÊNCIAS

• A Economia mundial se globaliza

A rigor, não é mais possível falar-se em economia brasileira, americana, europeia, ou mesmo japonesa, tal é o grau de conexão existente entre as economias. Seu futuro negócio não mais concorrerá com as empresas do seu bairro ou cidade, Estado ou País, mas com empresas de todas as partes do mundo.

• As artes se transformam em excelentes negócios

As pessoas têm demonstrado interesse em investir seu tempo, dinheiro e lazer em arte. Dessa forma, tudo o que se relaciona às artes tem futuro garantido. Nos últimos anos, o Japão construiu mais de 200 novos museus e a Alemanha, mais de 300. O Turismo é outra atividade promissora, considerada a maior indústria do mundo, sendo também fonte significativa de recursos para muitos países.

• Os indivíduos desejam um estilo de vida global

No Brasil, as pessoas vestem as mesmas marcas de roupas consumidas nos países europeus ou no Japão; dirigem carros japoneses, alemães; alimentam-se das mais diversas culinárias internacionais, como em todos os outros países. Marcas como IBM, SONY, NESTLÉ, são conhecidas no mundo inteiro e fazem parte do cotidiano das pessoas.

• Privatização: O repensar do papel do Estado

Incentivados pelo modelo inglês, mais de 100 países iniciaram processos de privatização de empresas estatais. Nessa mudança, a maioria dos funcionários das empresas públicas se tornou acionista de suas empresas, democratizando o capital de muitas delas.

• As mulheres na liderança

As mulheres estão assumindo a liderança no mundo dos negócios, sendo notória sua participação na vida econômica mundial, em quase todos os setores, destacando-se no papel de grandes empreendedoras.

• O Redespertar Religioso

As pessoas buscam na religião uma força que as ajudem a superar desafios. Uns exploram crenças orientais (New Age), a transcendência e a reencarnação. Outros (Fundamentalistas) aguardam o fim de tudo em uma catástrofe.

(New Age), a transcendência e a reencarnação. Outros (Fundamentalistas) aguardam o fim de tudo em uma

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Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

• Triunfo do Indivíduo

O mundo está reconhecendo a supremacia do indivíduo sobre o coletivo. O indivíduo se torna o alicerce da sociedade, chega-se à conclusão de que não é mais possível obter a consciência coletiva, sem primeiro desenvolver todo o potencial do indivíduo.

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de que não é mais possível obter a consciência coletiva, sem primeiro desenvolver todo o potencial

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OBJETIVO:

Nesse módulo você estudará o planejamento e o controle financeiro, visando estabelecer relações e reconhecer a importância de sua aplicação prática na organização empresarial.

Módulo

II
II

Planejamento e Controle Financeiro

a importância de sua aplicação prática na organização empresarial. Módulo II Planejamento e Controle Financeiro
Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

1 CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO

A literatura sobre estratégia em pequenas empresas é altamente influenciada por duas grandes

abordagens - uma de natureza econômica e outra de natureza empreendedora. A perspectiva econômica tem sido predominante na área, especialmente até meados da década de 80. Por outro lado, uma tendência mais recente - empreendedora - está surgindo com o reconhecimento da possível importância da influência do comportamento individual sobre o processo de formação e implantação de estratégia. Esta nova abordagem estuda a associação entre características pessoais do dirigente e o processo de administração estratégica da pequena empresa (Bamberger, 1983; Miller & Toulouse, 1986; Rice & Lindecamp, 1989).

Os esforços de pesquisa no campo de administração estratégica em pequenas empresas têm se mostrado pouco conclusivo em muitos aspectos. Um dos únicos pontos onde parece haver uma convergência dos estudos diz respeito à natureza do processo de planejamento estratégico em pequenas empresas que tem sido descrito como incompleto, não-estruturado, irregular, esporádico, reativo, informal e pouco sofisticado (Shuman, 1975; Sexton & Dahle, 1976; Sexton & van Auken, 1982).

Assim, como na literatura dedicada às grandes empresas, os estudos analisados revelam uma abordagem fragmentada do processo de formação de estratégia em pequenas empresas, considerando que a maioria deles utiliza conceitos pouco abrangentes no estudo do conteúdo de estratégias.

Não se pode escapar de uma sensação de confusão quando se pretende resumir as conclusões dos estudos empíricos no paradigma econômico. A associação entre planejamento estratégico e desempenho da empresa não foi firmemente demonstrada. A falta de uniformidade nos conceitos adiciona mais ingredientes nesta confusão. A operacionalização dos conceitos de estratégia, planejamento estratégico e desempenho da empresa têm sido tão diversificados que abordagens integrativas não são possíveis.

Davig (1986) estudou as estratégias adotadas por pequenas empresas em indústrias maduras, usando a taxonomia proposta por Miles e Snow (1978). Dados obtidos com uma amostra de 60 empresas indicaram que firmas seguindo estratégias prospectoras e defensivas, atingiram um melhor desempenho em termos de crescimento de lucros, enquanto que as reativas apresentaram a pior performance.

O desempenho de empresas analíticas se situou entre os resultados de reativas e os outros dois tipos.

Diferenças em crescimento em vendas não foram estatisticamente significativas, apesar de estarem na mesma direção. Em oposição às conclusões de Smith, Guthrie & Chen (1986), o tamanho da empresa não pareceu

estar associado com desempenho, mas as empresas maiores tenderam a ser analíticas ou prospectoras. Este estudo demonstrou a existência dos quatro tipos de estratégia em uma amostra de pequenas empresas.

O processo de planejamento é fundamental para toda e qualquer empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Planejamento é parte integrante do processo administrativo. Significa qual a direção que a empresa irá tomar nos próximos períodos de sua existência. É nesse momento que o diretor ou empresário irá “afastar-se” das atividades diárias para pensar no futuro do negócio.

O processo de planejamento “não se trata de um ato isolado ou estático dentro do processo

administrativo” (Tavares 1989:24). Além disso, “a estratégia associa os recursos humanos e outros recursos da empresa aos desafios do ambiente” (Tavares 1989:33).

Dessa forma, o futuro de todos os recursos da empresa estará sendo planejado. Onde “o desenvolvimento da estratégia competitiva de uma maneira formal significa traçar o modo como a empresa vai competir, estabelecendo estratégias e políticas para mobilizar as metas e os objetivos.” (Tavares, 1989:45)

Sobanski (1995) afirma que apesar de tão importante para o desenvolvimento da empresa, o investimento em planejamento tem sido pequeno e pouca atenção é dispensada à implementação das estratégias. As principais causas podem ser: deficiência na implementação de estratégias; sistemas de informação e controle com problemas sérios de funcionamento; inadequação de interfaces e incompatibilidade da estratégia definida com a cultura da organização. Para Tavares (1989:75) “o planejamento do sistema de informações é uma atividade tão fundamental quanto o planejamento estratégico da empresa, uma vez que, com base neste primeiro, irá prover a empresa das informações para sua operação e tomada de decisões.”

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que, com base neste primeiro, irá prover a empresa das informações para sua operação e tomada

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Vale ressaltar que a qualidade do planejamento de sistemas sofre forte influência do planejamento estratégico. Outro problema neste contexto também se origina do “controle”. Não é possível fazer um planejamento eficiente se a empresa não consegue controlar os seus processos eficientemente.

A informação é base vital para a estratégia e a falta de uso de tecnologia de informação ou o seu uso ineficiente significa uma perda de qualidade de informações na empresa. A pequena empresa, por ser tão flexível, necessita de informações para que o seu gestor tome a decisão correta no menor espaço de tempo possível.

tome a decisão correta no menor espaço de tempo possível. saiba mais Prezado estudante, sugere-se a

saiba mais

Prezado estudante, sugere-se a leitura do artigo de Henrique Ronne Grodiski, sobre a “Importância do Planejamento e Controle Financeiro para o desempenho empresarial”. Este artigo está disponível no

seguinte link: http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-importancia-

do-planejamento-e-controle-financeiro-para-o-desempenho-

empresarial-386410.html

Para outros artigos referentes à temática e visando aprofundar os conhecimentos sugere-se o seguinte link:

http://www.artigonal.com/topics_0_7493.html

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA

As micro e pequenas empresas geralmente são dirigidas por um ou mais proprietários, mas geralmente em pequeno número. Estes proprietários frequentemente acumulam diversas funções administrativas. Assim, grande parte do tempo é consumida em atividades de produção e venda, deixando pouco tempo para o planejamento estratégico. Com isso, as decisões acabam sendo tomadas baseadas em uma análise superficial do mercado e “felling” do proprietário. Quando na verdade, deveria ser tomada com base em informações atualizadas.

Para Barros, da Erico Barros Consultoria S/C Ltda., as principais dificuldades encontradas por algumas micro e pequenas empresas são as seguintes:

• informações financeiras inadequadas;

• falta de controle do inventário;

• gastos administrativos excessivos;

• volume de vendas insuficiente;

• problema de marketing e vendas;

• política de preços inadequada ou defasada;

• falta de um sistema de custo;

• mão-de-obra não adequadamente qualificada;

• chefias e gerências sem o adequado treinamento.

sistema de custo; • mão-de-obra não adequadamente qualificada; • chefias e gerências sem o adequado treinamento.

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Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

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De acordo com Marchesnay in Almeida (1994:1) “A análise estratégica ignora a existência da pequena e média empresa”. Muitas técnicas utilizadas nas metodologias conhecidas de planejamento estratégico são difíceis de serem aplicadas às pequenas empresas, que na maioria das vezes têm o próprio dono como administrador e planejador. Além disso, muitas vezes, o dono da empresa entende do processo de atividade do negócio, mas não do planejamento estratégico dele.

Destaca-se a existência de diversas definições de planejamento de pequenas empresas, tais como:

Em Melo (1984:5) a análise de sucesso e fracasso de empresas pode se dar por serem de origens familiares. Este é um dos grandes problemas de planejamento na pequena empresa. A profissionalização deve-se à postura dos dirigentes, não à contratação de profissionais. Ainda segundo Melo (1984:5), o “Processo exige do profissional a capacidade de integrar-se aos valores da organização e neles buscar a fonte de renovação dessas empresas”.

Santos (1980:23) in Neves (2000:13) com respeito aos profissionais de pequena empresa, afirma que “na maioria das vezes criam suas empresas sem dispor de recursos e condições que seriam necessários para seu funcionamento eficaz.”

Neves (2000:13) conclui que “diversos autores têm vinculado as condições de sobrevivência das empresas à sua capacidade de empregar estratégias adequadas a seus fins e suas características essenciais, assim como as peculiaridades e a dinâmica do contexto de atuação.”

Dessa forma, a pequena ou micro empresa tem a característica de ter a flexibilidade de custos necessária para competir em um mercado, isto é, o custo fixo de uma pequena empresa geralmente é baixo. Muitas vezes, mesmo a forma como são fabricados os produtos, ou o atendimento diferenciado e personalizado pode fazer com que a empresa se diferencie em relação aos concorrentes.

