ADMINISTRACIN CIENTIFICA Principales exponentes: Frederick Winslow Taylor (1856-1915 Carl Barth (1860-1939) Henry Lawrence Gantt (1861-1919)

-1919) Harrington Emerson (1853-1931) Frank Gilbreth (1868-1924) Lilian Gilbreth (1878-1961)

Teora de la administracin Cientfica: Obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. Principios: Surgen de la necesidad de crear condiciones para pagar ms al operario que produzca ms y son: 1. El objetivo de la administracin cientfica es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. 2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin. 3. Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajos donde las condiciones laborales sean adecuadas para que puedan cumplir las normas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la produccin normal. 5. La administracin debe establecer una atmsfera de intima y cordial cooperacin con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico. Elementos: Estandarizacin de maquinas y herramientas. Mtodos y rutinas para ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la productividad.

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIN La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto parte la (O. R. T.) Organizacin racional del trabajo, la cual permite la especializacin del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniera industrial. TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION. En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Henri Fayol (1941-1925)considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece 14 principios de la administracin , dividi las operaciones industriales y comerciales en 6 grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1.- Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2.- Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3.- Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4.- Funciones de seguridad. Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las persona. 5.- Funciones contables: relacionadas con .los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6.- Funciones administrativas: relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas: Tcnicas, Comerciales, Financieras, Contables, De seguridad. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL Como la funcin bsica de la administracin se dirige solo al personal, es decir, al componente social es necesario establecer cierto numero de condiciones y reglas, a las que se podan denominar principios, para asegurar un buen funcionamiento. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Los siguientes son los principios generales de la administracin segn Fayol:

Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Disciplina: Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior (autoridad nica). Unidad de direccin: Establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo con objetivos en comn. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: Intereses generales por encima de los particulares. Remuneracin del personal: Debe ser justa y garantizada, en trminos de retribucin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: La lnea de la autoridad va del escaln mas alto al mas bajo. Orden: Material y humana (lugar para cada cosa). Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo mejor. Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito. Espritu de equipo: Armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad, destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc, permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Existe estructura cuando los elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entere o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad. LAS ORGANIZACIONES Una organizacin es una unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones estables entre s, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas. Una organizacin formal se caracteriza principalmente por las normas, los reglamentos y la estructura jerrquica que rigen las relaciones entre sus miembros, permite reducir la incertidumbre resultante de la variabilidad

humana, obtener ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso de decisin y asegurar la implementacin apropiada de las decisiones tomadas. La organizacin formal se establece expresamente para alcanzar objetivos explcitos y constituye un sistema preestablecido de relaciones estructurales impersonales, del cual resulta una relacion formal entre personas, que permite reducir la ambigedad y la espontaneidad y aumentar la previsin del comportamiento. EL HOMBRE ORGANIZACIONAL El hombre organizacional necesita poseer las siguientes caractersticas: Flexibilidad Paciencia frente a las frustraciones Capacidad de diferir las recompensas Permanente deseo de realizacin El hombre organizacional refleja una personalidad eminentemente cooperativa y colectivista que parece diferenciarse de algunas caractersticas de la tica protestante. Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacionar su comportamiento con los comportamientos de otros, a fin de realizar sus objetivos Rol.- conjunto de comportamientos que se esperan de una persona, es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y la consecuente interiorizacin de los valores y normas que el grupo, explcita o implcitamente, prescribe para el individuo. Norma.- Exigencia de uniformidad de comportamiento entre dos o mas de sus miembros, al cual se mantiene por las presiones del grupo o la organizacin. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA Victor A. Thompson Amitai Etzioni Talcott Parsons Peter M. Blau Reinhard Bendix Robert Presthus

Teora de Sistemas Concepto 1. El sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Concepto 2. Conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados.

Caractersticas de los Sistemas Caractersticas bsicas: 1. Propsito u Objetivo.- Todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos) as como las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad.- cualquier estmulo en cualquier unidad del

sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin existente entre ellas.
Homeostasis o Estado de Equilibrio.- Una organizacin no es un

sistema mecnico en donde una de las partes pueda ser cambiada sin que haya un efecto sobre las dems.
Frontera o Lmite.- Es la lnea que demarca lo que est dentro y lo que

est fuera del sistema. Morfognesis.- El sistema organizacional tiene la capacidad para modificar sus formas estructurales bsicas.

Tipos de Sistemas 1. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos.

Sistemas Fsicos o Concretos: Compuestos de equipos, maquinaria, objetos y elementos reales. Sistemas Abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. 2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos.

Sistemas Cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en ste. Sistemas Abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos.

