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Notas del proceso Administrativo.

Direccin
Concepto, importancia y principios.

La dinmica administrativa inicia con la etapa de direccin, es en ella en donde se pone en marcha todos los planes y actividades que se disearon en la fase mecnica, en las etapas de planeacin y organizacin. Concepto. Es la habilidad que tiene una persona para influir en otros para que trabajen hacia las metas y objetivos. Principios de la direccin De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. Este principio se refiere a la funcin que tiene la direccin de unificar los objetivos particulares de todas las reas con el fin de lograr los objetivos generales, esta conjuncin slo se logra si igualmente todos los participantes estn de acuerdo con los intereses de la empresa, ya que si estos son alcanzados, los objetivos e intereses individuales son satisfechos. La impersonalidad del mando. Se refiere que todo dirigente tiene que ejercer el mando en relacin a las necesidades de la empresa, observando siempre imparcialidad en la ejecucin, no debe de influir en l ninguna emocin personal, para que as pueda aplicar en forma eficiente su autoridad. De la supervisin directa. Cuando se est realizando las acciones, los dirigentes deben de tener un sistema de comunicacin adecuado, de tal suerte que refleje de manera automtica lo realizando, si no es posible ese sistema se hace necesario que se llegue hasta la operacin, para ello se necesitan personas, en ambos casos, la direccin debe de contar con personas con capacidades especiales de supervisin. De la va jerrquica. En este principio se refleja el inters por respetar la estructura formal, al indicar que todas las funciones deben de respetar los canales formales de la comunicacin, as como los niveles jerrquicos con toda la autoridad y responsabilidad que ellos representan y fueron determinados en la etapa de organizacin. Si este principio no se cumple, puede generar conflictos, fugas de autoridad. Al violar este principio, se les resta poder a los supervisores intermedios, al no respetar la autoridad que la propia estructura le proporciona, independientemente que los algunos ejecutivos pierden tiempo en solucionar problemas que deberan solucionar los niveles inferiores. De la resolucin del conflicto. La aplicacin de este principio se realiza en el momento que las personas encargadas de la direccin toman decisiones para solucionar los problemas, ellos deben realizar acciones en el momento que

representen los conflictos, cualquiera que sea su magnitud, dejarlos correr implica agrandarlo o diferir la responsabilidad para cuando posiblemente sea mas crtico, generando mayor friccin entre los participantes. Aprovechamiento del conflicto. Toda conflicto que se presente en cualquier organismo social, presupone una problemtica dentro de su estructura formal o grupos informales que se encuentran dentro de ellas, esta fricciones pueden ser de origen de personalidad, de sistemas de comunicacin, de tipos de liderazgo, de aplicacin de polticas entre otras. El exterior tambin contribuye a la generacin de problemas cuando por cualquier motivo se tiene contacto con los diferentes grupos sociales, ya sea con nuestros proveedores, nuestros clientes o la estructura oficial. Este principio nos menciona la importancia de la determinacin del origen de las fricciones para que sean resueltas de raz, aprovechando el momento para prevenir que no se presente nuevamente en el futuro.

Toma de decisiones. La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo nuestra vida, mientras otras son ms triviales.

Proceso racional de toma de decisiones. 1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern, precio, modelo dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. Este paso tiene varios supuestos, los cuales es importante entenderlos para poder determinar la exactitud del proceso de la toma de decisiones administrativas en las empresas 7.-Aplicacin de la alternativa seleccionada.- consiste en aplicar la alternativa seleccionada, para ello se debe contar con un plan para desarrollarla debiendo contar con los recursos, los procedimientos y programas necesarios para su implantacin. Tipos de decisiones. Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas. Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra

una poltica o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como una decisin no programada.

Control.
Control es el proceso de monitoreo de las actividades para asegurar que se cumplan como fue planeado y de correccin de cualquier desviacin significativa. PRINCIPIOS: Equilibrio.- A toda persona o grupo dentro de la organizacin que se le delegan funciones y responsabilidades, se le debe dotar facultades de control en la misma proporcin para que logre su objetivos, de no ser as no tendr xito en sus actividades De los objetivos.- No se justifican ningn mecanismo de control que no sea fundamentado en alguno de los objetivos establecidos. Se hace necesario establecer medidas necesarias de actuacin y estndar que sirvan de patrn para evaluacin de lo planeado, inclusive se dice que la efectividad del control esta directamente relacionado con la precisin de los standars, estos permiten la ejecucin de los planes bajo ciertos lmites, evitando errores, perdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad. Todo sistema de control debe aplicarse en el momento oportuno para tomarse medidas correctivas de ser necesarias. Un control que no es oportuno, pone en riesgo la consecucin de los objetivos. De las desviaciones.- Las desviaciones por lo general, implica que existe un problema que las est generando, este principio indica que se deben de analizar detalladamente, de tal manera que se determine el origen de las desviaciones, para tomar medidas a fin de que no se presenten en el futuro estos problemas. Costeabilidad.-Los sistemas de control deben justificar el costo que represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que reporte. Solo se deber implementarse si su costo se justifica ante los resultados que se espera de l, de nada servir establecer un sistema de control si es financieramente mayor a los beneficios obtenidos. De excepcin.-Los sistemas de control debern de aplicarse con mayor nfasis a las actividades excepcionales y representativas, con la finalidad de reducir costos y tiempos. No seria econmico establecer sistemas de control a todas las actividades triviales.

De la funcin controlada. Este principio es bsico, nos seala que la persona o funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

. Proceso de control. 1.- Establecimiento de estndares.- Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos Un estndar puede definirse como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control; representa el estado de ejecucin deseado

2.- Medicin del desempeo. La medicin del desempeo contra los estndares se debe hacer idealmente sobre la base adelantada con el fin de que se puedan detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante las acciones apropiadas 3.- Correccin. La correccin de las desviaciones es el punto en el cual se puede contemplar el control como parte de todo el sistema de administracin y se puede relacionar con las dems funciones gerenciales. Los gerentes pueden corregir las desviaciones, redactando nuevos planes o modificando sus metas 4.- Retroalimentacin. Una vez determinadas las desviaciones y aplicado las correcciones necesarias, da paso al proceso de retroalimentacin, es cuando los gerentes pueden establecer soluciones a los problemas futuros.