Nesse sentido, estas definições são discutidas baseadas na teoria de Porter (1985), que define como vantagens competitivas as vantagens obtidas pelo custo, diferenciação, preço ou uma combinação de custo e diferenciação. Onde o custo diz respeito ao custo do produto menor do que o da concorrência, a diferenciação significa o produto diferenciado no mercado, o preço como sendo o que o cliente está disposto a pagar pelo produto e a combinação de custo e diferenciação, como sendo o produto diferenciado a um custo baixo.

3 CONCEITOS E VANTAGENS DO FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa é de fundamental importância para as empresas, constituindo-se em um indispensável roteiro dos rumos financeiros dos negócios.

Para se manterem em operação, as empresas devem liquidar corretamente seus vários compromissos, devendo como condição básica apresentar o respectivo saldo em seu caixa nos momentos dos vencimentos. A insuficiência de caixa pode resultar corte nos créditos, suspensão de entregas de materiais e mercadorias e outras descontinuidades em suas operações.

No que se refere ao instrumento fluxo de caixa, é necessário entender que dispor de recursos técnicos que permitam tornar o nível de acerto do fluxo é algo importante e que traz benefícios a toda organização. Contudo, o sucesso na gestão só será atingido se o fluxo de caixa for considerado um instrumento gerencial da empresa e não apenas do tesoureiro, o que significa dizer que não só a área financeira deverá saber fazer a leitura do fluxo de caixa, mas também a das demais áreas operacionais.

Além das questões mais técnicas de como projetar o fluxo de caixa é importante tratar a gestão no sentido comportamental, pois caso o fluxo de caixa não seja uma prioridade para a organização, como instrumento de gestão, não será jamais um elemento de preocupação da gerência da empresa. As formas de fazê-lo são as mais diversas, sendo que, aparentemente, aquelas que afetam o bolso dos executivos são as mais eficientes em termos de atingir seus resultados.

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aparentemente, aquelas que afetam o bolso dos executivos são as mais eficientes em termos de atingir

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Para dar continuidade ao seu negócio, o empreendedor necessita estar amparado por dados concretos que lhe exprimam a realidade. O fluxo de caixa possibilita a visualização do saldo de caixa projetado, ou seja, os recursos financeiros disponíveis, mês a mês, depois que todas as receitas forem calculadas, antecipando ao administrador várias situações, como a necessidade de contrair ou não empréstimos ou se as receitas serão suficientes para cobrir todas as despesas.

A importância do fluxo de caixa pode ser comparada ao “plano de voo” de um avião. A rota já está planejada, mas correções e adequações devem ser feitas se houver turbulência ou uma tempestade imprevista. Assim é o fluxo de caixa. Ele mostra o horizonte de curto e médio prazo, para que o empreendedor possa escolher os melhores percursos e evitar desastres.

Considera-se que o planejamento financeiro é o primeiro mandamento a ser seguido por uma empresa que pretende manter-se saudável e, para isso, evitar surpresas é extremamente necessário em um ambiente cada vez mais competitivo, onde o processo de tomada de decisões é cada vez mais rápido e crucial para a manutenção e crescimento dos negócios. Evitar situações adversas e imprevisíveis supõe ser tarefa impossível, mas preparar-se para enfrentá-las faz a diferença entre os negócios bem sucedidos e os que fracassam.

Para evitar as turbulências a que os negócios estão sujeitos, é necessário, antes de tudo, um eficaz sistema de informação e na impossibilidade, algumas informações são imprescindíveis e mesmo sem sofisticação essas informações não podem deixar de ser geradas.

Nesse sentido, é fundamental a manutenção de um fluxo de caixa que é um grande instrumento de gestão financeira, onde consta um total das entradas ou ingressos de recursos, deduzidos das saídas, que se abatendo o saldo inicial, obtem-se a geração de caixa. Com a análise do fluxo de caixa é possível a realização do planejamento do mesmo.

4 PLANEJAMENTO E ELABORAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

É através do fluxo de caixa que o empresário consegue planejar as necessidades de caixa da sua empresa. De maneira geral, é recomendável estabelecer uma necessidade mínima de caixa, para garantir a manutenção das atividades operacionais da empresa. O montante exato que deve ser deixado em caixa varia de acordo com a empresa, sua área de atuação e estratégia do empresário, sendo que o objetivo é preservar uma liquidez mínima para a empresa, já que somente valores acima desta quantia serão efetivamente considerados como excedentes de caixa.

GLOSSÁRIO

A Liquidez de uma empresa define-se pelo quociente do montante de recursos disponíveis ou a realizar e as suas obrigações. A liquidez da empresa está intrinsecamente atrelada à sua situação financeira.

Quanto à elaboração do fluxo de caixa de uma empresa, considera-se que o primeiro passo é, sem dúvida, estabelecer um plano de vendas e um plano para os gastos da empresa.

que o primeiro passo é, sem dúvida, estabelecer um plano de vendas e um plano para

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O plano de vendas deve ser elaborado pela área de vendas da empresa, para tanto, podem ser usados

dados internos e externos.

Dados internos: São consideradas as previsões de vendas de cada vendedor da empresa (ou canal de venda). Não deve apenas se concentrar nas receitas, mas também no tipo de produto e na quantidade prevista de venda. É importante reforçar aos vendedores que suas projeções serão usadas no estabelecimento de metas, o que deve coibir o excesso de otimismo.

Dados externos: Além das previsões dos vendedores, é preciso levar em consideração outros aspectos, como as expectativas com relação ao setor e à economia como um todo, etc. O mais recomendável é usar esses dados para validar a possibilidade das metas projetadas serem efetivamente alcançadas. Por exemplo, se você está projetando um crescimento de 10% nas vendas, mas as previsões para o setor são de crescimento de apenas 4%, é preciso ajustar os números.

Já em relação ao plano de gastos considera-se que de maneira semelhante ao plano de vendas, tem o

objetivo de prever os gastos em que uma empresa irá incorrer no período em análise. Um erro comum entre

as empresas é não dedicar o mesmo esforço à projeção dos gastos, o que acaba subestimando as saídas de caixa e prejudicando todo o planejamento de caixa.

Dentre os itens que devem ser incluídos no plano de gastos, destaca-se: compra de materiais, máquinas e equipamentos, aluguel, condomínio, salários (aqui é importante analisar se vale a pena montar reserva para pagamento de férias, décimo terceiro, etc), outros encargos trabalhistas, pagamento de duplicatas, pagamento de juros de empréstimos, recolhimento de impostos, distribuição de dividendos aos sócios, ou pagamento de pró-labore, etc. Enquanto alguns encargos são fixos, como aluguel e condomínio, outros variam de acordo com o volume de vendas (ex. compra de materiais, gastos com impostos, etc).

Exatamente por isso é importante que, na elaboração do plano de gastos, seja considerado o plano de vendas, de forma que os dois sejam consistentes entre si. Uma projeção de forte aumento de vendas deve acarretar necessidade de investimentos adicionais, seja em termos de funcionários ou de máquinas, e isso deve ser levado em consideração no plano de gastos.

Para cada mês, o fluxo líquido de caixa será determinado com base na diferença entre o resultado projetado para as vendas e para os gastos. Para se projetar o saldo de caixa da empresa, no final do mês, deve- se somar ao saldo inicial o valor do fluxo líquido de caixa. A este valor deve-se subtrair a necessidade mínima de caixa, para então se estimar o total de caixa excedente ou a necessidade de financiamento da empresa.

Dessa forma, para montar o fluxo de caixa da sua empresa é necessário dividí-lo, para facilitar o entendimento e segregar as atividades geradoras ou consumidoras de recursos em quatro grandes grupos, que são: Operacional, Permanente, Acionista e Financeiro.

Grupo Operacional: Em termos de entradas, inclui os recursos obtidos com a venda dos produtos ou serviços que a empresa produz ou presta, enquanto as saídas são compostas de gastos com a produção e venda destes mesmos produtos e/ou serviços (ex. matéria prima, salários, etc).

Grupo Permanente: Está relacionado com os bens móveis e imóveis da empresa, como máquinas, equipamentos, fábricas, etc. As entradas refletem recursos recebidos com a venda dos itens que ficaram obsoletos ou então precisam ser renovados. Por sua vez, as saídas, em geral mais frequentes, incluem gastos com a compra, renovação ou manutenção destes bens.

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sua vez, as saídas, em geral mais frequentes, incluem gastos com a compra, renovação ou manutenção

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Grupo Acionista: Em termos de entradas, inclui todos os aportes de capital efetuados pelos acionistas na empresa, já as saídas representam pagamentos efetuados em favor dos acionistas pela empresa, como pagamento de dividendos, etc.

Grupo Financeiro: Equivale ao resumo dos três grupos acima e é calculado como sendo a diferença entre a soma de todas as entradas e soma de todas as saídas. Caso este fluxo seja positivo, pode-se dizer que a empresa tem excesso de caixa e pode investir estes recursos, enquanto se for negativo, indica necessidade de recursos adicionais. Também estão incluídos neste grupo os pagamentos e recebimentos de juros oriundos das necessidades de financiamento ou excesso de caixa.

5 ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA

Agora que você já sabe como deve proceder para montar o fluxo de caixa da sua empresa está na hora de aprender algumas técnicas de avaliação deste fluxo, que irão ajudá-lo a melhorar a gestão de caixa da sua empresa.

Algumas questões importantes relacionadas à gestão da empresa podem ser constatadas através da análise dos quatro componentes do fluxo de caixa de uma empresa. Por exemplo, a análise detalhada dos fluxos operacionais da empresa permite que o empresário entenda se a necessidade de caixa apresentada decorre de algum problema com a própria estrutura do negócio, que deve, portanto, ser revista.

A segmentação dos vários fluxos de entrada e saída de caixa de uma empresa, de acordo com as suas origens, também ajuda na otimização dos resultados da empresa, ao contribuir para uma gestão mais eficiente. Sem essa separação de fluxos fica difícil para o empresário, por exemplo, entender se as necessidades de caixa da empresa têm natureza ocasional ou permanente.

Um erro comum entre as empresas é dedicar muito empenho e esforço ao processo técnico de elaboração do fluxo de caixa e dedicar pouca atenção à análise das informações que são usadas na elaboração deste documento. Como qualquer modelo ou ferramenta de análise, a máxima: “entra lixo, sai lixo”, ainda vale.

Dessa forma, pouco adianta investir apenas nos modelos de controle e projeção de caixa, se a qualidade da informação usada nestes processos é ruim. Exatamente por isso, enfatiza-se a importância de investir tempo na análise das informações antes de tomar uma decisão com base nos resultados do fluxo de caixa.

