Вы находитесь на странице: 1из 287

YONETiM GELiSTiRME

MANAGEMENT

DEVELOPMENT CENTER

MERKEZi YAYINLARI

ISMAN • IRKET

PUBLICATIONS

SiRKETLER NASIL VE Ni<;iN SiSMANLAR? TEKRAR FORMA GiRMESi VE SAGLIK KAZANMASI i<;iN NELER YAPMAK GEREKiR? YAZAN: Andris Zoltners, Prabhakant Sinha, Stuart Murphy

ctzct.

Renee Williams-Andriani TURK<;E: Mehmet Ozcan


Bu kitap: McGraw-Hill tarafmdan (New York, San Fransisco, Washington, D.C., Auckland, Bogota, Caracas, Lisbon, London, Madrid, Mexico City, Milan, Montreal, New Delhi, San Juan, Singapure, Sydney, Tokyo, Toronto) basilrms ve yaymlanrrusnr. Turkce olarak yaym hakki Yonetim Gelistlrme Merkezi'ne aittir.

YONETiM GELiSTiRME MERKEZi'NiN


Y A YINLADIGI DiGER KiTAPLAR

* * *

KAR YOLU Mehmet Ozcan (1997)


GELECEGi YONETMEK Ken Blanchard ve Terry Waghorn (1996) Bir Dakika Yoneticisi Ken Blanchard, Spencer Johnson (1. Bask! 1995,2. Bask! 1996,3. Bask! 1997) Bir Dakika Yonetimi Uygulamasi Ken Blanchard, Robert Lorber O. Bask! 1995, 2. Bask! 1997) Liderlik ve BirDakika Yoneticisi Ken Blanchard, Drea Zigarmi ve Patricia Zigarmi (1996) Bir Dakika Yoneticisi Maymunla Tamstr Ken Blanchard, William Oncken ve Hal Barrows (1996) Bir Dakika Yoneticisi ve Yiiksek Performansh Takim Kurma Ken Blanchard, Don Carew ve Eunice-Parisi Carew (1996)

* * *

iTHAF EDiLENLER

Arkadashklan benim icin cok degerli olan; Greg, Jennifer, Angela ve Pat'e ithaf ediyorum. - A.A.Z.

Ailemin kadinlanmutluluk dileklerimle.

Anita, Pria, Meera ve anneme nese ve

- P.K.S.

Bana destek olan; Nancy, Randy, Maureen ve Kristin'e ... -S.J.M.

Diinyadaki sisman kosemizi saghkh kilan Vince'e sevgilerimle ... -R. W. A.

ISBN - 975 - 8255 - 03-7 McGraw-Hill McGraw-Hill Sirketinin Yaym Boliimii

Copyright © 1997 Andris Zoltners, Prabhakant Sinha ve Stuart Murphy. Bu kitabm Tiirkce olarak basim-yaym hakki Yonetim Gelistirme Merkezi'ne aittir. Biitiin haklan sakhdir. Yazih izin olmadan hicbir boliimu veya sayfasi mekanik, elektronik ve diger yontemlerle kopyalanamaz, yaymlanamaz ve kullamlamaz.

1234567890Docmoc

90210987

ISBN 0-07-044392-0

Bu kitabm sponsorlugunu Susan Barry, editorhigunu Patricia V. Amoroso ve basim yonetimini Pamela Pelton yaprmsur.

Tiirkiye'de basmu Acar Matbaasmda yaprlrmstir.

Tiirkiye'de ingilizce orjinali ve Turkce'si: Yonetim Gelistirrne Merkezi, Barbaros Bulvan, 20/2 Balmumcu I iSTANBUL (Tel:0212 274 88 48, Faks: 0212 274 46 78), dan ve seckin kitap evlerinden temin edilebilir.

DiKKAT: BU KiTAPTAN HERHANGi BiR KARiKATURUN, HERHANGi BiR GAZETE, MECMUA, DERGi VE BENZERiNDE BASILMASI; YONETiM GELiSTiRME MERKEZi'NDEN YAZILI iZiN ALINMASINI VE MUTLAKA KA YNAK OLARAK "YONETiM GELiSTiRME MERKEZi YAYINLARI"NIN BELiRTiLMESiNi GEREKTiRiR. AKSi TAKDiRDE KANUNi TAKip SOZKONUSU OLACAKTIR.

TE~EKKiJRLER
Greg Zoltners'e bu kitabm gelistirilmesindeki fikirsel ve yazimsal yardimlan icin tesekkurler. Greg bu kitaptaki is hayatmdan manzaralan heyecanla ve devamh olarak goruntuledi. Gary Facente'ye basim ve yaym diinyasinda bize rehberlik ve damsmanhk ettigi icin tesekkiir ederiz. Linda Borcover tartisilmaz basin yetenegini bu kitap icin kullandi. Sadece noktalamalar ve yanhs ifadelerimizi diizeltmekle yetinmeyip, fikirlerimizi ve gortintiilerimizi gelistirerek bu kitabi zenginlestirdi. Linda Kluver kitabm taslaklan ve karikatiirleri iizerinde yorulmak bilmeden cahsti, Tam isini bitirdigi zaman; yeni bir sayfa ekleniyor, bir karikatiir degistiriliyor veya bir fikir gelistiriliyordu. Sabnn ve dikkatin icin tesekkiirler Linda. Nancy Smith, kendi isine ek olarak, taslaklann diizeltilmesi icin Linda Kluver'e yardimci oldu. Kitaba kattigm zevk ve espri giicu icin tesekkurler Nancy. Ekvator'un Galapagos adasmdaki deniz arslanlanna da hem tesekkiir etmek, hem de onlardan oziir dilemek istiyoruz. Tesekkiirlerimiz, karikatiirlerimizdeki karakterleri cok guzel canlandirdiklan icin, Oziir dilememizin nedeni ise, kendileri cok saghkh olduklan halde, onlan sismanhgm sembolii olarak kullandigmnz icin. Bu kitaptaki fikir ve karikaturleri devamh olarak goruslerine sundugumuz ve onlann gorusleri dogrultusunda gelistirdigimiz ailelerimize, arkadaslanmiza ve meslektaslanmiza da tesekkiir etmek isteriz. Fikirlerimizin yesermesini ve gelismesini saglayan ortami yaratan; Northwestern Universitesinin J.L. Kellogg lsletme Yiiksek Lisans Programma ve Rhode Island School of Design'a tesekkiir etmek isteriz. Son olarak, is dunyasim ve is adamlanm gozlemlememizi saglayan ZS Associates Miisavirlik Sirketi 'ne tesekkiir etmek isteriz. ZS Miisavirleri, yarancihklan ve degerlendirmeleri ile bu kitaba buyuk katkilarda bulundular. ZS'de cahsan, sirketin cok sihhatli bir sekilde yasamasmi ve bunu siirdiirmesini saglayan butun sirket cahsanlanna tesekkiirler.

ONSOZ
Iste, harika bir mesajlar grubu daha! Basit bir deniz arslam figuru kullamlarak verilmis cok carpict mesajlar. Carpik ekonomilerin bircok carpikhklanm ve her tarafi yag baglamis sisman ve zavalh sirketlerin durumlanm cok giizel ortaya koyuyor. Zaman zaman guldiiruyor; ama akhmiza da bircok sirketi ve organizasyonu getirerek dusiinduruyor. Yillardir birer kahraman gibi ortada dolasan bazi yoneticilerin sirketlere ne biiyiik zararlar verdiklerini gozler online seriyor. oldugu gibi Tiirkiye'de de bircok sirketin -hatta sadece endiistri ve ticaret sirketleri degil, hiikiimet organizasyonu dahil blrcok organizasyonun- durumlanm gozler oniine seriyor. Carpikhklanrruzi fark etmek ve diizeltmek icin birseyler yapmak acismdan son derece yararh bir kitap. Ben bu kitabi goriip de nasil Turkcelestirip, sizlere sunmadan durabilirdim? ABD'de Kitabm ilk sayfasmdan itibaren, kitabi sizlere sunmamn heyecamm yasiyorum. Zevkle okuyusunuzu, giiliisiiniizii ve bircok yoneticinin bu kitaptan yararlanarak, daha once uzerine gitmedikleri birtakim carpikhklann iizerine gidislerini ve diizeltislerini goriir gibi oluyorum. Iste beni motive eden en biryiik gti~ bu. Aym glic; Hanife Tarusan'm da gece-giindiiz demeden bilgisayar onunde cahsmasmi, karikatiirlerin yazilanm birer birer elde yazmasmi sagladi. Kemal ve Ufuk da ona ve kitabm terciimesine biiyiik katkilarda bulundular. Tesekkiirler Tamsan'lar. .. Hepinize eglenceli dakikalar gecirtmesi, fakat sadece bununla kalmayip, size ve organizasyonlanmza biiyiik yararlar saglamasi dileklerimizle. Mehmet Ozcan Yonetim Gelistirme Merkezi

i~iNDEKiLER BOLUMI:
Sirketler Nastl Sismanlar?

