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REV: OCTOBER 6, 2003

CHRISTOPHER BARTLETT

BRL Hardy: La Globalizacin de una Bodega Australiana


En enero de 1998 Christopher Carson sonri al observar los resultados de la encuesta de mercado de Nielsen, que mostraban que Hardy era la marca de vino australiano de mayor venta en Gran Bretaa y ocupaba la segunda posicin (detrs de Gallo) entre los marcas de vino ms vendidas en comercios minoristas no especializados (hoteles y restaurantes). Como director ejecutivo de BRL Hardy Europa, Carson estaba orgulloso de este logro que reflejaba un aumento de diez veces en el volumen desde su llegada a Hardy en 1991. Sin embargo, su celebracin mental dur poco. Encima de su escritorio, tena dos carpetas de temas que implicaban decisiones fundamentales, las cuales no slo determinaran el xito futuro de la compaa en Europa, sino que afectaran profundamente la estrategia internacional general de BRL Hardy: La primer carpeta contena detalles del lanzamiento propuesto para Distinto, una nueva lnea de vinos italianos desarrollados en conjunto con una bodega siciliana. Carson y su equipo britnico estaban muy comprometidos con este proyecto, pero la direccin australiana haba planteado varias dudas. Tambin estaban preocupados por Mapocho, otro joint venture de sourcing que Carson haba iniciado y que, en ese momento, trataba de corregir un lanzamiento decepcionante y mejorar las deterioradas relaciones con el socio chileno correspondiente. El segundo tema que tena que decidir se refera a dos propuestas para un nuevo vino australiano de nivel inicial. Su equipo gerencial ubicado en Gran Bretaa ya se haba comprometido bastante con Kellys Revenge (La venganza de Kelly), marca que haba creado especficamente en respuesta a una oportunidad del mercado britnico. Sin embargo, la compaa madre prefera a Banrock Station, producto que haba lanzado con xito en Australia y que ahora quera convertir en una marca global en el mismo franja de precio.

Quien supervisaba estas gestiones era Steve Millar, director ejecutivo de la compaa madre ubicada en el Sur de Australia, la cual haba tenido un perodo de extraordinario crecimiento, en gran parte debido a la exitosa expansin de BRL Hardy en el extranjero (ver Anexo 1). Firme creyente en la responsabilidad descentralizada, quera que Carson participara en las decisiones. No obstante, tambin quera asegurarse de que las acciones de la unidad europea encajaran con la nueva y audaz estrategia de la compaa, que consista en convertirse en una las primeras bodegas verdaderamente

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globales del mundo. Tampoco quera arriesgar la posicin de BRL Hardy en el importante mercado britnico, que representaba dos tercios de sus exportaciones. Tanto para Millar como para Carson, estas decisiones eran cruciales.

Antecedentes de la Industria1
En 1788, el Capitn Arthur Phillip, lder del grupo de convictos y pioneros que conformaban el primer grupo de inmigrantes que poblaron la nueva colonia inglesa, llev las primeras vides a Australia. La ola de pobladores europeos que llegaron a la regin a mediados del siglo XIX atrados por la fiebre del oro le dio un gran impulso a la joven industria, tanto a travs de la mejora en la disponibilidad de habilidades viateras como de un aumento en la demanda de produccin. An as, la industria creci despacio, y, en 1969, el consumo per cpita de vino en este pas adepto a la cerveza slo alcanzaba los 8,2 litros, en su mayor parte de oportos y vinos fortificados, en comparacin con el consumo de ms de 100 litros por persona por ao correspondiente a Francia e Italia. Durante los siguientes veinticinco aos, sin embargo, la industria vitivincola australiana sufri una profunda transformacin. En primer lugar, baj la demanda de vinos fortificados y las vias se replantaron con variedades de vinos de mesa. Luego, a medida que los consumidores adquirieron gustos ms sofisticados, las ventas mayoristas de vino a granel, por lo general envasado en la bolsa en caja de dos litros desarrollada en Australia, dieron paso a las variedades en botella, tales como cabernet sauvignon, chardonnay y shiraz, el clsico tipo de uva cada vez ms caracterstico de Australia. Ya a fines de la dcada de 1970, el consumo nacional haba subido a 18,5 litros per cpita y ocupaba el decimoctavo lugar en el mundo. En estos dos siglos de historia se establecieron ms de 1.000 viedos en Australia. No obstante, en 1996, los 10 viedos ms grandes acaparaban el 84% del total de mosto de uva y slo 4 controlaban ms del 75% de las ventas locales de marca. La mayora eran compaas que cotizaban en bolsa. La ms grande era Southcorp, cuyas marcas incluan Penfolds, Lindeman y Sppelt. La segunda compaa era BRL Hardy Ltd. (BRLH), que comercializaba las marcas Hardy, Houghton, Leasingham y otras. Durante las dcadas de 1980 y 1990, los cambios en la industria vitivincola mundial tuvieron un impacto fundamental en estas compaas australianas emergentes. Un proceso de racionalizacin y consolidacin, que abarc a los mayoristas y minoristas de vinos, incrementaba el poder de los canales de distribucin, tradicionalmente fragmentados. Al mismo tiempo, sin embargo, grandes proveedores de vinos de pases del Nuevo Mundo, tales como Estados Unidos, Amrica del Sur, Sudfrica y Australia, estaban utilizando mtodos ms modernos y cientficos en la produccin vitivincola a fin de producir vino de calidad ms consistente. Estos cambios tenan lugar en un entorno de rpido crecimiento en la demanda de nuevos consumidores en mercados no tradicionales. Durante este perodo de cambio, los vinos australianos comenzaron a invadir grandes mercados externos, y, para 1995, las exportaciones acaparaban ms del 27% de la produccin. No obstante, a pesar de este rpido crecimiento, la industria australiana slo representaba menos del 2% de la produccin vitivincola mundial en volumen y el 2,5% en valor. Sin embargo, debido a que slo A$ 13.000 millones del total de ventas globales de vinos de A$ 65.000 millones correspondan a productos de exportacin (el 80% del vino se consuma en el pas de origen), las exportaciones de A$ 450 millones en 1995 representaban el 3,5% del total del mercado de exportacin mundial. No
1 Para ms detalles, ver Christopher A. Bartlett, Global Wine Wars: New World Challenges Old (A), HBS Nro. 303-056 (Boston:

Harvard Business School Publishing, 2002) y (B), HBS Nro. 304-016 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003).

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obstante, en una industria que cada vez responda ms a la moda, el vino australiano se estaba convirtiendo en una fuerte tendencia y una ambiciosa asociacin industrial calcul que el potencial de exportacin podra llegar a A$ 2.500 millones para 2025, lo que equivaldra a una participacin del 16% del valor total pronosticado para exportaciones.2 Sumado al aumento en consumo local, esto significaba un total de A$ 4.500 millones en ventas de vinos australianos y la duplicacin de la produccin a 1,7 millones de toneladas en 2025. La asociacin industrial australiana detect cuatro mercados claves para la exportacin: Gran Bretaa, Estados Unidos, Alemania y Japn. Si bien Gran Bretaa perdera parte de su importancia relativa (en 1996 era el mayor importador de vino del mundo y acaparaba el 40% de las exportaciones de vino australiano), durante los prximos veinticinco aos, se esperaba que estos cuatros mercados seguiran representando el 60% de las exportaciones de vino (ver Anexo 2).

