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EMPREENDEDORISMO E LIDERANA: UM HISTRICO PESSOAL A VOCAO DE EMPREENDER E CONSTRUIR Empreender um verbo que deveria ser conjugado com muito

o cuidado. As pessoas em geral no fazem muita idia de tudo que envolve o conceito de empreendedorismo. Para mim, empreender muito mais que um gesto, uma disposio, ou uma prtica. Empreender um sistema. Como construir. Sempre adorei a idia de construir. E, embora acredite que seja perfeitamente possvel incorporar certos modelos e hbitos que tornam todo empreendimento - e toda construo bem mais eficaz, sei tambm, por experincia prpria, o quanto toda vocao se revela cedo. E de formas muitas vezes surpreendentes. Meu caso, por exemplo, curioso: seguramente pela minha personalidade e por meu estilo, por exemplo, no consigo me lembrar de nenhum momento em que cogitasse que poderia me adaptar bem trabalhando para os outros. Minhas caractersticas de liderana - e mesmo meu impulso de competitividade - sempre foram marcantes demais para que a perspectiva de me submeter aos comandos de outras pessoas pudesse me soar agradvel (ou at cmoda). Por isso, quando repasso certos fatos de minha vida pessoal, acabo percebendo certas qualidades que, em seu ncleo, acabaram amadurecendo e hoje se encontram presentes em quase todos os aspectos de minha carreira e minha vida profissional. Hoje, lidero vrias empresas e mais de mil funcionrios - e tenho conscincia do quanto meu estilo pode ser saudvel, em termos de administrao, para o bom andamento dos negcios. E notvel, at para mim mesmo, o quanto essa capacidade de liderana sempre me foi algo to claramente natural. Desde cedo, liderar era uma atitude que me era to espontnea quanto, por exemplo, certo talento para jogar bola podia ser espontneo em outras crianas. Por isso, quando me sclhrm para ser representante da classe, j no quarto ano primrio, quando tinha 10 ou 11 anos de idade, a indicao, vista hoje, parece antecipar um percurso pessoal marcado por uma inclinao mais que natural para conduzir processos. Para algum que, como eu, CEO de uma holding, essa qualidade de liderana acabou sendo decisiva nas minhas conquistas e realizaes. claro que vrias vezes, por ignorncia, m-f ou inocncia, muitas pessoas confundem a objetividade extrovertida de minhas palavras e minhas

decises com uma forma qualquer de agressividade. uma interpretao um pouco imprecisa: a impresso de agressividade, no meu caso, uma iluso criada pela confuso de quem no consegue distinguir agressividade e nfase. nfase sempre foi uma qualidade que me pareceu fundamental, tanto na vida quanto nos negcios. Fundamental para a vida na medida em que no se pode agir apaixonadamente sem nfase - e viver sem paixo sempre me pareceu uma contradio em termos. Fundamental para os negcios, porque preciso ser enftico para saber transmitir bem as prprias decises, resolver crises com mais pulso e indicar caminhos com clareza. Por isso, se voc quer ter sucesso em qualquer negcio que pretenda conduzir e no for capaz de agir sem um mnimo de nfase, melhor desistir antes de comear. Para um empresrio, a nfase na expresso, nos gestos e em cada posio que se assume talvez seja s o nome formal daquilo que, no fundo, a grande paixo por empreender. E o empresrio que no sentir essa paixo como o grande impulso que move suas aes para crescer e fazer crescer seus negcios pode se considerar praticamente fora do jogo. Afinal, no se estabelece s quem competente - s se estabelece quem apaixonado pelo que faz. LIDERANA: CARACTERSTICAS E SINTOMAS Outra caracterstica que vi aflorar tambm logo cedo em mim a busca sistemtica pelos melhores resultados - e isso em tudo. Jogos como o War que envolvia estratgias para a conquista de territrios e a destruio do inimigo - me empolgavam de uma forma arrebatadora. At hoje, por exemplo, se estou jogando tnis ou sinuca no admito no dar sempre o melhor de mim, num desempenho que mobilize o mximo de minha habilidade ou competncia. E claro que essa obsesso por resultados se traduz tambm em casos nos quais minhas empresas entram numa concorrncia por alguma conta ou produto. Sempre fui competitivo - nos jogos, no esporte, na escola. um trao que define, evidentemente, um perfil ligado liderana - e nunca o de algum que v acabar trabalhando para outra pessoa. Mesmo em simples reunies de famlia, eu era quem mais falava, mais chamava a ateno, mais se destacava. Hoje, fica claro que, certamente de modo involuntrio, eu estava criando um estilo que, mesmo no mbito familiar, s podia ser o de algum que pretendia se comportar como o lder da casa. E isso no era determinado por absolutamente nenhum elemento de vaidade - e sim por uma obsesso por afirmar com uma clareza assertiva cada aspecto de meu posicionamento sobre questes especficas. Eu acreditava piamente que era meu dever moral dar o mximo de mim em casa, para tentar fazer com que tudo flusse da melhor forma possvel para

minha famlia - que sempre foi meu maior tesouro. E acabei conquistando uma influncia razovel sobre certo regime de resolues domsticas mesmo em questes aparentemente triviais, como destinos de viagens ou a definio do melhor percurso. UM HBITO DE MINHA ME Um episdio pode tambm ilustrar a intensidade desse meu empenho. Sempre alimentei uma paixo fantstica por minha me - uma paixo que me acompanhou pela vida toda e que sempre foi muito visvel e evidente para todos de casa e de fora. Mas havia algo nela que me preocupava muito: seu hbito de fumar. No demorou muito - no demorou quase nada, a bem da verdade - para que, assim que eu tivesse qualquer noo sobre o que o cigarro poderia representar para sua sade, j com 9 ou 10 anos, eu comeasse a insistir com ela para que deixasse de fumar. Para isso, eu nunca dispensava nenhum tipo de argumento, reunia todo tipo de informaes, mantinha uma ateno constante sobre seus gestos, tentava adivinhar suas intenes, tornava a explicar meus pontos de vista, insistia, relembrava minhas posies, voltava a argumentar. Meu poder de persuaso parecia razoavelmente eficiente: aos poucos, aparentemente convencida da justeza de minhas idias, ela diminuiu muito o nmero de cigarros que fumava por dia. At que certa vez ela me pediu, com um tom de voz estranhamente aveludado, para eu ir dormir mais cedo. Era um pedido singular - a hora de ir dormir ainda no tinha chegado, e era curioso que Catarina, minha irm, ainda continuaria acordada por mais algum tempo. Como sempre, obedeci. Mas pouco depois acabei descobrindo que o que ela realmente queria era me deixar no quarto para que pudesse fumar com mais tranqilidade. Sua tranqilidade foi muito curta: o cuidado para me afastar me deu no s uma percepo mais clara da dimenso do cigarro em seus hbitos mas at mesmo uma noo quase lisonjeira sobre o peso que minhas posies e meus pedidos poderiam ter sobre sua conscincia. Foi um incidente que fez no s com que eu redobrasse meus esforos mas com que passasse a considerar cada uma de minhas aes, nesse sentido, luz dessa nova dimenso. Hoje, quando me lembro de minha obsesso em fazer com que minha me parasse de fumar, mais uma vez vislumbro, nesse preocupado cuidado com ela, sinais que atestam uma evidente, precoce ateno com o futuro. Eu simplesmente no conseguia imaginar, aos 10 anos, como seria minha vida sem meus pais - e, ao ter a noo mais incipiente do risco que a nicotina poderia representar para a sade de minha me, era incapaz de vislumbrar alternativa que no fosse me lanar, com todo o empenho

possvel, numa campanha contundente para fazer com que ela desistisse do cigarro - evidente que o estado geral de meus pais poderia comprometer diretamente meu quadro familiar no futuro. E eu queria me esforar ao mximo para tentar garantir um mnimo de estabilidade, na medida em que pudesse Assim, mesmo em casos especficos, fica claro que um tipo especial de planejamento ligado a uma situao futura s pode ter sucesso se estiver associado a uma busca incessante, quase manaca, de objetivos muito claros. Essa combinao de planejamento e busca uma das caractersticas que definem todo empreendedor - e algo que j podia ser traado mesmo nesse aspecto de minha relao com minha me, mais de quarenta anos atrs. Como todas as grandes vitrias, foi uma conquista difcil, mas essencial. Minha me parou de fumar. UMA CONQUISTA EM DUAS RODAS Aos 14 anos de idade, comecei a imaginar como seria bom se pudesse sair sem que precisasse de seu Oscar - um homem bondoso e leal, que comeou a trabalhar muito jovem conosco, continuou durante mais de vinte anos como nosso motorista e, mais tarde, como uma espcie de fornecedor, fazendo toda espcie de conserto e se dedicando manuteno d csa:-Oqueera-s-um-devaneio -a chance de percorrer a cidade sem ele - comeou, como sempre acontecia comigo, a se transformar numa possibilidade concreta. E, de uma possibilidade concreta, num plano. De nada servem planos que no se tornam reais. Minha cisma tinha um fundamento concreto: alm de querer experimentar a sensao de liberdade de andar por So Paulo sozinho, eu detestava chegar de motorista ao Mackenzie, onde estudava. Na poca, isso parecia um pouco de ostentao: a maioria dos alunos chegava de nibus, e muitos outros eram levados pelos pais. Nesse contexto, um meio de transporte, para mim, era bem mais que uma simples facilidade - era praticamente a conquista de um novo tipo pessoal de estatuto, mais discreto e informal. Eu tinha um plano. Deixando de comer lanche na escola, rigoroso com qualquer custo desnecessrio, acabei ajuntando economias suficientes para dar entrada numa moto. Adquirir um carro, por vrios motivos, seria impossvel - uma moto, no. Meus pais, evidente, no ficaram muito felizes com a perspectiva. Mas minha determinao era tamanha que acabei comprando uma moto em nome do prprio seu Oscar, que concordou.

