Informe de Lectura: Teora X y Teora Y.

Maestria en Administracin Sexta Cohorte

Luis Ernesto Vargas de los Rios

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ciencias y Administracin, Administracin de Empresas Manizales, Colombia 2011

Llvese mi gente pero djeme mis fbricas y pronto crecer la hierba en el suelo de esas fbricas. Llvese mis fbricas pero djeme mi gente y pronto tendremos una fbrica mejor Andrew Carnegie

1. Introduccin

Douglas Mc Gregor (estadounidense, psiclogo industrial, 1906-1964), investigador del comportamiento dentro de las organizaciones, fue una figura ilustre de la escuela de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo XX. Fue profesor del Instituto Tecnolgico de Masachusets de Administracin y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. A finales de los aos cincuenta caracterizo la Teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control, y la Teora Y: la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Estas teoras fueron expuestas a partir de puntos de vista diferentes de las personas. En la Teora X plante que las personas ven el trabajo como una necesidad, pero a pesar de ello sienten aversin hacia l, evitndolo siempre que sea posible. En la exposicin de la Teora Y plante que las personas tienen el potencial de desarrollarse, de asumir responsabilidades y de perseguir las metas de la organizacin si se les brinda la oportunidad y el ambiente social para hacerlo. Al trabajo lo consider como natural y plateo que las personas quieren trabajar y en circunstancias ideales obtienen gran satisfaccin. Mc Gregor, compar a partir de sus teoras dos estilos opuestos de ejercer la administracin, uno basado en una forma tradicional muy practica y mecanizada la teora X, en la que el empleado puede asimilarse a un animal de trabajo que tiene que ser obligado a trabajar por la fuerza, y la administracin ejerce el poder de controlar, amenazar y castigar, y el otro, un estilo fundamentado en formas ms modernas de concebir el comportamiento humano, la teora Y. A continuacin, se presenta un contraste entre la Teora X y la Teora Y de Douglas Mc Gregor.

2. Los Principios Esenciales de la Organizacin El principio esencial de la organizacin derivado de la teora X es que la direccin y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se deduce de la teora Y es el de la integracin, o sea creacin de condiciones que permitan a los miembros de la organizacin realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el xito de la empresa1. Autoridad e integracin son los elementos claves en la exposicin de los principios esenciales realizada por Mc Gregor. La principal diferencia en uno y otro elemento, radica en que la necesidad de ejercer la autoridad como mecanismo para la direccin y el control hace que las exigencias de las empresas estn por encima de las necesidades de sus miembros individuales, el empleado acepta ser dirigi y controlado para la realizacin de su trabajo a cambio de una remuneracin por el mismo. Por el contrario la integracin exige que sea deba tomar en cuenta tanto las necesidades organizacionales como las del individuo, razn por la cual, la teora X y la teora Y son antagonistas en la forma como se analizan las actitudes generales de la direccin frente a los empleados. Segn los postulados de la teora Y si no se lleva a cabo esta integracin la empresa saldr perjudicada2. El perjuicio vendra dado por la imposibilidad de lograr los objetivos organizacionales a partir de una direccin y control que no estimula la consagracin del empleado a la empresa, muy necesaria segn Mcgregor 3, para beneficiarse plenamente de los recursos humanos. Por lo anterior, la teora X est asociada con jefes autoritarios, que hacen que el empleado trabaje, y en el otro extremo, la teora Y est ligada a la figura de un jefe que se caracteriza por apoyar a los empleados, con un estilo ms optimista que promueve el desarrollo de las capacidades del empleado. 3. Las Suposiciones de Mcgregor Mc Gregor enumero las suposiciones implcitas sobre la naturaleza humana tanto en la teora X como en la teora Y, de lo cual se deriva la eleccin de un estilo de direccin para relacionarse con los subordinados, bajo el principio de la autoridad o la integracin.

1 MC GREGOR Douglas. El aspecto humano de las empresas. Mxico: Diana S.A. 1972. P. 59. 2 Ibid., p. 61 3 Idid., p. 61

4. Consideraciones Sobre el Trabajo

Las personas en general trabajan lo menos posible

Las personas consideran el trabajo como algo natural

Son dos supuestos completamente opuestos que reflejan la idea de personas que por un lado, evitaran el trabajo, razn por la cual el administrador debe tratar de contrarrestar esta tendencia.