1
6 20 27

1. Sismanhk Nerelerde Aranmahdir? 2. Sirketler Nasil ve Nicin Sismanlar? 3. Sisman Sirketlerin Enerjileri BOLUMII:
Cahsanlar Sirketi Nasil 1)i~manlatIr?

37
40 71 88

4. Moti ve Ediciler 5. Degerler, TaVIr ve Davramslar 6. Ki~isel Yetenekler BOLUMIII:


Sisman sirketlerde Kiiltiir

107
111 114 138 153

7. Kultiiru Olusturanlar 8. Sirket Degerleri


9. 10. Sirketin Cahsma Sekli Kiilturler Nasil Sismanlar? Siirecler

BOLUMIV:

Sisman Sirketlerde

157

11. 12. 13. 14. BOLUMV:

162 i~e Alma Siireci 171 Surec Etkenleri 203 Siirecler N asil Sismanlar? Sisrnanlayan Surecler Nicin Yasarlar? 215

Saghkh Sirket

221
231 246 257 267

15. 16. 17. 18.

Cahsanlan Degistirmek Kiiltiirii Degistirmek Siireclerin Degistirilmesi Sirketi Degistirmek

BOLUMI

Sirketler N asil Sismanlar

Herkes basanyi sever. i~hayatmda basan; gelir, kazanc, biiyiime, pazar payi ve miisteriyi tatmin dereceleri ile olciiliir. Bizler, basanh is adamlanm, saygm is kulturunu, yiiksek kazanc saglayan sirketleri ve gelismis uriin ve hizmetleri takdir ederiz.

i~ hayatmdaki basanlan takdir etmenin yanmda, cogumuz basan


saglayabilmek icin cok cahsir ve biiyiik cabalar sarf ederiz. Sirketlerin liderleri, kendi sektorlerinin de lideri olmayi arzu ederler. Yoneticiler, kendi fonksiyonlanmn ve calismalannm digerlerininkinden daha oncelikli ve onemli oldugunu dustiniirler. Hisse sahipleri, kendi hisselerinin ve yatmmlannm baskalanmnkinden cok daha karh ve verimli olmasim arzu ederler. i~ hayatmm otoriteleri (gurular) ise, en son ve en gelismis teorilerin sahibi olmak isterler. Bugim is hayatmda bulunanlar, basanh olma zorunlulugunu eskilere gore cok daha fazla hissetmektedirler. Kuculen sirketlerde artik cok daha az insan is bulup cahsabiliyor. Yogun rekabet basanh olabilme sansim gittikce azaltiyor. Yatmmcilar, yatmmlanna daha yiiksek kar paylan odenmesini bekliyorlar. Basm ve yaym da basan ve basansizhklan, topluma cok daha hizh ve fazla duyuruyor. Basanli sirketleri takdirle inceliyoruz. Onlann basanlannm sirlanm anlamaya cahsiyoruz ki, bu basanyi biz de sirketlerimize tasryabilelim, Isletme kitaplan bu nedenle basanli sirketlerde uygulanan yonetim tekniklerini sunmaya cahsiyorlar. Bu kitapta biz basanya farkh yaklasryoruz. Bunun icin bilincli cahsmamzi oneriyoruz. Bu konuda bizce kolay coziimler yok. (Bugun hala var ise de yann olmayacak) Siiphesiz ki, basanh sirketler musteriye yonelik stratejiler uyguluyor, devamh gelisiyor ve en iyi elemanlan cahstmyorlar. Fakat bunlan yapan her sirket nicin basanli olarruyor? Ciinkii basannm formiilleri, her ortamda ve durumda aym sonuclan vermiyor. Formiiller zamanla birbirleri ile celisiyorlar ve aym formula uygulamanm bircok farkh yolu oluyor. Bugiinim pazar ortammda, bugiinku rakiplere etkili olabilen bir uygulama, yann baska bir ortamda aym derecede etkili olmayabiliyor. Cunkii diinya dinamik ve degisiyor, Biz bu kitapta, basanlanm takdir ettigimiz sirketleri "saglikh" ve "formda" sirketler olarak isimlendiriyoruz. Hatalanm karikatiirize ederek ortaya koydugumuz sirketlere ise "sisman sirketler" diyoruz. inamyoruz ki, saghk ve form kazanmamn yolu, sismanlamanm nedenlerini anlamak ve onlardan devamh uzak kalabilmenin disiplinini kurabilmekten geciyor.

Sismanlama bir sirketin lie; yerinde gerceklesebilir: Islemlerinde, kiiltiirtinde ve cahsanlannda.; Bu kitapta cahsanlann, ktiltiirun ve islemlerin nasil sismanladigmi gostermeye cahsacagiz, Sismanlamanm nedenlerini anlayarak, basanhlann nasil basanh olduklanm ve sonra bir kismmm nasil tokezlendiklerini inceleyecegiz. Kitabm sonunda da cahsanlann nasil sirket kultiininu ve islemlerini degistirerek, sirketlerine saghk ve form kazandirabileceklerini gosterecegiz. i~in kotu tarafi basansizhgm esnasmda serpilmesi. tohumlanmn cogunlukla basanlar

8","':

Ek.,.,,,J:.

Herkes basanyi sever. i~hayatmda basan; gelir, kazanc, biiyiime, pazar payi ve musteriyi tatmin dereceleri ile olciilur. Bizler, basanh i~ adamlanm, saygm i~ kulturunu, yiiksek kazanc saglayan sirketleri ve gelismis iirtin ve hizmetleri takdir ederiz.

i~ hayatmdaki

basanlan takdir etmenin yanmda, cogumuz basan saglayabilmek icin cok calrsir ve biiyiik cabalar sarf ederiz. Sirketlerin liderleri, kendi sektorlerinin de lideri olmayi arzu ederler. Yoneticiler, kendi fonksiyonlannm ve cahsmalannm digerlerininkinden daha oncelikli ve onemli oldugunu diisuniirler. Hisse sahipleri, kendi hisselerinin ve yatmmlannm baskalannmkinden cok daha karh ve verimli olmasmi arzu ederler. i~ hayatmm otoriteleri (gurular) ise, en son ve en gelismis teorilerin sahibi olmak isterler.

Bugiin is hayatmda bulunanlar, basanh olma zorunlulugunu eskilere gore cok daha fazla hissetmektedirler. Kuciilen sirketlerde artik cok daha az insan is bulup cahsabiliyor. Yogun rekabet basanh olabilme sansmi gittikce azaltiyor. Yatmmcilar, yatmmlanna daha yiiksek kar paylan odenmesini bekliyorlar. Basm ve yaym da basan ve basansizhklan, topluma cok daha hizh ve fazla duyuruyor. Basanh sirketleri takdirle inceliyoruz. Onlann basanlanmn sirlanm anlamaya cahsiyoruz ki, bu basanyi biz de sirketlerimize tasiyabilelim. Isletme kitaplan bu nedenle basanli sirketlerde uygulanan yonetim tekniklerini sunmaya calisiyorlar. Bu kitapta biz basanya farkh yaklasiyoruz, Bunun icin bilincli cahsmamzi oneriyoruz. Bu konuda bizce kolay cozumler yok. (Bugun hal a var ise de yann olmayacak) Siiphesiz ki, basanli sirketler miisteriye yonelik stratejiler uyguluyor, devamh gelisiyor ve en iyi elemanlan cahstmyorlar, Fakat bunlan yapan her sirket nicin basanh olanuyor? Ciinkii basanmn formiilleri, her ortamda ve durumda aym sonuclan vermiyor. Formiiller zamanla birbirleri ile celisiyorlar ve aym formiilii uygulamanm bircok farkh yolu oluyor. Bugiiniin pazar ortammda, bugiinkii rakiplere etkili olabilen bir uygulama, yann baska bir ortamda aym derecede etkili olmayabiliyor. Cunkii diinya dinamik ve degisiyor, Biz bu kitapta, basanlanm takdir ettigimiz sirketleri "saglikh" ve "formda" sirketler olarak isimlendiriyoruz. Hatalanm karikatiirize ederek ortaya koydugumuz sirketlere ise "sisman sirketler" diyoruz. inamyoruz ki, saglik ve form kazanmanm yolu, sismanlamanm nedenlerini anlamak ve onlardan devamh uzak kalabilmenin disiplinini kurabilmekten geciyor.