Apresenta-se abaixo três das abordagens de análise das informações obtidas no fluxo de caixa de uma empresa:

Análise de Consistência: Sua maior preocupação é com as informações e se estão sendo corretamente utilizadas e interpretadas. Como o próprio nome sugere, nesta abordagem o objetivo é assegurar que existe consistência entre as informações usadas e os resultados alcançados. Dentre os cuidados que devem ser tomados para garantir a qualidade e a consistência das informações, destaca-se: adoção de um plano de contas detalhado e comparação dos resultados de vários períodos, assim como do resultado alcançado com o projetado. Neste tipo de abordagem são comuns os seguintes questionamentos: Foram consideradas todas as informações relevantes? Estas informações estão sendo atualizadas de maneira uniforme? Existe equilíbrio na ordem de grandeza dos vários itens?

informações estão sendo atualizadas de maneira uniforme? Existe equilíbrio na ordem de grandeza dos vários itens?

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Análise Comparativa: O objetivo deste tipo de análise é entender a evolução do fluxo de caixa entre períodos, e se o mesmo está melhorando ou piorando com o passar do tempo. Através deste tipo de análise o empresário pode, eventualmente, identificar problemas na gestão da empresa que exijam revisão. Dentre as comparações recomendadas estão a com o mês anterior, com o mesmo período no ano anterior, e com o planejado. Historicamente as empresas brasileiras tinham certa dificuldade em efetuar esse tipo de comparação devido à inflação. Para tanto, eram efetuados ajustes nas informações de forma a representá-las de maneira comparável, seja através da conversão em moeda forte (ex. dólar), seja pelo ajuste pela inflação dos valores dos respectivos componentes do fluxo de caixa.

Análise de Otimização: Somente depois que o empresário estiver satisfeito que, através da análise comparativa entre vários períodos e a consistência no fluxo de caixa elaborado, é que se pode falar em análise de otimização. O objetivo deste tipo de análise é estabelecer alternativas que permitam que a empresa alcance os melhores resultados possíveis em termos de geração de caixa.

Após estudo sobre o fluxo de caixa pode-se verificar que o mesmo possui as seguintes vantagens junto à empresa e ao administrador:

• Focaliza a atenção do leitor ao valor “verdadeiro” do dinheiro, considerando como a medida mais apropriada para mensurar a empresa em continuidade;

• Possibilita à administração projetar o futuro da organização;

• Permite decisões de investimentos mais acertadas;

• Proporciona melhor visualização da capacidade de pagamento dos investimentos realizados e da política financeira empregada;

• Fornece uma melhor avaliação da qualidade da gerência financeira do negócio.

EXERCÍCIO SOBRE PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

A empresa “Palmeira” vendeu R$ 60.000,00 em fevereiro e R$ 50.000,00 em março. As vendas previstas para abril, maio, junho e julho são R$ 100.000,00, R$ 80.000,00, R$ 120.000,00 e R$ 70.000,00, respectivamente. A empresa tem um saldo de caixa de R$ 5.000,00 em 1º de abril.

Fornecidos os seguintes dados, elabore a projeção do Fluxo de Caixa para os meses de abril, maio, junho e julho.

a) 30 % das vendas são à vista, 40% são cobradas no próximo mês e os restantes 30% são

cobrados dois meses depois da venda.

b) A empresa recebe outras receitas de R$ 4.000,00 por mês.

c) O valor das compras para os meses de abril a julho são, respectivamente, R$ 60.000,00, R$

70.000,00, R$ 80.000,00 e R$ 50.000,00. Essas compras serão pagas 20% à vista, 40% no mês

seguinte à compra e 40% no segundo mês após a compra.

d) Comissões e salários da mão-de-obra são calculados somando 10% das vendas mensais ao

montante fixo de R$ 3.000,00.

e) Em maio, junho e julho a empresa pagará financiamento bancário no valor de R$ 5.000,00.

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fixo de R$ 3.000,00. e) Em maio, junho e julho a empresa pagará financiamento bancário no

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f) Programou para junho, a compra de equipamento no valor de R$ 7.000,00, cujo pagamento será feito da seguinte forma: 40% à vista e o restante para o mês subsequente.

g) Paga aluguel mensal no valor de R$ 1.000,00.

h) Despesas eventuais correspondem a 5% do total dos pagamentos mensais.

FLUXO DE CAIXA

Item

Discriminação

Abril

Maio

Junho

Julho

   

P

R

P

R

P

R

P

R

1

SALDO INICIAL

               

2

RECEBIMENTOS

               

2.1

Vendas à vista

2.2

Vendas a prazo

2.3

Juros sobre vendas a prazo

2.4

Outros recebimentos

 

SOMA

               

3

PAGAMENTOS

               

3.1

Compras à vista

3.2

Compras a prazo

3.3

Salários/Encargos

3.4

Aluguel

3.5

Despesas Eventuais

3.6

Compra de Equipamento

3.7

Financiamento bancário

 

SOMA

               

4

SALDO DO MÊS (1+2-3)

               

6 CRÉDITO

É uma percepção externa que as pessoas têm umas das outras, baseadas nos seus comportamentos

passados e perspectivas comportamentais futuras, objetivando facilitar processos e/ou relacionamentos.

Mais comumente, crédito é relacionado com meios de pagamento (dinheiro, cartões de crédito, cheque, etc), mas, na realidade, está diretamente relacionado à uma percepção de confiabilidade.

A relação do crédito com meios de pagamento só existe após existir uma relação de confiança entre

as partes.

A relação do crédito com meios de pagamento só existe após existir uma relação de confiança

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7 ELABORAÇÃO DE PROJETOS ECONÔMICOS

É a maneira de ordenar as etapas de um empreendimento a ser realizado no futuro com o propósito de simular uma oportunidade de negócio e permitir a análise de sua viabilidade.

As etapas são:

• Caracterização do empreendedor

• Definição clara do objetivo do projeto (o que quero fazer? / por que quero fazer?);

• Definição dos investimentos necessários (como quero fazer?);

• Dimensionamento da necessidade total de recursos do projeto (quanto preciso para fazer?).

(quem sou?);

8 CONCEITOS DE GARANTIAS (AVAL, FIANÇA, PENHOR MERCANTIL, ALIENAÇÃO FIDUCIÁRIA, GARANTIA REAL)

Aval - Garantia de pagamento de título de crédito, de natureza pessoal, dada por um terceiro.

O avalista torna-se co-devedor, em obrigação solidária, e o pagamento da obrigação pode ser imputado diretamente a ele, sem que o seja, anteriormente, contra o avalizado. Normalmente, o avalista é executado em conjunto com o devedor;

Fiança - Contrato acessório pelo qual o fiador garante o cumprimento da obrigação principal pelo afiançado, se este não vier a cumpri-la. Normalmente, o fiador só é executado após a constatação de que o devedor não honrará seu compromisso;

Penhor Mercantil - Contrato acessório pelo qual o devedor ou um terceiro entrega ao

credor ou a quem lhe represente uma coisa móvel, que é por ele retida com o fim de assegurar

preferencialmente o cumprimento do contrato;

Alienação Fiduciária - Negócio jurídico pelo qual uma das partes, chamada fiduciária,

adquire, em confiança, a propriedade de um bem móvel, obrigando-se a devolvê-lo quando verificado o acontecimento a que se tenha subordinado tal obrigação. Normalmente é o tipo de garantia exigida no financiamento de veículos automotores;

Garantia Real - Normalmente o mercado financeiro exige como garantia real uma hipoteca.

Hipoteca é o direito real de garantia que incide sobre imóvel, permanecendo este na posse de seu proprietário.

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Hipoteca é o direito real de garantia que incide sobre imóvel, permanecendo este na posse de

@u NICEUMA

V I R T U A L

Módulo

III
III

Eficácia Gerencial nas Pequenas e Médias Empresas

OBJETIVO:

Nesse módulo você estudará de forma abrangente a gestão de pessoas, a gestão de estoques e a gestão de processos, com o objetivo de desenvolver uma formação empreendedora eficiente e eficaz, que lhe permita avaliar o mercado, através dos instrumentos e estratégias de gerenciamento e comunicação social.

que lhe permita avaliar o mercado, através dos instrumentos e estratégias de gerenciamento e comunicação social.
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1 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Em relação à administração do tempo pelas empresas destaca-se que os dez maiores desperdiçadores de tempo são:

• Lidar com uma variedade de coisas ao mesmo tempo;

• Excesso de interrupções pelo telefone;

• Deixar campo livre para interrupções durante trabalhos que requerem concentração;

• Gastar tempo excessivo com problemas trazidos por subordinados;

• Responsabilidade e autoridade não claramente definidas;

• Falta de objetivos, prioridade e prazos nos trabalhos;

• Abandonar um trabalho antes de terminá-lo para pegar outro;

• Pessoal não treinado;

• Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados à outra pessoa;

• Realizar contatos de trabalho sem hora marcada para o término e sem clara visão das prioridades.

2 GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas tem sido uma das grandes responsáveis tanto pela excelência de organizações bem-sucedidas quanto pelo aporte de capital intelectual, enfatizando a importância do fator humano em plena era da informação.

Com o acelerado e constante avanço e inovação tecnológica, fica mais evidente para as organizações que o grande diferencial competitivo decorre das pessoas que nelas trabalham.

Nesse sentido, surge a visão de gestão de pessoas, considerando-as como agentes proativos e empreendedores, no sentido de que são elas que geram e fortalecem a inovação, produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas.

Vale ressaltar algumas regras de delegação:

• Não delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo;

• Divida o poder com os colaboradores;

• Conheça bem os colaboradores;

• Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho do colaborador, explique a ele muito bem o porquê;

• Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os colaboradores;

• Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada adequadamente, mas tome cuidado para não “ super supervisionar ”;

• Delegue somente o que tiver segurança de que o colaborador é capaz de realizar;

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não “ super supervisionar ”; • Delegue somente o que tiver segurança de que o colaborador

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• Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um;

• Delegue de maneira que o colaborador receba instruções somente de uma pessoa e preste contas somente com ela;

• Defenda seu colaborador quando a autoridade que você atribuiu a ele for questionada;

• Deixe bem claro as questões sobre as quais os colaboradores devem decidir e delegue as decisões até o menor nível hierárquico possível;

• Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os colaboradores;

• Delegue somente tarefas que os colaboradores possam realizar até o fim. Garanta o tempo necessário para a realização;

• Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa;

• Valorize o bom desempenho dos colaboradores;

• Incentive os colaboradores a fazer perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de forma a esclarecê-las;

• Esteja certo de que uma tarefa delegada pode ser realizada. Tarefas impossíveis desmotivam;

• Explique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas;

• Aprenda a conviver com trabalhos realizados de formas diferentes. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente;

• Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse, de ordem pessoal ou privada, triviais ou mesquinhas;

• Faça a sua parte: execute as tarefas que são de sua responsabilidade, delegue tanta

responsabilidade quanto possível para colaboradores competentes, despreze tarefas não importantes.