Antecedentes e historia de la compaa


BRLH naci en 1853 cuando Thomas Hardy, un viatero ingls de veintitrs aos de edad, compr tierras cerca de Adelaide, en el Sur de Australia, y plant vides. En 1857, obtuvo su primer cosecha y export 2 toneles (aproximadamente 500 litros) a Inglaterra. En 1882, ya haba ganado su primer medalla de oro en Bordeaux. Cuando Hardy muri en 1912, su compaa era la mayor productora de vino en Australia. Poco tiempo despus de la muerte de Hardy, en 1916, en la regin de Riverland, al noreste de Adelaide, 130 viateros italianos formaron la primer cooperativa bodeguera de Australia. La llamaron Renmano Wine Cooperative. En 1982, Renmano se fusion con la mayor bodega y destilera de Riverland, la Berri Cooperative, para formar Berri Renmano Limited (BRL). A principios de la dcada de 1990, casi 500 productores miembros entregaban ms de 50.000 toneladas de uvas a BRL y le permita alcanzar el segundo volumen de produccin de mosto en Australia. Este enorme volumen de mosto y sus operaciones de empaque a granel llevaron a que algunas personas apodaran, casi con desprecio, a BRL la refinera petrolera de la industria vitivincola. Durante sus respectivas historias, Thomas Hardy & Sons y BRL siguieron estrategias diferentes y desarrollaron organizaciones muy distintas. Hardy se hizo famosa por sus vinos de alta calidad premiados, mientras las cooperativas asociadas se especializaron en vinos fortificados, a granel y baratos. A diferencia de los valores de educacin y tradicin de Hardy, la cultura de BRL era ms agresiva y comercial, segn un observador de ambas compaas.

Races internacionales
Si bien BRL logr un considerable xito al comenzar a vender en el extranjero a fines de la dcada de 1980 (en especial en Escandinavia, donde venda 6 millones de litros de vino a granel por ao), sus esfuerzos parecan algo modestos en comparacin con la larga trayectoria de Hardy en la exportacin de productos embotellados de mucho ms alto valor agregado y los enormes compromisos adicionales que tomaba en ese mismo perodo. Para expandir su base de ventas en Gran Bretaa, que era de 12.000 cajas por ao, Hardy crea que necesitaba dejar de recurrir a importadores, distribuidores y agentes que manejaban una cantidad de marcas de muchas bodegas. Luego de una extensa bsqueda, en 1989, adquiri Whiclar and Gordon, un respetable importador-distribuidor de

2 Los valores pronosticados estn expresados en dlares australianos de 1996 y en precios mayoristas. A fines de 1996, la tasa

de cambio era A$ 1 = US$ 0,8.

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vinos de Gran Bretaa. La compra incluy los derechos de representacin de una variedad de vinos franceses, chilenos y sudafricanos. Este paso llev a la gerencia a hablar de la posibilidad de comprar bodegas europeas que le brindaran al nuevo distribuidor la masa crtica y la credibilidad necesarias para que los vinos Hardy tuvieran un mayor acceso a Europa. Motivados por la cercana de la fecha fijada para la implementacin total del mercado unificado de la Comunidad Europea (CE) en 1992, y entusiasmados con la idea de que estas fuentes alternativas de provisin sirvieran para disminuir el riesgo permanente de una cosecha mala en alguna regin, el directorio de Hardy decidi que se trataba del momento ideal para invertir. A diferencia del trabajoso proceso de identificar objetivos potenciales de compra para la distribucin en Gran Bretaa, sin embargo, la decisin de compra de bodegas pareca ms acertada en trminos de oportunidad. En 1990, dos directores de Hardy visitaron las regiones vitivincolas de Francia e Italia y recorrieron las propiedades que estaban en venta. Al pasar por el sur de Francia, adquirieron Domaine de la Baume, una bodega de un siglo de antigedad que contaba con amplias fuentes en la regin de Languedoc y varias marcas ya establecidas en el mercado interno y externo. Seis meses ms tarde, se hicieron cargo de Brolio de Ricasoli, un hermoso castillo en una colina toscana que produca un Chianti muy conocido y se haba hecho famoso como la bodega ms antigua de Italia. No obstante, casi de inmediato surgieron problemas en las tres adquisiciones europeas y pronto la compaa tuvo que volcar millones de dlares all. Sumados a la recesin que mermaba el mercado australiano, estos problemas generaron prdidas para Hardy. Mientras tanto, BRL tambin estaba luchando y buscaba la forma de expandir y mejorar su negocio. Cuando uno de los bancos de Hardy le cancel un crdito y la compaa se vio obligada a salir a buscar un socio financiero, all estaba BRL. A pesar de que su propio desempeo financiero no era floreciente, la direccin de BRL decidi proponer una fusin. Coment un ex gerente de BRL: Tenamos acceso a frutas y fondos, y una gerencia ordenada. Ellos aportaban su experiencia en marketing y marcas, y conocimientos vitivincolas. Haramos una pareja perfecta si aprendamos a trabajar juntos. Otros, sin embargo, eran menos optimistas. A pesar del hecho de que, juntas, ambas compaas representaban el 22% del mercado vitivincola australiano y el 17% de las exportaciones de vino del pas, la opinin descreda de la industria era: Si uno junta dos perros, lo que obtiene es un ladrido ms fuerte. An as, las compaas se fusionaron en junio de 1992 y, tres meses ms tarde, comenzaron a cotizar en bolsa.3

Nueva direccin, nuevas estrategias


Despus de la fusin, los ejecutivos provenientes de BRL ocuparon la mayora de los puestos gerenciales de BRLH: el presidente adjunto, el CEO, los directores de operaciones y tcnico y el director de comercio internacional venan de BRL. Del otro lado, slo el director ejecutivo (que pas a ser el director de desarrollo de negocios de BRLH) y los gerentes de ventas y marketing nacionales de Hardy quedaron como miembros de la nueva alta gerencia. Steve Millar, anterior director ejecutivo de BRL y actual CEO de la nueva compaa, explic sus prioridades de la poca inicial: Nuestra primer tarea consisti en manejar la situacin financiera. El ao anterior haba sido malo para ambas compaas, y, aunque pensamos que nuestros pronsticos eran conservadores, el mercado estaba preocupado de que no pudiramos cumplir las promesas que habamos hecho en nuestra IPO (Oferta Pblica Inicial, por sus siglas en ingls) Luego, tenamos que integrar las dos organizaciones. Esto significaba seleccionar un equipo gerencial
3 La operacin de Ricasoli en Italia qued fuera de la fusin debido a sus continuas y significativas prdidas y las

probabilidades de que dicha situacin persistiera.

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que pudiera implementar la reorganizacin necesaria y posicionarnos para crecer. Como el mercado australiano representaba el grueso de nuestras ganancias, en un principio nos concentramos en el aspecto local Slo despus de acomodar estas dos prioridades podramos concentrarnos en nuestra nueva estrategia.