Parmetros de los Sistemas El sistema se caracteriza por una serie de parmetros o constantes arbitrarias que determinan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del mismo. Los parmetros de los sistemas son: a) Entrada o Insumo.- Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por el material, la informacin o la energa necesarios para la operacin de este.
b) Salida, producto o resultado.- Es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas.
c) Procesamiento, procesador o transformador.- Es el fenmeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversin de entradas y salidas. El procesador caracteriza la accin de los sistemas y se define por la totalidad de los elementos empeados en la produccin de un resultado.
d) Retroalimentacin, retroaccin, retroinformacin o alimentacin de

retorno.- Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un criterio o estndar previamente establecido. Tiene por objetivo controlar el estado de un sistema sujeto a un monitor (monitoreo). La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso para que su resultado sea siempre el adecuado al estndar o criterio escogido.
e) Ambiente.- Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema

abierto recibe entradas del ambiente, las procesa y efecta nuevas salidas hacia el ambiente, de modo que existe entre ambos una constante interaccin. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados y son interdependientes. El sistema es influenciado por el ambiente a travs de las entradas, y lo influencia, a su vez, a travs de las salidas. Modelos de Organizacin La organizacin debe considerarse como un sistema abierto que interacte constantemente con el ambiente. La organizacin debe concebirse como un sistema con objetivos o funciones mltiples que implican interacciones mltiples con el ambiente. La organizacin debe constituirse por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica entre s.

 Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los dems. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples nexos entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la explicacin clara de las fronteras de cualquier organizacin. Enfoque estadounidense de la calidad Edward Deming. Es un autor para entender la calidad como elemento bsico del trabajo del administrador y de la empresa .Deming dice la calidad debe dirigirse a las necesidades del consumidor, tanto presentes como futuras, y aade que la calidad se determina por las interrelaciones entre los siguientes factores: 1. Producto ( cumplimiento de normas) 2. El usuario y cmo usa el producto, como lo instala y que espera de l. 3. Servicio durante el uso ( garanta, refacciones e instruccin al cliente) Producto. Segn Deming la calidad del producto es clave y debe cumplir las especificaciones preestablecidas; sin embargo la satisacccion del cliente es fundamental. Usuario. De acuerdo con Deming,hay que estudiar las necesidades del cliente, cmo usa e instala el producto y/o servicio para redisearlo, peridicamente, de acuerdo con sus necesidades. Servicio: Deming dice que se requiere conocer las necesidades futuras del usuario, es decir, que demandar el comprador de un articulo para darle el servicio de repuestos y mantenimiento. Deming difundio el ciclo de la calidad que lleva su nombre , Demig seaala que cualquier producto o servicio puede enriquecerse y perfeccionarse con la mejora continua.

Planear 1 4 Analizar

Hacer 2 3 Verificar

Hlice de la calidad. Deming dice que el ciclo de calidad es una espiral continua que sigue los siguientes pasos:

1. 2. 3. 4.

diseo del producto fabricarlo, ensayarlo en la lnea de produccin y en el laboratorio ponerlo en el mercado ensayarlo en la posventa, descubrir que piensa el usuario de l y por qu no lo compra el usuario, y que propuestas de mejora hace el cliente.

Los 14 principios de la calidad para la mejora continua: 1. Crear en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora continua. 2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad en la alta direccin y todos los sectores de la empresa como parte de una cultura organizacional. 3. Redefinir la misin de los supervisores y su autoridad para mejorar los procesos. 4. Fin a la prctica de adjudicar las compras solo sobre la base del precio. 5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios 6. Instituir la capacitacin (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes). 7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua 8. Expulsar el temor 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre los departamentos. 10. Eliminar los temas y exhortaciones a la fuerza de trabajo 11. Las cuotas de produccin 12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. 13. Fomentar el auto mejoramiento y la calidad de vida. 14. Emprender acciones para lograr la transformacin. Joseph M. Juran Define la calidad como adecuacin al uso.Considera que los principales aspectos de la calidad son: 1. Tcnicos. Relativamente fciles de cumplir. 2. Humanos: hoy en da, los mas difciles de cumplir. Todo programa de calidad debe tener: 1. Educacin: (capacitacin) masiva y continua 2. programas permanentes de mejora. 3. Liderazgo participativo para la mejora continua. Propone 10 pasos para perfeccionar la calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento Determinar metas de mejora Organizarse en comits y equipos para lograr metas Capacitar Desarrollar proyectos para resolver problemas. Reportar los problemas sin ocultar los errores. dar reconocimiento Comunicar los resultados

9. Mantener consistencia en los registros 10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa. Cliente: Todas las personas sobre quienes repercuten los procesos y productos de una empresa. La palabra cliente debe comprender tanto a los clientes o usuarios internos como a los externos. Carretera de Juran:

Idea de nuevo producto

Insumo Proceso

Necesidades de los clientes (en unidades de medida) Insumo Producto Proceso Producto Proceso

Identificar usuarios
Lista de clientes Insumo

Desarrollar producto
Caractersticas del producto Insumo

Descubrir otras necesidades y otros clientes.

Necesidades de los clientes (en su lenguaje) Insumo Proceso Producto

Optimizar diseo del producto

Objetivos del producto Insumo Producto

Producto

Traducir
Necesidades de los clientes (en nuestro lenguaje) Insumo

Proceso Producto

Desarrollar el proceso
Caractersticas del proceso Proceso

Establecer unidades de medida

Unidades de medida Insumo Proceso

Proceso Producto

Optimizar: probar la capacidad del proceso

Proceso listo para ser transferido Insumo Proceso

Producto

Establecer estndares.