3 GESTÃO DE ESTOQUES

A gestão de estoques é a procura do constante equilíbrio entre a oferta e a demanda. Este equilíbrio deve ser sistematicamente aferido através dos seguintes importantes indicadores de desempenho:

• Giro dos estoques ou rotação de estoques

O giro dos estoques é um indicador do número de vezes em que o capital investido em estoques é recuperado através das vendas. Usualmente é medido em base anual e tem a característica de representar o que aconteceu no passado, sendo calculado pela fórmula mostrada abaixo:

GIRO =

estoque médio no período ou estoque final

x 360

Custo das mercadorias vendidas

Quanto maior for a frequência de entregas dos fornecedores, logicamente em menores lotes, maior será o índice de giro dos estoques, também chamado de índice de rotação de estoques.

em menores lotes, maior será o índice de giro dos estoques, também chamado de índice de

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É importante perceber que, se a venda for lucrativa, isto é, se o valor recebido pela venda for superior ao custo direto da mercadoria, esta diferença é considerada como margem de contribuição da venda e servirá para pagar os custos fixos da empresa, além de contribuir também para o lucro final do negócio. Assim, o giro é fundamental para obter lucro em ambiente competitivo onde as margens de lucro unitárias tendem a diminuir.

Um alto índice de rotação dos estoques é fator fundamental na redução da necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nível de vendas.

• Cobertura dos estoques

O índice de cobertura dos estoques é a indicação do período de tempo que o estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. Este índice é, muitas vezes, calculado de maneira errônea, com uma fórmula baseada em média de vendas passadas.

No varejo, a existência de demandas sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas, distorce completamente as médias de vendas passadas o que inviabiliza o uso destas para o cálculo da cobertura. Assim, recomenda-se o cálculo utilizando a projeção de demanda futura, conforme fórmula:

Cobertura dos estoques =

estoque em determinada data (quantidade ou valor)

previsão de vendas futuras (quantidade ou valor)

Quanto menor for o estoque em relação à projeção de vendas teremos menor cobertura em dias, semanas, etc. Isto significa que se corre o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente quando a cobertura de estoques for muito baixa, mas no caso contrário, com o índice de cobertura muito alto, também corre-se o risco de estoques obsoletos em face das mercadorias “saírem de moda” ou por perderem qualidade com o tempo de exposição na loja ou de permanência em depósito.

• O impacto da falta de mercadoria na prateleira

Axioma muito conhecido no varejo diz que “aquilo que não se expõe, não se vende”. Não se vende aquilo que não tem estoque e também não se vende aquilo que não tem lugar na loja para ser exposto. Sobre não se vender aquilo que não existe em estoque, estudo promovido pela Procter & Gamble, apresenta os impactos no comportamento de compra do consumidor face a inexistência, na prateleira do estabelecimento visitado, da mercadoria que este pretendia adquirir.

Analisando os resultados da pesquisa acima, vê-se que o estabelecimento que não tem estoque do item desejado pelo consumidor, perde, em 32% dos casos, o valor de compra do cliente. Em 11% dos casos, o cliente não compra o item, o que pode indicar que esta venda não mais será feita. Estes dois comportamentos de compra pesquisados, mostra um total de 43% de perda de venda de uma mercadoria faltante, perda esta que não será recuperada e que tem ainda outro inconveniente: 32% dos consumidores informam que comprarão aquele item faltante em outro estabelecimento. Isto indica que tais consumidores são sérios candidatos a trocarem de estabelecimento de preferência.

Sob o prisma do fornecedor, a pesquisa mostra um impacto significativo nas suas estratégias de relacionamento com os revendedores, tanto na área de previsão de demanda quanto na de reposição eficiente. Vinte por cento dos que não encontram a mercadoria de suas marcas preferidas acabam comprando o mesmo produto de outra marca. Este comportamento pode ter sensível impacto na fidelidade do consumidor à sua marca com prejuízos a longo prazo.

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Este comportamento pode ter sensível impacto na fidelidade do consumidor à sua marca com prejuízos a

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Outro item que influencia de forma relevante na liquidez de qualquer empreendimento é as contas a pagar. Assim, é essencial um bom sistema de compras que irá influenciar nas datas e valores de saídas de recursos do caixa, quando da realização desses desembolsos. Para melhor ilustrar tudo que foi discutido até aqui, demonstra-se como se obtêm o capital circulante líquido de um negócio.

4 DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

As habilidades adquiridas pelo gerente facilitam a execução de suas tarefas, enriquecendo sua compreensão diante da vida. Pessoas com mais e melhores conhecimentos e com habilidades desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e contribuem para a criação de um clima organizacional seguro.

As características de julgamento, decisão e liderança, de enfrentar riscos e incertezas independem do nível hierárquico ocupado. Planejar, organizar, integrar, motivar, optar e decidir, diz respeito tanto à direção de uma empresa, quanto em nível de gerência operacional. A amplitude do raio de ação varia e cada gerente, em sua área, contribui para a organização ao exercer bem o seu papel.

O desenvolvimento de capacidade gerencial deve, portanto, dirigir-se para o processo pelo qual o indivíduo seja capaz de:

• Adquirir novos conhecimentos, novas atitudes e novos valores em relação ao processo de gerenciar pessoas;

• Fortalecer sua capacidade de análise de problemas;

• Conscientizar-se de seu próprio estilo gerencial.

5 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

É comum os gerentes, executivos ou supervisores afirmarem que suas funções são: planejar, organizar, coordenar e controlar. Entretanto, o desempenho da função gerencial exige também que seu ocupante desenvolva competências em quatro dimensões, que são: técnica, administrativa, psicossocial e política.

Dimensão Técnica – ligada ao conteúdo da função, à tecnologia do produto. Compreende

o conhecimento específico dentro da especialidade da área de atuação. Exemplo: engenharia, vendas, informática, pessoal, etc

Dimensão Administrativa – ligada à exigência de conhecimentos e habilidades sobre o ato

de planejar, organizar, controlar, avaliar e acompanhar a execução das atividades que lhe estão

afetas. Como por exemplo: elaboração de orçamento, definição de um determinado programa, definição da estratégia de marketing de um produto, etc.

Dimensão Psicossocial – ligada à dinâmica da função nos seus aspectos de inter-

relacionamento. Abrange os conhecimentos e habilidades relativos aos recursos psicológicos do gerente (criatividade, motivação, segurança, controle emocional) e aqueles relacionados à sua interação com pessoas e grupos. Exemplo: estabelecimentos de grupos de trabalho ou inter-

relacionamento de setores para a consecução de um determinado trabalho.

de grupos de trabalho ou inter- relacionamento de setores para a consecução de um determinado trabalho.

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Dimensão Política - Grau de poder. O grau de autonomia e decisão que possui, a capacidade

de influenciar as ações da empresa, de realizar o planejado. Exemplo: alteração das etapas de processos de trabalho, substituição de pessoas encarregadas de tarefas específicas.

O gerente necessita de informações sistematizadas obtidas através de um sistema formal, no entanto,

os complexos sistemas de informação dificilmente funcionam, tornando mais acessível à comunicação verbal.

Seja qual for seu nível hierárquico, o gerente está investido de autoridade formal sobre uma unidade bem delimitada. Frequentemente, o gerente desempenha obrigações de natureza social, tais como comparecer à abertura ou encerramento de eventos, a festas internas, casamentos de funcionários, almoços com clientes, fornecedores, etc.

Não há dúvida que os papéis desenvolvidos pelo gerente não acontecem isoladamente, e sim formam um todo integrado. Por exemplo, um gerente com poucos contatos não consegue obter informações externas. Em consequência, não fornece à equipe as informações necessárias para o desenvolvimento mais atualizado do trabalho, nem toma decisões que correspondam às condições externas.

6 GESTÃO DE PROCESSOS

Gerenciar o processo significa manter estável e melhorar um conjunto de atividades que afetam o resultado do processo em questão.

É fundamental a existência de uma ferramenta de gestão de processos e de metodologia que permita, de modo sistemático e contínuo, a análise e melhoria desses processos. Assim se desenvolve a consciência de que a empresa precisa ser continuamente melhorada e de que não existe fim para o processo das melhorias. A Gerência de Processos é representada pelo ciclo PDCA.

P (Planejar): Antes da execução de qualquer processo, as atividades devem ser planejadas, com

definições de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (método);

D (Desenvolver): É executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coletar dados

para controle do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho. A base da execução de uma tarefa é o treinamento no trabalho, realizado de forma metódica a partir de manuais de treinamento;

C (Controlar): Fase de monitoração e avaliação, onde os resultados da execução são comparados

com dados do planejamento (metas e métodos) e registrados os desvios encontrados (problemas);

A (Agir corretivamente): Nesta fase deverão ser definidas soluções para os problemas

encontrados;

O Gerenciamento das Melhorias é a prática cada vez mais profunda da análise de processo, tendo

como meta melhorar sempre. Neste caso, o Método de Análise e Melhoria de Processos é utilizado parta determinar o que deve ser feito para se conseguir a melhoria do(s) processo(s). O ciclo de melhorias implica em alterar os padrões do processo.

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feito para se conseguir a melhoria do(s) processo(s). O ciclo de melhorias implica em alterar os

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7 LIDERANÇA

O que é ser Líder?

É saber como definir objetivos, orientar a realização de tarefas, combinar métodos e procedimentos

práticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condições de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento.

O líder deve delegar total responsabilidade à equipe para que melhor desenvolva as tarefas e resolva os

problemas operacionais, trazendo à tona as soluções encontradas e não simplesmente os problemas ocorridos.

Deve acostumar a equipe à mudança e à inovação, tendo em mente a melhoria contínua da qualidade e da produtividade e, sobretudo, o atendimento ao cliente. Também precisa fazer com que a preocupação e resistência das pessoas com relação às mudanças sejam totalmente substituídas pela cooperação e pelo interesse e desejo de mudar.

Para que o líder desenvolva uma equipe coesa e unida, deverá saber especialmente como liderar as pessoas, valendo-se de incentivos sociais e incentivos materiais. Dessa forma, um líder deve estabelecer objetivos e orientar as pessoas em direção a eles, além de avaliar, reconhecer publicamente e recompensar o desempenho excelente. Cada gol merece ser festejado, cada vitória precisa ser comemorada.

e recompensar o desempenho excelente. Cada gol merece ser festejado, cada vitória precisa ser comemorada. 33

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@u NICEUMA

V I R T U A L

OBJETIVO:

Nesse último módulo você estudará o mercado e o plano de negócio visando compreender às exigências e a realidade do mercado, facilitando a tomada de decisão.