Contei-lhe que ia usar meu dinheiro e ele no viu problema em participar de alguma forma do sonho de um adolescente. Plano, afinal, que s era temporariamente ardiloso - claro que, assim que levasse minha moto para casa, meus pais saberiam de imediato que havia transformado meu grande sonho numa realidade em duas rodas. E eu sabia que, se conseguisse criar um fato irreversvel, meu projeto acabaria real. E foi o que fiz. Quando descobriram tudo, meus pais chegaram a se divertir com a capacidade de persuaso de um jovem de 14 anos que tinha arquitetado um plano virtualmente infalvel - um plano alimentado por muita determinao - para que fosse realizado. Mas me fizeram um pedido simples. Na poca, eu morava na Rua Itajobi, muito perto do Estdio do Pacaembu um bairro muito tranqilo de So Paulo, com ruas arborizadas e largas e pouco trnsito. Refeitos da surpresa, um pouco desconcertados, outro tanto orgulhosos, meus pais me pediram apenas que, alm de tomar muito cuidado, eu nunca ultrapassasse a rea delimitada, em direo zona sul, pela Avenida Dr. Arnaldo. Foi um pedido que eu tomei com uma determinao quase sagrada. Muitos anos mais tarde, quando assisti pea O Rei Leo, no teatro, lembrei-me muito dessa interdio quase ritual quando Mufasa estabelece para seu filho o mesmo tipo de tabu, proibindo-o de se aproximar do cemitrio de elefantes. Meus pais nunca estavam por perto para conferir se eu havia ou no ultrapassado esse limite - mas, para mim, esse limite tambm era uma fronteira quase ritual. No s por marcar o limite que eu no podia ultrapassar com minha moto mas principalmente por definir uma fronteira jurdica que marcava a diferena entre a integridade de meu compromisso com eles ou a incurso em algo que me parecia irrevogavelmente ilcito. Um ano depois, quando quebrei o brao esquerdo andando de moto, percebi como eles tinham razo em proibir um garoto de 14 anos de sair de moto no trnsito de So Paulo. Minha me me batia com uma fria implacvel, enquanto meu brao esquerdo continuava pendurado com sua constrangedora fratura, derrotado e inerme. um episdio que ilustra pelo menos duas outras qualidades empreendedoras - a persuaso e a capacidade executiva. Para mim, na poca, comprar uma moto era um projeto de uma grandiosidade descomunal - Eu era fascinado por Roy Rogers. Com 6 ou 7 anos, adorava me vestir como ele a camisa xadrez, a arma prateada na cartucheira. Rin Tin Tin era outro seriado de que eu gostava muito. Como com Roy Rogers, eu tambm adorava ver o uniforme de Rusty o menino vestido de

oficial que comandava Rin Tin Tin. Eu ficava fascinado por sua capacidade, embora fosse s um menino, de se movimentar com tanta facilidade num mundo cheio de perigos e ameaas; um mundo tradicionalmente isolado das decises de qualquer criana: o mundo adulto. bem provvel que aquilo que mais me encantava em dois seriados ligados ao universo do western fosse justamente a encenao dos rituais da autoridade, a representao rigorosa da hierarquia e, no caso de Rin Tin Tin, a afluncia que uma criana poderia ter em decises importantes. No cinema ou na televiso, alis, sempre me marcava muito o modo como determinadas pessoas podiam influenciar a vida de outras por atitudes que envolviam tica, postura e liderana. Quando assisti a El Cid, por exemplo, fiquei impressionadssimo com o carter de sua ascendncia sobre todos: El Cid foi um lder to espetacular que, como se sabe, mesmo depois de morto colocaram-no sobre seu cavalo para liderar suas tropas como se ainda vivesse e pudesse combater os mouros. Como com o uniforme de Rusty, acabei muito marcado pela fora simblica da representao de sua liderana. O cinema, alis, sempre foi uma fonte importante de inspirao e referncias para mim. Isso por dois motivos fortes: em primeiro lugar, no sei at que ponto a arte pode realmente imitar a vida mas o cinema um espelho elaborado de muitas situaes que acabam se revestindo, em certos filmes, de sua forma mais anedtica, emblemtica e, a bem da verdade, mais saborosa Em segundo lugar, acredito tambm, como algum j afirmou, que o cinema mesmo o pensamento do sculo: de todas as linguagens da arte, o cinema parece combinar como nenhuma outra grandes exemplos de cria=nvi-dadccom=um-tipom d"ealizao-que-continua, em sua essncia, quase empresarial. Provavelmente por isso, sempre prestei muita ateno em filmes - tratassem do que fosse. E, em alguns deles, descobri referncias que ilustravam muito bem situaes de liderana, determinao e tica. De qualquer modo, curioso como, anos mais tarde, o mesmo tema envolvendo uma pessoa precocemente inscrita no mundo adulto (como em Rin TinTin) tambm iria me encantar em outro filme que adorei ver-A Primeira Noite de um Homem, com Dustin Hoffman. Sintomaticamente tambm, sa do cinema absolutamente apaixonado por Anne Bancroft. Para um adolescente to propenso a viver um mundo de fantasias, o cinema era um repertrio quase inesgotvel de estmulos. Hoje, eu percebo como, de alguma forma, esses estmulos j estavam ligados carreira que iria seguir e abraar.

Muito criana ainda, eu tambm no deixava de assistir ao desenho animado Os Jetsons - mas, nesse caso, muito mais que os personagens, era o contexto que me fascinava (um universo que me parecia muito mais saboroso que o de um desenho como Os Flintstones, que nunca me interessou). O que me fascinava em Os Jetsons era justamente a representao de um futuro que, eu pressentia, talvez pudesse ser o meu. Sem muito esforo, eu j imaginava que minha vida poderia se desenrolar dentro de um cenrio como aquele. Assim, com Os Jetsons, eu me transportava sistematicamente para o futuro e a tecnologia. E todos os detalhes me deixavam fascinado: as portas que se abriam sozinhas, a opulncia dos gadgets, as facilidades automticas, os rudos to rudimentarmente eletrnicos. Mais tarde, quando visitei o DisneyWorld, j com 15 ou 16 anos, eu me lembro bem sobre o que mais me encantou: o Carousel da GE - assim, mesmo tanto tempo depois, eu continuava apaixonado pelas possibilidades que poderiam ser reveladas por toda essa evoluo tecnolgica. Hoje, levando em conta meu cuidado como empresrio com a adoo de tecnologia de ponta para minhas empresas e minha insistncia para que todos os profissionais que trabalham comigo se mantenham atualizados o tempo todo, percebo que havia um bom motivo para que a criana de ento ficasse to fascinada com o mundo do futuro: o mundo real no qual o adulto que me tornei realmente trabalha e vive. Hoje, eu me fascino com a mesma intensidade pela Newcontent - minha mais nova empresa de produo de contedo - quanto antes me fascinava pelos Jetsons. Mas minha imaginao era povoada tambm por personagens reais pessoas que sempre me provocaram muita admirao e funcionaram como verdadeiros modelos: meu pai, pela capacidade de trabalho, dedicao e tica, e Dino Oreste Sercelli, seu brao direito na construtora. Sempre gostei muito do Dino: ele era o vice-presidente executivo que realizava os projetos que meu pai criava. Eu adorava ouvir suas histrias, assim que entrei na construtora para trabalhar. Dino foi uma pessoa que me ajudou muito a enriquecer o meu vocabulrio empresarial. Embora mais novo que meu pai, sua contribuio para o negcio foi sempre decisiva. Alm disso, seu perfil discreto acabava funcionando de uma forma complementar ao perfil de meu pai - um hngaro charmoso, extrovertido, que conseguia superar mesmo as limitaes da lngua com uma presena e um temperamento muito fortes. Tambm percebi logo que uma empresa no funciona se tiver dois empresrios com o mesmo perfil de liderana em seus quadros de deciso se no fosse o perfil mais comedido de Dino, seguramente sua relao com meu pai seria muito conflitante.

Sua disposio para o trabalho e sua lealdade a meu pai eram duas qualidades que eu sempre admirei muito. At o dia em que a construtora foi realmente vendida, por exemplo, ele sempre fez questo de se manter fiel aos interesses de sua parceria com meu pai - nunca aos seus interesses particulares. Foi um homem que me ensinou muito - tanto no plano profissional quanto no tico. ------Ft sempre-fascino-tambm pfs-sgas vividas pelos grandes homens de negcio da minha poca: desde a briga entre Aristteles Onassis e Stavros Niarchos at a histria dos Rockefeller. E, num plano mais pessoal, sempre me fascinou tambm a epopia dos Safras, amigos pessoais de minha famlia, com sua admirvel trajetria de grandes triunfos. Achava fascinante conferir tudo que fizeram, desde quando migraram do Oriente Mdio at os lances emocionantes que determinaram a construo de seu imprio. fcil perceber que sempre fui uma pessoa muito emocional e constantemente movida por paixes. Eu me lembro bem da poca na qual meu pai adorava trazer os ciganos hngaros para tocarem nas datas importantes - e todas as comemoraes eram sempre marcadas por muita emoo e muito sentimento (tradio que os hngaros sempre alimentaram, de qualquer forma, em relao a um tipo de msica mais romntica e sentimental). um romantismo que aflorou com muita intensidade, na minha adolescncia, no maior caso de paixo platnica que j tive: com a Ali McGraw de Love Story. Hoje, muito divertido pensar nisso tudo - mas talvez essas propenses para a fantasia e para o mundo da comunicao tenham se revelado fatores de alguma importncia em minha deciso de me dedicar, a partir de certa fase de minha carreira, ao mundo da TV. Esse envolvimento com certos tipos de fantasia j prenunciava, de qualquer modo, uma dinmica de pensamento um pouco diferente: eu no me conformava, por exemplo, de no poder conversar com Ali McGraw como conversava com qualquer amigo meu da escola. Essa frustrao pode ser vista claramente como um prenncio de minha carreira na TV e mesmo como figura pblica - como se eu suspeitasse que tambm pudesse algum dia inspirar outras pessoas a sonhar. No meu caso, evidente, sonhos menos ligados a qualquer tipo de romance, mas de projetos, realizaes e empreendimentos. O que, de certa forma, no deixa de ser romntico: realizar qualquer sonho sempre uma conquista emocionante. Desse modo, mesmo sem saber, eu j estava exercitando minha capacidade no s de sonhar mas principalmente de enxergar longe: afinal, de nada