La reestructuracin nacional
La estrategia que surgi era simple: la compaa protegera su participacin en el negocio de vino a granel en cubas y se concentrara en la venta de botellas de marca para crecer. Eso requerira un compromiso de calidad para apoyar a las marcas. Al principio, la gerencia se concentrara en el mercado local para, en primer lugar, obtener eficiencias de la fusin y, luego, implementar la nueva estrategia. Para Millar, tan importante como desarrollar una estrategia clara era la necesidad de cambiar la cultura y el estilo gerencial de la compaa. Pensaba que, a pesar de que la gerencia media de la compaa tena gran potencial, en gran parte, en especial en el equipo proveniente de Hardy, ste no se haba aprovechado an por falta de recursos o por su falta de participacin en las decisiones importantes. El objetivo de Millar consista en crear un estilo ms descentralizado que, a la vez, mantuviera la responsabilidad de la gerencia. Explicaba: Cost hacer que este mensaje se entendiera porque la gerencia de Hardy haba tenido la tendencia de arriesgar en unas pocas decisiones de alto riesgo mientras mantena un fuerte control sobre las decisiones pequeas. Yo quera delegar los pequeos riesgos, crear una mentalidad de dejar probar. El objetivo era que pudiramos probar 20 cosas y lograr hacer bien el 80%, en lugar de hacer una o dos cosas grandes que tenan que salir bien en un 100%. El requisito previo para delegar, sin embargo, era que los gerentes tenan que estar dispuestos a desafiar el status quo, aceptar la responsabilidad del resultado de las decisiones que se les delegaban y admitir sus errores. David Woods, que anteriormente se haba desempeado como gerente de ventas nacionales y que, despus de la fusin, haba conservado la misma posicin, record que el nuevo estilo gerencial fue difcil de asimilar para algunos: Muchos de los que venamos de Hardy nos sentamos como extranjeros; no sabamos bien si nos permitiran asistir a ciertas reuniones. Fue ms fcil despus del primer ao, cuando pudimos demostrar nuestro desempeo. Pero tuvimos que ganarnos nuestro lugar. Woods se gan su lugar al integrar las dos fuerzas de ventas y capturar las economas de la combinacin de ambas. Tambin reposicion la cartera de productos de acuerdo con la nueva estrategia para destacar las ventas de botellas de marca de calidad. Los resultados fueron impresionantes, tanto en la participacin de mercado nacional de vino en botella y en el aumento significativo de rentabilidad en los dos primeros aos de operaciones de BRLH.

Relanzamiento internacional
Mientras tanto, Millar haba nombrado a Stephen Davies, anterior colega suyo en BRL, a quien consideraba experto en estrategia de marketing, como gerente de exportaciones y marketing del grupo. Veterano con 12 aos de experiencia en BRL, Davies haba sido responsable de armar la divisin de exportacin de esa compaa en 1985 y se haba adjudicado la exitosa expansin en el extranjero. Mientras el resto de la atencin de la alta gerencia se enfocaba a una profunda reestructuracin de las operaciones locales, Davies comenz a evaluar las operaciones internacionales de la compaa. Encontr una cartera dispersa de participaciones de mercado entre insignificantes y

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dbiles: el negocio britnico venda un pequeo volumen de vinos Hardy y slo llegaba a su punto de equilibrio; el negocio de vino BRL a granel en Suecia se deterioraba con rapidez; la presencia de Hardy en Estados Unidos era dbil debido a que contaba con un nico representante; la compaa tena una presencia casi inexistente en Asia y el resto de Europa. La mente de Davies comenz a elaborar algunas prioridades claras, varias alineadas con el enfoque local. La primer prioridad tena que ser la eliminacin de los problemas operativos que causaban problemas financieros. Luego, podran concentrarse en crear fortalezas, lo que comenzara con la posicin en el mercado britnico. Bajo el slogan de marketing de fabricar Vinos de Calidad Para el Mundo, Davies comenz a armar la estrategia de exportacin sobre la base de una fuerte imagen de calidad de marca. En la amplia cartera existente de productos de exportacin (ver Anexo 3), inici un programa para racionalizar la lnea y reposicionar algunas marcas claves en una escala de jerarqua que iba desde productos de nivel inicial a vinos finos para expertos. En los puntos de precio de mercado masivo, por ejemplo, concentr la lnea en Nottage Hill y Stamps, como marcas de batalla de Hardy, mientras, en el extremo superior, coloc la marca Eileen Hardy.

BRL Hardy en Europa


En el gran mercado desarrollado de Gran Bretaa, Davies encontr que ya haba comenzado una transformacin bajo la conduccin de Christopher Carson, director ejecutivo de la compaa britnica de Hardy. Carson era un gerente de marketing con ms de 20 aos de experiencia en el negocio del vino, especializado en vinos italianos. Haba ingresado en Hardy en octubre de 1990 para encargarse de la funcin de ventas y marketing de la compaa britnica, lo que inclua a los dos distribuidores que acababan de adquirir. Una semana despus de su ingreso, sin embargo, Carson se dio cuenta de que la situacin financiera de esas compaas era un desastre. Viaj a Australia para comunicarle a la direccin de Hardy que pronto seran los dueos de una organizacin britnica en quiebra si no se tomaban medidas drsticas. Entonces, propuso una serie de pasos para reducir costos. En febrero de 1991, Carson pas a desempearse como director ejecutivo de Gran Bretaa y, de inmediato, comenz a implementar su plan de reduccin de costos. Durante los siguientes 18 meses, pod la lnea de productos de 870 a 230 artculos, y redujo la plantilla de personal de 31 a 18 (lo que incluy el alejamiento de tres de los seis directores ejecutivos). Adems instal fuertes sistemas, controles y polticas que le aseguraban el poder en las decisiones claves. Con la implementacin de estas medidas, las prdidas registradas en 1990 dieron paso a una operacin sin prdidas ni ganancias en 1991, y, en el momento de la fusin de mediados de 1992, todo pareca indicar que las operaciones europeas volveran a ser rentables (ver datos financieros de BRLH Europa en el Anexo 4).

Desarrollo de las relaciones con la Casa Central


En sus conversaciones con Davies a fines de 1992, Carson destac las prioridades y los problemas fundamentales segn su punto de vista. En primer lugar, se encontraba la necesidad de aumentar el volumen de 178.000 cajas de productos marca Hardy, que haban representado menos de un cuarto del volumen total en 1991. (De las 700.000 cajas vendidas, 500.000 correspondan a alguna de las variedades de vinos franceses de bajo margen provenientes de los acuerdos creados a partir de la compra de Whiclar and Gordon). Al mismo tiempo, si la empresa quera recuperar la salud financiera de la bodega francesa, Domaine de la Baume, Carson crea que deba aumentar sustancialmente las 10.000 cajas de su producto vendidas en 1991. (Inform que las ventas de 1992 iban rumbo a duplicar el volumen del ao anterior.) Por ltimo, deseaba proteger un inestable producto importado de Chile