Módulo

IV
IV

Estudo de Mercado e Plano de Negócio

exigências e a realidade do mercado, facilitando a tomada de decisão. Módulo IV Estudo de Mercado
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1 ANÁLISE DE MERCADO

Mercado é onde está a situação real do seu negócio, seja ele vender, comprar ou oferecer serviços. Este mercado onde você vai agir, trabalha com segmentos. O primeiro deles, é o que chamamos de mercado consumidor que refere-se aquelas pessoas para quem você vai vender o seu produto. Mas para que isso aconteça é preciso que você saiba quem serão seus clientes, onde eles estão, qual o seu perfil (sexo, idade, renda, escolaridade, gostos e preferências). Conheça suas necessidades, como o que querem, o que desejam, preço, garantia do produto, qualidade, facilidade de acesso e pagamento.

O segundo, trata-se do mercado concorrente, ou seja, quem faz o mesmo que você? Quem oferece o mesmo produto que o seu? Conheça o potencial da concorrência, analise a satisfação dos clientes, atente- se aos fatos. Conheça o produto do seu concorrente, veja a qualidade do seu atendimento, acredite que você pode ganhar clientes melhorando falhas dos concorrentes e inovando ao oferecer algo até então não oferecido. Saiba que é através desse conhecimento que você poderá fazer diferente !

2 TIPOS DE MERCADO

Destaca-se que são três os tipos de mercado:

Mercado Consumidor - É o conjunto de pessoas ou organizações que, para satisfazer suas necessidades, procuram adquirir bens ou serviços que uma empresa ou uma pessoa vende;

Mercado Concorrente - É composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias

ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão colocados no mercado consumidor;

Mercado Fornecedor - É o conjunto de pessoas ou organizações capaz de suprir a

empresa de equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento.

3 PESQUISA DE MERCADO

A pesquisa de mercado é muito importante no sentido de que é uma ferramenta que proporciona a orientação e direcionamento das decisões, evitando prejuízos e avaliando as perspectivas de resultados de seu investimento.

Uma organização que adota a pesquisa de mercado tem como principal objetivo o de descobrir uma oportunidade de mercado. Após a conclusão da pesquisa, a empresa deve avaliar suas oportunidades e decidir em que mercados entrar.

Cada tipo de mercado compreende questões fundamentais e que devem ser priorizadas em uma pesquisa de mercado. Essas questões são:

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mercado compreende questões fundamentais e que devem ser priorizadas em uma pesquisa de mercado. Essas questões

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1 - Mercado Consumidor

• Caracterize seu consumidor final (nível de renda, sexo, faixa etária, etc.);

• Quem serão seus clientes? (consumidor final, atacadista, varejista, indústrias);

• Onde estão localizados?

• De quem compram atualmente?

• O que compram atualmente? (características do produto)

• Quanto compram por mês?

• Qual a frequência de compra?

• Quais os fatores que influenciam na decisão de compra de seus clientes? (preço, qualidade, prazo, garantia, marca, entrega, etc)

• Se o cliente for indústria/atacadista/varejista, quem fará as compras? O proprietário, o gerente ou outras pessoas?

• Como compram? (telefone, visita de vendedores, catálogo, outros);

• Existe sazonalidade no consumo?

• Existe preferência do consumidor por alguma marca e qual o motivo?

• Dentro das condições de qualidade e preços, estaria disposto a comercializar mais uma marca? Porque?

• Por que seus clientes comprarão de você?

2 - Mercado Fornecedor

• Quais serão seus principais fornecedores? (nome, endereço);

• Onde estão localizados?

• Quais são as exigências para a abertura de crédito?

• Quais são os prazos de pagamentos e formas de cobrança?

• Exigem lote mínimo?

• Qual o prazo médio de entrega?

• Existe sazonalidade de fornecimento?

3 - Mercado Concorrente

Quem são seus principais concorrentes e o porte? (citar nomes)

Onde estão localizados?

Quais são os prazos de venda?

Qual é o sistema de vendas utilizado? (vendas no varejo, televendas, vendedores externos, catálogo, etc);

Qual o prazo de entrega?

de vendas utilizado? (vendas no varejo, televendas, vendedores externos, catálogo, etc); Qual o prazo de entrega?

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Quais são os pontos fortes? (Destaques, elogios)

Quais são os pontos fracos? (Deficiências, dificuldades, reclamações)

Qual a divulgação utilizada? (panfletos, jornal, faixas, rádio, mala direta, etc)

Vale ainda ressaltar a necessidade de abordar na pesquisa informações sobre a localização da empresa, tais como:

• Qual o endereço?

• O imóvel será próprio ou alugado?

• Qual a área necessária?

• Descreva a localização da empresa com relação ao acesso para clientes, fornecedores e mão- de-obra;

• Descreva a concorrência nas imediações;

• Por que optou por este local?

4 CUSTOS

Os custos são gastos que representam um sacrifício da empresa e que é necessário para a fase de fabricação do produto, sendo diretamente associados à fase de produção. Ex: matéria-prima, mão-de-obra, energia elétrica de máquinas que trazem indicadores de consumo, manutenção de máquinas e equipamentos, seguro de fábrica, etc.

Os tipos de custos são:

Custos Diretos: gastos que podem ser diretamente apropriados aos produtos, bastando para isso haver uma medida de consumo que os envolva: quilograma de material consumido, embalagem utilizada, horas de mão-de-obra utilizada, quantidade de energia consumida em uma máquina.

Custos Indiretos: aqueles que não oferecem condições de uma medida objetiva. Qualquer tentativa de alocação desses gastos aos produtores deve ser feita de maneira estimada e, muitas vezes, arbitrária. Ocorre, então, a necessidade de um critério de rateio para associar esse tipo de custo ao produto. Ex: energia elétrica, água, gás, manutenção, seguro, aluguel.

Custos Fixos: aqueles que são fixos, ou seja, independentemente do volume de produção, se aumentar ou diminuir, os custos continuam os mesmos. Ex: salários, aluguel, condomínio, encargos sociais.

Custos Variáveis: aqueles que variam de acordo com o volume de produção, se a produção é maior, os custos aumentam na mesma proporção. Ex: matéria-prima, energia, água, etc.

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se a produção é maior, os custos aumentam na mesma proporção. Ex: matéria-prima, energia, água, etc.

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EXERCÍCIO SOBRE CÁLCULO DO PREÇO DA VENDA

João possuía um pequeno negócio, uma cafeteria. Há alguns meses em plena atividade, João se complicava muito com os custos da empresa e estava recebendo reclamações de seus clientes sobre o preço do cafezinho e do chocolate. João pediu a um amigo que o ajudasse a calcular seus custos para saber o preço real de venda dos seus produtos. Atualmente, João vende o café por R$ 0,60 e o chocolate por R$ 0,80.

João tem os seguintes custos:

Aluguel, condomínio e IPTU – R$ 450,00

Trabalhando em média 22 dias por mês, João consegue produzir e vender 400 cafezinhos e 150 chocolates por dia. Ele estipulou um pró-labore mensal de R$ 1.000,00.

João gastou para começar o negócio, móveis e utensílios no valor de R$ 400,00, máquinas e equipamentos R$ 6.000,00.

Seu gasto com a produção de café é:

Pó de café R$ 194,00, Açúcar R$ 100,00, Conhaque R$ 200,00, Chantily e canela R$ 200,00, Copos descartáveis R$ 88,00 e pazinhas R$ 20,00.

Seu gasto com a produção de chocolate é:

Leite R$ 297,00, Chocolate R$ 380,00, Açúcar R$ 19,80, Copos descartáveis R$ 30,00 e Pazinhas R$

7,50.

O gasto com água e energia elétrica é de R$ 150,00 e R$ 100,00, respectivamente.

Também gasta R$ 50,00 com limpeza, R$ 150,00 com honorários de contador, manutenção R$ 100,00 e um auxiliar com o salário de R$ 200,00.

Assim de acordo com todas as informações dadas, ajude João a calcular:

1

– Os custos fixos totais

2

– O custo variável unitário – O preço de venda do cafezinho e do chocolate

5

– O ponto de equilíbrio

6

– O tempo de retorno do investimento

Prezado estudante, destaca-se abaixo algumas informações adicionais necessárias para que você realize esta atividade. Nesse sentido, considere que:

•60 % do item água é consumido na produção de café e 40% na limpeza;

•70% do item energia elétrica é consumido com a produção de café e chocolate;

•Depreciação;

• Móveis e utensílios = 10% a.a.;

• Máquinas e Equipamentos = 20 % a.a.;

•Custo de comercialização = 17% ICMS, 2% COFINS, 0,65% -PIS;

•Margem de lucro = 25%;

•Encargos Sociais sobre o salário da funcionária = 70,61%.

ICMS, 2% COFINS, 0,65% -PIS; •Margem de lucro = 25%; •Encargos Sociais sobre o salário da

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FÓRMULA DO PREÇO DE VENDA

CUSTO TOTAL UNITÁRIO

PV =

1 -

(% desp. com. + % margem lucro)

100

FÓRMULA DO PONTO DE EQUILÍBRIO

CUSTOS FIXOS TOTAIS

PV =

CUSTOS VARIÁVEIS TOTAIS

RECEITA TOTAL

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lucro) 100 FÓRMULA DO PONTO DE EQUILÍBRIO CUSTOS FIXOS TOTAIS PV = CUSTOS VARIÁVEIS TOTAIS RECEITA

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Módulo

@ u NICEUMA V I R T U A L Módulo ANEXOS TEXTOS COMPLEMENTARES

ANEXOS

TEXTOS COMPLEMENTARES

@ u NICEUMA V I R T U A L Módulo ANEXOS TEXTOS COMPLEMENTARES
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TEXTO 1: O PERFIL DO PROFISSIONAL DO FUTURO

Autoconhecimento, automotivação, empatia, relacionamento interpessoal e gestão das emoções. Essas são as características que o professor de pós-graduação do Instituto Trevisan, Mauro Ribeiro, considera fundamentais para o futuro profissional.

Está achando exigência demais para quem está acabando de sair da faculdade ou ainda nem sabe que profissão seguir? Pois é isso mesmo, meu amigo!

Prepare-se, pois as relações de trabalho estão cada vez mais competitivas

E isso tudo ainda deve ser somado ao conhecimento técnico que você deve, pelo menos, tentar dominar. Mas Ribeiro dá uma pausa: “ Conteúdo técnico qualquer pessoa aprende. Isso deve passar a ser pouco exigido. O essencial é desenvolver as características que citei acima”.

Fácil?

Nem tanto. Só o dia-a-dia no trabalho pode ajudar você a reunir todas estas características, a não ser que muitas delas já façam parte da sua vida.

“ Independentemente da empresa onde você estiver atuando, lembre-se sempre que o bom profissional é aquele que tem iniciativa, criatividade, coragem para assumir riscos, flexibilidade para mudar e habilidade para lidar com as pessoas”, ensina ele. “Ninguém poderá lhe ensinar isso”, continua Ribeiro. Mas isso não significa que a competência técnica não mais será levada em consideração na hora da seleção. Ela apenas será mais um item que contará ou não pontos ao seu favor. “Simplesmente porque elas são mais fáceis de serem adquiridas”, explica o professor Ribeiro.