adianta ser capaz de enxergar longe sem conseguir realizar os prprios sonhos e vises. Eu no conheci Ali McGraw, mas realizei grandes sonhos profissionais e conquistei grandes triunfos em minha vida, tanto como publicitrio quanto como profissional ligado ao mundo da comunicao. Outra grande inspirao pessoal para mim foi quando conheci Tom Jobim em sua casa, para negociar o contrato de um comercial histrico no qual ele e Vincius de Moraes cantariam juntos Eu Sei que Vou te Amar. Fui at a casa dele com minha esposa na poca, e vivi momentos que jamais vou esquecer- estava frente a frente com um patrimnio da cultura brasileira que me recebeu com absoluta simplicidade e muito carinho. E que, sem nenhuma cerimnia - como se fssemos velhos amigos -, tocou ao piano pelo menos dez ou doze msicas para ns. Foi uma ateno que me marcou muito, uma vez que pude perceber o quanto importante que qualquer pessoa, por mais prestgio ou reconhecimento que tenha, saiba como se manter absolutamente acessvel. Esse encontro, na verdade, funcionou como uma lio de bons modos em relao ao fato de que toda figura pblica deve se manter humilde e simples. Uma lio que eu nunca esqueci. Alm de tudo isso, ele tambm cantou uma msica - Luiza - que acabou inspirando o nome com o qual batizei minha filha mais nova. Na poca, eu tinha 35 anos, e fcil entender como todo esse episdio pode ter sido to emblemtico-quandopercebi que me-tornaria uma personalidade pblica, tomei todo o cuidado para que continuasse to acessvel quanto era, quando ainda no contava com a projeo que a mdia gerou a meu respeito. O essencial, no meu caso, era deixar claro que quem quisesse conversar comigo seria sempre muito bem-vindo. E isso no porque eu no fosse essa figura severa e rigorosa, como tantos insistem que eu sou, depois do sucesso de O Aprendiz - todos seriam sempre bem-vindos porque fao questo de no me comportar como algum conhecido. Afinal, o incio do fim de qualquer grande profissional acontece quando ele se considera melhor do que os outros. Nesse sentido, eu quase me sinto um pouco culpado por ter tido tanto sucesso na vida. Quando entro num estdio de gravao e cumprimento o cmera, o maquiador ou os assistentes, as pessoas em geral ficam estupefatas. importante perceber que mesmo que voc adquira, graas a alguma projeo, certa ascendncia natural, no precisa nunca exercer esse poder. E essa, na verdade, a grande diferena entre a autoridade e o poder - a primeira voc conquista, o segundo voc impe.

Essa era tambm a grande lio que parecia inscrita nas histrias e nos gestos de Roy Rogers ou Rin Tin Tin. A diferena que meu western eu vivi no mundo empresarial. GRANDES REALIZAES Todo esse trabalho e todo esse percurso valeram a pena. Tanto que o dia em que eu me senti profissionalmente mais realizado foi quando, trs anos aps ter fundado minha agncia, vendi parte dela para aquela que na poca era a maior agncia de publicidade do mundo - a Young & Rubicam. Foram dois triunfos: um, ter convencido meu scio - que tinha jurado que jamais a venderia para uma multinacional - a concordar com a operao; outro, ter recebido aos 28 anos de idade um valor significativo, referente ao pagamento inicial. No s pelo dinheiro, mas principalmente por tudo que essa venda representava. Por mais que posteriormente no tenha dado certo (quatro anos depois nos separamos), foi uma grande conquista. A segunda grande conquista foi ter recomeado tudo de novo aos 43 anos e, em apenas quatro anos, ter tornado meu negcio na agncia que liderava o ranking no Brasil. E, por ironia do destino, que ela tenha acabado se tornando mais uma vez a Young & Rubicam. O HBITO DO PERFECCIONISMO E O SENSO DE ORGANIZAO Duas perdas pessoais me fizeram entender muito bem como seria bom me perguntar, sempre que deparo com alguma contrariedade no mundo dos negcios, que importncia essa contrariedade poder ter daqui a trs ou quatro dias (e, muitas vezes, mesmo daqui a trs ou quatro minutos). claro que nem sempre consigo colocar tudo numa perspectiva to ponderada: meu excesso de impulsividade pode ser to positivo para os negcios quanto desconfortvel para mim. Afinal, tudo tem um preo: s vezes, at a paixo. Ma a morte precoce de dois grandes amigos me abalou tanto que acabou funcionando tambm como outras duas grandes lies. Uma, a de um amigo muito rico de minha adolescncia, que morreu durante uma operao simples; a segunda, a de outro grande amigo, vtima de drogas. Foram perdas que me devastaram. E que, se por um lado terminaram por me provar a fragilidade efmera de tudo, por outro me inspiraram em direo a um grande zelo com a sade. Eu j tinha alguma ligao com certas formas de longevidade, relacionadas ao meu planejamento de vida e do futuro. Com o tempo, esse cuidado com a ordem natural de tudo acabou se desenvolvendo at a elaborao de um senso esttico que muitas vezes, comigo, quase uma obsesso por perfeccionismo (assim, o que me fazia originalmente preservar minha sade

e a de todos a meu redor passou a se estender estabilidade corporativa e institucional de minhas empresas - e, da, ao cuidado com meus carros, organizao de meu apartamento e at a forma de me vestir). No suporto nenhum tipo de desorganizao - nem de lugares, nem de projetos, nem de raciocnio. Isso faz com que me sinta sempre pressionado a organizar meu prximo passo e a procurar algum novo desafio: evidente que ningum est mais distante do perfil de pessoa que sonha montar uma pousada no litoral que eu. Minha obsesso pelo futuro, tanto o imediato quanto aquele em mdio prazo, muito maior que essa estabilidade pasmacenta - que, no meu caso, nunca foi sinnimo de tranqilidade ou realizao. Minha realizao fazer as coisas - no descansar. Meu grande ideal de solidez e segurana, por isso, est ligado a mtodos de organizao, estabilidade e ordem - no s porque isso seja na verdade um trao pessoal mas porque a partir de uma ordem essencial que sempre acreditei que tudo funciona melhor.

claro que um pouco mais incmodo se relacionar com algum com um senso de ordem to meticuloso. Por mais que tente relaxar, entretanto, tenho de lidar continuamente com o fato de que nada perfeito - e, de qualquer forma, ningum garante que a vida no possa ser vivida de uma forma mais relaxada. Chegou um ponto em que eu estava passando um pouco at dos meus limites - no podia ver um risco na parede que eu mandava pintar tudo de novo. Todos os projetos em que me envolvo, por isso, devem sempre apresentar um extremo senso organizacional para que possam se estruturar com uma simplicidade e um grau de compreenso mais eficientes. Talvez por isso tambm nunca consegui apresentar nada que no tenha comeo, meio e fim. Como a falta de ordem, qualquer falta de lgica me perturba. _. Eu fico sempre muito impressionado quando viajo para o exterior a trabalho - como nas reunies mundiais daYoung & Rubicam - e constato que o senso esttico de todas as apresentaes chega a ser to comprometedor que a prpria Young decidiu estabelecer um modelo geral de apresentao a ser seguido (modelo, alis, que eu recusei). E, na ltima grande reunio do grupo, realizada na ndia, minha apresentao acabou sendo muito elogiada por todos. Isso porque, muitas vezes, a forma chega a ser to importante quanto qualquer contedo: mesmo porque, sem a forma adequada, nenhum contedo se transmite bem. Sempre que me vejo coordenando reunies, tento ser o mais objetivo possvel e descrever tudo de um modo que, antes de mais nada, faa sentido. Por isso, no final, eu sempre pergunto a todos como continuar a

articulao do que discutimos: qual vai ser o cronograma, quem ser responsvel por quais aspectos do processo - cuidados bsicos para que qualquer reunio seja eficiente e que muitas pessoas parecem ignorar. impressionante como a forma pela qual muitas reunies so conduzidas , na maioria das vezes, absolutamente contraproducente. ESTRATGIAS E EQUAES DE FORAS Quando entrei no primeiro ano do ginsio, conheci um aluno que havia repetido o ano, era dois anos mais velho que eu e, portanto, muito mais forte. Todo mundo obedecia a ele, que fazia questo de liderar todos, por conta do temor que sua simples fora fsica inspirava. Embora j tivesse certa ascendncia sobre minha turma, eu no tinha absolutamente nenhuma afluncia sobre ele. Assim, antes de ser um colega ou uma ameaa, ele era um problema. Um problema numa equao de foras que minha relao com a classe acabava me impondo. Em pouco tempo, passei a convid-lo para fazer trabalhos para os quais ningum queria convidar. Com isso, sem querer, acabei por domin-lo intelectualmente: em pouco tempo, eu era a nica pessoa em quem ele no batia ou que no agredia. De forma involuntria, mas instintiva, eu pressentia uma situao j estabelecida na qual uma forma de poder assumida por um dos elementos da classe (ou da tribo ou de qualquer corporao) s poderia ser neutralizada por uma manobra que envolvesse inteligncia. Eu no o fazia se sentir pior do que eu, mas o ajudava a se sentir bem melhor consigo mesmo. Por ironia do destino, trinta anos depois, ele me procurou como fornecedor. E a ironia era enorme: se ele no me dissesse quem era, eu jamais o teria reconhecido. E essa acabou sendo outra grande lio - algum dia voc vai precisar de algum ou reencontrar alguma pessoa em situaes inimaginveis. Fiz negcio com ele. E rimos muito, quando nos lembramos de tudo que se passou. O mundo era outro. EMPREENDEDORISMO: A ESSNCIA Na ltima temporada de O Aprendiz, um incidente especfico em sua edio me fez refletir um pouco sobre a ordem de certas prioridades. Um dos ltimos episdios havia excedido muito nosso limite de tempo. E, para desespero de todos os editores - inclusive de meu filho Ricardo, que supervisionou a edio -, ningum parecia nem se conformar nem saber que partes cortar para que o programa acabasse tendo o tempo adequado. Como sempre, a edio j parecia perfeita: havia uma justificativa - uma excelente justificativa - para cada corte, cada cena, cada seqncia.