Transferir a operaciones
Proceso (modificado) listo para producir

Producto

Necesidades de los clientes (en unidades de medida) Insumo

Producto

Philip B. Crosby. El concepto de cero defectos y la calidad bien a la primera es el Philp Crosby, de acuerdo a su filosofa del mejoramiento de la calidad existen 3 comportamientos bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad: a) Cuatro fundamentos o pilares de calidad 1. Pleno involucramiento de la direccin 2. Administracin profesional de la calidad 3. Programas originales

4. Reconocimiento. b) Cinco principios de la direccin por calidad 1. Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto. 2. La calidad es negocio 3. Reprocesar es muy costoso 4. La nica medida de desempeo empresarial es el costo de calidad 5. El nico estndar de desempeo es de cero defectos. c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad. 1. compromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad 2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad 3. Determinar el nivel de la calidad 4. Estimar el costo incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. 5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. 6. Deteccin de oportunidades de mejoramiento. 7. Establecimiento de un comit ad hoc. 8. Capacitar a los lderes formales. 9. Llevar a cabo el Da Cero Defectos. 10. Convertir los compromisos en acciones. 11. Bsqueda de las causas. 12. Implantar programas peridicos de reconocimiento. 13. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. 14. Reiniciar el ciclo. Enfoque japons de la calidad Masaaki Imai Dice que la esencia del Kaizen radica en el mejoramiento progresivo de involucra a todos los miembros de una empresa, y que mas que una tcnica es una filosofa del japons, pues para ellos la vida es una mejora continua Las aportaciones japonesas a la calidad segn Imai son: 1. 2. 3. 4. 5. CTC ( control total de la calidad) Robtica CCC ( Crculos de control de calidad) JT (justo a tiempo) Kamban( lista de seguimiento o bitcora en la produccin de un bien complejo) 6. premios anuales de calidad 7. Las siete C : herramientas del control de calidad Diagrama de pareto Diagrama causa y efecto Histogramas Cartas control Diagramas de dispersin Graficas Hojas de comprobacin o registro.

Motivacin: Es un estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulan, dirigen o mantienen comportamientos. Teora Bifactorial de Herzberg: Esta teora nos habla de la relacin entre satisfaccin y motivacin. Establece que de aspectos separados y distintos del contexto laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados. Herzberg uso factores motivadores y factores de higiene para referirse a estos datos del contexto. Motivacin Alta

Sin Motivacin Sin Satisfaccin

Insatisfaccin Baja Motivacin Alto Higiene Alto Bajo

ENFOQUE GERENCIAL Se centra en la forma en que los comportamientos de los gerentes influyen en la satisfaccin y motivacin de sus empleados. Los gerentes pueden motivar y satisfacer en forma directa a los empleados a travs de la comunicacin personal, establecer metas realistas y al ofrecer reconocimiento, elogios y recompensas a los empleados que logran sus metas.

ENFOQUE DEL DISEO DEL EMPLEO Los gerentes en ocasiones pueden disear los empleos de las personas que supervisan, pero no siempre. Con frecuencia el diseo del empleo es determinado por factores que no pueden cambiarse con facilidad sin cambiar la tecnologa o la estructura de una unidad de trabajo completa. ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN. Las polticas y prcticas de la administracin de recursos humanos por lo general son un aspecto importante del contexto de la organizacin. Los beneficios adquiridos (vacaciones pagadas, incapacidades por enfermedad, seguros y cuidado de los nios o ancianos), la estructura de recompensa (bonos, ascensos) y las oportunidades de desarrollo (educacin y gua) pueden atraer a nuevos empleados a la organizacin. El que dichas polticas sirvan para incrementar el esfuerzo y el deseo de permanecer con la compaa depende en parte de si los empleados las perciben como justas y equitativas. ENFOQUE DE LA DIFERENCIAS INDIVIDUALES. Las diferencias individuales son las necesidades, valores, personalidades y otras caractersticas que traen los empleados a los empleos. Estas difieren de un individuo al siguiente, por eso se llaman diferencias individuales. Este enfoque sugiere que los gerentes deberan de usar su comprensin de las diferencias individuales para crear organizaciones que sean motivadoras y satisfactorias para personas con una amplia gama de caractersticas personales; en lugar de tratar a todos igual, los gerentes deberan llegar a conocer a sus empleados en forma individual y tratarlos como individuos nicos. LA TEORA X Es un compuesto de proposiciones y creencias subyacentes que adoptan un punto de vista de rdenes y control de la administracin basado en un punto de vista negativo de la naturaleza humana. LA TEORA Y Es un compuesto de proposiciones y creencias que adoptan una perspectiva de liderazgo y autorizacin de la administracin basada en un punto de vista positivo de la naturaleza humana. MALLA GERENCIAL Identifica cinco estilos de liderazgo que combinan diferentes grados de preocupacin por la tarea y por las personas. Empobrecido. Se caracteriza por poca preocupacin tanto por las personas como por la tarea. Club campestre. Se caracteriza por gran preocupacin por las personas y poca preocupacin por la tarea.