Hoje a revolução tecnológica permite que o profissional estude sem sair de casa. O ensino a distância te possibilita fazer um MBA na frente da tela do computador. Mesmo assim, o Brasil ainda peca na área educacional. Existe a falta de bons profissionais no mercado. A saída é uma só: ponha na sua cabeça que para se dar bem na profissão você vai precisar investir no futuro. “Vai precisar se empenhar e tentar tirar o máximo de informações dos seus professores”, diz o professor Ribeiro.

O perfil exigido do profissional atualmente é bem diferente do que existia há cinco anos. E a mudança também atingiu a natureza humana, acredita Ribeiro. “As emoções se expressam diariamente, o tempo todo, para todo mundo. Portanto, saber gerenciá-las faz diferença”. As empresas querem que você use suas capacidades em prol dela. “Tenha certeza que elas saem à caça de jovens talentos que saibam lidar muito bem com as suas habilidades e competências. E quanto mais alto o degrau hierárquico, maior a exigência de competências comportamentais. O líder precisa aprender a gerenciar pessoas”, conclui Ribeiro.

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maior a exigência de competências comportamentais. O líder precisa aprender a gerenciar pessoas”, conclui Ribeiro. 42

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TEXTO 2: FUTUROS PROFISSIONAIS

Magno de Aguiar Maranhão*

Faça o que achar melhor, mas faça o melhor que puder. Esta é a orientação que nossas escolas podem dar aos jovens. Bombardeados a todo momento com termos e expressões como globalização, fim da era do emprego e economia da era do conhecimento, os jovens são aconselhados a inventar o próprio trabalho e investir no seu perfil profissional, pois ele valerá mais do que o nome da profissão escolhida.

Mas não sabem o que isso significa, pois convivem com um modelo de educação tradicional. Apesar de desejarem se preparar para a sociedade do futuro, cada vez mais presente, a maioria, pelo sim pelo não, opta pelo conhecido e briga por profissões e empregos convencionais. A escola não os ensinou a arriscar.

A necessária mudança de comportamento dos futuros profissionais precisa passar pela escola,

embora ela não se tenha adequado para este fim. Mas é ali que eles aprenderão a lidar com as profundas transformações das relações sociais e de trabalho. Suas famílias dificilmente têm como lhes explicar esse processo, estando elas próprias perdidas dentro dele, quem sabe enfrentando o drama do desemprego, cada vez mais comum no mundo inteiro. Cabe ao sistema educacional ajudar quase 50.000.000 de estudantes brasileiros a se adaptarem às novas expectativas da sociedade.

Como?

Em primeiro lugar, evitando o alarmismo. A oferta de empregos, como estamos habituados, não terminou, mas diminuirá em razão da evolução tecnológica, pois já não se requer grande número de pessoas na produção. O que é ótimo. A menos que se descubra algo bom na prática das empresas contratarem milhares de indivíduos, que decoraram os mesmos conhecimentos, para funções exatamente iguais.

Estas mudanças estão levando a geração atual de trabalhadores, educada num modelo ultrapassado a se desesperar na busca por trabalho. Daí a necessidade de repensar a formação da nova geração, senão, em vez de aproveitar o lado bom das mudanças, ela se verá perdida entre o que lhes ensinaram e o que deveria ter aprendido. Ela deve saber, por exemplo, que, se antes nos diziam que escolher uma carreira que rendesse era mais importante do que aquela de que gostássemos, quem agora seguir essa máxima se arrisca a ficar na rua com o diploma na mão.

As empresas estão buscando excelência, que só é possível quando se respeita a vocação. São muitos os

profissionais cuja atuação era mediana no cargo conquistado com o diploma, que só se destacaram ao terem oportunidade de colaborar em outros setores. Mas mesmo jovens qualificados e seguros de sua vocação não encontrarão portas abertas. Não há lugar para todos. Por isso, prepará-los para o trabalho inclui trabalho por conta própria. A capacidade de garantir o próprio espaço se chama espírito empreendedor e ele pode ser desenvolvido na escola.

Ser um bom empreendedor exige saber se relacionar, conquistar colaboradores, ser ético e estar antenado para o que a sociedade quer. Isso as crianças podem praticar já no ensino fundamental, nos trabalhos em grupo. Na busca pelo resultado conjunto, cada uma deve cumprir com excelência seu papel, descobrindo seus próprios talentos. Ao mesmo tempo, ajudará os colegas, compreendendo que todos são necessários para que o grupo seja um sucesso.

Não são metas para amanhã. Para apreender mudanças tão recentes os docentes precisam de atualização e reciclagem. Neles devem se concentrar os atuais investimentos em educação. Afinal, se os estudantes vão se preparar para a economia do conhecimento, na qual o material humano é o que mais vale, seus professores têm de ser prova viva disso, ajudando-os efetivamente a achar o caminho entre o convencional

vale, seus professores têm de ser prova viva disso, ajudando-os efetivamente a achar o caminho entre

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mercado de empregos e o mundo do trabalho e, ao mesmo tempo, oferecendo-lhes sólida base em todas as áreas do saber, sobre a qual erguerão qualquer construção, sem medo de que seja derrubada pelos ventos das transformações que ainda vêm por aí.

* Magno de Aguiar Maranhão é presidente da Associação dos Centros Universitários do Rio de Janeiro e reitor do Centro Universitário Augusto Motta.

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da Associação dos Centros Universitários do Rio de Janeiro e reitor do Centro Universitário Augusto Motta.

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TEXTO 3: EMPREGO NO TERCEIRO SETOR: UMA VISÃO DO BRASIL E DO MUNDO

Engel Paschoal*

Para falar do Terceiro Setor como gerador de emprego, é preciso entender que ele é a oitava economia do mundo, movimentando mais de US$ 1 trilhão por ano, cerca de 8% do PIB do planeta. No Brasil, ele representa R$ 10, 9 bilhões anuais (cerca de 1% do PIB), sendo R$ 1 bilhão em doações. Reúne mais de 300 mil ONGs, além de fundações, institutos, etc., emprega cerca de 1, 2 milhão de pessoas e tem 20 milhões de voluntários. O Brasil é o quinto do mundo em voluntários.

No Brasil, entre 1991 e 1995, o mercado de trabalho cresceu 20%. No Terceiro Setor, chegou quase a 45%. Os números exatos são: o País tinha 55.293.316 pessoas trabalhando em 1991 e 66.277.014 em 1995, ou seja 19,86% a mais. No Terceiro Setor, eram 775.384 empregados em 1991 e 1.119.533 em 1995, o que significa mais 44,38%. Isso é o que diz o ISER – Instituto Superior de Estudos da Religião, que coordenou, no Brasil, a pesquisa sobre o Terceiro Setor feita pelo Johns Hopkins Center for Civil Society Studies em 22 países, da qual resultou o – Dimensions of the Nonprofit Sector, em 1999.

Apesar das mais de 340 mil vagas criadas no período, o Terceiro Setor continuou oferecendo novos empregos. A Kanitz & Associados organiza desde 1996 o Prêmio Bem Eficiente, que usa o trabalho voluntário de auditorias reconhecidas no mercado para verificar a eficiência de quem pratica o bem. A Folha de S. Paulo (Trabalho em ONG já não combina com improvisação, caderno Empregos, 16/09/01), diz que, segundo a Kanitz, as 400 maiores entidades filantrópicas do Brasil com mais de 10 anos de vida empregavam, em 1997, 54.459 pessoas, e geraram 1.643 empregos naquele ano. Em 1998, tinham 57.035 empregados e criaram 2.676 cargos. Em 1999, os números foram 59.899 e 2.864 respectivamente. Porém, mesmo com crescimento médio de vagas de 5% ao ano, a Kanitz considera o aumento insuficiente e abaixo do esperado.

Assim como os números de empregados, os de salário também são discrepantes. Mauro Silveira (Uma nova profissão à vista – Marketing Social, revista Você S/A, 22/02/00) cita os seguintes salários mensais:

advogado que lida com Direitos Humanos e especialista em Comunicação, R$10 mil; diretor, R$ 20 mil; auxiliares em início de carreira, R$ 1.200.

É o contrário do que diz o livro Marketing Social (Crescente Editorial), de Amalia Sima e Paulo de Souza. Citando a Kanitz & Associados, diz que o salário médio no setor é de R$ 330,00 sendo que a média de diretor, equivale à presidência e é de R$ 1.663,00 e a de gerente, R$ 1.687,00.

Rosa Maria Fischer, diretora do Centro de Estudos do Terceiro Setor da Faculdade de Economia e Administração da USP, diz que, em 1998, gente de nível superior e bem treinada recebia em média de R$ 1.500 a R$ 2 mil, 40% a 50% menos que no setor privado, e que, no ano passado, os números foram para R$ 3 mil a R$ 4 mil (Tamanho de mercado é incógnita, Liliana Pinheiro, caderno Empresa & Comunidade, jornal Valor, 13/09/00).

No entanto, o Terceiro Setor tem atraído profissionais de empresas. No mesmo caderno do Valor, a jornalista conta (Eles ganham menos, mas querem mudar o mundo) que Fábio Amaral, após chegar a diretor de Publicidade da revista Veja, trocou de emprego para ganhar 10% menos como coordenador do Instituto Cultural Maurício de Souza.

Juliana De Mari (Carreira alternativa, Exame São Paulo, 18/04/01) fala de Emilio Terron, que trocou a coordenadoria de treinamento da Gessy Lever pelo Centro de Estudos dos Doutores da Alegria, trabalhando 16 horas por semana e recebendo salário de R$ 3.500 mensais, equivalente ao anterior.

Helio Gama Neto (A lógica empresarial chega ao Terceiro Setor, Gazeta Mercantil, 13/02/01) dá mais exemplos: formada em Administração e pós-graduada em Marketing, a baiana Marta Castro trocou uma agência de Publicidade pela Fundação Odebrecht; e a assistente social Vanessa Weber Leite passou a coordenadora do Projeto Crescer, na Basf de São Bernardo do Campo, SP.

assistente social Vanessa Weber Leite passou a coordenadora do Projeto Crescer, na Basf de São Bernardo

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ALTERNATIVA

A verdade é que “o Terceiro Setor hoje não é só trabalho voluntário. Já é possível projetar uma carreira

dentro dele”, segundo Paula Oliveira, consultora da Companhia de Talentos (Trabalho em ONG já não combina com improvisação, caderno Empregos, Folha de São Paulo, 16/09/01).

A pesquisa de Johns Hopkins Center for Civil Society Studies mostra que os empregos no Terceiro

Setor podem crescer no Brasil. Enquanto aqui apenas 2,5% da mão-de-obra ativa estão no Terceiro Setor,

subindo para 3,2% com o trabalho de instituições religiosas, a média nos 22 países pesquisados é de 4,8%.

O percentual varia de 12,6 (Holanda) a 0,4 (México).