No final das contas, depois de muito experimentarem, o programa acabou mais curto,_como devia. E, para surpresa de muitos editores - minha, inclusive -, o que parecia essencial no era to essencial assim. Quando vi a edio final, depois de estar convencido de que qualquer alterao no programa poderia desfigur-lo, compreendi que talvez ainda estivesse longe o momento em que aquele episdio especfico deixasse de ter sua fora s por se tornar mais curto.

E foi nesse momento que me ocorreu uma questo simples: e se em vez de seus 50 minutos aquele programa precisasse ter, por exemplo, meia hora? Em que ponto de sua verso mais abreviada ns perderamos de modo irrecupervel o formato, o conceito e a inteligibilidade do programa? Ou, dito de outra forma, qual o grau mnimo que deveria ser respeitado para que aquele episdio de O Aprendiz continuasse sendo percebido com um episdio de O Aprendiz - e no como um amontoado desconexo de cenas? Chegar a esse ponto seria chegar a seu grau mnimo - o mnimo que garantiria sua razo de ser e seu sentido como programa. Transpus esse mesmo exerccio de reduo ao mnimo para minha vida como empresrio. Nesse caso, quais seriam as caractersticas de que eu poderia prescindir sem que perdesse minha identidade como profissional, como empreendedor - e quais caractersticas seriam absolutamente essenciais; aquelas sem as quais nem eu nem ningum mais seramos capazes de me reconhecer como empreendedor? A resposta foi simples. E so s duas grandes qualidades. A primeira: carter. A segunda: determinao. 9 vc n6 tiver-crtr, nd pode funcionar. E se no tiver determinao, nenhum de seus objetivos ser alcanado. Por isso, se tivesse de reduzir ao mnimo as qualidades que constituem todo empresrio, as duas mais essenciais seriam carter e determinao. Depois de uma vida de muito trabalho, muitos negcios, muitos projetos e muitos desafios, essa a essncia final, a meu ver, do que forma qualquer empresrio. claro que certos cuidados e certas recomendaes podem ser muito oportunas para qualquer pessoa que pretende se tornar um grande empreendedor. Eu anotei algumas.

BASES E ESTRATGIAS

DE LIDERANA O VALOR DO TRABALHO E O TRABALHO COMO VALOR Existe um bom motivo que me faz e sempre me fez trabalhar muito: paixo. Paixes podem ser desenvolvidas, herdadas ou vividas. Paixes tambm podem ser construdas. A minha paixo pelo trabalho, eu fiz questo de construir. Em um livro anterior - Construindo uma Vida -, falei um pouco sobre a histria de minha carreira. Talvez fosse o caso de contar agora um pouco a histria de minha paixo pelo trabalho - e de tudo que eu aprendi com ela. De tudo que aprendi trabalhando. Poucas paixes me arrebataram e moveram tanto quanto a paixo por construir empresas: como formar cada uma, quem contratar, como torn-las slidas e financeiramente saudveis, como desenvolv-las, quais perfis cada uma deveria assumir e como assegurar a tica de seu comportamento corporativo. Minhas empresas so uma de minhas maiores paixes - e meus scios sempre me deram muito orgulho. So homens e mulheres talentosos, brilhantes e muito profissionais, com indiscutvel perfil de liderana e as qualidades que eu mais procuro num scio - as que so complementares s minhas. Pode parecer muito, mas no sei se existe algum limite para o crescimento de um grupo. E pensar pequeno nunca foi uma de minhas caractersticas. Por isso, embora a aparncia de grandiosidade o ambio corporativa possa passar, de modo sempre equivocado, por uma forma de excesso, continuo sempre muito atento a cada gesto das pessoas a minha volta. Alm disso, fao questo de conferir permanentemente os profissionais das reas mais diversas do mercado: tenho conscincia de que a qualquer momento podem surgir um novo olhar, uma nova perspectiva, um novo c rninho- ara que se pensem d forma nova os negcios e a comunicao. E sempre me senti na obrigao de estar absolutamente atualizado com tudo que esteja acontecendo, surgindo e sendo criado. At de um ponto de vista mais prtico, essa atualizao constante essencial: voc precisa saber quem so os novos perfis d: ~para que quer

eventualmente, se for preciso, possa contar cum aum deles para novo empreendimento. Empreendimento. uma boa palavra.

E uma idia melhor ainda: o conceito de empreendedorismo, de forma mais ou menos presente, sempre esteve frente de meus projetos profissionais, tivessem estes a dimenso que fosse. Mesmo recentemente, s aceitei apresentar e conduzir mais uma vez O Aprendiz - em sua quarta edio por seu carter fundamentalmente diferente de todas as edies anteriores - e o que revestia a nova srie dessa diferena, para mim essencial, foi o fato de que a disputa agora avaliava quem possua as maiores qualidades de todo grande empreendedor para poder se tornar meu scio. Trata-se de um teste e um desafio muito maiores. No tin!' mais sentido simplesmente aumentar .aferir como as pessoas estavam pensando e reagindo a presses num nvel absolutamente indito - no s no programa O Aprendiz mas tambm na TV brasileira. Embora tenha cursado Administrao de Empresas no Mackenzie, em So Paulo, nunca dei aulas nem estive frente de nenhuma grande pesquisa acadmica ligada a qualquer aspecto de administrao ou mesmo de empreendedorismo. Mas, com quase trinta anos de carreira, pude observar durante esse --tempo todo, na prtica diria, o que torna qualquer profissional um grande empreendedor - e quais as qualidades que mais fazem com que um grande _ empreendedor se destaque. Foi ao mesmo tempo um desafio, uma alegria e um grande aprendizado observa:- na prtica, ,-in a quarta edio de O Aprendiz, como as virtudes do empreendedorismu podem ser despertadas, ser postas prova e se revelar de modo to incisivo. Sempre foi motivo de muito orgulho, para mim, perceber como O Aprendiz j havia sensibilizado profissionais envolvidos direta ou indiretamente com o mundo corporativo, fazendo com que as pessoas que nssis.:am aos programas pudessem repensar as prprias competncias, rea . aliar as prop-:.:. 'idades e at per.-ebe! limitaes especficas em relao voca, _io F _ . anal de cada um

A prpria idia da sie er : mesmo expor um proce oroso de avaliao e seleo como um cuorkahop dramtico no qual c^n... ;tos mostravam suas qualidades no com base -m revelaes pessoais, e.Icrev~stas ou conversas, mas por meio de seus ge de deciso, suas reaes pr.'_ - : as presso e seu trabalho. Alm disso, eu queria descobrir qual ca^~ a.. podia revelar a mesma paixo pelo trabaih -_Ie sempre considerei essenp::ia IAIII 'm-sucedido.

Com as trs primeiras edies, j ouvira comentrios de que pequenos ou grandes empresrios confessaram-se mais aptos a avaliar com maior exatido no s o desempenho de suas empresas mas at mesmo o de seus funcionrios, ao assistirem a certas salas de reunio ou at algumas das tarefas propostas. Os desafios impostos aos candidatos acabaram fazendo com que muitos profissionais se enxergassem, num impulso quase inevitvel de identificao, com as reaes e as solues adotadas. E muitas passagens do programa se tornaram at matria acadmica em cursos de administrao, negcios ou estratgia. Houve relatos de pessoas das mais variadas posies que voltaram a estudar, motivadas pelo programa - e de outras que, mais confiantes em seus talentos, procuraram alcanar melhores oportunidades no mercado ( alis; se s rm muit bem --T ----- _ = Para mim, tudo isso sempre foi motivo de muita satisfao: uma das razes que me levaram a aceitar o convite de conduzir O Aprendiz, numa altura de minha vida em que realmente no precisava de mais nenhum desafio nem de provar mais nada para mim mesmo, foi a oportunidade que poderia aproveitar para promover um pouco mais a reflexo e levar algum tipo de informao sobre atitudes e objetivos que pudessem ser teis para algum. Foi algo que O Aprendiz conseguiu. E era um projeto que eu mesmo havia me proposto como um novo e enorme desafio profissional: combinar minha experincia no trabalho com a idia de difundir informaes sobre comportamento empresarial no maior veculo de comunicao do Brasil, a televiso. Com uma srie inteiramente dedicada aos desafios e discusso do que representa, afinal, o perfil ideal de qualquer empreendedor, ficou ainda mais claro para mim que o interesse das pessoas acabou sendo mais estimulado - alm de atrair para o programa telespectadores com perfil um pouco diferente daquele da audincia de outras edies. No foi s o fato de o interesse acabar revitalizado: era um interesse de outro tipo. E a mudana parecia acompanhar a alterao do prprio perfil do grupo de candidatos. Antes, quando procurava contratar um funcionrio, a empresa exigia que as pessoas tivessem certo nvel de escolaridade e certa homogeneidade etria. Agora, buscando um scio, no me importava mais nem idade nem escolaridade - que se reduziam a um protocolo inoportuno, num projeto de dimenses to mais significativas. As exigncias para se contrair uma sociedade esto muito acima - e so sintomaticamente diversas - daquelas usadas para se contratar um funcionrio. A diversidade de tudo estimulou uma saudvel diversidade de respostas. E provou mais uma vez que as questes ligadas ao empreendedorismo despertam grande interesse. So questes tambm que sempre me intriga-