Sirketlerin cogu baslangicta kiicuktiirler ve sihhatlidirler, Biiyiirken ve gelisirken sisrnanlarlar. Bunu anlayabilmek icin once biitiin sirketlerde var olan faaliyetlere bakmak gerekir. Sonra da sisman sirketlerin neler yaptiklanna ... Bir sirketi cahsanlan ve kiiltiirii tammlar.

Para, teknoloji , malzeme ve diger kaynaklar kullamhr.

Arastirma, iiretim, dagitim ve pazarlama fonksiyonlan gelistirilir,

~\uN1.tlmJ
J)£l91

u'run I H'.2.me-t

Ge.(;t+lrt"I"IC.

frab"ik~""~aQ.!f---:;-)t{ Bakb:tl}t( t-l~"ie"i


Mut>ittri
.!:J4rqi"MQ

+."'"

( land:, ""

}-t\.O!Mtnt~ItJt....IN

Urunlerin veya hizmetlerin sunulacagi miisteriler edinilir.

Ve bunlann sonucunda hisse sahiplerine ve cahsanlara; para, giivence, ego tatmini, kisisel gelisim ve daha bircok faydalar saglanir.

Sisman bir sirket insanlardan ve kiiltiirlerden olusur,

Gereginden fazla kaynak kullamhr ..

Gereksiz, li.izumsuz, asm veya eskimis isler yapihr.

Bunlann sonucunda miisterilere arzu ettikleri faydalar sunulamaz hale gelir.

Ve gelecekte hisse sahiplerine ve cahsanlara; para, gi.ivence, ego tatmini, kisisel gelisim ve daha bircok faydamn saglanmasi riske girer.

KISIM 1: ~i~MANLIK NERELERDE ARANMALIDIR? insanlar bir sirketin kalbidir. Sirket kiiltiiriinii onlar sekillendirir ve sismanlatan isleri onlar yaratirlar. insanlann davramslan gorunen sismanhklardir. Asm bolluk, gereksiz harcamalar ve savurganca tutumlar gibi. Bunlann dismda gizli sismanhklar da vardir: Yeteneklerden yeterince faydalamlmamasi, ic siirtusme ve kavgalara harcanan enerji ve degisime gosterilen direnc gibi. Arzu eden birisi goriinen sismanhklan kolayca fark edebilir ve ortadan kaldirabilir. Fakat gizli sismanhklan fark edebilmek ve ortadan kaldirabilmek, biiyiik yetenek ve azimlilik gerektirir. Sismanhklan; sirket liderlerinde, yoneticilerinde yerinde gorebiliriz. ve sirketin her

1.-

Otorite sahibi yoneticilerin etraflanna neler sactiklanm kolayca fark edebilirsiniz. Liiks biirolar, bekleyen arac filolan giic gostergelerinin bazilandir ve bunlar 0 sahsm basanlanm ve statiisiinii simgelerler. Bu tip liderlerin bircogu, insan kaynaklanm da savurganca kullamrlar. Onlan uzun uzun bekleterek zamanlanm harcamaktan zevk ahrlar.

Yoneticiler sirketlerin sismanlamasma biiyiik katkilarda bulunurlar. Bir yonetici sirketin kaynaklanm kendi cikarlan icin kullandigi zaman, bu kaynaklar sirkete ve miisteriye hicbir fayda saglamaz. Bu tip savurganhklar, genellikle basannm bir odulii olarak gosterilir ve savurganhk herkesin ahskanhgi halini alarak sirket ki.iltiiriinii bozup ciinitiir. insanlar, gercekte, kendilerine bol bol harcama imkam verecek islerin pesinde kosarlar,

M14C'(4

"Glr, ... "'YJkt-i Ie,..


Qrio r ,

"\

~I"k~"

l3o+urel ...... l I bta;hl,k'.",

"-~~~
--

..,

Cahsanlar, savurganca davranmak konusunda, yoneticilerini izlerler ve birbirleri ile rekabet ederler.

Sirketin liderleri, yoneticileri ve diger cahsanlan; savurganca davramslan ve harcamalan ile sirketi goninumde sismanlaurken, gizli olan ve cok daha zor fark edilen sismanhklar da yaratirlar. Bu cok daha tehlikeli olan sismanhk; sirketteki davramslarda, yeteneklerin kullamhsmda ve cahsanlann motivasyonlannda gozlenebilir.

10

Sadece iyi olmak icin cabalayan organizasyonlar, asla mtikemmel olamazlar. Etrafma sadece zayif ve fikirlerine itiraz etmeyen ins anl an toplayan liderler de asla miikemmele ulasamazlar,

11

Sirketlerde cahsanlar, sisman prosesleri baskalanndan devrahr veya kendileri yaranrlar, Proses siskinlikleri cogunlukla gorulebilir ve diizeltilebilir. Toplam kalite cahsmalan, yillardir iiretim sureclerini sisiriyordu. Son yillarda, prosesleri yeniden diizenleme uzmanlan her asamadaki gecikmeleri ele alarak sirketlerin gozdeleri oldular. Gozde en kolay gorulebilen bu siskinliklerin iizerinde cahsarak sirketleri bir miktar zayiflattilar.

HATA

12

Biirokrasi sampiyonlannm bulundugu ya da herkesin olan biten herseyi bilmek istedigi yerlerde, isler uzar ve etkinligini kaybeder. lslemlere yapilan her bir ek savurganhktir.

13

Gizli proses siskinlikleri ise, isler daha uygun goriilen alt islere bolundtikce artar. Alt islerde yogunlasanlar, onlann daha uygun bir sekilde birlestirilebilecegini goremezler,

.
.
~
(I

. .

.
~

14

Biitiin islerin zamanla guncellestirilmesi ve gelistirilmesi gerekir. Boyle durumlarda ise bircok proses duzenleyiciler, gercekten neyin degistirilmesi gercktigini dogru teshis edemezler.

Bu be:;, pct3.+Qt~( .sQ+,f""~.


Daho.

bi.i~iik.

ptU1Qlal'" f, yopo o\?).

15

Sonne olarak sismanhk, sirket kiiltiiriiniin her bir parcasmda goriilmeye baslar. Uygun olmayan degerleri ve verimsiz cahsma ahskanhklanm kiiltiir olarak benimsemis sirketleri, saghkh cahsir hale getirmek cok zordur. Acikli olan, kiiltiir sismanhklannin teshis edilmesinin zorlugudur. Ozellikle 0 kiiltiir icinde yasayanlar tarafmdan ...

Bi~ 8,II<:lrd,r
<;011 ;>1~oru.2.
~Q..k\iMi~'

bO:JIe..
Q •

~h~t'h

k: es i,"i1:..1 e

de9i?fi,.. ..... ~1
/

du~u"...,u~or(.f~

16

"Benim cebimden eikmiyor


hakim olan anlayisur.

ya!"

anlayrsi sisman ldiltiirlerde

, , , ,
I

.:

",'"

.. , - ..... '

t
I
I

17

Kulturler; kisisel performanslan belirledikleri gibi takrm cahsmalannm etkinligini de belirlerler. Giiniimiiziin i~ hayatmda dogru veya yanhs yoktur. Sadece uygun olan veya uygun olmayan vardir. Uygun olmayan bir kiiltiir etkinligi ortadan kaldmr ve sirketlerin sismanlamasma sebep olur.

------_---.!I, .

j --------'"

18

~I-~ -;..-----

---.,)
....:.:..: .... J

f
I

~~

I\

19

KISIM2:

~iRKETLER NASIL VE Ni<;iN ~i~MANLAR?


Bazi sirketler sismanlar. 'Digerieri formda ve saghkh kahr. Biitiin sirketlerde varolan bazi ozellikler, nicin bazi sirketlerin sismanladigim ve sisman kaldigim cok giizel aciklar, Dort temel kural bu sebeplerin cogunu kapsamaktadir:

1.

Ortam: Ortam bazi sirketlere sismanlama firsati yaratir,

digerlerinden

daha cok

2.

Dogal Egilimler: Insanlann daha iyi yasamaya, basanya ve zevklere karst dogal egilimleri vardir ve bunlar sirketlerde sismanhk yaratir.

3.