É interessante observar que, nos EUA, sete em cada 10 novas oportunidades de emprego surgem

no Terceiro Setor (Rets – Revista do Terceiro Setor, 25/09/99). E que, de acordo com o já citado livro Marketing Social, há 10 milhões de profissionais do Terceiro Setor em todo o mundo. Os EUA concentram 45% do total; a Europa Ocidental, 29%; o Japão, 11%; e a América Latina, 10%. Nessas regiões, o número de empregos do Terceiro Setor cresceu 23% entre 1991 e 1995, enquanto que o da Economia mundial como um todo cresceu apenas 6%.

RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA

A responsabilidade social e ética de pessoas, entidades, empresas e Governo faz parte do chamado

Terceiro Setor. Segundo pesquisa com 273 empresas, feita pelo Ceats-USP - Centro de Estudos em

Administração do Terceiro Setor da Universidade de São Paulo, 56% delas investem em atividades de caráter social; 40% acreditam que as ações sociais envolvem mais o funcionário com o trabalho; 34% acham que programas sociais aumentam a motivação e a produtividade; e em 48% os funcionários fazem algum tipo

de trabalho voluntário. A ação social influi até na permanência dos funcionários no emprego. “Os melhores

talentos vão preferir empresas socialmente responsáveis”, diz Oded Grajew, presidente do Instituto Ethos, criado em 1998 por empresários preocupados com o social.

NO BRASIL HÁ MAIS DE 450 ANOS

A preocupação com o social começou no Brasil em 1543, com a fundação da Santa Casa de Misericórdia

da então Vila de Santos, SP, fazendo com que nossa atuação no setor quase nascesse junto com o próprio País. A segunda data relevante é 1908, quando a Cruz Vermelha chegou ao Brasil. Se considerarmos apenas estes registros históricos, o Brasil levou 365 anos entre a sua primeira e segunda ação social. A partir daí, no entanto, a distância entre as datas se reduziu.

Em 1910, o escotismo, fundado dois anos antes na Inglaterra por Robert Baden-Powell, se estabeleceu aqui para “ajudar o próximo em toda e qualquer ocasião”. Em 1935, foi promulgada a lei de declaração de utilidade pública, que regulamenta a colaboração do Estado com as instituições filantrópicas. Em 1942, Getúlio Vargas criou a LBA - Legião Brasileira de Assistência, cuja primeira presidente foi Darci Vargas.

Em 1961, nasceu a APAE - Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais, que mudou o conceito de assistência aos excepcionais. Em 1967, o Governo criou o Projeto Rondon e levou universitários ao interior do país para atender comunidades carentes. Em 1983, surgiu a Pastoral da Criança, treinando líderes comunitários para combater a mortalidade infantil. A partir dos anos 90, os empresários aumentaram sua consciência social, até em decorrência da diminuição dos programas do Governo para o setor, por causa da crise econômica do final dos anos 70.

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da diminuição dos programas do Governo para o setor, por causa da crise econômica do final

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Em 1993, Herbert de Souza, o Betinho, fundou a Ação da Cidadania contra a Miséria e pela Vida. Em 1995, Fernando Henrique Cardoso criou o programa Comunidade Solidária, que substituiu a LBA e cuja presidência coube à dona Ruth Cardoso. Em 1995, também surgiu o programa Universidade Solidária, o Unisol, atuante a partir de 1996. Em 1998, foi promulgada a lei 9.608, que regulamenta a prática do voluntariado, e, em 1999, a lei 9.790 qualificou as organizações da sociedade civil de direito público e disciplinou um termo de parceria.

UMA NOVA MANEIRA DE FAZER NEGÓCIOS

O Terceiro Setor evoluiu tanto que, hoje, a expressão “responsabilidade social e ética” já aponta as preocupações das empresas com o reflexo de suas atitudes nos negócios. Exemplo disso foi que em 26 de agosto de 2.000, presidentes de 18 das mais importantes empresas do mundo se reuniram na ONU com o secretário-geral Kofi Annan e com os diretores-gerais do Alto Comissariado para Direitos Humanos e da OIT - Organização Internacional do Trabalho e do Programa de Meio Ambiente, para discutir a interação entre as Nações Unidas, o empresariado global, ONGs e sindicatos. Isto porque Kofi Annan criou o Global Compact, para fazer com que líderes empresariais apóiem a ONU na promoção de valores fundamentais em direitos humanos, trabalho e meio ambiente. Nessa reunião, os únicos representantes do hemisfério sul foram Oded Grajew, do Instituto Ethos, Guilherme Peirão Leal, presidente da Natura Cosméticos, e José Roberto Marinho, vice-presidente das Organizações Globo. E, para se avaliar o nosso envolvimento com o assunto, o Brasil sediou a primeira reunião do Global Compact.

* Engel Paschoal (engelp@terra.com.br) é jornalista e especialista em assuntos relacionados ao Terceiro Setor. Escreve a coluna Responsabilidade Social e Ética para os sites www.aclimacaosp.com.br e www.wmulher.com.br (canal Terceiro Setor) e para jornais do interior do Estado de São Paulo. Também é coordenador do canal Terceiro Setor do portal www.maxpressnet. com.br

do interior do Estado de São Paulo. Também é coordenador do canal Terceiro Setor do portal

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Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

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TEXTO 4: COMO CONTROLAR O MAU HUMOR

Sim, há maneiras de administrar o mau humor.

Shelley Simis*

Naquela semana, havia algo errado comigo. Normalmente, sou tranquila e bem-humorada. Mas, na

sexta-feira, o modem do computador da minha casa queimou justamente quando eu dependia dele. Não consegui me controlar e explodi de raiva. Comprei uma nova placa de modem, mas não consegui instalá-

la sozinha. Mais tarde, no mesmo dia, a caminho do colégio do meu filho, fiquei mais nervosa ainda por

causa de um engarrafamento e dei vazão à minha frustração, gesticulando contra um motorista de ônibus.

A situação piorou quando, naquela noite, lutando com o computador, gritei com o meu marido, que me chamava para jantar. Eu sabia que estava errada, mas não consegui me controlar. Descobri que não estou sozinha neste tipo de comportamento.

De acordo com um estudo da Universidade de Michigan, a maioria de nós passa três de cada dez dias tentando livrar-se do mau humor. Segundo o psiquiatra José Antonio Amaral, do Grupo de Estudos de Doenças Afetivas do Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas de São Paulo, “episódios de mau humor ou irritabilidade eventualmente ocorrem até várias vezes no mesmo dia”.

As mudanças de humor se refletem em nossa química interna. Digamos que você soube que neste ano não vai receber um aumento esperado: seu cérebro começa a produzir maior quantidade dos estimulantes dopamina e norepinefrina.

Resultado: você fica tenso e seu organismo prepara-se para lutar ou fugir.

No entanto, isso não significa que você deva reagir ou fugir. “ É natural ter diferentes tipos de emoções, como tristeza, alegria e ansiedade”, avalia José Antonio Amaral. Mas não podemos deixar que elas nos controlem. O mau humor pode até ser perigoso. Enquanto cientistas sabem que pessoas cronicamente irritadas e hostis podem ser mais propensas às doenças cardíacas.

Um estudo feito em 1995 por pesquisadores da Universidade de Harvard com mais de 1.600 vítimas de ataques cardíacos descobriu que um único episódio de raiva duplica a probabilidade de uma crise cardíaca nas duas horas seguintes. Assim, dominar o humor pode ser uma questão de vida ou morte.

Eis os mais recentes conselhos dos especialistas, mas lembre-se: persistindo o mau humor, procure um médico.

Identifique o problema. Quando você está furioso ou com medo, a primeira medida a tomar é descobrir o motivo.

Depois que meu marido e eu jantamos separados, fui conversar com ele e percebi o que estava realmente me incomodando. Alguns meses antes, havia tomado a decisão de parar de trabalhar para cuidar do nosso filho, na época com um ano. Acostumada a administrar o meu próprio orçamento, de repente me

vi dependente do meu marido. Falar sobre o assunto me aliviou. Depois de identificar o problema, busquei

a solução.

No dia seguinte, fiz contatos com amigos de profissão e me ofereci para trabalhos como free-lance. Assim, consegui conciliar a profissão com a maternidade e hoje mantenho a renda mensal equilibrada.

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como free-lance. Assim, consegui conciliar a profissão com a maternidade e hoje mantenho a renda mensal

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Respeite o seu ritmo.

“O humor é uma reação biológica do nosso organismo”, explica o professor Antonio Egidio Nardi, do Instituto de Psiquiatria da Universidade Federal do Rio de Janeiro. A comida que ingerimos, nosso nível de atividade e até mesmo a hora do dia podem ter influência.

Pesquisas realizadas por Luiz Menna-Barreto, especialista em Cronobiologia (ciência que estuda o relógio e os ritmos biológicos humanos e de outras espécies) do Grupo Multidisciplinar de Desenvolvimento e Ritmos Biológicos do Instituto de Ciências Biomédicas da Universidade de São Paulo, mostram que a temperatura corporal varia durante as 24 horas do dia – a mais elevada verifica-se pela manhã e a mais baixa, depois do almoço e à noite. “O ser humano tende a se sentir melhor nos períodos em que a temperatura corporal está mais alta, que correspondem aos períodos de maior disposição”, explica. Ele acredita que há maior probabilidade de um fator estressante incomodar as pessoas nos horários de baixa energia. “Cada um deve se observar para entender as variações de desempenho e humor e, assim, descobrir os melhores horários para trabalhar, estudar ou se divertir”, aconselha.

Conhecendo o próprio ciclo de humor, Marcelo Krieger, 40 anos, executivo da Marlin Sistemas, desenvolvedora e provedora da Internet, costuma adequar as atividades dentro da empresa respeitando a própria disposição. As manhãs são reservadas para tarefas que exijam maior concentração, como escrever relatórios e analisar propostas.

“Como no final da tarde o meu poder de concentração é menor, procuro marcar as reuniões – atividades mais dinâmicas e menos reflexivas – para esse período”, explica. Pequenas adequações como estas, garante ele, fazem meu dia render mais.

Durma o suficiente.

Uma pesquisa recente com 1.200 pessoas da cidade de São Paulo - SP, conduzida pelo Instituto do Sono da Escola Paulista de Medicina da Universidade Federal de São Paulo, descobriu que o paulista adulto dorme em média menos de oito horas por noite nos dias de semana. Será suficiente?

Segundo o professor Sergio Tufik, diretor do instituto, quantidades de sono abaixo do padrão podem causar sérios distúrbios nas emoções. “Nossa capacidade de resolver problemas e de lidar com o mau humor fica reduzida quando dormimos pouco”.

Acostumado a estudar problemas relacionados ao sono, Tufik identifica logo quando colegas de trabalho estão precisando dormir. “Quando alguém do instituto chega irritado logo pela manhã, discute com os colegas e perde a paciência por qualquer motivo, geralmente esse mau humor foi provocado por uma péssima noite de sono”.