ram muito Afinal, saber como trat-las podia determinar meu sucesso ou meu fracasso em vrios contextos e situaes de minha vida profissional. Por isso, toda concorrncia, para mim, mais que uma concorrncia, sempre foi um exemplo; todo projeto, mais que um projeto, sempre foi um caso; e todo negcio, mais que um negcio, sempre representou uma equao. Em cada uma das situaes, eu sempre voltava a me exercitar em termos tcnicos e profissionais, no s quanto a meus conhecimentos e utilidade da experincia que acumulara mas principalmente quanto quilo que eu no sabia e que podia aprender com o contexto, o caso, os embaraos naturais do negcio e a situao. Era algo que sempre me foi um tanto intuitivo, natural e sistemtico. Algumas pessoas nascem para tocar violino, jogar xadrez ou nadar; eu nasci para trabalhar, para os negcios e a comunicao. O PROBLEMA DO SUCESSO Fazer sucesso, no Brasil, sempre um problema. No raro acontecer de a pessoa bem-sucedida em qualquer rea - o melhor da turma na escola, o mais rico da famlia ou o mais premiado em algum esporte - acabar se sentindo constrangida com tudo que conquistou. um constrangimento que acaba sendo imposto pelo mais injusto dos motivos: simplesmente porque o brasileiro convive muito mal com o sucesso. E, o que pior, em todos os casos: tanto em relao a seu sucesso quanto ao sucesso dos outros. Quem se dispe a assumir riscos nem sempre bem-visto socialmente. Talvez por isso o grande sonho dos jovens conseguir um bom emprego no qual possam crescer e se desenvolver com estabilidade. Talvez por isso, tambm, muitos empreendedores so s vezes classificados como visionrios - pelo menos at o momento em que acabam provando que sua intuio estava correta, que o cenrio que haviam vislumbrado era tecnicamente propcio e que os resultados eram concreta-mente viveis. No fundo, provvel que todo projeto importante e toda empresa de porte comecem sempre com algum grande visionrio. Ou uma grande viso. Afinal, um visionrio , na verdade, apenas algum que enxerga algo que os outros no vem. por isso que, para as outras pessoas, sua viso s se torna algo coerente e tangvel quando se transforma em realidade. nesse momento que a capacidade de ver longe - e ver grande - faz toda a diferena do mundo. No trabalho e numa empresa, sempre considerei essencial essa capacidade. Por outro lado, animador conferir os resultados, em relao ao Brasil, de uma pesquisa realizada em 22 pases pela Accenture - empresa lder em consultoria de gesto, servios de tecnologia e terceirizao - para definir o alcance e as limitaes do esprito empreendedor.

Com ndices superiores aos de pases como Estados Unidos, China e Itlia, comprovou-se que 50% dos executivos brasileiros sentem que trabalham para empresas muito empreendedoras (em comparao com a mdia global de apenas 27%) e que a totalidade acredita que a prosperidade do pas depende diretamente da ampla disseminao da disposio e do nimo empreendedor (em comparao com a mdia de 88%). Assim, o que a Accenture descobriu nas empresas brasileiras foi uma grande maioria de subordinados que se orgulham no s de sua disposio para fazerem sempre mais e melhor (representados por um percentual de _95%, em comparao com 85% nos demais pases) mas de sua capacidade para transformarem metas em resultados (13% a mais que a mdia). Uma auto-estima to elevada poderia sugerir uma atitude de prepotncia ou orgulho de boa parte dos profissionais entrevistados - o que acaba desmentido tanto pelo nmero relativamente pequeno de conflitos trabalhistas quanto pelos prprios resultados corporativos. No entanto, mesmo quando bastante capacitado e muito bem informado acerca do mercado, o empreendedor brasileiro corre riscos concretos - e muitas vezes trabalha sem nenhum parmetro ou referncia seguros, confiando unicamente em sua intuio. Nos ltimos trinta anos, o Brasil passou por cinco reformas monetrias, decretou trs vezes a moratria da dvida externa, conviveu com taxas de inflao superiores a 50% ao ms, sofreu e superou recesses - mas a economia sobreviveu a todo tipo de intemprie. Nenhuma crise, nenhuma recesso e nenhuma reforma, entretanto, impediram que grandes empresrios ousassem o quanto pudessem, sem esperar pela ajuda do governo ou por polticas mais claras em relao a certos aspectos do empreendedorismo. E fcil comprovar o nmero de grandes empresas que acabaram surgindo nesse perodo, apesar de todos os contratempos - e quantas delas conseguiram no s se manter mas gerar empregos e riqueza de forma sistemtica, contribuindo para uma economia mais saudvel e democrtica. Eu sei bem - foi algo que acompanhei de perto - o quanto foi difcil a sobrevivncia para os grandes empresrios. J os pequenos e microempresrios tiveram de superar obstculos imensos com uma disposio que s pode ser classificada como herica. E importante levar em conta que, no Brasil, as pequenas e microempresas so milhes: uma fora econmica considervel.

Mas mesmo quando se comenta o desaparecimento de bom nmero de empreendimentos, importante sempre lembrar que enquanto 70% das empresas desaparecem antes de completar cinco anos, 30% delas prospe=com-muira-sa eefinanceir,-consistncia e, o que mais importante, grande disposio. um cenrio que acaba induzindo as pessoas a uma pergunta fundamental: o que faz alguns empresrios fracassarem, enquanto outros conseguem obter grande sucesso e realizar seus sonhos? A resposta uma s: o conhecimento e as qualidades individuais de cada um. ELEMENTOS DE CAPACITAO Uma das transformaes mais profundas ocorridas nas empresas da dcada de 80 em diante tem sido a substituio de um tipo de administrao de modelo quase militar - em relao ao controle e ao comando - por um sistema baseado, antes de tudo, no princpio de que as pessoas tm de administrar a si prprias. A esse respeito, o grande Jack Welch - o empresrio que revolucionou no s a General Electric como tambm a prpria maneira como se pensavam problemas de administrao na dcada de 90 - sustentava uma posio exemplar: " embaraoso pensar que por noventa anos estivemos impondo equipamentos e chefiando pessoas que sabiam fazer as coisas muito melhor e mais rpido que ns", ele afirmou. Jack Welch sempre foi um dos empresrios que mais admirei - e, como se v, por bons motivos. O embarao de Jack Welch no s uma constatao fundamental: uma percepo de corajosa integridade no campo da administrao e dos negcios. Nesse novo cenrio, ningum precisa ser controlado nos padres tradicionais por nenhuma pessoa - mas essencial que cada um saiba exercer ao mximo o autogerenciamento. Para que qualquer instituio funcione da melhor forma possvel, cada vez mais urgente que cada pessoa conhea seus limites, responsabilidades e capacidades e que tenha o tempo todo muito presente as prprias metas e as metas da empresa. Isso exige, por sua vez, que o profissional competente esteja disposto a agir de forma responsvel e a conduzir, ele prprio, os rumos de seu trabalho, de suas funes e de sua carreira. Parece evidente, mas um problema delicado e cheio de desdobramentos. Para conseguir exercer o gerenciamento sobre si mesmo com segurana, fundamental saber exatamente quais so as prprias competncias, ter conscincia dos pontos que devem ser trabalhados e complementados e ter muita disposio para aprender.

Autogerenciamento significa tambm assumir a responsabilidade pela prpria carreira - e isso implica que quem quer que esteja disposto a exercer qualquer tipo desse gerenciamento planejado deve impor a si mesmo a meta de atingir um conjunto de qualidades que o tornem diferenciado. E, para atingir esse nvel de desenvolvimento pessoal e profissional, a pea chave continua sendo o conhecimento: s saber mais permite que se cresa mais ainda. Todos reconhecem que hoje, mais do que nunca, comunicao tudo: por isso, o conhecimento mais completo possvel de nosso idioma a primeira pea - essencial para todo executivo. Afinal, pode-se at imaginar uma pessoa de sucesso que comete um ou outro deslize em relao a sua imagem, a seus negcios ou a sua carreira, mas no se pode imaginar uma pessoa bem-sucedida que fala errado. Assim, conhecer bem a lngua indispensvel. Muitas vezes, as pessoas estranham minha insistncia e meu cuidado com erros de concordn-cia ou sintaxe no programa O Aprendiz, mas sempre me foi inconcebvel que algum que pretende ser um profissional de sucesso ou um bom empresrio possa cometer erros simples. Incorrer em erros de portugus, alm de tudo, significa expor-se a um ridculo virtualmente irrecupervel. impossvel imaginar que um grande profissional possa ser articulado e ter conhecimento de tudo que precisa se ele no conseguir cuidar nem de regras elementares de gramtica. Nesse sentido, sou sempre muito exigente at com os anncios ou com campanhas de mdia impressa de minhas agncias - se h alguma ambigidade ou impreciso no sentido de qualquer ttulo ou texto, peo sempre para que se reveja o conceito. Tudo na vida de um homem de negcios deve ser pautado por uma absoluta preciso: suas decises, seus projetos, suas finanas. No se pode permitir nenhuma impreciso com a lngua que se fala. Alm disso, a globalizao tem se revelado um fenmeno de efeitos bem mais influentes do que se previa no incio. A prpria economia dos ltimos anos, como era natural, acabou fortemente influenciada por seus mecanismos - de tal modo que hoje quase todas as empresas de porte mdio a grande mantm negcios com o exterior ou, pelo menos, carecem de informaes disponibilizadas pela internet. O mercado, por isso, acaba se abrindo mais para aqueles que, alm de dominarem seu idioma, so fluentes em, pelo menos, uma segunda lngua. O ingls, por exemplo, tem se tornado um instrumento indispensvel para o crescimento profissional - e para a prpria sobrevivncia corporativa - de muita gente. Outro idioma tambm essencial para quem deseja crescer em sua carreira: o da informtica. No me refiro s ao domnio de certos tipos de programa (como o Excel ou o PowerPoint): a internet uma fonte de