Kolay Secim: Sismanlamak, kolay bir secimdir.

sihhatli kalmaktan

daha

4.

Artan Ahskanhklar : Sismanhk bir kere baslaymca artik artan ve kurtulunmasi zor olan bir ahskanhk halini ahr.

Uygun Ortamlar ~i~manlamaY1Kdrfikler Biitiin sirketlerin miisterilerle, potansiyel musterilerle, rakiplerle, sancilarla, devletle ve toplumla iliskileri olur. Her sirket degisen musteri ihtiyaclanyla, sikmtilarla veya bol ve rahat harcamalarla, teknik degisimler, degisken para piyasalan, gelisen sosyal dcgerler ve dogal afetlerle karsilasabilir. Bazi zamanlarda, bu etkenlerin bazilan sirket icin uygun ortamlar yaratabilir. Ekonominin gelismesi, musterilerin sirketin iiriinlerini cok begenmesi, rakiplerin zayif olmasi, paranm ucuza ve kolay temin edilmesi gibi. Uygun ortam, iimit verici bir sure devam ettiginde, sirket basan kazanmak icin dogan firsatlann zevkini siirer. Fakat basan beraberinde C;6kii~iin tohumlanm da getirebilir ve bunlardan onemli birisi sismanlama firsatidir.

20

Ortam, biitiin sirketlerin icinde yasadigi, uygun uc ile uygun olmayan uc arasmdaki cetvelleri icerir.

"Sismanlauct Ftrsatlar"
Uygun Olamayan Ortam ...... -----111( UygunOrtam

Kuculen pazarlar

..~

Buyuyen pazarlar

Y okluk icindeki musteriler 111( .. Degisken pazar konumu III( Daralan Ekonomi

Refah icindeki miisteriler

.. .. ..

Saglam pazar konumu Genisleyen Ekonomi

III(

Az karli, sabit tiriinler III( Guclu rakipler Fazla kapasite KIt hammadde Pahah sermaye

Cok karh, farkh iirtinler

111( III( 111( III( ....

..

Az ve zayif rakipler

.. .. ..

Fazla talep

Bol hammadde Ucuz sermaye

Engelleyici hukumet ..... --~ 111( ...

Destekleyici hukumet

21

Insanlari,

Arzu ve Ihtiyaclarr

Sismanhga Sevk eder

insanlann arzulanm ve isteklerini tatmin etmek, sirketlerde sismanhk yaratIr. Toplumumuz icinde biz; yiiksek gelir elde etmek, luks ve heyecan verici faaliyetlerde bulunmak, fark edilmek ve iyi bir yasama sahip olmak isteriz. Gercekte bunlar basanyi tammlar. Sirketlerimizin bu riiya ve arzulanrmzm gerceklesmesine yardtmci olmasmi bekleriz.

•,

22

Saghkli sirketler, kisilerin motivasyonlan ile sirketin kazanci arasmda bir simr cizgisi olusturabilmistir. Bir sirkette, cahsanlann kazanclan, sirketin kazanclanndan once dustiniilmeye baslandigmda sismanlama da baslar.

23

Kalay Isler Sismanlanr Her giin kararlar veririz. Bazi zamanlar kolay isleri yapmayi seceriz. Bazi zamanlarda da zor isler yapmayi, Kolay isler hayati daha eglenceli hale getirir ve stresi azaltir. Ancak, devamh kolay isler yapmak, insam tembellige ahstmr, rekabet guciinii kaybettirir, kotii ahskanhklar edindirir, gereksiz islerle ugrastmr ve sirketi sismanlatir.

• KOLAY I$L EA.. ..

PASI,IM
Para Harcamak Ise Eleman Almak Ucretleri Artirmak Birsey Satm almak

Miisteriye Aldirmamak
lstenen Fiyati Odemek Aym Sekilde Kalmak Yeterince iyi Yapmak Sabit Kadroyu Artirmak

24

"

-----' .~D_
Para Biriktirmek Isten Eleman Cikarmak Ucret Zamrm Yapmamak Birsey Satmak Miisteriyi Memnun Etmek Pazarhk Etmek Daha Iyi Olmak Mukemmeli Yaratmak Verimi Artirmak

25

Sismanhk

Zamanla Artar

insanlann daha iyi yasamaya, basanya ve zevklere karst dogal egilimleri oldugundan bahsetmistik. Bu prensip nedeniyle, diinku oduller yann icin hak ve beklenti halini ahr ve sirket biinyesi bu sekilde yag baglamaya baslaymca, bundan vazgecmek imkansizlasir. Her giin daha cok odul vermek kural halini ahr. Basanh bir sirkette insanlar da degisir, Beklentileri artar; hergiin daha cok sey isterler. Kisisel haklar, zamanla kulturiin onemli bir parcasi olur ve sirket kiilttirii biitiin sirketin cahsanlanm icine alacak btiyiik bir "sosyal haklar paketi" olusturur. 0 zaman da sirket sismanlamayi hak etmis olur

26

KISIM3:

~i~MAN ~iRKETLERiN ENERJiLERi


Sirketlerin cogunda sismanlama, onceden bilinen bir yol izler. Ortam, kisisel arzular, cahsanlann kolay islere yonelmesi ve gittikce artan sosyal haklar, sirketi once den bilinen bir sona dogru siiriikler. Eger uygun ve uygun olmayan diye isimlendirdigimiz iki tip ortamda, sisman ve saghkh diye isimlendirdigimiz iki tip sirketi diisunursek; onlardaki degisim enerjilerini de gorebiliriz. Ortamlarla sirketlerin etkiledigi bu matriks, genelde dart durum yaratir:

~iRKET TiPLERi
uygun ortamda Yasayan saghkh sirkettir.

OU<;LO,

. SAGLIKLI

~i~MAN
RAHAT, uygun ortamda Yasayan sisman sirkettir.

SA V ASC;I, uygun olmayan ortamda yasayan saglrkh sirkettir.

ZA VALLI, uygun olmayan ortamda yasayan sisman sirkettir,

Sirketler farkh durumlarda sabit kalamazlar. Eger bir sirket genisleyen ve rekabetsiz bir pazarda yasiyorsa, baska sirketleri cezbeder ve rekabet artarak yasam zorlasir. Eger saghkh bir sirket uygun bir ortamda yasiyorsa, kolay cahsmak ve para kazanmak cazip olur ve yaglanma baslar. Sirket, saghklihk ile sismanhk arasmda ve ortam, uygun olan ile olmayan arasmda hangi noktada olursa olsun; ongorebilecegimiz birtakim seyler yasamr,

27

i~e, uygun ortamda yasayan sihhatli sirket; yani GU<;LU ile baslayahm. Kendi hiiner ve cabalanyla sirket basanh olur ve uygun ortam onun basanlanni artirmasmi saglar. Y eni musteriler biiyumesine yol acar. En iyi elemanlar 0 sirkete girerek basanyi ve ozenilen kiilttirii paylasmak ister. Borsada degeri yiiksektir ve sermayesi ' boldur. Musteriler sirketin yeniliklerini ve hizmetini takdir eder. GU<;LU disipliniyle biitiin dikkatleri isin ve maliyetlerin iizerinde toplamistir. Gelecek parlak gorunmektedir.
....

Fakat basanda tehlikeler de vardir: Maliyetlerdeki artislar, verimin artismdan daha hizh olur. Cahsanlar daha cok destek ve yardimci isterler. Biirolar biraz daha lukslesir. Harcamalardaki disiplini korumak gittikce daha zorlasir, i~ler kolaylastikca vasat seviyede cahsanlara gosterilen tolerans artar. Uygun ortam kolay cahsmayi sagladigmdan isler fazla gelistirilmez. Sirketin zenginligi, kolayca liderlere ve yoneticilere de gectiginden rahathk liderlikle paralel olarak yayihr. insanlar achk giinlerini kolayca unutur. Yatmmlar; yeni projeler kazanci artiracagi icin degil, sirf para bol oldugu icin yapilmaya bas1ar. GU<;LU ko1ayca RAHA T'a doniisiir ve ahsir.

