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2.1 Misin 2.2 Visin 2.3 Valores 2.4 Visin compartida 2.5 Propsitos 2.6 Anlisis del entorno 2.6.1 Externo 2.6.2 Interno (recursos, competencias y capacidad estratgica)
2.1 MISIN
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La MISION es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser de una organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en general. Formulacin de la misin Definicin del negocio
Orientado al producto. Orientado al servicio.
DEFINICION DE NEGOCIO
Cmo se estn satisfaciendo las necesidades del cliente? Conocimientos Habilidades distintivas
Misin: mejorar el nivel de vida de la humanidad ofreciendo productos y servicios de salud con calidad al alcance de todos. Visin: ser reconocida como modelo de calidad servicio y confianza con procesos eficientes en un clima laboral agradable que genere bienestar y orgullo de pertenencia.
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2.2 VISIN
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2.3 VALORES
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2.5 PROPSITOS
La distribucin de los recursos, Si se deben expandir o diversificar las operaciones, Si es conveniente entrar a los mercados internacionales, Si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa comn, entre otras.
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2.6 ANLISIS DEL ENTORNO 2.6.1 EXTERNO 2.6.2 INTERNO (RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDAD ESTRATGICA)
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El anlisis de la situacin nos ayuda a identificar y relacionar los recursos y capacidades de la empresa con las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades que presenta el ambiente en que se desenvuelve la misma, como resultado la empresa tendr una serie de objetivos generales que no solo guiarn su accin, sino que tambin le permitirn medir su desempeo al comparar los resultados obtenidos con los que haba planeado.
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El anlisis de la situacin de la compaa prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus capacidades competitivas. El enfoque del anlisis de la compaa est orientado por cinco preguntas: 1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa? 2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas? 3. Los precios y costos de la empresa son competitivos? 4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la compaa en relacin con la de sus rivales? 5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa? Las nuevas tcnicas analticas: el anlisis FODA, la cadena de valor, el costo estratgico y la evaluacin de la fortaleza competitiva; son instrumentos estratgicos bsicos para la administracin, debido a que exponen las fortalezas y debilidades de la compaa, sus mejores oportunidades de mercado, las amenazas externas para su futura rentabilidad y su posicin competitiva en relacin con la de sus rivales.
Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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2.3 Anlisis de la industria El macroambiente y ambiente de la industria: Modelo de Las 5 fuerzas competitivas (M. Porter)
Competidores potenciales
Amenaza de nuevos ingresos
Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores
Proveedores
Competidores en la industria
Rivalidad entre ellos
Compradores
Sustitutos
Cercana de sustitutos
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La esencia de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.
Nuevos
(potenciales) Competidores
Qu tan fcil ingresan a la industria nuevos competidores?. Barreras dbiles generan bajos precios y bajas ganancias.
Qu tan poderosos son los compradores? Si hay pocos grandes compradores, pueden presionar para que los precios bajen.
Compradores
(su poder de negociacin)
Amenaza de Sustitutos
sep-11
Existen productos o servicios semejantes, que puedan sustituir al de nuestra empresa? Mayor disponibilidad de sustitutos tiende a bajar los precios y las ganancias.
Fuerzas que surgen de la lucha competitiva y maniobras de los rivales para lograr mejor posicin en el mercado, arrebatarse participacin y lograr una ventaja competitiva. Qu tan intensa es la rivalidad entre los jugadores de una industria? Competencia alta produce bajos beneficios (menores precios o mayores gastos). Depende de:
Precio. Diseo. Gasto en publicidad y promocin. Esfuerzos de venta y de servicio. Apoyo posventa.
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Compradores
Capacidad que tienen los compradores (consumidor final, minoristas, mayoristas) para negociar a la baja los precios de las empresas en la industria, o para elevar sus costos al demandar una mejor calidad en producto y mejor servicio. Qu tan poderosos son los compradores? Si hay pocos grandes compradores, pueden presionar para que los precios bajen. Los compradores son ms poderosos en las siguientes circunstancias: Industria fragmentada (muchas pequeas empresas) y pocos compradores grandes. Compradores de volmenes grandes. Industria depende del comprador por el porcentaje de sus pedidos. Cambiar al proveedor es fcil. Viabilidad del comprador de comprar a varios proveedores para contraponerlos. Compradores amenazan con ingresar a una industria y producir el producto ellos mismos.
Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
Productos sustitutos
Productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares los clientes. Existen productos o servicios semejantes, que puedan sustituir al de nuestra empresa? Mayor disponibilidad de sustitutos tiende a bajar los precios y las ganancias. Depende de:
Calidad es mejor? Voluntad de los compradores para sustituir. Precio y desempeo relativo de los sustitutos. Costo de cambiar a sustitutos es fcil cambiar a otro producto?
Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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Amenaza de nuevos competidores potenciales Empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen
la capacidad de hacerlo si as lo escogen. Qu tan fcilmente podran ingresar a la industria nuevos competidores? Barreras dbiles generan bajos precios y bajas ganancias. Fuentes de barreras altas:
Lealtad a la marca.- Preferencia que muestran los compradores por los productos de una empresa en particular: publicidad de los productos de la marca y del nombre, proteccin de patentes de productos, innovacin de productos, alta calidad de los productos, buen servicio posventa. Ventajas de costo absoluto.- Por procesos superiores de produccin (curva de la experiencia, patentes o procesos secretos), control de materiales para produccin (materiales, mano de obra, equipo, competencias centrales), acceso a financiamiento ms barato. Economas de escala.- Ventajas relativas asociadas a grandes volmenes de produccin y que disminuyen la estructura de costos de una empresa: reduccin de costos por produccin en masa, descuentos por compras masivas, ahorros de costos de comercializacin y publicidad en gran volumen de productos. Costos del cambio por accin del consumidor.- incremento de costos al cliente en tiempo, energa y dinero, al cambiar los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece una nueva entrante. Regulaciones gubernamentales.- Regulaciones gubernamentales constituyen una importante barrera a la entrada a muchas industrias, que protegen a las ya existentes.
Proveedores
Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin, o para elevar los costos de la industria. Qu tan poderosos son los proveedores? Si existen pocos proveedores de artculos importantes, el valor de sus materiales se eleva. Los proveedores son ms poderosos si: Producto es vital y con pocos sustitutos. No ser cliente importante para los proveedores. Se depende de un solo proveedor. Proveedores amenazan integrarse hacia delante en la industria (instalar sus propios distribuidores al por menor). Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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Barreras de Salida
Bajas Altas
Bajas
Barreras de Entrada
Altas
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Industria: grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, para satisfacer las mismas necesidades de los clientes. Sector: grupo de industrias cercanamente relacionadas, pej. El sector de telecomunicaciones abarca a la industria de equipos de telecomunicaciones y a la industria de servicios de telecomunicaciones. Segmentos: grupos separados de clientes dentro de un mercado, diferenciables por atributos distintivos y demandas especficas.
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Creatividad e Innovacin
La capacidad y el poder de desarrollar nuevas ideas (Koontz y Weihrich, 1991). El proceso de pensamiento que nos ayuda a generar ideas (Majaro, 1994). Capacidad para identificar un problema que anteriormente era desconocido o para identificar una solucin que no tiene relacin con la experiencia previa de ninguno de los afectados por el problema Blake y Mounton (1986 . Capacidad o cualidad que se manifiesta cuando se resuelve un problema hasta la fecha no resuelto, cuando se desarrollan soluciones novedosas a problemas que otros han resuelto de forma diferente, o cuando se desarrolla un producto original o nuevo (al menos para el creador) (Parkhurst , 1999) .
Creatividad
Innovacin
Hace referencia a la materializacin de una idea ms o menos ingeniosa. Pero esa materializacin no se limita a la construccin fsica del bien o a la aplicacin prctica de una idea, sino que, en ocasiones, hace referencia a la explotacin comercial de la misma. Drucker (1986) especifica que esa explotacin comercial debe resultar exitosa, es decir, implica la aceptacin de la idea por parte del mercado.