informaes que est sempre atualizada e no pra de crescer. Como sempre considerei o conhecimento uma arma decisiva para grandes realizaes profissionais, saber encontrar a informao correta - para utilizla nos negcios ou em algum projeto especfico - essencial. Parece-me requisito mnimo o domnio de trs idiomas - o prprio, um segundo e o da informtica - para quem quer que ambicione ser um grande profissional. O bom empreendedor comea com a conquista dessas trs linguagens. Ningum deveria se aventurar a qualquer projeto profissional mais consistente sem antes estar bem seguro dessas competncias fundamentais. Outro tipo de conhecimento tambm cada vez mais importante (especialmente com o volume macio de informaes disposio de todos): quando estiver trabalhando numa empresa, tente saber o que for possvel sobre ela. Informe-se sobre seu negcio, seus nmeros, seu potencial. Informe-se sobre seus riscos, seus concorrentes, seu histrico como atividade. Informese sobre sua rea e levante o maior nmero possvel de dados e possibilidades. Informe-se, sempre e cada vez mais - e saiba usar suas informaes com talento e critrio. O grande profissional valorizado, hoje em dia, no s pelo volume de informaes que possui mas principalmente pelo que capaz de fazer com todas elas. Alm disso, toda paixo passa sempre por um grande interesse - e, para estar apaixonado por seu trabalho, preciso transformar esse interesse num patrimnio tcnico e pessoal que o diferencie dos demais. Esse interesse indica um esprito mais participativo e revela um compromisso com o negcio que sempre muito saudvel para qualquer empresa. Com relao dimenso desse compromisso, tudo relevante: de relatrios financeiros a impressos e balanos produzidos pela empresa em que se est trabalhando. importante que todo profissional compreenda que aquilo que tem relao com sua empresa tem relao pessoal com ele. Porque o futuro da empresa tambm seu futuro. No se trata s de manter a mente curiosa - trata-se especialmente da conscincia que todo profissional deve ter de que no pode haver nenhuma paixo verdadeira sem a disposio de se inteirar dos negcios da empresa. ~s iecrn=grditdds tm sulvor o d~rrinio de tecnologias mais recentes e poderosas. dever dos que j esto no mercado h mais tempo manter-se sempre atualizados - por meio de cursos, leituras, palestras ou workshops. Informe-se. Como ningum pode ambicionar tornar-se scio de um grande empreendimento sem informao e conhecimento, aprender constantemente deve ser um hbito, um exerccio, uma prtica e quase uma obsesso.

Mas quanto mais as novidades em todas as reas se acumulam e nos solicitam, desaprender algo que tambm tem se revelado muito importante. Pode soar estranho, mas a verdade que funcionrios que durante muitos anos trabalharam para empresas austeras, sisudas e intransigentes, sob o comando de um chefe que com freqncia no se interessava em ouvir suas sugestes, agora so convidados - mesmo que de forma tcita - a participar muito mais ativamente da vida de suas corporaes. Novas idias no so apenas bem acolhidas - so estimuladas. E a capacidade para criar, seja no ramo que for, tem se revelado um dos diferenciais mais definitivos para a avaliao de qualquer profissional competente. Alm dessas capacitaes bsicas, fundamental tambm que o profissional possua uma dose considervel de empatia e de capacidade de comunicao. Estas so qualidades to importantes que talvez sua falta seja o verdadeiro motivo que faz com que algumas pessoas, mesmo depois de aprovadas em longos processos seletivos, nem sempre consigam desempenhar a contento suas funes - ou adequar-se empresa. Um estudo realizado pela Right, nos Estados Unidos, revelou que cerca de 35% das pessoas contratadas para cargos executivos em empresas norteamericanas em geral decepcionam muito em relao a sua capacidade no prazo mximo de um ano e meio aps assumirem o cargo. E a causa mais comum desse fracasso generalizado reside na incapacidade de os profissionais desenvolverem um relacionamento mais consistente no s com seus subordinados mas tambm com seus pares, no ambiente de trabalho. A capacidade de empatia, claro, pode ser definida em termos mais tradicionais, como a disposio de cada pessoa em se identificar com outra - mas, no mundo dos negcios, talvez seja mais que isso. A capacidade de empatia, como a Right provou, pode ser uma condio de sobrevivncia interna. Outra qualidade importante a humildade. No sei o quanto as pessoas tm conscincia de que a verdadeira humildade a grande atitude de todos que nasceram para crescer - e tenho uma conscincia aguda disso, porque j fui muito acusado de parecer pouco humilde. As pessoas que trabalham comigo sabem como fao questo de sempre conferir a autoria e os mritos corretos a quem deve ser reconhecido, como valorizo contribuies importantes, como fao questo de consultar as pessoas que respeito. E isso no s um trao pessoal de carter, um trao tcnico de minha formao profissional. Sempre acreditei que, em certos casos, para se tornar um bom profissional, basta aprender a se comportar como um - s que, para isso, voc precisa

saber se cercar das melhores pessoas; pessoas com as quais aprender uma experincia sempre produtiva, e que podero at ensinar como construir alguns atalhos que facilitem o processo de trabalho. importante observar o que os outros fazem - em vez de esperar que digam o que se deve fazer. No se trata de uma imitao cega, mas de saber observar atentamente como algumas pessoas (que possam funcionar como modelos) agem para conseguir resultados to bons - e, com o discernimento necessrio, incorporar certas prticas ao prprio trabalho. Se voc tiver por perto pessoas com talento para solucionar problemas ou resolver situaes difceis, pea que falem sobre os mtodos que usam para que voc compreenda perfeitamente a forma como chegaram a cada uma e st as 5 -fnndmntf q vce no tenha receio de fazer perguntas aos que sabem mais - e que tente acompanhar ao mximo nos jornais, livros, revistas e na internet tudo que os especialistas esto discutindo agora (nem que seja s para tentar levantar o que todos esses especialistas tm em comum). E no se limite a observar unicamente os que trabalham na mesma rea que a sua. Descobrir o que aprender de reas complementares - ou mesmo distantes - outra tcnica profissional valiosssima. Nesse sentido, certa multidisciplinaridade - a palavra longa, mas essencial - sempre bem-vinda. Afinal, algum que atua na rea de atendimento pode ter muito a ensinar para um profissional de marketing, por exemplo da mesma forma que um especialista em logstica pode oferecer colaboraes importantes para um tcnico em recursos humanos. Algumas agncias nos Estados Unidos costumam utilizar at especialistas em antropologia para discutirem certas campanhas. O conhecimento est disseminado por reas, interesses, ramos, especializaes, veculos, frases soltas, idias, projetos - e sempre vale a pena ir busc-lo onde quer que ele esteja. Organizao tambm uma qualidade bsica de todo grande profissional. H no muito tempo, todo chefe tinha sua secretria, que o ajudava a organizar tudo. Hoje, a figura da secretria que vive para adular o chefe e at cuidar de alguns aspectos da vida pessoal dele est desaparecendo. Voc mesmo tem de descobrir formas de dar conta do trabalho, fazer as prprias planilhas, montar suas apresentaes e ainda arrumar algum tempo para administrar sua vida pessoal ou entre viagens ou durante o expediente - e tudo isso sem nunca comprometer a qualidade de seu rendimento e de sua performance. Ser um profissional tambm implica uma qualidade qual as pessoas _em geral no prestam muita ateno: a generosidade. Por isso, tente sempre facilitar o trabalho de quem tiver de substituir voc por alguma razo (sejam frias, viagens, problemas na famlia ou sade). No tenha receio de

tornar acessveis informaes, agendas, listas de conferncias e relaes de contatos que possam facilitar o trabalho, deixando bem claras as tarefas em que cada um deles pode ajudar. Afinal, se voc busca genuinamente o que melhor para a empresa, _nenhuma outra atitude cogitvel - sonegar esse tipo de colaborao s revela um carter mesquinho e at mesmo, em seu limite, quase antitico. Algum j afirmou que no importa o nmero de contatos que voc tem numa agenda, mas, ao contrrio, quantas pessoas de sua agenda tm seu contato. um ponto bem levantado. Mas sempre que se procura uma oportunidade de trabalhar numa po--sio estratgica, outros elementos de capacitao tambm so determinantes para que se obtenha sucesso num processo seletivo, tais como slida experincia profissional, formao consistente, participao em cursos de especializao, flexibilidade, capacidade de criar, planejar e implementar novos projetos, e muita segurana. Quanto mais orientado em relao a resultados prticos voc for - e quanto maior sua capacidade de realizao -, melhor. Mas nunca se esquea de que, preciso insistir, fatores eminentemente subjetivos (como empatia pessoal ou a capacidade de conhecer o conjunto das atividades de uma empresa) acabam influenciando muito a deciso de qualquer executivo. Os melhores profissionais em geral so aqueles que se concentram no que bom para toda a empresa e para seus clientes, nunca para seu departamento apenas. E essa uma caracterstica fundamental porque, segundo especialistas e pesquisadores, 75% dos problemas de qualidade, operao e desempenho ocorrem justamente quando o trabalho passa de um departamento para outro. Aqueles que se esforam para progredir acabam inevitavelmente chamando a ateno sobre si - atraindo tambm, natural, os olhares de todos os que decidem sobre sua performance e sua carreira. So pessoas que =fazerrmm-ovos-cursos-o-tempo todo, participam de treinamentos e trocam informaes com qualquer um que possa colaborar com seu crescimento. Com isso, todos acabam tambm enviando para toda a empresa uma mensagem muito clara: a de que podem crescer ainda mais. uma mensagem que pode ser definitiva na escolha de algum novo scio - ou na definio de um grande profissional. E justamente por essa razo que, por serem os que mais se destacam, so tambm, obviamente, os que conseguem os melhores projetos e as melhores propostas no decorrer do tempo.