28

RAHA T sirkette cahsan insanlar kendilerini basanh hissederler ve oyle de davramrlar. Basm, RAHA T'm basanlanm ilan etmektedir. Gecmiste yenilikler ve cok cahsma sonucunda artan sanslar ve karlar, artik cahsanlan fazla ilgilendirrnez. Uygun olan ortamda kolay isler yaparak yasami siirdurmeye cahsirlar, Fakat bu uygun ortam sonsuza kadar siirrnez. Gecmiste iirtin ve pazarda saglanan basanyi devam ettirrnek, gittikce daha zorlasir, RAHAT artik, hatalan hosgoren, yuksek fiyath ve etkinligi azalmis, konfor icinde kolay islerle ugrasan bir yapiya doniismustiir. Bu nedenle pazara giren cevik ve ac rakiplere anmda karsilik veremez. Boylece; sirkete ve iirune bagh gorunen miisteriler, kendilerine karst daha duyarh olan rakiplere, daha ucuz ve yiiksek kaliteli urunlere giderler. Yoneticiler, eskimis stratejilere simsiki sanhrlar ve hatalardan liderlerini sorumlu tutarlar. Cahsanlann icindeki yiiksek perforrnanshlar, biyografilerini yenileyerek yonetici arayan sirketlere gondermeye baslarlar. RAHAT, uygun olmayan ortamda yasayan ~i~man bir ZAVALLI'ya donusur.

:0'·
•I '

29

Ya ZA VALLI'ya ne olur? Ya cok cahsmaya dayanan bir saghk programi uygulayacak, ya olecektir. ZA VALLI, yasayabilmek icin sirketteki ahskanhklan, kiiltiirii ve cahsanlann davramslanm degistirmek zorundadir. Daha cok iiretmesi, daha az tiiketmesi gerekir. Bu zor ve acr dolu degisimi gerceklestirebilirse; ZA VALLI, SAVAS<;I' ya dontistir. Uygun olmayan ortamda yasayan saghkli bir SAVAS<;I' ya.

:-0:
,t '

.,

.0.
I

';

..

30

SAVASCI' run yasami, demir gibi bir iradeye ve saghkh kalarak arahksiz cahsmasma baghdir. Disiplin en onemli kuraldir. Fakat uygun olmayan ortamlarda dahi firsatlar dogabilir: Rakiplerin bazilan pazardan temizlenebilir. Sansm da yardimiyla, azimli ve kararh olan sirket, pazarda kalmayi basarabilir, SAVASCI, caba sarf ederek ve zaman icinde kendisini tekrar uygun olan bir ortamda ve saglikh bulabilir. Peki, bu dongii tekrar baslayacak midir?

:0·.. ,
\

.o:
1\

/~

/'

31

RAHAT, tam anlarmyla sisman sirkettir. Finansal sonuclar iyidir. Cahsanlann moralleri yiiksektir. Hisse sahipleri mutludurlar. Fakat sirket kendi icine donmeye baslamistrr. Varolan ie;:sistemler ve islemleri desteklemek icin, karmasik sistemler ve islemler yaratihr. Miisterilerin sesi zamanla ya hie duyulmaz, ya da cok az duyulur.

~:.-

.~

4
f

/1 /.

:s
~ ~

,;

/
"

- \/'"

.
'

"

32

33

Finansal sonuclann uygulamadaki disiplinsiz davramslan yansitmaya baslamasi, bir miktar zaman ahr. Sirket icinde kutlamalar devam ederken miisteriler ortadan kaybolur. Kotu haberler gelmeye basladiginda da gercekleri kabul etmek yerine, yalanlama ve kizgmhklar gonilur. Nasil bu hale gelindi? Bu sorunun cevabmi cahsanlann davramslan, kultur ve islemlerde bulabilirsiniz.

00

DO

~
~

~b~~' -----

~--

34

En b u_yu" .··L
O '

on la.rd

I ,

---35

BOLDMII

Cahsanlar Sirketi Nasil Sismanlanr?

37

Sisman bir sirketteki harcamalar; savurganhklar, fazlalar ve etkin olmayan calisma sekli, sisman ve gobeklenmis bir is gorunumu yaratir. Kticiilmek, fason i~ yaptirmak ve is sureclerinin yeniden diizenlenmesi, boyle bir sirkete verilebilecek genel recetelerdir, Fakat bu ilaclar coziimiin sadece bir kismidir. Sisman bir sirkette esas bakilmasi gereken sey cahsan insanlardir. i~ hayatmm sonuclanm insanlar belirlerler. Sisman bir sirketi anlamak icin oncelikle cahsanlanm anlamak gerekir. insanlar biitiin sirketlerin merkezidir. Cahsanlann davramslannm; sureclere, sistemlere, faaliyetlere, musteri iliskilerine, satislara ve kara olumlu etkileri olabilir. Fakat aym insanlann davramslan zararh etkiler de yaratabilir. Cahsanlann miktan (sayisi) ve etkinlikleri (kalitesi) sirketteki yaglanma ve sismanhk miktanm belirler. N e yazik ki sirketlerde siskinlik denilince sadece cahsan kisi sayisma bakihr, Say! gozlenebilir ve fark edilebilir oldugu icin bunu anlamak kolaydir. Bir sirkette 50 kisinin mi yoksa 5000 kisinin mi cahsacagi kolay gorunur. Kalite ise kolay olculemez ve fark edilemez. Bircok sirket, fazla kilolanm vermek ve basanh olabilmek icin kiiciilme cabasmdadir. Fakat kalitenin gelismesinin sirketin saglrgma ve gelecegine etkisi daha biiyiiktiir.

38

Sirketlerin basanlanm, cahsanlann yaptiklan isler ve 0 isleri ne kadar iyi yaptiklan belirler. Sirketler, cahsanlan islerini iyi yaptiklan zaman basanh ve saghkh olur. Bu isler; miisteriye gereken ilgiyi gostermek, cahsanlan ve sirketi dogru yonlendirmek, isbirligi icinde cahsmak, olumlu bir cevre ve degerler sistemi yaratmaktir. Bu faaliyetlerin kalitesini cogunlukla birkac potansiyel gU9 belirler: * Motive ediciler: Faaliyetleri baslatan temel insan arzulandir. * Degerler: Davramslan sekillendiren prensipler ve standartlardir. * Tutumlar: insanlann duygulan, dusimceleri ve egilimleri tarafmdan sekillendirilir. Yetenekler: Sirketin islerini iyi yapabilmek icin gerekli * olan bilgi ve becerilerdir. Motive ediciler insanlann faaliyetlerini baslatirken, yetenekler, degerler ve tutumlar insanlann kim olduklanm ve ne yapabileceklerini belirler. Bu giicler birlikte, sirketin amaclanna uygun olan veya olmayan davramslara yol acarlar. cahsanlardaki bu merkezi gucler, kendilerine faydah; ama sirkete zararh davramslar yarattigmda, sirket sismanlar. Sirketin amaclan ile cahsanlann davramslan birbiriyle paralellik ve uyum icerisinde oldugunda ise, sirket 90k basanh olur.

39

KISIM4: MOTIVE EDiciLER


insanlan birkac temel ihtiyac motive eder. Yasam giidiisii; insanlann rekabetle basa cikabilmesine, diismanca bir ortamda mucadele edebilmesine ve miisteri taleplerine cevap verebilmesine yardim eder. Sosyal cevre ise insanlara; ait olma hissinin, kabul edilme ve takdir edilme arzulanmn tatminini ve sirket icinde birbirine bagh bir grubun uyesi olma mutlulugunu verir. Basarma ihtiyaci da; basanli unmler yaratma, isler yapma, ve sistemler kurmaya katkida bulunur. Giic sahibi olma gudusu, insanlann cevrelerini ve baskalanm kontrol etmelerine hizmet eder. Almacak kararlan yonlendirir ve sirkette kuvvetli bir liderligin var olmasim saglar, Son olarak da ego ihtiyaci, kendine giivenme ve gurur duymaya hizmet eder. Basan, bu motive edici gucler kuvvetli oldugu ve sirket amaclan ile paralellik icinde bulundugu zaman saglamr. Zayif ve farkh yonlerdeki motivasyon giicleri ise etkinligi azaltir ve sirketlerin sismanlamasma yol acar, Ornek olarak; eger bir sirketin cahsanlan, basarma arzusu tasnmyorlarsa ve sirket amaclanna karst kayitsiz iseler; kisa zaman sonra pazann ihtiyaclanna cevap veremeyecek ve rekabeti kaybedeceklerdir. Cok yogun ihtiyaclan olan insanlar ise; sirket icinde huzursuzluklar yaratirlar, baslanna buyruk hareket ederler ve kendilerine sirketten ve miisterilerden fazla oncelik verirler.

KISQ lIod~

U.20l'l
~tf'

vQdtde

c;.~h~qV\IQI'" kQ2.QV\lr.

;I::.i torof

d" lcqzQ,lIr.