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Innovacin
Implica novedad relativa como resultado de realizar cambios Es el proceso que comprende la propuesta y aplicacin de nuevas ideas
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Estrategias competitivas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE M. PORTER
Cuando se trata de seleccionar una estrategia de negocio y un modelo de negocio, se utiliza una estrategia para competir. Porter desarroll el concepto de Estrategias Genricas, porque son aplicables a negocios tanto de manufactura, como de servicios o no lucrativos:
Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin
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Tarea
En equipos de 2, 3 4 personas, realicen lo siguiente: Investigar en bibliografa de Michael Porter su concepto de
Estrategias Genricas:
Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin
Identifiquen la aplicacin de UNA de estas estrategias en alguna empresa, por ejemplo: WalMart, BMW, Bimbo, Apple, KFC, etc. La investigacin puede ser:
mediante visita en campo y entrevistas. Consulta de bibliografa Bsqueda en sitios oficiales de internet de esas empresas.
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Administracin Estratgica
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Segmentacin de mercado
Capacidad distintiva
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FODA Y ESTRATEGIA
El anlisis FODA es una herramienta de anlisis que busca lograr un balance estratgico, valorando la situacin externa a la organizacin, analizando sus procesos internos y generando una(s) estrategia(s) para adaptarse al entorno. El anlisis FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseo de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa y su situacin externa. Principio de la Administracin Estratgica: Los estrategas exitosos tratan de captar las mejores oportunidades de crecimiento de una compaa y crear defensas contra las amenazas externas a su posicin competitiva y su desempeo futuro.
Anlisis FODA
Anlisis Externo
(Competencia)
MACRO MICRO
Anlisis Interno
(Operatividad)
SUBSISTEMAS EJES O PERFILES PROCESOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Los ejrcitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los ejrcitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer Sun-Tzu. El arte de la guerra.
Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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Mercadotecnia
Ventas (aumentan o disminuyen respecto al crecimiento del mercado?) Fuerza de ventas Publicidad y promocin Investigacin de mercados Relacin con proveedores/distribuidores Procesamiento de pedidos
Recursos humanos
Nmina Contratacin y capacitacin Productividad Calidad en el servicio al cliente Medicin del desempeo Seguridad y proteccin Relaciones sindicales
Sistemas de informacin
Administracin de inventarios Control de ventas Precios Informacin de mercados Informacin de clientes Operaciones: tecnologa productiva e investigacin y desarrollo
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DEBILIDADES POTENCIALES
No hay una administracin estratgica clara Instalaciones (modernas u obsoletas?) Rentabilidad inferior al promedio porque Falta de talento gerencial Falta de habilidades o capacidades clave Seguimiento deficiente a la implantacin de estrategias Problemas operativos internos Atraso en investigacin y desarrollo Lnea de productos limitada Dbil imagen en el mercado Dbil red de distribucin Marketing inferior al promedio Falta de capacidad financiera para cambios de estrategia Costos unitarios ms altos que los competidores Otras
Anlisis interno de la empresa Anlisis de factores del medio ambiente externo Matriz FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Acontecimientos o realidades del Aquello que la organizacin ambiente, que son propicios para hace bien y que se puede utilizar para alcanzar el xito. que la organizacin aumente su desempeo.
DEBILIDADES AMENAZAS
Aquellos aspectos en los que Elementos del ambiente que la organizacin debe mejorar. pueden entorpecer el crecimiento, o inclusive la existencia de una organizacin.
Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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Benz y Jeep Mejora en ventas de autos en la UEO y TLCAN Red de ventas y servicio en la UEO y TLCAN Montaje y produccin en diversas partes del mundo Potencial de innovacin y pericia tecnolgica Poder financiero, productividad
DEBILIDADES
Enfoque mundial slo en el segmento de autos de lujo Falta de productos para los segmentos asiticos de
AMENAZAS
Saturacin y estancamiento en la UOE y TLCAN Deterioro en los mercados emergentes, con reduccin de
volumen Poca experiencia en segmentos de bajo precio en ciertas regiones Falta de productos para entrar en segmentos ms bajos Posicin de alto precio Desempeo dbil en Asia, excepto en segmentos de lujo Conflictos potenciales en sistemas de operacin y administracin
demanda de vehculos Competencia ms enconada en los segmentos de autos de lujo lnea de productos por encima de los competidores (nuevos) Creciente concentracin en el sector automotriz
Baja en el valor de mercado de las acciones
Amenazas
FA: Maxi-mini Estrategia de ajuste (Restaurar fuerzas)
Fortalezas
Debilida des
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mercados nuevos segmentos Matriz FODA y grupos de Atender necesidades ennuevos modelos Desarrollar e introducir Entrar en segmentos de nicho estrategias: Despus de la Utillizar nuevos canales de ventas fusin Daimler-Chrysler Utilizar economas de escala (costos dist., prod. Y admon.)
Hacer uso de marcas y productos Lnea de productos completa, presencia Utilizar los sistemas de comercio y mejorar
Oportunidades
Saturacin y estancamiento en UEO y Deterioro en mercados emergentes con Competencia enconada en autos de lujo Lnea de productos por encima de Creciente concentracin en sector Baja en el valor de mercado de acciones
Amenazas
TLCAN
Fortalezas
en todos los segmentos de mercados nacionales Imagen favorable y percepcin de marca de Mercedes Benz y Jeep Mejora en ventas de autos UEO y EUA Montaje y produccin en diversas partes del mundo Potencial de innovacin y pericia tecnolgica Poder financiero, productividad
Enfoque mundial slo en segmento
de reciente ingreso Utilizar sinergias para reducir costos de desarrollo, produccin y administracin Investigacin en tecnologa de clulas energticas
tecnolgica para dominar en todos los segmentos Atraer a inversionistas para respaldar y aumentar el valor del mercado accionario para defenderse de inversionistas hostiles
DO: Mini-maxi (estrategia defensiva) Comprar o crear una marca para los segmentos de precio bajo autos de lujo Asumir la tutela de otras empresas o Falta de producto para segmentos cooperar con ellas para penetrar en asiticos de volumen DA: Mini-mini (estrategia de Poca experiencia en segmentos de bajo segmentos inferiores, lograr economas de supervivencia) escala y obtener acceso a nuevos mercados precio en ciertas regiones Cooperacin deliberada con el socio (especialmente Asia) Falta de productos para entrar en asitico para acrecentar y mejorar en el Desarrollar productos de bajo precio, en segmentos ms bajos comercio mundial especial para Asia Posicin de alto precio Vender productos fuera de Desempeo dbil en Asia, excepto en Docente: M. A. Bertha Lilia los mercados Campos Castaeda nacionales segmento lujo
Debilidades
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Complementado con el anlisis externo, permite elegir estrategias y modelo de negocio para competir Etapas del proceso de anlisis interno de la empresa
1.- Cmo se crea de valor para el cliente
Recursos Capacidades Habilidades distintivas
3.- Identificar
Fortalezas Debilidades
Mercadotecnia
Gillette
Fabricacin
The Gap
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ENTRADA
Logstica de salida
PRO DUCCIN
Infraestructur a de la empresa
Tecnologa
Abastecimien to
Recursos Humanos
Actividades de apoyo.- Proporcionan materiales para la produccin, que permiten que se realicen las actividades fundamentales.
Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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Cadena de Valor
Se conforma de nueve actividades estratgicas (Actividades primarias y Actividades de soporte); cada una de las nueve se puede a su vez dividir en x actividades segn del sector industrial de que se trate, o de la estrategia particular de la empresa. Las actividades primarias son: Logstica de entrada: Actividades asociadas a la recepcin, almacenamiento, distribucin de materia prima, control de inventarios, pago a proveedores Operaciones: Actividades relacionadas a la transformacin de la materia prima en producto terminado. Logstica de salida: Actividades de cobranzas, distribucin; Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la informacin que detalla cules son los compradores que podran comprar el producto y cules son los mecanismos para inducirlos a la compra; Servicio al cliente: Actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego de que fue comprado. Ej.: instalacin, reparacin, ajuste, etc.