 Producir o perecer. Refleja una gran preocupacin por la tarea y poca preocupacin por las personas. Equilibrado. Equilibrio aceptable entre la preocupacin por las personas y la preocupacin por la tarea. Equipo. Refleja altos niveles de preocupacin tanto por la gente como por la produccin. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL Establece que el estilo de liderazgo usado deber corresponder al nivel de buena disposicin de los seguidores. Contiene tres componentes bsicos: Estilos de liderazgo. Los lderes pueden elegir entre cuatro estilos de liderazgo: Decir. Proporciona instrucciones especficas y supervisa muy cerca el desempeo. Vender. Explica las decisiones y proporciona oportunidad para aclaraciones. Participar. Comparte ideas y facilita la toma de decisiones. Delegar. Cede la responsabilidad de las decisiones y la puesta en prctica.

Contingencia situacional. Los lderes deberan considerar la situacin antes de decidir qu estilo de liderazgo usar. Es el grado de buena disposicin del seguidor. Eleccin de un estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo apropiado depende del nivel de buena disposicin del seguidor. La buena disposicin de los seguidores se divide en: Alta. Capaz y dispuesto o seguro. Moderada. - Capaz pero poco dispuesto o inseguro. Incapaz pero dispuesto o seguro. Baja. Incapaz y poco dispuesto o inseguro. PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACION La planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarles de la mejor manera posible. La planeacin determina a dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cundo, cmo y en qu orden. Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y numero necesarios para su realizacin. ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE PLANEACION

1.- OBJETIVO. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados (recordar la pregunta Qu es lo que se quiere?). 2.- CURSOS ALTERNOS DE ACCION. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos. 3.- ELECCION. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin, de la decisin ms adecuada. 4.- FUTURO. La planeacin trata de prevenir situaciones futura y anticipar hechos inciertos, preparase para contingencias y trazar actividades futuras. FUNDAMENTOS BSICOS DE LA PLANEACIN 1.- Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. 2.- Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. 3.- Prepara ala empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. 4.- Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de lograr y mejorar las cosas. 5.- Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. 6.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. 7.- Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades. 8.- Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 9.- Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. 10.- Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. 11.- Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. 12.- Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. 13.- Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin. 14.- La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos. 15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN 1.- Factibilidad: lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. 2.- Objetividad y Cuantificacin: cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios.La planeacin ser ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones. La cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes.

3.- Flexibilidad: al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. 4.- Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos. 5.- Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, si no que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. ETAPAS DE LA PLANEACIN PROPOSITOS Los propsitos son los fines esenciales o directrices que se definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establece en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro. PREMISAS Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan. Las premisas, de acuerdo a su naturaleza pueden ser: INTERNAS: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin del personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan y a menudo, de los subordinados. EXTERNAS: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Las premisas externas pueden ser: De carcter poltico, De carcter legal, , Fiscales, De legislacin, Econmicas, Sociales , Tcnica OBJETIVOS Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

Caractersticas primordiales de los objetivos: Se establecen a un tiempo especfico Se determinan cuantitativamente Clasificacin de los objetivos: Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Tcticos o departamentales: se refieren a un area o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Operacionales o especficos: se establecen en niveles o secciones ms especificas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. ESTRATEGIAS Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: Determinacin de los cursos de accin o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. POLITICAS Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Clasificacin de las polticas: Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las areas que abarquen, pueden ser: 1.- Estrategias o generales: se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. 2.- Tcticas o departamentales: son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. 3.- Operativas o especficas: se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Las polticas pueden ser: a) Externas: cuando se originan por factores externos a la empresa.

b) Consultadas: normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originndose as estas polticas. c) Formuladas: son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin, del personal en sus actividades. d) Implcitas: en las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin. PROGRAMAS Un programa es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Procedimiento de la elaboracin de tcnicas: Identificar y determinar las actividades comprendidas Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades Interrelacionar las actividades Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios Clasificacin de los programas: Tcticos: son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad. Operativos: son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad. Importancia de los programas: Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que necesitan. Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos. PRESUPUESTO El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas del presupuesto.

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. Es general porque se establece para toda la empresa. Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas en que est dividida la organizacin Es diseado para un periodo determinado. Clasificacin de los presupuestos: Los presupuestos en relacin con el nivel jerrquico para el que se determinan pueden ser: Estratgicos o corporativos: cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Tcticos o departamentales: aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Operativos: se calculan para secciones de los departamentos. De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser: Fijos o rgidos: cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. Flexibles: en estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas: se calcula con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. Importancia del presupuesto: Convierte los aspectos de la ejecucin en planes, en unidades de medida comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Es un medio de control de operaciones Determina el lmite y el alcance de las erogaciones Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades Reduce al mnimo los costos evitando comparas innecesarias. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Importancia de un procedimiento: Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades Promueven la eficiencia y especializacin Delimitan responsabilidades Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quien debe realizarlas

Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Lineamientos para su implantacin: Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar Se representen grficamente Que se evite la automatizacin del personal Al implementarlos sean de situaciones reales y factibles Se revisen peridicamente No deben ser demasiado rgidos Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal La supervisin no debe ser muy riesgosa. TECNICAS DE PLANEACIN La finalidad de las tcnicas de la planeacin es que el administrador que las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin especfica del medio y de la organizacin en donde acte. La complejidad varia y su utilizacin dependern de los recursos, tamaos, y factores inherentes a cada una de las empresas. Tcnicas auxiliares para la planeacin:

Organizacin: es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

Elementos * Estructura; la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social. * Sistematizacin; todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. * Agrupacin y asignacin da actividades y responsabilidades; organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. * Jerarqua; la organizacin, como estructura origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. * Simplificacin de funciones; uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos mas sencillos para realizar el trabajo de la menor manera posible. Principios de la organizacin Del objetivo: todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Especializacin: afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, ala ejecucin de una actividad. Jerarqua: establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Paridad de autoridad y responsabilidad: a cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando: este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a mas de un superior. Difusin: para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas Amplitud o tramo de control: hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. De la coordinacin: las unidades de organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben de apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn. Continuidad: una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Etapas de la organizacin:

Divisin del trabajo; es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas. Jerarquizacin: es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin: a la divisin y al agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin.

Coordinacin: Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN Organizacin lineal o militar: Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma las decisiones y tienen la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Organizacin funcional o de Taylor: Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones. Organizacin lineo-funcional: En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que conserva de la organizacin lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Organizacin de staff: Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con la ayuda de manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Organizacin por comits: Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que les encomiendan. Los comits ms usuales son: directivo, ejecutivo, de vigilancia y consultivo. Organizacin matricial: Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio d la unidad mando a favor del sistema de mando mltiple o de dos jefes. Surge como respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin especialistas de distintos departamentos.

TCNICAS DE ORGANIZACIN Son las herramientas necesarias para llevar a acabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Organigramas: Son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelacione, las funciones, los nivele jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden clasificarse por: Por su objeto: Estructurales, funcionales y especiales. Por su rea: Generales y departamentales. Por su contenido: Esquemticos y analticos. Existen tres formas de representar a los organigramas: Vertical: Los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo. Horizontal: Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. Circular: Los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia Mixto: Se utiliza por rezones de espacio, tanto horizontal como el vertical. Manuales: Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa, los manuales de acuerdo con su contenido pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas y de puesto. Manuales de organizacin: Explican los detalles ms importantes de la organizacin, generalmente incluyen: finalidad de cada elemento de la organizacin, declaracin de funciones y glosario de trminos utilizados. Manuales interdepartamentales: Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de informacin. Diagrama de procedimiento o de flujo: Permiten una mayor simplificacin del trabajo, eliminar demoras y una mejor distribucin de la planta Existen diversos tipos de diagramas de procedimientos: Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. Carta de distribucin del trabajo o de actividades: A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un depto. o seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo.

Anlisis de puesto: Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal, as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que los desempea.

INTEGRACIN Concepto: Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS De la adecuacin de hombres y funcionarios Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres, cabe aclarar que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales, morales o sociales para desempear un puesto o funcin, por sencillos que parezcan, lo realizar mal, es ya un axioma el que expresa El hombre adecuado para el puesto adecuado. De la provisin de puestos administrativos Debe proveerse a cada miembro de los elementos administrativos necesarios para hacer frente forma eficientemente a las obligaciones de su puesto. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa, tiene especial importancia, por lo mismo debe ser vigilado con especial cuidado. As podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social que los hombres la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que al articular ambas partes a introducir a esa empresa, revistar importancia bsica, hasta estar seguro de que existe una funcin perfectamente acopladas a todas las circunstancias que la rodean. Se deben considerar ciertos puntos al contratar un trabajador para que desde el principio haya sealamientos de adaptacin y ayuda hacia fracasos. PRINCIPIO DE LA INTEGRACIN DE LAS COSAS Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las polticas en ese campo y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas. a) Del carcter administrativo de esta integracin Hacer que el administrativo conozca del rea tcnica de la organizacin donde trabaja para llevar a cabo una mejor organizacin. b) Del abastecimiento oportuno

Representa todos los elementos materiales de lo cual debe disponerse en cada momento los necesarios en tal forma que ni falten y ni sobren, recabando costos y aumento de las utilidades. c) De la instalacin y mantenimiento Debe planearse con mximo cuidado la formula sistemtica de conducir estas actividades en forma tal que la improductividad se reduzca al mnimo. d) De la delegacin y control A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que mantenga informado al delegante de los resultados de conjunto.

TECNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS RECLUTAMIENTO Tiene por objeto hacer de las personas mas extraas candidatos a ocupar un puesto en ella. Fuentes de abastecimiento mas usuales de la empresa: a) El sindicato: provee todo el personal ordinariamente con excepcin del de confianza. b) Las escuelas, tcnicas de comercio, etc. c) Agencias de colocaciones. Onerosas o gratuitas d) Personal recomendado por los actuales trabajadores e) La puerta de la calle: personal atrado por la fama de la empresa Medios de reclutamiento a) Requisicin adecuada al sindicato : b) La solicitud escrita c) El empleo de prensa, radio y televisin. SELECCIN Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos que para cada puesto correcto sean los ms aptos. Los ms usados son: a) La hoja de solicitud: puede servir como base para toda seleccin y encabezar todo el expediente personal b) La entrevista: puede ser un instrumento valioso ya que completa y aclara los datos de la solicitud c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas: tienen por objeto estandarizar o igualar las condiciones en que se han de desarrollar los solicitantes. d) Las encuestas: tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares penales y aun sociales en etapas anteriores e) El examen medico: suele dejarse al final del proceso porque es costoso por lo que debe aplicarse a quienes en todas las etapas anteriores han resultado idneos. INTRODUCCION Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formara parte en la forma ms rpida y adecuada. Suele comprender 2 partes:

a) La introduccin general de la empresa: se da la bienvenida a la empresa valindose sobre todo del manual del empleado donde se encuentran resumidas polticas de la empresa en materia del personal, la historia de la negociacin, personal, que produce, y organizacin. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente jefe inmediato. b) En su departamento o seccin: se har una explicacin detallada de su trabajo, a base de la descripcin de puesto y presentacin de sus compaeros de trabajo y recorrer sitios de material para provisionarse. Entregar doctos. Terminados, rendir informes, cobrar su sueldo. DESARROLLO: Busca desenvolver las cualidades innatas de cada persona tiene para obtener su mxima realizacin posible. El desarrollo de quienes ingresa a una empresa suele dividirse en: a) Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados b) Capacitacin de supervisores c) Desarrollo de ejecutivos Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados Suele comprender 2 pasos principales 1.- como debe prepararse la instruccin a) Hacer una tabla de tiempo b) Hacer un esquema del trabajo que se va a ensear c) Tener todo listo d) Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado 2.- como debe darse la instruccin a) Preparar al empleado: calmarlo interesarlo colocarlo en posicin correcta b) Presentar la operacin: explicarla verbalmente con lentitud que garantice entenderla. c) Probar su ejecucin: hacer que el mismo ensaye explicar simultneamente y corregir sus errores. d) Revisar: hacer que realice ya su trabajo ordinario pero bajo una especial e intensa supervisin que le permita consultar cada duda Capacitacin de supervisiones Todo supervisor necesita 2 capacitaciones diversas. La que necesita como tcnico que va a dirigir un sistema especial de produccin, ventas, servicios etc. La que requiere en cuanto que va a ser jefe. Todo supervisor necesita ser capacitado en: Como distribuir el trabajo Como tratar a su personal Como calificar a su personal Como instruir a su personal Como recibir y tratar las quejas de subordinados

Como realizar las entrevistas con estos Como hacer informes, reportes etc. Como coordinarse con los dems Como conducir reuniones o juntas, mesas redondas etc. Como mejorar los sistemas a su cargo Como resolver problemas que plantea la supervisin. Desarrollo de ejecutivos (supone 3 aspectos) A) Capacitacin dar al candidato elegido presentacin terica. Los principales medios pueden ser : Cursos formales fuera de la empresa Cursos formales dentro de la empresa Becas Folletos, bibliotecas B) Adiestramiento ya no dar los conocimientos tericos sino la practica que es indispensable a travs de: Rotacin planeada: las empresas en combinacin con las instituciones donde estudian sus becados planean que puestos deben ir ocupando con el fin de que adquieran experiencia de mando planeacin, decisin etc. Estudio de casos: presentar al alumno casos reales para que el solo estudie como deberan ser resueltos as el futuro ejecutivo aprender a aplicar la teora situaciones concretas. Encomienda especial de problemas: parecido al anterior pero supone que el caso es nico y que no solo deber dar su opinin sino realizarse la solucin del mismo. C) Formacin Muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos porque se le limita al aspecto intelectual: capacitacin y adiestramiento siendo que el ejecutivo necesita decisin, firmeza etc. por eso requiere: Que se le de una formacin personal por los ejecutivo actuales; que se le corrija personalmente y se vaya creando Status DIRECCIN. DEFINICIONES: Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Agustn Reyes Ponce La funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Koontz y ODonnell El coordinar esfuerzos los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. Chester Barnard

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN. El principio de la coordinacin de intereses. El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de aqul. El principio de la impersonalidad del mando. La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Principio de la va jerrquica. Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando ocurre esto ltimo se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Principio de la resolucin de los conflictos. Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes. Principio del aprovechamiento del conflicto. Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Para este efecto, divide la forma de resolver los conflictos en tres. 1. Por dominacin: Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones. 2. Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo cada una parte de sus pretensiones. 3. Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran realizar de manera ntegra sus pretensiones, aparentemente antagnicas, a base de un replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa, lo cual permite encontrar una solucin satisfactoria para todos. FASES O ETAPAS. La direccin de una empresa supone: 1. Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros. 2. Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares, etc.

3. Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados. 4. Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.

LA COMUNICACIN. DEFINICION Comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. ELEMENTOS
1. Fuente de la comunicacin.-Aquella persona o aquel grupo emisor en el que se origina la comunicacin y quien dirige todo su proceso.