U~Ot\ "QGjede ki'c;. blrisi


"CllanMql.

KI.~Q. \fod~de

~Ir I:;et.
Ic:Q2.QY'O· ".

40

Hayatta Kalmak

. -~.;;;:. Hayatta kalma giidiisii herkesi motive eder. I<; veya dis tehlikelerin, islerinde kalmalanm zorlastirdrgmi goren insanlann hayatta kalma giidiileri tetiklenir. Dis tehlikeler; rekabetin yogunlasmasi, ana miisterilerin baska rakiplere kaymasi, cevre guclerinin sirketin rekabet giicunii azaltmasi gibi hallerde yiikselir. i<; tehlikeler ise; gorevler ve kadrolar ortadan kaldmldigmda, yetkiler ve sorumluluklar azaltrldigmda ve uygulanmakta olan faaliyetler degistirildiginde artar. Bu ic tehlikelere; ic rekabet, reorganizasyon, siireclerin yeniden diizenlenmesi, teknolojinin degismesi yol acar. Ilginc olam; cahsanlann ic tehlikeleri, dis tehlikelerden cok daha fazla hissetmeleri ve tepki gostermeleridir, Sahislann hayatta kalma gudiileri, bu konudaki davramslanmn sirket amaclanna paralelligine bagli olarak sirkete fayda veya zarar verir. Eger kisinin hayatta kalma motivasyonu, tehlikeyi ortadan kaldiracak faaliyetlerde bulunurken, sirkete de fayda saglamasina yol acarsa, bundan sirket de kazanch cikar. Bu durum; kisinin davranislan, rekabetteki tehlikeleri ortadan kaldirma, cevredeki degisimlere uyum saglama ve miisteri ihtiyaclanna odaklanmaya yonelik oldugunda gerceklesir. Uretim siireci, dusuk maliyete sahip rakipler nedeniyle gelistirilebilir, Sans personeli btiyiik musterilerini rakiplerin kapmasi tehlikesine karst pazarda mlicadele verebilir. Diger tarafian, kisinin hayatta kalma davraruslan, sirketin amaclan ve stratejileri ile paralel ve baglantili olmayabilir.

S
~

<,

41

~a~+tQ k.Qlmq.strQ-f~; leri :

- M e.+~u. (

gorut1

_ 8a~k:Qlar"'Q If ~ara+ _'Ione+ic; /eril1t' ,yo net


_ Bnslcaar(fll €lesHr ...
• I

,..... .....

42

Yeni teknoloji gibi bir baski, mevcut faaliyetlerin devammi tehlikeye soktugunda, cahsanlar hayatta kalmak icin teknoloji ile savasmaya kalkisabilirler.

. -.0

43

Eger organizasyonel giic, mevki veya yetki ve sorumluluklar azaltihrsa, cahsanlar, do gal olarak, organizasyondan once kendilerini dtisunebilirler.

--------_._.,
I

II
I

/~

i------.J.----,

r:>
I

..1.---_,
I

tj

0J
I


I
I I

__ ,.L
I I

-,

V
44

(.~

~l:;r:fo;-,"

Isleri tehlikeye gittiginde, calisanlar kaybetmemek icin savasirlar.

icgiidusel

olarak

islerini

Kulis yapabilir, taraftar toplayabilir, kendi cikarlan icin ellerinden gelen engellemelere kalkisabilirler.

"Qkll~L .sib;

\(.Ol'..c.do. kOA*t'O\.:.i ~bd"""iz ,,"ok 1""1'''11,1

'o~6-..rt1: bi,.

Qu",dor'\

o nee.

..sortf"Q

bQ

1\" ,g<iAd u,

opvi!cri"i ..

45

Sirket de yanhs yonlenmis hayatta kalma gudulerini harekete gecirebilir. insanlar yanhs islerde cahstmldiklannda veya sirketin insanlara ihtiyaci asm boyutlara ciktigmda, cahsanlann hayatta kalma giidiileri harekete gecer. Zayif veya cok kuvvetli hayatta kalma guduleri de sirketleri sismanlatir. Bazi insanlarda, dogal olarak, hayatta kalma giidiisii yiiksek degildir. Bazilannda da cahsma ortami bu motivasyonu zayiflatir. Eger bir kisi devamh olarak; degisimler icerisinde kahrsa, miisteri taleplerine cevap vermek zorunda olursa, is arkadaslan ile rekabet etmesi gerekirse; hayatta kalma giidiisii devamh kuvvetlenir. Buna karsilik sirket, cahsanlannm hie; endise duymamalanm saglarsa, personelin hayatta kalma motivasyonu zayiflar. Zayif hayatta kalma motivasyonu da, zamanla sirketleri sismanlatir.

Bu Sia

.$il" ~o(.t Cfok.. 9\j~1V bir $irlG-HiY" I ~t"sot'l",I'·M,·a.it\ ",Q!I"t ~1.4 I'Fsoiz

(01.10+

Cfalt$rwto.s.l

gerek+.' 9i

'I.