Y por otra parte, personas para quienes el trabajo puede representar una fuente de satisfaccin, en cuyo caso el trabajo se realizara voluntariamente.

5. Consideraciones Sobre la Motivacin y el Logro

Las personas en general tienen que ser obligadas a trabajar

Las personas se autodirigen hacia la consecucin de objetivos

La aversin al trabajo hace que la nica motivacin de las personas hacia l sea la recompensa monetaria, la retribucin que recibe por el trabajo realizado, la falta de motivacin es causa y efecto.

La orientacin hacia la consecucin de objetivos por otra parte, puede resultar satisfactoria si al mismo tiempo se logran tanto objetivos personales como los objetivos de la organizacin. Mc Gregor4 plante que, El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, en cuyo caso, una persona comprometida con ciertos objetivos organizacionales debe auto dirigirse y controlarse a s mismo en pro de los objetivos que se ha comprometido a alcanzar.

Idid., p. 57.

6. Consideraciones Sobre las Responsabilidades Asumidas La bsqueda de nuevas responsabilidades puede ser sinnimo de proactividad, la motivacin hacia el trabajo, la orientacin hacia el logro puede hacer que las personas generen un carcter proactivo que las conduce a la bsqueda y asuncin de nuevas responsabilidades no asignadas.

Las personas en general prefieren que se les dirija

Las personas buscan responsabilidades

La aversin al trabajo y la falta de motivacin, hara despertar una necesidad a ser dirigidos como mecanismo para lograr los objetivos aceptados, el cumplimiento se deriva de la expectativa de la recompensa; en cuyo caso la direccin que se espera se convierte en una necesidad tanto del jefe como del empleado, uno como mecanismo para hacer que el otro cumpla lo que acepto y otro como mecanismo para hacer lo que acepto pero que no quiere hacer.

7. Consideraciones Sobre el Cambio y la Creatividad

Las personas se resisten a los cambios

Las personas tienen imaginacin y creatividad

La resistencia el cambio es un mecanismo para sentirse seguros, buscar la seguridad es una supuesto relacionado, no es condicin de estas personas tomar riesgos, salirse de su zona de comodidad.

Por otro lado, la condicin humana en general es la bsqueda permanente de respuestas y de soluciones a problemas, es lo que convirti al hombre en lo que fue en el pasado y en lo que es hoy y ser en el futuro. Esta condicin humana orientada hacia la resolucin de problemas utilizando su ingenio y creatividad es el detonante de la innovacin.

8. Estilo de Direccin Teora X Es el tipo de direccin autoritaria, con autoridad formal delimitada, la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, pone los tiempos de realizacin del trabajo, ofrece normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados. Este estilo de direccin se ajusta a una forma pesimista de ver la naturaleza de las personas como unas personas perezosas, irresponsables, movilizadas por el dinero, sin motivacin, faltas de creatividad e iniciativa. 9. Estilo de Direccin Teora Y Es una direccin democrtica y participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la organizacin. Los directores dan confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos a conseguir. 10. La Hiptesis de la Confianza, Comportamiento Futuro de los Otros Imagine un directivo que supone la condicin humana de las personas expresada en la teora X, perezosas, irresponsables, movilizadas por el dinero, sin motivacin, faltas de creatividad e iniciativa. Confiara un directivo plenamente en personas con estas caractersticas?, la respuesta natural seria no, se legitimaria la desconfianza. Las consecuencias de la confianza y la desconfianza impactan las acciones. El estilo de direccin asumido es el resultado de la desconfianza, el directivo no confa en personas caracterizadas en la teora X, asume un estilo autoritario, coercitivo, controlador, sera el tipo de direccin que requisa al obrero al salir de la obra, pero que probablemente no hace lo mismo con el ingeniero o el capataz, es un asunto de confianza. Lo opuesto a la confianza es el poder, este estilo de direccin se muestra entonces poderoso. La confianza es una hiptesis sobre el comportamiento futuro de los otros, esto segn las ciencias sociales. La confianza puede debilitarse por el comportamiento del otro, si el empleado no hace lo que tiene que hacer la confianza se debilita. Imagine por el contrario una condicin humana como la caracterizada en la teora Y, confiara el directivo en una persona proactiva, con orientacin al logro, creativa y trabajadora?, la respuesta natural seria s. Entre el empleado con estas caractersticas y el director se puede establecer un vnculo de confianza, este estilo de direccin impulsa la participacin, confa en el empleado y su naturaleza honesta.