2. Receptor de la comunicacin.-Persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicacin.

3. Canal de comunicacin.-Toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual pasar: la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos, conductas o actitudes, ciertos signos y aun algunas inacciones u omisiones.

4. Contenido de la comunicacin.-Es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos transmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese contenido vaya integra y fielmente de la fuente del receptor, ya que es el fin de la comunicacin.

5. Respuesta.-Es comunicacin.

la

retroalimentacin

de

todo

el

proceso

de

6. Ambiente de la comunicacin.-En gran parte, la claridad, la fidelidad y la reaccin dependen del estado en que se encuentran las relaciones entre fuente y receptor.

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN Principio de la responsabilidad. Es responsable del xito de la comunicacin aquel en quien se origina la misma Principio de la adaptacin. La comunicacin no debe adaptarse a la persona que da la fuente, si no al que la recibe Principio de la efectividad. La comunicacin debe usar aquel canal que sea mas efectivo para realizarla Principio de la bilateralidad. La comunicacin es tanto mas perfecta cuanto mas sea posible tener una respuesta completa por parte del receptor Principio de la integridad. El mensaje debe llegar integro y sin distorsiones de la fuente al receptor Principio de la circunstancialidad. Es evidente que el ambiente en que se transmite el mensaje condiciona que este llegue adecuadamente al receptor BARRERAS DE LA COMUNICACIN DEFINICION Es todo lo que impide o redcela posibilidad, la precisin o la fidelidad de la comunicacin. BARRERAS Por lo que hace la fuente: no tener el mensaje completo. Por cuanto hace el receptor: no poner atencin o no aclarar dudas. Respecto del canal: no escoger el ms eficaz para la comunicacin que se trate, o bien usar un canal innecesariamente. En relacin con la respuesta: impedir que estas se de, ignorarla o por lo menos dificultarla. Por lo que hace el mensaje: aadirle elementos innecesarios que lo hacen confuso o carecer de alguno de los elementos que se deben dominar para efectuar la comunicacin. En relacin con el ambiente: no escoger el ms adecuado. La autoridad Es la facultad o derecho de mandar, la obligacin correlativa de ser obedecido por otros y la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. El mando es el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin determinada, es La autoridad puesta en acto. Tipos de autoridad Jurdica
(Se impone por obligacin)

Formal Operativa

Lineal Funcional

Autoridad Moral
(Se impone por convencimiento)

Tcnica Personal

Autoridad formal Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados, la autoridad formal puede ser lineal o funcional. Autoridad operativa La que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da la facultad para decidir sobre determinadas acciones. Autoridad tcnica Aquella que se tiene en razn del prestigio la experiencia y la capacidad que dan ciertos conocimientos tericos o prcticos que una persona posee en determinada materia. Autoridad personal La que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc., que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna. Los elementos del mando El poder de mandar necesariamente incluye tres elementos diversos: 1. Determinar lo que debe hacerse. 2. Establecer cmo debe hacerse. 3. Vigilar que lo que debe hacerse se haga. Formas de mando a) Ordenes. Consisten en el ejercicio de la autoridad por el que un superior transmite a un inferior. Los elementos bsicos de la orden son segn Pigors: 1) Emisin, 2) Ejecucin, y 3) Verificacin. A estos se le aaden otros tres: 1) Recomendacin del subordinado, 2) Reporte, y 3) Reaccin humana b) Instrucciones. Es la norma o procedimiento que ha de aplicarse en una serie de casos idnticos o similares que se presentaran en forma repetida El anlisis sealado para los elementos de la orden aplicable tambin a las instrucciones, sirve de base a las siguientes reglas: 1. Deben planearse las rdenes e instrucciones, y para ello revisar antes de darlas 2. Deben trasmitirse las rdenes e instrucciones adecuadamente 3. Deben revisarse su cumplimiento y las relaciones que se produjeron CONTROL Definiciones:

George R. Terry: Proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Farol: Verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos, su finalidad es sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que nuevamente se repitan. Es la medicin de los resultados actuales y los pasados en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

El control puede ser de dos tipos diversos: 1. Control automtico: Este es en base a sistemas de comunicacin que permiten obtener una retroalimentacin de las informaciones que resultan del control mismo y utilizarlas para que la accin correctiva se inicie en forma automtica. 2. Control sobre resultados: Se realiza al final de cada periodo prefijado, o sea cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado. El control es importante porque cierra el ciclo de la administracin y se da en todas las dems funciones administrativas. Sus principios: a) Del carcter administrativo del control: es necesario distinguir las operaciones del control que es la respuesta al principio de la delegacin sobre la funcin del control, que es de carcter tcnico. b) Los estndares: el control es imposible si no existen estndares de una manera prefijados, ya ser tanto mejor, cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. c) Del carcter medial del control: un control solo deber usarse si el trabajo se justifica ante los beneficios que de l se esperan. En este principio existen dos sentidos: positivo; es el que casi siempre ve la bondad y tratara de lograr que se implemente y el sentido negativo; es cuando se subestiman los beneficios de un control. d) Del principio de excepcin: el control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se concentra en los casos en que no se logro lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haban planeado. Su proceso y reglas: 1. Hay que distinguir los pasos o etapas de todo control: a. Establecimiento de los medios de control. b. Operaciones de recoleccin y concentracin de datos. c. Interpretacin y valoracin de los resultados. d. Utilizacin de los mismos resultados. 2. Hay que escoger los medios de control que puedan considerarse como estratgicos. 3. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible la estructura de la organizacin.