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que surga del acuerdo con Whiclar and Gordon. Carson le coment a Davies sus planes de hacer crecer esta marca de gran potencial, de 20.000 cajas en 1991 a un estimado de 60.000 cajas en 1992. Davies estuvo de acuerdo con los planes de Carson, en especial en lo concerniente al respaldo a las marcas australianas. Sin embargo, la relacin era algo incmoda en la incertidumbre que caracterizaba a la gerencia despus de la fusin. La alta gerencia de la casa central, dominada por BRL, estaba a favor de delegar facultades, pero solamente a quienes se hubieran ganado sus galones. Dentro de la empresa europea proveniente de Hardy, por otra parte, dudaban de que los colegas de BRL, tan orientados al vino a granel, comprendieran el marketing internacional. Haba una gran tensin, manifest un observador. Un sentimiento real de nosotros contra ellos. Creo que algunas conversaciones entre Christopher y Stephen fueron muy difciles. La relacin resultaba tan delicada que Steve Millar decidi que Carson reportara a l en forma directa en el aspecto financiero de la empresa en Gran Bretaa y que reportara a Davies en los temas relacionados con la estrategia de marketing y marca. (Ver organizacin internacional de BRLH en Anexo 5). An as, Millar no quera que esta situacin de doble reporte lo obligara a resolver disputas sobre temas operativos. En cambio, esperaba poder negociar: Christopher tena una buena reputacin y conoca bien el mercado. Supuse que sera un jugador clave y estaba dispuesto a dejar que lo demostrara. l y Stephen simplemente chocaban, pero la confrontacin puede resultar saludable, siempre y cuando sea constructiva. Insist para que trabajaran juntos; tenan mucho para aprender el uno del otro. Las mayores disputas surgieron en torno a las estrategias de marketing, en especial en temas relativos a las marcas y etiquetas. Aunque Hardy exportaba una docena de marcas que cubran todo el espectro de precios, sus marcas de nivel inicial en Gran Bretaa eran Stamps, vinos de corte tintos y blancos que se vendan entonces al por menor a 2,99, y Nottage Hill, una variedad de vinos tintos y blancos de pura cepa en el punto de precio de 3,69. Juntas, estas dos marcas representaban ms del 80% de las ventas de Hardy por monto y an ms por volumen. A Carson lo preocupaba que la imagen de estas marcas se hubiese erosionado en Gran Bretaa, y quera reetiquetarlas, reposicionarlas y relanzarlas. Pero resultaba difcil convencer a la casa central, y expresaba su frustracin: Australia controlaba todos los aspectos de la marca y no me soltaban las riendas. Cuando llev mi mensaje a Reynella (oficina de BRLH cerca de Adelaide), no quisieron escucharme. Esperan que uno anote algunos goles antes de darle demasiada libertad... Pero nosotros estbamos en el mercado britnico y ellos no. Finalmente accedieron, y, en 1993 reetiquetamos y relanzamos Nottage Hill y reposicionamos Stamps. Para 1994, el volumen de las marcas de Hardy se haba cuadruplicado respecto de 1992 y representaba ms de la mitad de nuestras ventas totales. (Ver Anexo 6.) Davies admiti que haba cedido en las decisiones relacionadas con Stamps y Nottage Hill porque crea que es mejor dejar que la gente siga un curso en el que cree; luego la implementacin es mejor. Pero le preocupaba cada vez ms la demanda de un mayor control local sobre las marcas, las lneas y las decisiones en cuanto a los precios, en especial cuando comenz a desarrollarse la estrategia de la empresa a largo plazo.

Estrategia en Desarrollo
En Reynella, a mediados de la dcada de 1990, Millar y Davies comenzaron a concebir a BRL Hardy no solamente como un exportador de calidad sino como una empresa vitivincola

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internacional, con productos de acceso a nivel mundial y con el respaldo de la capacidad de marketing y la potencia de distribucin para crear marcas globales. Segn lo explic Millar: Se trat de un cambio estratgico importante. La mayora de los negocios de artculos envasados estn dominados por empresas multinacionales con marcas globales, tales como Coke o Kraft. Nos dimos cuenta de que no haba bodegas globales realmente bien establecidas y, a pesar de ser novatos en el juego, tenamos buenas probabilidades de convertirnos en una...Comenc describiendo BRL Hardy ante nuestros accionistas como una empresa con tres fortalezas principales: nuestras instalaciones de produccin de nivel internacional, nuestras marcas globales y nuestra distribucin mundial. El control de esas ventajas nos permite controlar nuestro propio destino en cualquiera de los principales mercados del mundo. Dentro de la industria, la idea de crear marcas de vino mundiales iba en contra de la sabidura tradicional. Por ejemplo, Jean-Louis Duneu, director de la oficina de Pars de Lander, consultora de marcas, reconoci el potencial de establecer una marca a nivel mundial, pero se mostr escptico en cuanto a su aplicacin en la industria del vino. La promesa de una marca es que siempre tendr la misma calidad, seal. Eso significa que el vino de marca probablemente deba ser de mezcla para asegurar la consistencia. El resultado nunca es del todo satisfactorio. Jonathan Knowles, otro consultor de identidad corporativa, advirti sobre otro problema potencial. Los amantes del vino buscan algo desconocido, explic. Casi existe una mentalidad anti-marca. Cuando la gente que no est en el tema llega a conocer la marca, la gente conocedora ya no quiere ese producto. Esta opinin tambin pareca prevalecer entre las bodegas tradicionales. Dentro de la muy fragmentada industria europea slo en Bordeaux haba 12.000 productores- solamente algunos nombres lderes de mercado como Lafite, dYquem y Veuve Clicquot haban alcanzado reconocimiento mundial, pero contaban con minsculas participaciones en el mercado. De los que haban tratado de crear marcas globales para el mercado masivo a lo largo de los aos, solamente un puado Mateus Ros, Blue Nun, Mouton Cadet y Hirondelle, por ejemplo- haba tenido xito. Y de estas marcas, la mayora haba logrado capturar slo volmenes relativamente pequeos y durante breves perodos de tiempo. Despus de trabajar durante muchos aos, Gallo, la mayor marca de vinos del mundo, representaba considerablemente menos de un 1% de las ventas de vino a nivel mundial. De todos modos, Millar y Davies crean que los cambios en la produccin de vinos, la apertura de los mercados globales y el cambio de perfil del consumidor contribuiran al objetivo de transformarse en una bodega verdaderamente internacional basada en la capacidad de una marca global. Para implementar este cambio estratgico, Davies consideraba que la oficina central de Reynella deba ser la propietaria de la marca global. Explic: Aunque creemos en la descentralizacin, y queremos escuchar y apoyar las ideas y las propuestas extranjeras, tambin debemos ser claros en cuanto al rol de Reynella. Todos tienen opiniones respecto del diseo de las etiquetas, pero, si descentralizamos demasiado, vamos a perder el control de la marca. Como dueos de la marca, nuestra funcin debera consistir en decidir temas relativos a etiquetas, precios y marcas. En el extranjero deberan ocuparse de las ventas, la distribucin y la estrategia de promocin. Carson y su equipo gerencial de Gran Bretaa tenan dificultades con este concepto, y los desacuerdos entre ambos directivos continuaron hasta mediados de la dcada de 1990. Carson trat de convencer a Davies de que, a diferencia del mercado australiano, donde los productos de marca representaban un 90% de las ventas, en su mayora a travs de hoteles y licoreras, el Reino Unido no constitua todava un mercado para los vinos de marca. Predominaban las etiquetas propias de los minoristas, en especial en los supermercados, que representaban ms del 50% de las ventas
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minoristas de vino. La cercana de las fuentes continentales implicaba que una cantidad de etiquetas de pequeos viedos y pueblos, prcticamente sin reconocimiento de marca, acaparaba otro gran segmento, lo cual dejaba slo un 12% de las ventas para los vinos de marcas patentadas en 1995. En un mercado de estas caractersticas, sostena Carson, sera muy difcil apoyar una estrategia basada en la marca. Explic: Debemos lograr una progresin de commodity a marca de commodity, y de marca soft a marca hard. Y en las primeras etapas de esa progresin, la distribucin resulta clave. Se trata ms de fuerza que de seleccin, y se necesita el apoyo de los minoristas para que el producto llegue a las gndolas. Por esta razn, las etiquetas son tan importantes. Las mujeres representan un 60% de los compradores de vino en los supermercados y la etiqueta debe resultarles atractiva. A medida que avanzaba la dcada, el debate entre Carson y Davies continu. Pero, como dijo Millar, con un crecimiento del 70%, podamos soportar la tensin.

Las decisiones cruciales de 1997


Debido al excelente desempeo de la empresa en Gran Bretaa, se nombr a Carson Presidente de BRL Hardy en Europa en 1995. De inmediato, comenz a delinear osados planes para el crecimiento continuo de la empresa y, durante los siguientes aos, puso en marcha algunas iniciativas que crearan una mezcla de entusiasmo y aprehensin dentro de la organizacin.