"e. i"QI'\I~u2

~\ik..sek. uc.ref I

'kat",,,,,, CW
Cl("'Q.S'I

46

Sosyal Beraberlikler Herkes begenilmek ve takdir edilmek ister. Sosyal beraberlikler sirketteki insanlan birbirlerine, miisterilerine ve saticilanna yaklastiran bir duygu ahsverisi ve etki kaynagidir. Sosyal beraberlik ihtiyaci; iyi musteri iliskilerinin yaratilmasi ve siirdurulmesini saglayabilir, takim cahsmalanm da yonlendirir. Sirketin aym ve farkh seviyelerdeki cahsanlan arasinda uyum ve is birligini artmr. Fakat diger motive edicilerde oldugu gibi 90k fazla veya 90k az sosyal ihtiyaclar da organizasyonlan sismanlatir. Sosyal ihtiyaclan 90k yi.iksek olan insanlar, sirkete zaran olsa dahi, daha 90k kabul gormelerini ve calisanlann takdirini kazanmalanm saglayacak faaliyetlerde bulunurlar.

~~~

,.,..ylt. b~.., QofQ~tM 7


kt~; ~
Olc..::Jtm

"i4-U

47

Sosyal ihtiyaclan cok yiiksek olanlar, astlanm elestirmekten olumsuz degerlendirmelerden de kacimrlar.

ve

48

Sosyal ihtiyaci cok yiiksek olanlar bir cahsma grubunda yer aldiklannda da, baskalanm kirmamak icin, dogru olduguna inandiklan halde, farkh veya ZIt fikirlerini soyleyemezler. Musteri ile iliskilerde dahi, fazla sosyal beraberlik motivasyonu, etkinligi azaltrr ve sirketin sismanlamasma sebep olabilir.

49

Bir sans personeli, sosyal iliskisini siirdiirebilmek icin cok yiiksek indirimler de yapabilir.

Bqlt., .stmdt.tt ~ok.. Mol Qh,:pt'"Um. 6:uti /;uJ ..rl'tn yap.

TQtllq1'll1 SoI"lQ il'lIjjr,'tr'

(I/o 15'

~QPQC.Q!II'f'I'

.~:
.

~/

'-...a.v~

50

Sosyal ihtiyaci 90k dusuk olan bir insan ise, kabul edilmek ve takdir gormek icin 90k cahsmaz ve baskalanmn ihtiyaclanna karst duyarsizdir. Boyle yoneticiler, astlanna korku verir ve grubunda huzursuzluklar, siirttismeler yaratir.

51

Basarmak Basanh insanlann cogu, yiiksek basarma arzusuna sahiptir. Onlan kisisel basanya dogru iten giic; basanh urunler, isler ve sirketler yaratmalanm saglar. Basan arzusu dusiik insanlann sirkete zarar verdigini gormek kolaydir. Kayitsizhk ise, gelisme arzusunun yoklugunda yerini ahr. Her sahada bran kirana rekabetin oldugu ekonomik ortamlarda, bir miktar paranoyakhk ile, basarma motivasyonunun saghkh bir birlesimine sahip olmayanlar ayakta kalamazlar. Aym zamanda; yiiksek fakat yanhs yonlenmis bir basarma arzusu sirketleri sismanlarabilir. Basanh sirketlerin vazgecilmez unsuru olan basarma arzulan; sirketin amaclanndan farkh yonlere yoneldiginde, sirketleri sismanlatan bir baskt unsuru halini alabilir.

'f ay,n lallan

[7121

pote" l I. f)." iCl

lliJ

Ur~ti~e.fl

52

Uriinler veya sonuclar onemli oldugunda dahi, asm basan arzusu pazann ihtiyaclanru gorememe ile birlestiginde, ise yaramaz karmasik iiriinler ortaya cikabilir,

53

Bir insan, ne pahasma olursa olsun, basanh olmak istiyorsa basanh olabilir; ama bunun bedelini, miisterilere veya sirketteki diger cahsanlara odetebilir. Ornek olarak bir sans elemam, miisterinin gercekte ihtiyaci olmayan bir mah ona satmayi veya sirketinin uretemeyecegi bir unm icin siparis almayi basarabilir. Sirket icindeki rekabet cok fazla oldugunda, bazilan rakipleri basanh olamasm diye onlardan bilgi saklayabilir, Bir yonetici, grubunun biitun basanlanm kendi basansiyrms gibi de gosterebilir,

54

Yanhs yonlendirilmis basarma arzulan, sirketi dolayh olarak sismanlanrken; basarma arzusunun yetersizligi, cok daha kolay gorunen sismanhklann kaynagidir. Bu sismanhklar; ilgisizlik, uyusukluk, kayitsizhk gibi durgunluklar seklinde gorulur.

55

Basansizhklar kendilerini, giiven yetcrsizligi, olumsuzluk tembellik seklindeki tutum ve davramslarla gosterebilir.

ve

56

Gii~ Sirketlerde bircok kararlar verilmesi gerekir. Verilen kararlar; cahsanlan etkiler, yapilacak isleri belirler ve kiiltiirii olusturur, Sirket icin bu kararlan veren kisiler, secenekleri kontrol edebilme gucnne sahiptirler.

57

Kisisel guc; isin sahibi olma, mevki, tecriibe ve karizma ile elde edilebilir. Giicun olumlu yonde kullamlmasi sirketin ilerlemesini saglar. Kararlar hizh verilir. Gucun dogru yonde kullamlmasi; grubun dogru yonlendirilmesini sagladigi gibi, belirsizlikleri ve gereksiz fikir aynhklanm da ortadan kaldmr. Diger taraftan giiciin kotiiye kullamlrnasi veya siiriip giden giic catismalan, sirketin enerjisini dagitir. Zorlamalar, baski, diktatorce kontrol ve imparatorluk kurma hevesleri, kisinin statiistinti kuvvetlendirirken sirketi zayiflatir.

I
I I

'/

~
~D"

d3*
~

58

Giicii kotuye kullanmanm cesitli yollan vardir: Ornek olarak gU9 sahibi kisiler kendi cikarlanm, sirketinkilerden daha on plana alabilirler. Sirkete mali yeti yiiksek olsa da kendilerinin cikanna olan kararlann almmasi icin baski yapabilirler. Guclu bir insanm daha zayif olanlar iizerinde bask! kurmasi, giic motivasyonunun carpik kullamhsmm 90k goriilen bir ornegidir. Daha zor fark edilen sekli, kisilerin guclerini devam ettirebilmek icin etraflanna zayif insanlan toplamalandir, Gucluliik, sirketin karar vericileri tarafmdan bir tehlike olarak goriilmeye basladigmda, zayif kisiler cahstmnak sirketin dogal kurah halini ahr.

~ ~

II"

59

Bekci tipi insanlar guclerini; bilgileri, isleri ve insanlan kontrol etmek icin kullamrlar. Gucun kotiiye kullamhsmm bu gorulebilir sekli, sirkete hicbir deger kazandirmaz. Biirokrasilerin her cesidi, organizasyonun dibini kazan bekciler yaratmakta ustadirlar.

60

Monopoli veya tireticilerin kontroltinde olan pazarlarda, gucun kotiiye kullamhsmm en siddetli zaranm miisteriler gonirler. Kurban edilen musterilerin baska secenegi ve kisa vadede hicbir sey yapabilecek gucu yoktur. Bu gibi durumlarda musteriler devamli olarak yeni altematifler ararlar ve saticmm rakiplerinin gticlenmesine cahsirlar.

61

K6ti.iye kullamlan giic, sirketleri ytkici etkiler yaratir, Dogru kullamlmayan giiciin yarattigi cesitli problemler nedeniyle, sirket kararsizhk icinde kahr ve sonunda camura saplarur. y avas verilen kararlar ve birbiri ile koordinesiz faaliyetler, sirketin normlan halini ahr.

&-"',;" J"Q:JQIIq
!.P'{XiCQ t b4jf'l
OIwml, ·1'1/~t";..,

I I

t: :, t
62

;'!l
I

:'~\

Ego Tatmini Insanlann dogal olarak egolan vardir. Basan ihtiyacr doyuma ulastigmda dahi, ego gudusu, insamn rniicadeleye devam etmesini saglar. Elde edilebilecek en iyi sonuc, bundan cahsamn da sirketin de yarar saglamasidir, Odiiller zafere ulasilmasun ve fark edilmeyi saglar, Aym zamanda kisisel egoyu besler. Fakat, zafere ulasmak icin, zaman zaman sirketin misyonundan sapmalar yaratabilir. Durum boyle oldugunda, sirket biraz sismanlar,

ryy'

~~
• O"n' ~~

"/

rr¥fl

;i7~

J ~---\

_..-

--_d
63

Cok siddetli ve baska cikarlan ile celisebilir. sirketin verimini ve beslemek icin harcarlar. kullamlrms olur.

yone yonelmis olan ego giidiisii, sirketin Cahsanlar sirketin zamamm ve parasim; kanm artirmak yerine, kendi egolanm 0 zaman sirketin dcgerli kaynaklan hatah

64

Kitaplardaki omekler, iiniversitelerde tartisilan vaka cahsmalan, basmda cikan haberlerin hepsi, sirketin ve liderlerinin basanlanndan bahsederler. Boylece, sirketteki musterek egoyu beslerler.

.......

r::::-.

.~f_J
0

"'

r-

~I
66

II

Basanlan duyuran halkla iliskiler cahsmalan; sirket ile cahsanlar, musteriler ve ortaklar arasmdaki baglan kuvvetlendirirse ve rakiplerin moralini bozarsa, basanli olmus demektir. Fakat, bu konudaki basm ve yaymlardan istenmeyen sonuclar da almabilir. Rakiplerin kendilerini daha iyi egitip hazirlanmalan, cahsanlann haksizhk edildigini diisiinmeleri ve morallerinin bozulmasi, musterilerin pazarhkta kullanabilecekleri bilgiler edinmeleri gibi ...

~"

{!,tlOo-t, dUfvrCllfIt,l

1£.11'" ed'joo-\qr fUlA.l'hlc.. ftd,'p •

67

Asm ego ile zayif dinleme yetenegi, cok tehlikeli bir kansimdir, Baskalanmn fikirlerinin yeterince dinlenip, onlardan yararlamlmasma engel olur.

68

69

Ego gudusiinun cok az olmasi da istenmeyen sonuclar yaratabilir: Iyi fikirler asla gun l~lgma cikamazlar.

70

KISIM 5: DEGERLER,