4. Se debe tener en cuenta la naturaleza y la funcin controlada. Para determinar la naturaleza de los controles servir la siguiente clasificacin de los medios: Fsicos: Cualitativos y cuantitativos. Grficos: Monetarios y no monetarios. 5. Deben ser flexibles. 6. Deben reportar rpidamente las desviaciones. 7.- Deben ser claros para todos (evitar tecnicismos) 8.- Los controles deben llegar lo ms concentrado posible a los altos niveles administrativos, que los utilizaran 9.- Los controles deben conducir a acciones correctivas 10.- Los datos del control deben seguir un sistema 11.- El control debe servir para: seguridad en la accin a seguir, correccin de defectos, mejoramiento de lo obtenido, nueva planeacin general, motivacin general. Clasificacin de los medios de control Clasificacin de las principales reas de control A. Controles de ventas Por volumen total Tipo de artculos vendidos Volumen de ventas estacinales Por el precio de los artculos vendidos Por clientes, territorios, vendedores Por utilidades producidas Por costos de lo diversos tipos de ventas B. Controles de produccin Control de inventarios De operaciones productivas De calidad De tiempos y mtodos de operacin De desperdicios De mantenimiento y conservacin C. Controles financieros y contables Estados financieros Sistema de contabilidad de costos Auditoria interna y externa Control de depreciaciones y adiciones Control de efectivo en caja Control de recuperaciones de inversiones Control de costos y utilidades Control de acciones, obligaciones y valores en general D. Control de la calidad de la administracin Calificacin de meritos, diagramas de proceso, de flujo, etc. E. Controles generales Controles utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Instrumentos para controlar la operacin de un rea cualquiera. Por ejemplo: graficas, reportes, estadsticas, tendencias, etc.

El control de controles: garantiza que la informacin que requieran los ejecutivos se les entregan de manera oportuna.

Tcnicas de control (Controles): Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control, en esencia los controles no son mas que sistemas de informacin, a continuacin se mencionan las tcnicas de control mas usuales. 1. Sistemas de Informacin: Contabilidad Auditoria (Financiera y administrativa) Presupuestos Reportes e informes Formas Archivos (memorias, expedientes, etc.) Computarizados Mecanizados 2. Graficas y Diagramas: Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Procedimiento, hombre-maquina, mano izquierda, mano derecha, etc. 3. Estudio de Mtodos: Tiempos y movimientos, estndares, etc. 4. Mtodos Cuantitativos: Redes (Camino critico, PERT) Modelos matemticos Investigaciones de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas Programacin dinmica 5. Control Interno y Programas Sistemas modernos de control Administracin por objetivos Consiste en que los jefes superiores discutan en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de objetivos y estndares que deben establecerse. Consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que se encontraban establecidos de forma vaga, o de naturaleza cualitativa. La administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles, aun los ms bajos. Grafica de Gantt Henry L. Gantt invento las cartas o graficas que toman su nombre, y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal, la que, por su cruce con sus niveles o lneas verticales, indican, semanas, meses, das, etc.,

en momento de su iniciacin y terminacin y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Tcnicas de trayectoria crtica Son mtodos diversos que permiten agruparse bajo una denominacin comn: el trmino METRA Mtodos de Evaluacin de Trayectorias en Redes de Actividades. Constituyen un inigualable mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, etc. La tcnica PERT Program Evaluation and Review Technique: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento en el que, con base en una Red de Actividades y Eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha dada determinada. Fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se le conoci como PERT/tiempo, posteriormente se han introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. Operacin de la tcnica PERT Los pasos que comprende son fundamentalmente los siguientes: 1. Formacin de una lista de las actividades que integran el proyecto. 2. Determinacin de la secuencia u orden de las actividades 3. Trazo de la Red Red: es un diagrama o grfica integrada por las flechas que representan las actividades, y por los crculos, que representan los eventos, unidos en forma de poder indicar su relacin de dependencia cronolgica y de secuencia. Los eventos son puntos identificables en el tiempo, en los que algo ha acontecido, o alguna situacin se ha originado. Son los hechos administrativos que dan origen a una actividad. Cuando varias flechas concurren en el mismo evento o arrancan de l, se llaman Nodo. La tcnica CPM Critical Path Method, Mtodo de la Ruta Crtica es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo de costos. Es una tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una Red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de acortamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. La tcnica RAMPS Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programacin de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en

que ciertos recursos limitados, deber ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Se llama ruta crtica al conjunto de actividades cuya duracin resulta la ms larga, porque, sin importar que las actividades simultneas a ella puedan ser ms cortas, lo que condicionar la duracin de todo el programa ser la ruta crtica.