No maior estudo do tipo, o Dr. Thomas Wehr, psiquiatra pesquisador do Instituto Nacional de Saúde Mental dos Estados Unidos, colocou 15 voluntários no escuro por 14 horas todas as noites, durante um mês. Após uma tremenda recuperação do sono – na primeira noite os pacientes dormiram cerca de 11 horas –, a duração aos poucos acomodou-se na média de oito horas e 15 minutos. Durante toda a experiência, os indivíduos avaliaram seu estado de espírito duas vezes por dia. Todos comunicaram significativa melhora à medida que o sono ficava em dia.

seu estado de espírito duas vezes por dia. Todos comunicaram significativa melhora à medida que o

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Administração e Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas

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Fique em contato com a natureza.

O contato com a natureza é considerado por muitos especialistas como um estimulante do bom humor.

O administrador de empresas Henrique, tio do meu marido, tem um hobbie: cultivar orquídeas em seu sítio em Itaipava, região serrana do Estado do Rio de Janeiro. “Conviver com a natureza traz paz de espírito e desvia o pensamento dos problemas do dia-a-dia. É quando consigo organizar meu pensamento e encontrar as soluções”, diz ele.

Se estar em contato com a natureza é impossível, simplesmente passar um tempo perto de uma janela onde você veja grama e árvores pode ajudar. Num estudo de 1988, o psicólogo americano Stephen Kaplan, da Universidade de Michigan, e sua mulher, Rachel, co-autores do The experience of nature (A experiência da natureza), verificaram que os funcionários cujos escritórios davam para uma paisagem natural tinham mais entusiasmo pelo trabalho, menos sintomas de doenças e se sentiam menos tensos do que aqueles cujos escritórios davam para um estacionamento.

Movimente-se.

Quando o gerente comercial André Maia, 33 anos, nota que está muito estressado ou nervoso, joga algumas partidas de squash. “ Para descarregar as energias, procuro praticar esportes que tenham um alto nível de exigência física, como o squash. Envolvido com o jogo, posso me esquecer dos problemas”.

A psicóloga Tânia Oliveira Alves, autora do livro Guia prático de combate ao estresse, observa a

melhora dos seus pacientes após um tratamento que inclui a prática continuada de exercícios físicos leves, como caminhadas de 30 minutos, natação ou hidroginástica.

Atividade física prolongada e regular também pode ajudar. Nestes casos, explica Marcos Ferraz, professor de Psicobiologia da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, há liberação da betaendorfina, neurotransmissor que reduz a dor. A betaendorfina também participa da regulação do humor. “O aumento da temperatura corporal causado pelo exercício físico também provoca uma sensação de bem-estar”, conclui.

Alimente-se de forma correta.

“A resposta emocional depende da liberação de neurotransmissores do cérebro e os alimentos contêm substâncias que estimulam ou inibem a produção e liberação de alguns deles”, explica Marcos Ferraz.

Para ter certeza de que a causa do seu mau humor não é a má alimentação, a nutrologista Jane Corona, presidente da Associação Brasileira de Nutrologia do Estado do Rio de Janeiro, sugere que você coma regularmente, começando com um café da manhã balanceado. Limite o consumo de cafeína e açúcares (a sensação de bem-estar imediata pode ser seguida de ansiedade) e beba de seis a oito copos de líquidos por dia (a desidratação pode causar fadiga).

Ela descreve o caso de um estudante de 20 anos que tinha personalidade hiperativa, com dificuldade de concentração e episódios de insônia. Isso fazia com que parecesse estar sempre mal-humorado. “A redução da quantidade excessiva de carboidratos e a retirada de alimentos com glúten da dieta fizeram com que ele ficasse mais calmo e bem-humorado”, explica.

Mas há crescente evidência de que a ingestão moderada de carboidratos pode melhorar nosso humor. De acordo com Beatriz Gonçalves Ribeiro, professora de Nutrição e Dietética do Instituto de Nutrição da UFRJ, os carboidratos agem indiretamente pela queda dos níveis de glicose sanguínea, aumentando os níveis de serotonina, tida como sedativo natural. Portanto, um pedaço de pão, biscoitos ou um bolinho podem ser o suficiente para produzir efeito calmante. O lanche, porém, deve conter apenas a quantidade recomendada de proteína, pois esta interfere na produção da serotonina.

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porém, deve conter apenas a quantidade recomendada de proteína, pois esta interfere na produção da serotonina.

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Cultive o otimismo.

“Ser realista não é o mesmo que ser pessimista”, afirma Antonio Egidio Nardi. “ 80% do meio em que vivemos é neutro, nós é que damos a interpretação. Existem pessoas mais otimistas e outras mais pessimistas”.

Para reforçar essa mensagem, Michael Fordyce, professor de Psicologia da Faculdade Edison Community, na Flórida, pediu que seus alunos gravassem os pensamentos por vários dias. “Geralmente”, diz, “eles ficam surpresos ao descobrir que muito do que pensam tem conotação negativa, um efeito que muitas vezes os afastam de seus objetivos”.

Para obter uma boa interpretação, ele pediu que os alunos lessem novamente, alguns meses depois, o que tinham escrito. “A maior parte dos seus receios nunca se tornou realidade. E aqueles que aconteceram, estavam geralmente fora de seu controle”.

A melhor maneira de afugentar o mau humor pode ser simplesmente sorrir.

Em um estudo, pesquisadores mostraram aos analisados os mesmos desenhos. Alguns participantes foram orientados a segurar uma caneta entre os dentes, numa posição que se aproximava de um sorriso. Outros seguraram a caneta com os lábios, de forma que não pudessem rir. Resultado: o grupo sorridente achou os desenhos mais engraçados.

Por causa de achados como este, o psiquiatra Antonio Egidio Nardi aconselha os mal-humorados a identificarem as emoções que projetam. “Passar por cima do mau humor é até saudável, pois mostra que seu problema não é tão grave assim”.

Eu já uso o truque há algum tempo. Pedi a meu marido que me diga quando não estou em um dos meus melhores dias. Aí, visto uma roupa mais elegante, faço uma escova nos cabelos e passo um pouco de maquiagem. A aparência mais bonita me deixa mais animada, o que contribui para eu esquecer o mau humor. Qualquer detalhe é bem-vindo.

* Shelley Simis (Revista Seleções, abril de 1999)

para eu esquecer o mau humor. Qualquer detalhe é bem-vindo. * Shelley Simis (Revista Seleções, abril

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TEXTO 5: O MESTRE E O DISCÍPULO

Um Mestre de sabedoria passeava por uma floresta com seu fiel discípulo, quando avistou, ao longe, um sítio de aparência pobre, e resolveu fazer uma breve visita.

Durante o percurso ele falou ao aprendiz sobre a importância das visitas e as oportunidades de aprendizado que temos também, com as pessoas que mal conhecemos.

Chegando ao sítio, constatou a pobreza do lugar: sem calçamento, casa de madeira tosca, os moradores, um casal e três filhos, vestidos com roupas rasgadas e sujas. Então se aproximou do pai de família e perguntou:

- Neste lugar não há sinais de pontos de comércio e de trabalho. Como o senhor e a sua família sobrevivem aqui?

O pai, calmamente, respondeu:

- Meu amigo, nós temos uma vaquinha que nos dá vários litros de leite todos os dias. Uma parte desse

produto nós vendemos ou trocamos na cidade vizinha, por mantimentos e a outra parte nós produzimos queijo e coalhada, para nosso consumo e assim vamos sobrevivendo.

O sábio agradeceu a informação, contemplou o lugar por uns momentos, depois se despediu e foi

embora. No meio do caminho, conversou com seu fiel discípulo e ordenou:

- Aprendiz, pegue a vaquinha, leve-a ao precipício ali na frente, e a empurre, jogue-a lá embaixo.

O jovem arregalou os olhos, espantado, e questionou o mestre sobre o fato da vaquinha ser o único

meio de sobrevivência daquela família, mas diante do absoluto silêncio do seu mestre, foi cumprir a ordem.

Empurrou a vaquinha morro abaixo, e a viu morrer. Aquela cena ficou marcada na memória daquele jovem durante alguns anos, e um dia ele resolveu voltar àquele lugar, e contar tudo àquela família. Pediria perdão e os ajudaria, de alguma forma.

Quando se aproximava do local avistou um sítio muito bonito, com árvores floridas, todo murado, com carro na garagem e algumas crianças brincando no jardim. Ficou triste e desesperado imaginando que aquela humilde família tivera que vender o sítio para sobreviver. Apertou o passo, e ao chegar, foi recebido por um caseiro muito simpático.

Ele perguntou sobre a família que ali morava há uns oito anos e o caseiro respondeu:

- Continuam morando aqui.

Espantado, ele entrou na casa. E viu que era mesmo a família que visitara antes, com o mestre. Elogiou o local e perguntou ao dono da vaquinha:

- Como o senhor melhorou este sítio e está muito bem de vida?

O pai, entusiasmado, respondeu:

- Nós tínhamos uma vaquinha que caiu no precipício e morreu. Daí em diante tivemos que fazer

outras coisas e desenvolver habilidades que nem sabíamos que tínhamos, assim alcançamos o sucesso que

seus olhos vislumbram agora.

Ponto de reflexão:

Todos nós temos uma vaquinha que nos dá alguma coisa básica para sobrevivência e uma convivência com a rotina. Descubra qual é a sua.

- Tome coragem e empurre sua “Vaquinha” morro abaixo!

Vá atrás de novas Habilidades!

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Descubra qual é a sua. - Tome coragem e empurre sua “Vaquinha” morro abaixo! Vá atrás

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REFERÊNCIAS

Apostila de Gestão Financeira – IEL/MA

ARAÚJO

Desenvolvimento. 2000.

CESAROTO FILHO, Nelson & PIRES, Luis Henrique. Redes de Pequenas e Médias Empresas e Desenvolvimento. São Paulo: Atlas, 2001.

CFC/SEBRAE. Manual de Procedimentos Contábeis para Micro e Pequenas Empresas. Brasília: CFC: SEBRAE, 2002.

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luisa. Cultura Editores Associados, 1999.

MALHEIROS, Rita de Cássia. Viagem ao mundo do Empreendedorismo. Florianópolis:IEA, 1ª Edição, 2003

OLIVEIRA, Djalma P.R. – Excelência da Administração Estratégica – 4ª Edição, Editora Atlas, São Paulo, 1999.

REVISTAS Pequenas empresas grandes negócios

SANTOS, Edno Oliveira. Administração Financeira da Pequena e Média Empresa. 1ª.ed. São Paulo: Atlas, 2001.

Empreendedorismo como fator de

JÚNIOR,

José

Ribamar

Lima.

O

e Média Empresa . 1ª.ed. São Paulo: Atlas, 2001. Empreendedorismo como fator de JÚNIOR, José Ribamar

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