Emprendimientos de outsourcing
Durante los primeros cinco aos posteriores a la fusin, Carson se haba concentrado fundamentalmente en aumentar las ventas de los vinos marca Hardy. Sin embargo, era muy consciente de la importancia de las dems lneas de productos no australianos que haba heredado a travs de la adquisicin de Whiclar and Gordon. El crecimiento de volumen no slo haba aportado economas de escala a las ventas, sino que adems le haba otorgado a BRLH Europa algunos otros importantes beneficios estratgicos. Como producto agrcola, la cosecha de uvas de cada regin era vulnerable al clima, las plagas y dems factores que afectan la calidad y la cantidad de la cepa. Carson reconoca que el sourcing de mltiples regiones constitua una manera de minimizar el riesgo. Adems, advirti que los principales mayoristas en especial las cadenas de supermercados como Sainsburys- estaban tratando de racionalizar los proveedores. Para simplificar la compra de vino, deseaban tratar slo con algunos proveedores claves que podan ofrecerles una amplia gama de productos de calidad. Por ltimo, la fluctuacin cambiaria expona a las operaciones comerciales, como las exportaciones de vinos, a variaciones de precio sujetas a la moneda que podan afectar la comercializacin de manera sustancial, especialmente en los productos de menor precio (ver Anexo 7). Por todas estas razones, en 1997 Carson comenz a dedicarle ms tiempo y atencin a dos fuentes de vino no australianas, jugada que pareca adaptarse al nuevo propsito de Reynella de convertirse en una bodega internacional. Este cambio de rumbo obedeci a la desagradable revelacin de fines de 1996 de que Caliterra, una marca que l y su equipo de ventas haban convertido en el producto importado de Chile lder en Gran Bretaa, no renovara su acuerdo de distribucin. El proveedor, Caliterra Limitade, haba firmado un acuerdo de joint venture con la bodega norteamericana Robert Mondavi.

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Decidido a no volver a invertir en una marca que no controlara, Carson comenz a actuar en dos frentes. A comienzos de 1997, negoci un acuerdo para un emprendimiento conjunto al 50/50 con Jose Canopa y CIA Limitada, segn el cual los chilenos proveeran la fruta y las instalaciones de produccin mientras que BRL Hardy enviara a uno de sus productores para hacer varios vinos, que vendera en Europa con la marca Mapocho a travs de su propia capacidad de marketing y distribucin. A pesar de los varios contratiempos, dificultades y demoras ocurridos en las negociaciones (entre ellos, el alejamiento del principal contacto de Carson en Canepa), los acuerdos de provisin se concretaron hacia fines de 1997. Al mismo tiempo que cerraba el negocio con Chile, Carson exploraba adems proveedores europeos alternativos, en especial para el vino tinto. En marzo de 1997, realiz su primer contacto con Casa Vincola Calatrasi, una bodega familiar de Sicilia ligada a una importante cooperativa de productores de uva. Tras explicar su inters en desarrollar una lnea de productos de marca para vender a travs de los canales de distribucin de BRLH, comenz a analizar la disponibilidad del producto, los pronsticos de volumen y los precios. Durante los meses siguientes, Carson regres un par de veces a Sicilia; se reuni con los miembros de la cooperativa para explicarles cmo una marca poda ofrecerles seguridad en la demanda y, eventualmente, mejores precios para su fruta. Les habl de la experiencia de BRL Hardy en vitivinicultura, y les ofreci la colaboracin de los ms reconocidos expertos tcnicos de la empresa para potenciar an ms el valor de su cosecha a travs de tcnicas viateras ms productivas y nuevos mtodos de produccin de vinos. Debido a las dificultades que haba experimentado en su joint venture en Chile, Carson deseaba evitar problemas similares y subrayaba que el acuerdo funcionara slo si se trataba de una verdadera sociedad. Quera que le entregaran la mejor fruta y que se comprometieran a impulsar el proyecto. A su primera presentacin acudieron solamente 60 productores. Cuando se corri la voz, Carson cont con una receptiva audiencia de 135 miembros de la cooperativa en su segunda presentacin. Todos nos sentamos bien en cuanto a la relacin, seal Carson. Pareca mucho ms una sociedad que el emprendimiento en Chile, donde ellos actuaban ms como proveedores que como copropietarios. Al regresar a Londres, Carson encarg a su organizacin el desarrollo de una estrategia para el cdigo de producto denominado Mata Hardy. Mientras se desarrollaban detallados planes de marketing en forma interna, una consultora externa gener ms de 2.000 posibles nombres para la marca. Cuando Carson y su equipo de ventas y marketing comenzaron a seleccionar las opciones, contrataron a un diseador para que desarrollara etiquetas y un empaque que capturara el estilo de vida mediterrneo que deseaban que la marca reflejara. Para julio de 1997, los planes de marketing se haban desarrollado al punto que Carson estaba dispuesto a repasar su propuesta frente a los gerentes de Reynella. Describi cmo quera contrarrestar las proyectadas faltas de vino tinto australiano a travs de fuentes alternativas. Al presentar su visin de sourcing desde el hemisferio sur y el norte, destac su necesidad de contar con una lnea completa para maximizar su poder como distribuidor. Describi luego el objetivo ms amplio de desarrollar una marca que respondiera al consumidor de vino promedio, a quien le interesaba el vino aunque no llegaba a ser un conocedor. El diseo del nuevo producto deba ofrecerle la informacin necesaria en una etiqueta atractiva y de lectura sencilla y con una marca de fcil pronunciacin. El objetivo consista en brindarle un vino que le gustara y una marca en la que pudiera confiar. Luego, Carson present la cartera de ocho nuevos vinos de procedencia italiana comprendidos entre los puntos de precio bajo a bajo-mediano. El precio inferior, 3,49, correspondera a vinos producidos a partir de uvas poco conocidas naturales de Sicilia. En el siguiente nivel se hallaran las mezclas de variedades locales y de primera calidad (un blanco Catarrato-Chardonay y un tinto Nero
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dAvola-Sangiovese, por ejemplo) en un punto de precio de 3,99. A un precio de 4 ,99, planeaba ofrecer variedades puras de primera calidad tales como Syrah y Sangiovese, mientras que, para coronar la lnea, deseaba ofrecer mezclas de super-variedades, tales como Cabernet-Merlot a 5,99. El momento clave de la presentacin fue cuando Carson revel su idea de crear un producto de marca fuerte y anunci tanto el nombre elegido Distinto, que se traduca como instintivamentecomo las audaces y diferentes etiquetas y otros diseos de empaque (ver Anexo 8). (Les hizo jurar a todos los que haban visto el material de la marca que mantendran el secreto, ya que su intencin era revelar el nuevo nombre y la etiqueta con gran pompa, justo antes del lanzamiento planeado para comienzos de 1998.) El plan consista en darle a Distinto una imagen nica en torno al estilo de vida mediterrneo apasionado, clido, romntico y relajado- y establecer un fuerte vnculo con la comida. Cada botella tendra un pequeo folleto colgado del cuello, donde se describira el vino y se invitara al comprador a escribir para solicitar recetas gratis. La intencin era crear una base de datos de los amantes del vino y la buena mesa, a quienes pudiera envirseles futuras promociones. Esta lnea puede ayudarnos a fortalecer BRLH Europa en tamao, impacto y reputacin, seal Carson. Debemos hacernos conocidos como una empresa de marcas de primera clase, una empresa capaz de aportar una gran distribucin y un fuerte marketing a las marcas reconocidas. Mientras tanto, sin embargo, las primeras seales indicaban que el proyecto Mapocho no andaba bien. Durante meses, los gerentes de Canepa haban manifestado dudas y preocupaciones respecto del emprendimiento. Por ejemplo, sostenan que sus costos haban aumentado y deseaban renegociar el precio de provisin. Cuando la situacin se normaliz, result que la empresa chilena haba contrado otros compromisos y el nuevo emprendimiento haba perdido la oportunidad de obtener un pronto acceso al pico de la cosecha de uva de 1997. En consecuencia, las primeras muestras de Mapocho enviadas a Londres por el productor de BRL Hardy resultaron decepcionantes. Los chilenos pensaban que el problema se deba a que el productor enviado por BRL Hardy no estaba familiarizado con el vino chileno, mientras que ste insista en que no le haban suministrado fruta de calidad. Las primeras ventas fueron bajas y los pronsticos auguraban que en la primera cosecha se venderan slo 15.000 cajas, comparadas con las 80.000 proyectadas en un principio. A menos que se produjera un vuelco rpido, se calculaba que la empresa podra perder hasta 400.000. A pesar de esta seal negativa, el grupo de ventas y marketing de Gran Bretaa pronosticaba para 1998 la venta de 150.000 cajas, y la empresa estaba a punto de comprometerse con Canepa por este volumen para la nueva cosecha de febrero. Se trataba de un pronstico que pona nerviosos a muchos en la oficina central de Reynella. En consecuencia, mientras los australianos estaban impresionados por las ambiciosas ideas de Carson, surgan muchas preguntas y dudas, y la aprobacin tardaba en llegar. Parte de la alta gerencia todava tena resquemores sobre el negocio de los vinos italianos debido al desafortunado emprendimiento italiano anterior de Hardy. Incluso aquellos que no haban experimentado las prdidas de Ricassoli estaban preocupados por el problemtico experimento en curso con la joint venture de sourcing en Chile. Y a otros, entre ellos Stephen Davies, les preocupaba que la nueva lnea siciliana pudiera canibalizar las dos marcas competidoras de Hardy. En un principio, Distinto se propuso como un producto para cubrir los puntos de precio que haban quedado vacantes cuando Stamps y Nottage Hill se encarecieron. No obstante, segn lo sealaron los gerentes australianos, la ampliada lnea siciliana ahora se superpona claramente con las ofertas centrales de Hardy, no solamente con Stamps, a 4,49, sino tambin con Nottage Hill, ahora a un precio de 5,49 (ver Anexo 9). Por ltimo, Steve Millar manifest una preocupacin de corte organizacional. Le inquietaba la posibilidad de que Carson perdiera de vista el objetivo principal y la capacidad del equipo de ventas europeo para manejar otra marca cuando todava luchaba con Mapocho. En el contexto del excesivo