TAVIR VE DAVRANISLAR

Cahsanlann deger verdigi seyler, islerine, is arkadaslanna ve sirketlerine yonelik tavir ve davramslan; organizasyonlann basansma veya basansizhgma neden olur. Olumlu, yiiksek motivasyona sahip ve yapici degerleri paylasan gruplar; yiiksek performansh gruplardir. Bunun aksine; olumsuz degerlere ve tavirlara sahip olanlar felaketlere zemin hazirlarlar, Yiiksek motivasyona ve yeteneklere sahip olanlar dahi, bu olumsuz gucu ortadan kaldiramazlar, Dusuk degerler ve olumsuz tavirlar mevcut enerjiyi, yapilmakta olan isten baska yonlere dagitirlar, Kisilerin degerleri ve tavirlan; onlarm musterilere, is arkadaslanna ve sirkete karst davramslan izlenerek anlasilabilir. Kaliteye duyarhhk, dunistluk ve adalet duygusu; cahsanlann degerlerini olcmeye yarayan ii9 eksendir. Tavirlar ve davramslar bu degerlerden kaynaklamr ve kisisel hislerle fikirlerin birer ifadesidirler. Olumsuz degerlere ve tavirlara sahip olanlar, sirketin sismanlamasma katkida bulunurlar.

71

Dogruluk Namusluluk, diiriistliik ve acikhk; toplumsal degerlerdir, Bu degerlerden yoksun olanlar, kisa vade de basanh olabilirler; ama bu basannm bedelini baska insanlar oder.

72

73

Eger dogruluga yeterince deger verilmiyor ise, cahsanlar zaman zaman durustlukten sapabilirler ve bunun bedelini miisterilere, is arkadaslanna ve sirkete odetirler.

74

Dogruluk, giivenin olusmasirn saglar ve giiven de bir organizasyonda diger insanlarla ve miisterilerle birlikte cahsabilmek icin sarttir.

9~¥'I'u

CUt~~\

ne..I::fQP~o('jUt'l

.s e. n

Jt>1.It'AdQ?

75

Kalite Miikemmele ulasmak icin calismak, bir sirketin yiiksek pazar paymi, kar marjmi ve biiyiimeyi devam ettirebilmesi icin sarttir. Kalite gelistirme programlan artik, fabrikalann ve iiretim hatlanmn vazgecilmez birer parcasi halini almaktadirlar. Biz burada kalite derken, degerlerin iizerinde duracagiz, islemlerin degil. Kaliteye deger veren insanlar; kendilerini, sirketlerinin tiriin ve servislerini ve sahip olduklan isleri devamh olarak gelistirmeye cahsirlar. Basanyi saglayan, insanlardaki bu kalite bilincidir. Sirketlerin, degisen miisteri ihtiyaclan ve cevresel etkenlere ragmen canh kalabilmeleri ve gelisebilmeleri icin, cahsanlann tek tek bu kalite bilincine sahip olmalan gerekir.

76

.::;::./~'

-.-,:<-_

77

Kaliteyi gelistirmek zor istir. Mazeret bulmak ise cok kolavdir.

78

Adalet Adalet, sirkette uyum icin gereklidir. Calisanlann kendilerine adil davramldigma inanmalan; yaptiklanndan zevk almalanna, isleri sahiplenmelerine ve yeteneklerinden sirketin azami derecede yararlanmasma yol acar, Kendini dtisiinmek ve egoistlik ise ciddi verim dustikliiklerine sebep olur. Cahsanlar arasmda siirtiismeler artar, takim cahsmasi yapmak imkansizlasir ve bircok isler yapilmayabilir.

~""

79

Sirketler, musterek amaclanna ulasmak isteyen insanlan bir araya getirir. Amaclar bazen acik, bazen belirsizdir. Amaclann ve rollerin cok kesin oldugu spor musabakalannm aksine, i~ hayatmda belirsizlikler coktur. Belirsiz ortamlarda adalet cok daha onemlidir. Gruplarda cahsanlar, uyum icinde cahsildigmda gruplann belirgin bir sinerji yarattiklanm bilirIer. Grup iiyelerinin bazilan, grup cahsmalanndan kisisel basan ve itibar saglamaya kalktigmda veya ferdi cahstigmda ise; gruplar cahsamaz hale gelir.

80

Biitiin isleri baskalanna yaptirmak, sirketlerin sismanlamasma neden oldugu gibi, biitiin isleri tek basma yapmaga kalkmak da digerlerini tembellige sevk edeceginden sirketlerin sismanlamasina neden olur.

jOrJ,,.4

il#.;,oCtl'J

oIt1'1Qdr91nQ

"'isi,,?

".1\

81

Tavir ve 1Javramsfar
Butun insanlann hisleri ve fikirleri vardir ve bunlar devamh degisir. Bir kisinin sirketine karst olan tavn, onun davrarus ve performansim etkiler. Bu hisler ve fikirler baskalan tarafmdan paylasihyor ise, onlann davrams ve performanslanm da etkiler.

...

82

83

·.. =-

• , IJ

84

• .r.J

--

...__

---

••

f.f:~1

."

85

Calisanlar genellikle sirketin aldigi giinliik sonuclara bakarlar. Her sirkette inisler ve cikislar olur. Dogru isler de yapihr, hatalar da ... Biitiin bu sonuclar cahsanlar tarafindan goriilur ve konusulur, Sonuclara gore tavir ve davramslar sekillenir, Zamanla tavirlarda biiyiik degisimler izlenir. Her sirkette moral in bozuk oldugu devreler yasanabilir, olumsuz tavirlann uzun siirdiigti donemlerde, gruplann ve cahsanlann verimleri diiser.

0 c

(j

t\

~~

~--5;

86

od e.ne.k.

Or+4li.i

i ~o-r um . s+,'

87

KISIM6:

xtstsm,

YETENEKLER

insanlar cahstiklan sirketlerde basanh olabilmek icin farkh farkh roller ahrlar, Bir is yapihrken; liderlik, ydneticlllk ve icraateihk yeteneklerinin kansirm kullamhr, Liderlik yetenegine sahip olanlar; vizyon gelistirebilirler, basanh sirket stratejileri olusturabilirler, dogru insanlan secebilirler, degerleri belirlerler ve yayarlar, cahsanlan ikna edebilirler, giiven ve heyecan yaratirlar. Etkin yonetlcller; takim kurarlar, isleri belirler ve organize ederler, yetkilerini delege edip astlanm guclendirirler, motive ederler, kocluk ve antrenorluk yaparak onlan yonlendirirler, Iyi icraaterlar da; zamanmda, etkili ve yiiksek kaliteli isler yapilmasim saglarlar. Motivasyon, yiiksek degerler ve olumlu davramslar basannm onemli bilesenleridir; ama yetenekler olmadan yeterli degillerdir. Resmi, yetenekler tamamlar.

Sirkette cahsanlann herbiri yeteneklerini farkh derecelerde kullamrlar. Kullandiklan yeteneklerin onemi; meslek hayatlanmn hangi safhasmda olduklanna, sirketin organizasyonuna ve dis . etkenlere baghdir. Ornek olarak bir iiriin gelistirilirken, grubun butun liyelerinin yeteneklerinden yuksek derecede yararlanmaya ihtiyac vardir. Vizyon ve dogru stratejiler gereklidir. Bunlar iyi bir liderligi gerektirir. lslerin iyi belirlenmesi ve organize edilmesi lazimdir. Bunlar da etkili yonetim yetenekleridir. Gorevin tamamlanabilmesi icraatcihgi da gerektirir. Organizasyonun yatay, dikey veya proje organizasyonu olmasi, sadece kisilerden beklenen yeteneklerin dengesini etkiler. Basanh olunabilmesi icin btitiin yeteneklerin kullamlmasma ihtiyac vardir. Kisisel yeteneklerin eksikligi, kendini iki sekilde gosterir: Birincisi; kisilerin islerin yapilmasi icin gerekli bilgiye sahip olmamasidir. Ornek olarak bir sans elemanmm iiriinii yeterince tammamasi veya miisterisinin ihtiyaclanm yeterince bilmemesi gosterilebilir. Bir iiretim yoneticisi iiretim hattmi nasil yonetecegini, malzeme akisun veya stoklan bilmeyebilir. Ikinci eksiklik ise; isin yapilmasi icin gerekli yeteneklerin eksikligidir. Bir sans elemam; tiriinii, miisteri ihtiyaclanm ve sans tekniklerini bilebilir; ama bu bildiklerini uygulayamayabilir. Bircok sans temasi yaplp nicin basanh olamadigmi bilemeyebilir. Bir iiretim yoneticisi isinin mekanik kismun bilebilir; ama programlama, cahsanlan motive etme ve problem cozme yeteneklerine sahip olmayabilir. Cahsanlann kisisel yetenek eksiklikleri sirket capmda yaglanmalara ve sismanhga neden olur.

89

Liderlik Yatay organizasyonlann yaygmlastigi ve cahsan herkese yetki verildigi bu giinlerde, sirket herkesten liderlik yetenekleri beklemektedir. Islerin gerektirdigi farkh rollere gore, bir kisinin aym zamanda; bir iste grup lideri, diger bir iste yonetici, bir baska iste ise yonetilen olmasi gerekebilir. Zayif liderlik, tek basma bir sirketin tokezlenmesine neden olabilir. Vizyonu olmayan, degisen ya da farkh sekillerde algilanabilen bir lider; sirket veya sirket icindeki kendi grubu icin basanh stratejiler gelistiremez. Cahsanlar boyle bir lideri takip etmez ve sirket camura saplamp kahr.

/
90

91

iyi bir liderin yon belirleyebilmesi icin sirket icinden ve sirket dismdan almasi gereken bilgiler vardir. Sirket dismdan almasi gereken bilgiler; icinde bulunduklan endiistri dalmdaki gelisimler, musterilerin ihtiyaclan, cevresel etkenler, ekonomik trendler, rekabet, teknolojik gelisimler ve yeni yonetim teknikleridir.

92

Вам также может понравиться