Cadena de Valor
Las actividades de soporte: sostienen a las actividades primarias y se apoyan entre s, son: 1. Infraestructura: Actividades relacionadas con el Planeamiento, la direccin general, los asuntos polticos, la calidad de la direccin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, y al lugar fsico donde funciona la empresa.: edificios, plantas, oficinas. 2. Manejo de R.R.H.H.: Consiste en las actividades relacionadas a la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo; 3. Tecnologa: Toda actividad que produzca valor requiere una tecnologa para ser realizada. 4. Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar las entradas que se necesiten en la cadena de valor. No solo la actividad de compra de materia prima, sino todos los elementos que se consumen dentro de una empresa: maquinarias, mobiliario. A travs del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un diagnstico del desempeo competitivo, comparndonos con la competencia, y estableciendo acciones para mejorar en cada una de las actividades. Es decir, se mide por un lado la eficiencia operativa en cada una de las actividades, como tambin la diferenciacin respecto de los consumidores.
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MARKETING
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Son las relaciones entre la manera en que se desempea una actividad y el costo o desempeo de otra
ESLABONES
Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas: Optimizacin Coordinacin
Entre actividades de apoyo y primarias: ms obvios. Entre actividades primarias: ms sutiles.
Habilidades distintivas
Fortalezas que permiten reducir costos y diferenciar productos.
Capacidades
Capacidad de una empresa para aprovechar y coordinar sus recursos, integrndolos intencionadamente para colocarlos en un uso productivo y lograr una condicin deseada.
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Administracin Estratgica
Investigar en bibliografa de administracin estratgica, los conceptos vistos en las unidades 1 y 2, pues debern fundamentar sus anlisis y opiniones con citas bibliogrficas conforme a APA. Elegir una empresa (local, nacional o global) para aplicar TODAS las herramientas de la unidad 2:
Misin de la empresa Visin de la empresa Valores de la empresa Visin compartida de la empresa Objetivos de la empresa Aplicar las herramientas de anlisis externo: Macroambiente, modelo de las fuerzas competitivas con identificacin de barreras de entrada y salida, estrategia competitiva de la empresa, matriz FODA y Matriz de confrontacin. Aplicar las herramientas de anlisis interno: Cadena de valor de la empresa y cadena de valor de al menos el competidor principal, ventaja competitiva, e identificacin de recursos, competencias y capacidades estratgicas.
Ventaja Competitiva
Una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captacin segura de clientes y, adems logra defenderse contra las fuerzas competitivas. M. Porter
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Eficiencia superior
Ventaja Competitiva
Bajo costo Diferenciacin
Innovacin superior
Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
Calidad superior
Eficiencia Superior
Ventaja Competitiva
Identificar y satisfacer sus necesidades Adaptar bienes y servicios a demandas nicas Tiempo de respuesta
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Innovacin
Desarrollar las capacidades en tres reas: Innovacin . Mejorar la tecnologa o desarrollar nuevos productos o procesos que satisfagan mejor necesidades especficas. Produccin. Operar las instalaciones de produccin con la capacidad de adaptar operaciones a las circunstancias cambiantes del mercado. Inversin. Identificar, preparar, disear, construir y equipar nuevas instalaciones o ampliar las ya existentes.
Innovacin de productos
Brecha
Ventaja Competitiva
Percibido
por el Cliente
Ser
Duradera
en el Tiempo
Ser
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Construir -
Habilidades distintivas
Fortalezas que permiten reducir costos y diferenciar productos. Ejem: Toyota
Moldear
Estrategias Ventaja competitiva Rentabilidad superior
Capacidades
Capacidad de una empresa para coordinar sus recursos y colocarlos en un uso productivo
Construir
Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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Administracin Estratgica
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Ciclo de realimentacin
4. Seleccin de estrategias
Diseo de
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