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compromiso de Gran Bretaa con el lanzamiento de Mapocho, se preocup an ms cuando vio las proyecciones de venta de Distinto: 160.000 cajas para el primer ao y un aumento progresivo hasta alcanzar las 500.000 cajas en el cuarto ao. Nunca llegarn a esos nmeros, dijo Millar. Carson respondi que pensaba que Distinto tena potencial global y podra alcanzar el milln de cajas. En el prximo siglo estaremos exportando vino italiano a Australia, declar. Sin embargo, a pesar del despreocupado intercambio con su jefe, las dudas a las que debi enfrentarse en la reunin de Australia llevaron a Carson a reflexionar. La inversin financiera en la marca, el empaque y los gastos de lanzamiento era relativamente pequea: tal vez menos de 100.000. Pero en la situacin de continuas dificultades con las ventas de Mapocho, Carson comprendi que el riesgo financiero real podra sobrevenir despus, bajo la forma de compromisos contractuales y exceso de inventario. Adems, saba que los interrogantes planteados por Steve Millar en cuanto a la capacidad de la organizacin y su propio riesgo de distraccin eran reales. Acaso Distinto sobrecargara los recursos humanos, ya bajo presin debido a la rpida expansin de los ltimos cinco aos? Llegara a competir demasiado por la atencin de la gerencia, los fondos de la empresa y las ventas a los consumidores? Estas preguntas se complicaban an ms frente a otra importante decisin que Carson deba tomar en relacin con el desarrollo de un nuevo producto australiano para ampliar el actual espectro de marcas competidoras de la empresa.

La Oportunidad Australiana
A medida que las marcas Stamps y Nottage Hill ascendieron hasta ubicarse en los puntos de precio de 4,49/ 4,99/ 5,49, Carson crey que exista una ventana de oportunidad para una nueva marca australiana del extremo inferior que cubriera los primeros peldaos de la escalera de precios de Hardy por debajo de 4,49, los que representaban ms del 80% del volumen de ventas. Ocupado con los proyectos de Chile e Italia, sin embargo, no haba logrado dedicarse al desarrollo de una nueva marca australiana. Para Steve Millar, se trataba de la oportunidad ideal para impulsar una iniciativa sobre la que le vena insistiendo a Carson desde haca algn tiempo: la necesidad de desarrollar los niveles superiores de la organizacin en Gran Bretaa, en especial en el terreno de marketing. Millar seal: Christopher haba hecho un trabajo increble en Gran Bretaa. Pero lo haba impulsado en gran parte l mismo y, bsicamente, slo contaba con indios. Durante mucho tiempo, yo le deca, Consigue gente mejor que t para que te siga. Hasta habamos mandado algunos australianos para que lo apoyaran en marketing y favorecieran la comunicacin con la oficina central. Pero se los tragaron bastante rpido. Bajo presin, Carson reconoci que deba abstenerse de controlar las operaciones y acept tomar un nuevo gerente de marketing australiano. La persona elegida fue Paul Browne, un veterano de ocho aos en la empresa cuya carrera lo haba llevado de las relaciones pblicas a la gestin de marcas en Australia. Durante los ltimos aos, haba estado a cargo de marketing para las exportaciones a los Estados Unidos y Oceana, bajo el presidente de BRL Hardy en los Estados Unidos. Carson explic su eleccin: Quera alguien con empuje, alguien que pudiera hacerse cargo de las cosas y llevarlas a cabo. Como australiano conocedor de las actividades a nivel de grupo, Paul se ajustaba a nuestra necesidad de suplir la debilidad del marketing. Irrumpi en el negocio con gran entusiasmo y se contact con nuestro director de ventas y gerente de cuentas nacionales para comprender las necesidades del mercado local.