Se o objetivo crescer, muito importante que voc tenha conscincia de que s existe uma pessoa absolutamente responsvel por sua carreira: voc mesmo. Nesse sentido, claro que ningum obrigado a aprender, trabalhar muito ou se esforar - todas essas so s escolhas -, mas as conseqncias so duradouras (e, no se engane, virtualmente infalveis). Por isso, todo o tempo, enxergue no apenas longe, mas alto: tente sempre se equiparar aos que esto acima de voc. Tanto no trabalho como na vida, saber identificar bons modelos, bons exemplos e boas referncias mais que um reconhecimento - uma forma de talento. muito importante que todo grande profissional saiba muito bem em quem se espelhar, em quem acreditar, quem seguir. Por tudo isso, ningum jamais pode se considerar inteiramente formado, pois aprender durante a vida inteira sempre uma necessidade - no um privilgio. De posse de todo o conhecimento que puder adquirir, voc estar pronto para o prximo trabalho antes mesmo que ele esteja disponvel. Um elemento que costuma ser motivo de discusso, mas importante, diz respeito aos cuidados com a prpria imagem, que devem ser feitos com seriedade e profissionalismo. Esses cuidados no so nunca sintoma de vaidade ou narcisismo - trata-se de uma qualidade profissional cada vez mais importante no mundo corporativo globalizado e moderno. Num mundo muitas vezes to padronizado, voc precisa procurar as melhores formas de se destacar dos outros para que suas qualidades sejam devidamente apreciadas. Esse o ponto em que qualquer qualidade no precisa mais ser imposta para ser muito bem percebida. Nesse sentido, o publicitrio Roberto Duailibi tem uma frase que considero antolgica: "Uma imagem no se impe, se constri". A idia de construir sempre foi minha maior paixo. FLEXIBILIDADE PARA CRESCER claro que qualquer pessoa que pretender ter sucesso no mercado corporativo tem necessariamente de aprender a conjugar o verbo "vender". Afinal, quando se trata de negcios, estamos sempre vendendo - sejam produtos, sejam servios, sejam idias. Mas a idia de "vender" tambm pode ser entendida como uma modalidade de troca de conhecimento com base em outro capital - o capital intelectual -, que sempre representou uma ferramenta indispensvel para o sucesso de qualquer projeto empreendedor. Afinal, se o objetivo de todo executivo atender da mlhor forma possvel s expectativas do cliente, necessrio surpreend-lo e encant-lo o tempo todo. S assim possvel no s conserv-lo mas estimul-lo a com-

prar e investir cada vez mais. Alm de saber vender suas idias e sua viso, todo aquele que pretende prosperar na vida, tanto num negcio como em qualquer empresa, deve conhecer perfeitamente o prprio desempenho e conseguir avaliar seus pon-=-sftfs=e-fr eas Par-a=issa;-alguns-cuidados so pelo menos oportunos: ^ Determinar o que voc faz e como emprega seu tempo pode aumentar muito sua compreenso do processo e da inteligncia de seu trabalho, alm de aumentar sua autoconfiana e o sentimento de controle sobre o que faz. S com uma perspectiva mais analtica voc ser capaz de perceber que certas tarefas poderiam ser eliminadas ou aperfeioadas, o que sempre demonstra diretoria e mesmo aos prprios colegas que voc se preocupa com a empresa e os clientes. ^ Conversar com as pessoas a melhor maneira de descobrir novas formas de tornar o trabalho mais fcil e produtivo. ^ Considerar a empresa sempre em sua totalidade, e no compartimentada, a nica perspectiva que pode trazer uma avaliao mais precisa de tudo que acontece. E sempre bom prestar ateno ao fato de que os problemas, em geral, surgem justamente nos pontos de contato entre os departamentos que, muitas vezes, tornam-se pontos de conflito. So raros os profissionais que se dedicam de forma sistemtica a encontrar sempre a melhor soluo. Saber superar as barreiras departamentais uma das melhores receitas para tornar qualquer empresa mais eficiente. ^ Procure sempre tirar alguma lio de toda experincia. Repita o que foi bem, corrija o que eventualmente pode ter desestabilizado a equipe, lembre-se de fazer o que acabou sendo esquecido anteriormente e, mais que tudo, tente identificar com o mximo de exatido o que teria sido bom saber quando do incio de qualquer projeto. Para se sair bem numa funo, independentemente do cargo, o bom empreendedor deve sempre saber como utilizar sua empatia pessoal para aprimorar um dos recursos mais valiosos do mercado: a comunicao (e, ---nesse sentido, me refiro tanto comunicao interna - com colegas e subordinados - quanto quela que envolve os clientes, os setores terceirizados :_e os fornecedores). Muitas vezes, usando apenas sua prpria empatia, possvel transformar uma conversa casual numa troca produtiva, convencer um colega a colaborar num projeto, resolver um conflito em seu grupo ou mesmo dar um tipo especial de ateno a algum cliente mais carente.

Existem pessoas que simplesmente nasceram com esse fantstico dom de simplificar - e, simplificando, so capazes de resolver problemas aparentemente complicados -, enquanto outros conseguiram desenvolver a mesma capacidade com disciplina, treino, exerccio e empenho. Se for esse seu caso, tente sempre se controlar para exercitar um tipo de comunicao que seja concisa e produtiva - o que pode ser um grande ponto a seu favor. Para isso, existem ainda outros cuidados - ou mesmo exerccios - que podem ser tambm muito teis. Nunca adie nada - Faa uma lista de todas as conversas que vem precisando ter com determinados profissionais (diretores, chefes, clientes ou fornecedores) e encontre o tempo necessrio para estabelecer com proveito todos esses dilogos. Mantenha a concentrao -Tenha bem claro o propsito de cada uma das conversas e procure no perder o foco. uma prtica que se pode treinar tanto em casa (com os parentes, namoradas ou namorados, esposas ou maridos) quanto com pessoas menos prximas, mas que podem funcionar como uma boa referncia - por exemplo, o gerente de seu banco. Tente sempre fazer uma previso de cenrios possveis - Antes de procurar a pessoa com quem precisa tratar determinado assunto, tente se colocar no s no lugar dela como tambm na funo que ela exerce. uma boa forma de imaginar quais tipos de objeo ela poder colocar, e at de j se prevenir, exercitando e repetindo mentalmente os prprios argumentos antes do encontro (o que outra forma de exer--cT; dessa=Vez=estrategicamente;=a- mesma qualidade da empatia). Nunca descuide de sua capacidade de discernimento e ateno - Quando for exposto a qualquer tipo de momento crtico, oua atentamente qual o problema e apresente idias e respostas de modo claro, objetivo e, sempre que possvel, conciso. Domine a ansiedade - Nunca force nenhuma situao: muitas vezes, vrias reunies curtas podem conduzi-lo a seus objetivos de forma bem mais eficiente do que uma conversa ou exposio muito longa. Evite pendncias - Sempre que for discutir uma questo com algum e esse assunto envolver muitos tpicos, anote os itens num papel para no correr o risco de esquecer qualquer um deles. Seja objetivo - No momento de abordar qualquer assunto, uma excelente estratgia comear pelo fim. Soa paradoxal, mas antes de explicar por que voc acredita em algo, afirme de imediato o que voc quer. Utilize ao mximo seus critrios de oportunidade - A hora exata de falar com algum ou de chamar uma pessoa para uma reunio sempre algo mais delicado do que parece - e muito mais delicado do que muitas pessoas

acreditam. Na dvida, nunca custa perguntar: "Este um bom momento para a gente falar sobre aquele projeto?". Trate a discusso, a consulta ou a conversa com qualquer colega como se estivessem falando ao telefone celular - alm de ser conciso e claro, pergunte sempre se a pessoa com quem voc quer conversar pode falar. Nunca se esquea de ser gentil - Especialmente no mundo corporativo, fundamental lembrar-se de que, como todos sempre adoram repetir, tempo dinheiro - e ser breve no significa de modo algum ser ofensivo, se voc souber sempre usar de educao e delicadeza. Procure sempre melhorar - Depois de cada conversa, analise como foram as coisas, pergunte-se se voc realmente conseguiu o que queria, e imagine o que faria diferente numa prxima vez - para que tudo fosse resolvido de forma melhor ou de modo mais rpido ou mais simples. Sobreviver - e, mais que isso, conseguir se destacar num mercado empresarial sempre altamente competitivo - exige uma flexibilidade muito grande. E uma das maiores habilidades que qualquer pessoa pode desenvolver aprender a dizer no - sobretudo ao chefe. De acordo com cada personalidade, algumas pessoas tm muito receio de dizer no na medida em que temem um conflito eventual que pode aca-- bar colocando seu emprego em risco. So raras as pessoas que tm a noo exata da medida de cada coisa - a medida de sua capacidade, a medida de suas possibilidades e a medida de sua eficincia. Aceitar tudo pode comprometer muito. Muitos evitam o no porque acreditam que devem sempre colaborar mesmo quando qualquer novo projeto pode sobrecarreg-los de forma decisiva e comprometer sua produtividade. H tambm os que nunca recusam qualquer trabalho extra s para no correrem o risco de perder espao para algum outro profissional na sua equipe ou mesmo para evitarem um medo muito comum: o de serem mal avaliados. Existem, claro, os que dizem no com uma facilidade talvez excessiva. Esses geralmente fazem parte do grupo de pessoas que mais precisam controlar o modo como se exprimem, reagem ou se comportam. De qualquer forma, bom estar sempre atento porque, muitas vezes, as solicitaes extras da diretoria podem trazer alguns significados implcitos e, por vezes, implcitos de modo at ardiloso: cada pedido pode perfttamente rpresnti= m ts~~ pi wliar a capacidade de o funcionrio lidar com tarefas novas, ou mesmo como uma sondagem para

descobrir, entre os mais dispostos a novos desafios, qual deles rene mais condies para ser promovido ou ter sua criatividade mais incentivada. UM MOMENTO DECISIVO: A PRIMEIRA CHEFIA funo de qualquer profissional que ingresse numa empresa demonstrar com muita agilidade que capaz de apresentar idias que desafiam os hbitos e os mtodos tradicionais de seus colegas e da diretoria. Muitas empresas, por isso, acabam errando quando optam geralmente por quadros formados s por profissionais muito inteligentes, muito promissores - e muito jovens. So empresas que terminam abrindo mo, muitas vezes de forma involuntria, de profissionais veteranos e com uma experincia que no s considervel - tambm muito valiosa. Sem a experincia de grandes fracassos em seus currculos, os profissionais mais jovens tendem a ser excessivamente otimistas e muito menos cautelosos, se comparados a seus colegas com mais tempo de carreira. O ponto crtico - e timo - de toda a situao talvez esteja justamente em saber mesclar profissionais de idades, formaes e vivncias variadas para se chegar a bons resultados. Resultados que combinem a energia e a coragem do jovem com a experincia e a ponderao dos que j passaram dos 40 anos, por exemplo. Mas ningum pode negar que a primeira experincia de liderana uma lio sempre angustiante. Quando se assume uma chefia pela primeira vez na vida, o novo executivo precisa ter em mente que ele passar a ser = observado de perto, tanto por seus superiores quanto por seus novos subordinados. E, em funo disso, preciso tomar um cuidado redobrado com cada uma de suas palavras, seus gestos e suas reaes - pois cada um deles passa a ter uma dimenso completamente diversa na organizao. Gostando ou no, o novo lder passa a ser motivo de comentrios, crticas e interpretaes (nem todas, evidentemente, apropriadas). A maneira de vestir, a vida pessoal, a dico, o temperamento, os amigos, at os modos mesa - tudo observado, comentado e julgado. E todos esses comentrios sempre independem do tamanho ou da importncia da empresa: invariavelmente, como se o novo lder de repente comeasse a viver sob os refletores e o olhar crtico de todos. algo que pode ser absolutamente desconfortvel ou at opressivo, conforme o temperamento de cada um.