11. Un Campo Donde no Cabe la Mediocridad El profesor Roque Alfonso5, en su ensayo la fila del poder citando a Gary Hammel expone: Los directivos de Google piensan que un tecnlogo excepcional es mucho ms valioso que un ingeniero mediocre. Por consiguiente insisten en contratar slo a los ms inteligentes entre los inteligentes, esas personas ubicadas del lado derecho de la curva de Gaus. Tambin creen que si le permiten la entrada a un simpln, despus llegarn ms. La lgica es sencilla: las personas de nivel A slo desean trabajar con otras personas de su mismo nivel, otros sabios que enciendan la chispa de las ideas y aceleren el aprendizaje. El problema es que las personas de nivel B se sienten amenazadas por el talento de nivel A, de tal manera que cuando logran entrar, tienden a contratar a otros colegas igualmente simplones. Peor todava es que un empleado de clase B con un ligero problema de inseguridad opte por contratar empleados de nivel C, que no tienen la confianza para cuestionar el punto de vista de nadie. A medida que crecen las filas de los mediocres, cada vez es ms difcil atraer y conservar a los empleados verdaderamente excepcionales, y en menos de nada se hace irreversible el proceso de la simplonera. Por qu se expone la existencia de la autodireccin y un tipo de motivacin en la teora Y?, la respuesta puede ser, que las personas estn biolgicamente motivas hacia la satisfaccin de sus necesidades y se orientan a utilizar los recursos que tienen a su disposicin para satisfacerlas. Esto sugiere que el tipo de comportamiento descrito en la teora X puede representar un tipo de personas que en general no tiene demasiados recursos intelectuales, a lo que se le suma la falta de constancia e insistencia para alcanzar tanto los objetivos organizacionales como los personales. El comportamiento descrito por la teora Y sugiere por el contrario, un tipo de personas con un mayor recurso intelectual lo que los moviliza hacia la bsqueda de la satisfaccin de sus necesidades haciendo emerger la creatividad, la proactividad la autodireccin y la motivacin. Con el ejemplo del obrero y el ingeniero puede notarse cmo el tipo de recursos intelectuales puede tener injerencia directa en la confianza que existe entre el administrador y el obrero y el administrador y el ingeniero. Sugiere entonces la teora X y la teora Y, la asuncin de un tipo de direccin que sea capaz de lidiar con aquel tipo de persona con mayores recursos intelectuales, la teora Y, o con aquellas personas con menores recursos intelectuales, la teora X. El ejercicio de la direccin en la actualidad, puede encontrarse aun en la necesidad de tomar uno u otro estilo de direccin, esto va a depender de diferentes aspectos asociados a las caractersticas del comportamiento expuesto en las teoras, pero tambin a la naturaleza del trabajo que se debe desarrollar. Es as como aun puede ser valido asumir un estilo de direccin autoritario en ciertos
5

Roque Alfonso es consultor internacional en gestin del cambio y el ensayo citado fue entregado como material de trabajo en el desarrollo del curso escuela de consultores 2010.

tipos de negocios intensivos en mano de obra y un tipo de direccin que busque la integracin cuando el negocio es intensivo en conocimiento. En todo caso, esto puede variar en la medida en que la relacin de confianza no se deteriore entre la direccin y el empleado, en cuyo caso una direccin tipo teora Y, puede necesitar mostrarse poderosa y autoritaria. 12. Bibliografa MC GREGOR Douglas. El aspecto humano de las empresas. Mxico: Diana S.A. 1972.