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Browne lleg a la conclusin de que haba una oportunidad para una marca Hardy posicionada en el punto de precio de 3,99, que pudiera promocionarse a 3,49. Pensaba que el mercado estaba preparado para una marca divertida, incluso algo alocada, que apuntara a los jvenes, tal vez a quienes comenzaban a tomar vino, que, luego, podran pasarse a Stamps y Nottage Hill. La marca que propuso fue Kellys Revenge, en honor a un importante personaje de la historia de la industria vitivinicola australiana, aunque con cierta alusin a Ned Kelly, famoso asaltante de caminos australiano de comienzos del siglo XIX. Con el respaldo y el apoyo de los gerentes de venta de Gran Bretaa, se desarroll el concepto, se dise una colorida etiqueta y se elabor un detallado plan de marketing (ver Anexo 10). A medida que aumentaron el entusiasmo y la animacin, Carson se hizo a un lado y le dio rienda suelta al nuevo equipo de producto. Entretanto, en Reynella, BRLH Australia estaba desarrollando un importante producto nuevo orientado hacia un punto de precio similar. En 1995, la empresa haba adquirido Banrock Station, un campo para pastoreo de ganado de 1.800 hectreas en el distrito de Riverland, al sur de Australia, con la intencin de dedicar parte del mismo a la vitivinicultura. Durante la fase de plantacin y desarrollo, la reaccin positiva general de los visitantes ante los esfuerzos conservacionistas de BRHL, que implicaban plantar slo 400 hectreas, devolver la tierra restante a su estado natural y restaurar incluso los pantanos naturales, convenci a los directivos de que la propiedad tena potencial como marca (ver Anexo 11). Con el posicionamiento de producto de proteccin del medio ambiente y con parte de sus ganancias destinadas a grupos conservacionistas, se lanz la marca Banrock Station en Australia en 1996. La imagen de la marca se vio reflejada en los colores terrosos de su etiqueta, y su posicionamiento como vino sencillo y realista se encuadr en el lema: Buena Tierra, Buen Vino. Los vinos de corte de Banrock Station arrancaban a 4,95, pero la lnea se extenda con variedades de primera calidad a 7,95. En Gran Bretaa, se posicionara en los mismos puntos de precio propuestos para Kellys Revenge. El producto result un xito inmediato en Australia, y muy poco tiempo despus se convirti en la marca importada de mayor venta en Nueva Zelanda. Convencido del potencial de Banrock Station como marca global, Davies y Millar urgieron a las empresas de BHRL de Europa y Amrica del Norte a concentrar sus esfuerzos en ella. Los directivos canadienses aceptaron hacer el lanzamiento de inmediato, mientras que en los Estados Unidos se opt por retirar el producto Stamps, que, segn los directivos locales, estaba deteriorando la imagen de Hardy, y reemplazarlo por Banrock Station. No obstante, en Europa, donde el proyecto de Kellys Revenge se hallaba en la etapa final de desarrollo, la plana gerencial manifest dudas acerca de Banrock Station. Sostenan que el diseo de la etiqueta era demasiado inspido y descolorido como para destacarse en las gndolas de los supermercados, y que el posicionamiento ecologista del producto constituira un limitado atractivo para los consumidores de Gran Bretaa, al otro lado del mundo. Steve Millar describi el conflicto que surgi en torno a los conceptos en pugna: Lo acepto como un error mo. Yo le haba insistido a Christopher para que delegara ms y tratara de trabajar con ms australianos en su equipo de modo de fortalecer los vnculos con Australia. Sin embargo, Paul Browne se convirti en nuestro mayor problema. Simplemente no tena las condiciones necesarias para esta tarea, pero quera controlar todo. Luego, adems, empez a hacer poltica para frenar a Banrock Station. Cuando le pedimos que le diera una oportunidad al nuevo concepto, insisti en que nunca funcionara. Nos pareci que hasta haba organizado a los clientes para que criticaran la etiqueta. En lugar de favorecer la comunicacin entre Australia y Europa, se transform en un gran obstculo.

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Mientras tanto, Browne present su nuevo concepto de Kellys Revenge ante los gerentes australianos, que lo recibieron con escepticismo. La reaccin de Davies fue inmediata, fuerte y negativa, pues lo vea kitsch, inferior y engaoso. Si bien estaban dispuestos a permitirles a los europeos llevar la delantera con los productos chilenos o italianos, l y su equipo en Reynella sentan que saban ms sobre la comercializacin de vinos australianos. Segn las propias palabras de Davies: Nos dimos cuenta de que, a travs de la descentralizacin de demasiadas responsabilidades, corramos el riesgo de perder el control sobre las cuestiones de marca. Queramos recuperar ms control como propietarios de la marca. Steve Millar record su reaccin ante la propuesta de Kellys Revenge: Les dije que me pareca terrible, pero que lo que yo pensara no era importante en realidad. Les suger que analizramos la reaccin del pblico. Cuando lo llevamos a ASDA, la cadena de supermercados de Gran Bretaa, no se mostraron cautivados. Aprovech entonces para sugerir que le diramos una oportunidad a Banrock Station. Aunque Christopher Carson haba apoyado a su nuevo gerente de marketing hasta entonces, el xito de Banrock Station en los dems lugares y el respaldo de la alta gerencia hacia esta nueva marca global complicaban el tema cada vez ms. Saba que la organizacin no poda manejar ambas marcas y senta que haba llegado el momento de comprometerse con uno de los dos proyectos. Para Steve Millar, la situacin tambin era compleja. Por el excelente desempeo en Gran Bretaa, deseaba darle a Carson toda la libertad posible, pero tambin se senta responsable por la implementacin de la estrategia global de la empresa. No dejaba de pensar en cmo respondera si Carson y su equipo en Gran Bretaa mantenan su compromiso hacia Kellys Revenge en detrimento de Banrock Station.

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Anexo 1

BRL Hardy Ltd.: Resumen de Resultados Financieros del Grupo 1992-1997 (en millones de A$) 1992 151,5 16,7 8,8 13,2 216,8 117,4 99,4 70% 1993 238,3 26,6 13,3 14,1 234,6 127,4 107,2 57% 1994 256,4 30,2 15,8 15,7 280,7 146,6 134,1 57% 1995 287,0 34,0 17,4 15,7 329,0 160,4 168,6 53% 1996 309,0 39,3 21,2 18,1 380,6 194,4 186,2 58% 1997 375,6 49,2 28,4 23,3 455,5 205,8 149,7 41%

Ingresos por ventas Utilidad operativa (antes de inters, impuestos) Utilidad neta (despus de deduccin de impuestos) Ganancias por Accin Activo total Pasivo total Capital Social Relacin deuda/patrimonio

Anexo 2

Pronsticos de Exportaciones de Vinos Australianos Mercados Seleccionados, 1996-2025

500
Ventas en A$ millones

Exportaciones reales de 1996 Pronstico de exportaciones 2010 Pronstico de exportaciones 2025

400 300 200 100 0


Gran Bretaa EE.UU. Alem ania Japn

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Anexo 3

Cartera de Productos Nacionales y de Exportacin de BRL Hardy, 1993


Surtido Benmano y Stanley Surtido Berri fortificado Surtido Stanley, Berri y Buronga Ridge Surtido Stanley y Berri

VINOS EN SOFT PACK (CUBAS)


2 litros 3 litros 4 y 5 litros 10,15 y 20 litros

VINOS DE MESA EN BOTELLA


Menos de U$S 6,00 Surtido Brentwood Brown Bin 60 Surtido Hardy Tradicional Serie Hardy Stamp Surtido Spring Gully Nottage Hill Leasingham Hutt Creek McLaren Vale Hermitage Houghton White Burgandy Surtido Hardy Slegersdorf Surtido Leasingham Domaine Surtido Houghton Wildflower Ridge Surtido Serie Hardy Bird Surtido Hardy Tintara Surtido Monndah Brook Estate Surtido Seleccin Renmano Chairmans Redman Claret y Cabernet Sauvignon Surtido Barossa Valley Estate Surtido Chais Baumiere Surtido Hardey Collection Surtido Reserva Houghton Gold Surtido Cahteau Reynella Stony Hill Surtido Eileen Hardy Surtido Lauriston E&E Black Pepper Shiraz

Entre U$S 6,00 y U$S10,00

Entre U$S 10,00 y U$S 15,00

Ms de U$S15,00

VINOS ESPUMANTES Menos de U$S 6,00 Entre U$S 6,00 y U$S 10,00 Ms de U$S 10,00

Courier Brut Gran Reserva Hardy Chateau Reynella Brut Hardys Sir James Cuvee Brut Hardys Classique Cuvee Lauriston Methode Champenoise

VINOS FORTIFICADOS
Menos de U$S 6,00 Brown Bin 60 Cromwell Tall Ships Oporto Stanley de 2 litros envase blando (cuba) Rumpole Old Cave Oporto y Moscato Lauriston Oporto Hardy Show Oporto Vintage Oporto Chateau Reynella Vintage

Entre U$S 6,00 y U$S 10,00 Ms de U$S 10,00

BRANDY

Hardy Botella Negra Berry Renmano Todos los precios se basan en los precios minoristas sugeridos. * Lnea de exportacin racionalizada.

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Anexo 4

BRL Hardy Europe Ltd.: Principales Datos Histricos

000 Rotacin de ventas netas Utilidad bruta (posterior a gastos de distribucin) En libras En A$ % de la utilidad bruta/ventas % Adm /ventas Ganancia despus de deducir impuestos % de la ganancia / ventas

1990 10.788 1.173 10,9%

1991 12.112 1.429 11,8%

1992 12.434 1.438 11,6%

1993 15.521 1.595 10,3%

1994 18.813 1.924 10,2%

1995 27.661 2.592 9,4%

1996 32.271 3.202 9,9%

Pronstico Plan Estratgico de BHRL Europa 1997 Plan Plan Plan Plan 1998 1999 2000 2001 40.100 53.848 66.012 78.814 91.606 4.212 10,5% 5.453 10,1% 6.488 9,8% 7.630 9,7% 8.787 9,67%

Gastos administrativos

1.104 10,2% -26 -0,2%

1.261 10,4% 6 0,0%

1.164 9,4% 157 1,3%

1.172 7,6% 266 1,7%

1.308 7,0% 395 2,1%

1.896 6,9% 426 1,5%

2.118 6,8% 723 2,2%

2.717 6,8% 948 2,4%

3.649 6,8% 1.087 2,0%

4.473 6,8% 1.286 1,9%

5.340 6.8% 1.460 1,9%

6.207 6.8% 1.644 1,8%

Cantidad promedio de empleados Ventas en por empleado Existencias al cierre del ao Rotacin de inventario Retorno sobre las inversiones

31 348 1.226 7,8 -2,1%

27 449 1.043 10,2 0,5%

19 654 605 18,2 11,2%

20 776 897 15,5 17,9%

22 855 1.392 12,4 24,5%

24 1.153 1.265 19,8 23,5%

28 1.153 1.504 19,3 35,7%

34 1.179 1.500 23,9 39,7%

48 1.122 2,100 23,0 38,0%

62 1.065 2,600 22,9 37,8%

76 1.037 3.300 21,6 36,1%

91 1.007 3.900 21,2 37,2%

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Anexo 5

Organigrama Internacional de BRL Hardy, 1993

Steve Millar Director Ejecutivo

David W oods Gerente de Ventas y Marketing de Australia Angus Kennedy Director Operativo Tcnico

John W helan Secretario / Asesor del Grupo Stephen Davies Gerente de Marketing y Exportaciones del Grupo BRLH Nueva Zelandia

Peter Beckwith Director Financiero

Chris Day Gerente de Planeamiento Estratgico del Grupo

Christopher Carson Director Ejecutivo BRL Hardy Europa

BRLH EE.UU.

BRLH Canad

Gerente de Exportacin Asia / Pacfico

Anexo 6

BRL Hardy Europe Ltd.: Resumen Histrico de Cajones

En Cajones de 9 lts. Hardy Domaine de la Baume Chile Agencias Francesas (AGW) Proyectos franceses Total

1991 178.500 10.000 20.000 497.500

1992 194.303 19.564 58.848 618.878

1993 411.084 49.698 24.855 528.606

706.000

891.593

1.014.243

1994 1995 1996 1997 856.876 1.031.071 1.383.772 1.763.698 63.540 89.256 155.608 158.587 76.775 112.954 120.540 50.537 545.198 446.445 51.257 186.180 2.162 58.744 1.542.389 1.681.888 1.769.921 2.159.002

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Anexo 7

Principales Fluctuaciones de Monedas que Afectaron a BRLH Europa

12/92 12/93 12/94 12/95 12/96 12/97

$Aus/ 2,197 2,213 2,013 2,080 2,088 2,505

Lira It./ 2239 2516 2546 2455 2544 2892

$Chileno/ ND ND ND 630,8 703,0 727,1

U$S/ 1,514 1,492 1,559 1,541 1,664 1,659

Anexo 8

Packaging y Posicionamiento Propuesto para Distinto

Posicionamiento de Producto / Imagen de Marca Valor Calidad Atractivo masivo Estilo de vida mediterrneo Acompaa a la comida Tranquilo Clido Romntico

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Anexo 9 Precio Minorista Recomendado () 27,99 24,99 19,99 12,99 11,99 9,99 8,99

Matriz de Punto de Precio de Productos en Gran Bretaa Leasingham Chateau Reynella

Hardy Eileen Hardy Shiraz Thomas Hardy Cab Sauv

Houghton Jack Mann Red

Mapocho

Distinto

Eileen Hardy Chardonnay

Coonawarra Cab Sauv

7,99 6,99 6,49 5,99 5,49 4,99

4,49 3,99 3,49

Pathway Chardonnay Bankside Shiraz Nottage Hill Sparkling Bankside Chardonnay Nottage Hill Shiraz Stamps Sparkling Nottage Hill Cab Shiraz Nottage Hill Chardonnay Nottage Hill Reisling Stamp Shiraz Cabernet Stamp Grenche Shiraz Stamp Chardonnay Sem Stamp ReislingG/Traminer

E&E Black Pepper Classic Clare Shiraz Ebenezer Shiraz Ebenezer Cab Merlot Ch Reynella Shiraz Ch Rey Cab Merlot Leasingham Shiraz Leas Cab Malbec Ebenezer Chardonnay Ch Rey Chard Leas Chard Domain Grenache Leas Chardonnay Leas Semillon

Crofters Cab Merlot

Crofters Chardonnay

Wildflower Shiraz

Wildflower Chardonnay Wildflower Chenin Blanc

Merlot

Cabernet Merlot

Cab. Sauv. Chardonnay

Syrah Sangiovese

Sauv. Blanc Cataratto/Chardonnay Sangiovese/Merlot Trebiano/Insolia Nero dAviola

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Anexo 10

Kellys Revenge: Etiqueta y Concepto de Producto

Material de Promocin Propuesto / Etiqueta del Dorso La venganza del Dr. Alexander Kelly ha tardado 130 aos en llegar. Kelly fue el primero en reconocer el potencial vitivincola de la regin australiana de McLaren Vale. Su visin, sin embargo, se anticip a su poca y lo llev a la quiebra. As, Thomas Hardy pudo adquirir la Bodega Tintara. Los vinos de Hardy, mucho ms tarde, establecieron la reputacin de McLaren Vale y obtuvieron excelentes crticas en la Exposicin de Vino Indio y Colonial de 1885. Los descendientes de Kelly continuaron forjando la tradicin bodeguera de Hardy y, hasta hoy, las cavas de Tintara alojan a los vinos Hardy, de los mejores y ms premiados vinos Australianos. Este vino est dedicado al espritu de nuestros pioneros.

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Anexo 11

Material de Promocin Propuesto El valioso suelo de Banrock Station recibe un respetuoso tratamiento y, a cambio, nutre las variedades de uvas de calidad superior que dan vida a nuestros vinos de gran valor y carcter, tan fciles de tomar. Ubicada en el corazn de la regin Riverland del Sur de Australia, justo enfrente de la histrica estacin de ferrocarril de Cobb & Con., Banrock Station es una finca de 1.800 hectreas que cuenta con algunos de los paisajes ms espectaculares del mundo entero. Contiene 160 hectreas de asoleados viedos de calidad superior. Porque sabemos que la tierra buena es el punto de partida de la mayor parte de la riqueza de la naturaleza, estamos trabajando con organizaciones de creencias similares para asegurar que las futuras generaciones tambin puedan disfrutar y valorar el refugio natural que rodea los viedos de Banrock Station. Cada sorbo de los vinos finos de Banrock Station constituye una retribucin para la buena tierra de la que provienen.. Banrock Station: Buena Tierra, Buen Vino.

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