As primeiras decises nesse novo cargo podem tanto conquistar as pessoas como fazer com que se oponham com virulncia ao lder recm-empossado. Por isso, sempre recomendvel usar o mximo discernimento e comear a operao o mais discretamente possvel, ganhando tempo para conhecer todos os aspectos da nova funo, do setor e da empresa. isso que poder garantir tempo suficiente para reunir informaes, conhecer melhor o grupo, desenvolver relacionamentos mais consistentes e, sobretudo, conseguir um prazo maior para aprender bem a cultura da organizao, beneficiando-se da experincia dos que j trabalham h mais tempo na empresa. Comportando-se dessa forma, qualquer novato no comando de uma empresa poder demonstrar, por meio de seus atos, que um verdadeiro lder, no um ditador. uma posio difcil e muito delicada - especial" brrorzfufudanVas=ratficaIs=na-s=-primeiros seis meses, por exemplo, costumam ser inevitavelmente interpretadas como precipitadas e injustas. Saber tomar decises - e ter a coragem de realiz-las quando necessrio - outra caracterstica de todo grande profissional. Afinal, as pessoas tendem a formar opinio de outras baseando-se num conjunto de impresses com muito pouco de concreto. Alm do mais, caso voc tenha sido promovido na mesma empresa em que vinha trabalhando, precisar enfrentar uma grande dificuldade: como se relacionar com os que antes exerciam cargos do mesmo nvel do seu, mas que agora se tornaram seus subordinados. Obviamente, essas relaes podem se transformar, mas o importante justamente conduzir melhor a forma pela qual se transformaro. Sendo assim, o jovem executivo deve ponderar bastante sobre seus primeiros atos e, sem nunca perder a espontaneidade. estudar a melhor forma de comunicar suas decises equipe. No s um bom mtodo - uma boa poltica. As aes posteriores tambm no devem perder o mesmo teor: sempre bom comunicar de maneira clara o que se deseja, e sinalizar aonde se quer chegar com absoluta clareza - seja para a diretoria, seja em alguma reunio, seja em conversas coletivas com o grupo ou mesmo em conversas individuais com qualquer colaborador. Ser promovido para um cargo executivo sempre motivo de orgulho pessoal, mas no se deve esquecer que toda promoo implica novas responsabilidades e, na maior parte das vezes, um tempo muito curto para execut-las. Por isso, toda flexibilidade no trato com a equipe para decidir como deve ser a diviso de tarefas mais que necessrio - essencial. No mundo corporativo, a funo prioritria de qualquer novo lder ampliar radicalmente sua viso acerca de sua rea, buscando todos os conhecimentos, as referncias e as informaes que lhe faltam. Nenhum

esforo, nesse sentido, deve ser poupado: existem.jovens de personalidade ambiciosa que lutam muito para avanar na hierarquia de suas empresas e atingir o mais rpido possvel cargos de chefia, mas, muitas vezes, quando os alcanam, acabam pondo tudo a perder por desconhecer as obrigaes, a dimenso e a responsabilidade de um cargo executivo. Quando assume um cargo de liderana, seja em que nvel for, qualquer profissional assume tambm unia equipe - e, a partir da, tambm responsvel pelas novas incumbncias de seus integrantes. Passa a ser sua obrigao saber orientar as pessoas sobre as melhores maneiras de lidar com as dificuldades, de saber descobrir a origem das interferncias, dos rudos e dos embaraos, de conseguir remover obstculos e de ter expertise, a fim de alinhar recursos para o projeto. Ao longo do trabalho, fundamental que ele tambm d, a cada colaborador, feedback sobre seu desempenho, que saiba instru-lo para otimizar sua performance e consiga, com ateno e generosidade, mostrar o melhor caminho para que ele possa prosperar. Lder nenhum pode perder tempo temendo que algum subordinado atinja um cargo mais alto que o seu: ao contrrio, deve sempre incentivar os profissionais cujo talento - e cuja carreira - merece se desenvolver mais rapidamente. Alm disso, saber fazer ou receber elogios uma qualidade muito valorizada em qualquer atividade humana - sobretudo no meio empresarial. As pessoas trabalham muito melhor quando se sentem aceitas e valorizadas. No s pelo elogio em si mas pelo fato altamente relevante de que, ao receb-lo, tm conhecimento tambm de que esto sendo observadas - que j fizeram por merecer, afinal, alguma ateno. E que trabalham numa empresa que sabe reconhecer mritos. Funcionrios, subordinados ou gerentes tendem a expressar mais e melhor suas idias se acreditarem que nunca sero criticados por, pelo menos, tentar. ---Quem=assumeu direae-a-liderana de-uma nova empresa tem geralmente de enfrentar outro desafio importante: saber a quem escutar e em quem confiar. Os novos lderes so sempre enormemente solicitados em qualquer organizao. E, via de regra, os mais frgeis do grupo so os que costumam requerer muito mais tempo do chefe. um dado que nunca pode ser negligenciado, na medida em que, dando muita ateno aos que mais a solicitam - e que ser sempre uma ateno excessiva -, corre-se o risco de desestimular os mais competentes e saudveis, prejudicando o rendimento da equipe. Outra questo importante a da concentrao. Em seus esforos para realizar mudanas, os lderes recm-ingressados numa organizao - ou mesmo os que acabaram de ser promovidos - costumam ter de resolver dezenas de problemas. Alguns desses problemas so realmente novos,

outros podem ser de natureza sistmica - problemas que simplesmente no foram solucionados pelos antecessores na mesma funo. Fique, portanto, muito atento: essas velhas questes podem fazer com que voc se desvie de seu programa de trabalho. Por isso, analise sempre com muito critrio os assuntos novos que so trazidos, procure selecionar aqueles nos quais pretende atuar, e no deixe de delegar tarefas a seus subordinados - sem nunca, claro, perder o controle do andamento dos trabalhos. At vinte anos atrs, ser considerado um trabalhador estvel era sinnimo de elogio. Hoje, at isso mudou. E muito. Ser bem-sucedido numa empresa requer muito mais - nenhuma organizao valoriza por si s a estabilidade. Empresas valorizam a tica e a qualidade da performance. Assim, o mundo competitivo de hoje exige que voc seja o melhor o tempo todo, o mais competente e o mais rpido. Agilidade uma das palavras de ordem das novas organizaes - e manter um desempenho que combine inteligncia de ao com eficcia absoluta deve ser um desafio pessoal permanente. No fundo, a impresso no muito diferente daquela de quando algum est trabalhando pressionado por um prazo de entrega muito curto - e isso, na verdade, pode ser tambm bastante estimulante -, na medida em que motiva a equipe e pode conduzi-Ia a resultados palpveis e rpidos. Fazer com que qualquer pessoa passe a trabalhar mais rpido algo virtualmente impossvel: o ritmo de cada um deve ser necessariamente criado caso a caso. John Zenger - unia das maiores autoridades em liderana e desempenho da atualidade - sempre afirmou que uma das razes que levam as pessoas a trabalharem mais devagar o fato de que, a certa altura, elas percebem que simplesmente no h trabalho suficiente para mant-las ocupadas. De modo muitas vezes inconsciente e involuntrio, elas acabam diminuindo seu ritmo e levando qualquer tarefa a preencher o maior tempo disponvel. No caia nessa cilada. O grande profissional - aquele que pretende estar apto a comandar qualquer empresa - continua sempre procurando mais trabalho, buscando tarefas adicionais e, conseqentemente, tornando-se um funcionrio bem mais gil e dinmico. Para isso, alguns cuidados prticos muito simples podem ser fundamentais - e at, em mdio prazo, decisivos. Aprenda a realizar o mesmo num tempo menor. Comece tentando reduzir em alguns minutos uma tarefa rotineira. Por exemplo, se normalmente voc leva 10 minutos para escrever um relatrio, tente faz-lo em 8 minutos. No final, pergunte-se se o trabalho foi prejudicado em conseqncia disso ou se houve ganhos.

^ Nunca deixe ningum sem resposta - seja por telefonemas, seja por emaus - e confira como a velocidade e a presteza de suas respostas podem otimizar processos e decises. + Tente sempre concentrar tarefas semelhantes ou que envolvem as mesmas pessoas para tornar o trabalho mais produtivo. ---.%Evite-sempre-Jntr:"pis; rit~-- memorandos ou manter uma pasta de assuntos pendentes. Faa sua parte da melhor forma possvel - e com o mximo de rapidez. importante considerar que rapidez, na maioria das anlises de desempenho, no deveria ser tratada como uma qualidade, mas como um pr-requisito. Independentemente de justificativas, bons motivos, razes relevantes ou da mais ardilosa das desculpas, nunca protele absolutamente nada. 3 Concentre-se nas tarefas mais rpidas e menores primeiro. uma atitude que diminui a lista das coisas a fazer e voc no consome um tempo que pode ser precioso imaginando por onde seria melhor comear. S depois de ter resolvido esse tipo de incumbncia que se deveriam priorizar as mais importantes - e no apenas as mais urgentes. ^ Na medida do possvel, evite contrariar sua natureza. Se voc do tipo que funciona melhor pela manh, por exemplo, deixe as atividades mais difceis para as primeiras horas do dia, perodo em que, por. se sentir mais disposto, seu trabalho tambm render mais. Se voc se sente mais produtivo com o passar das horas, programe-se para enfrentar as tarefas e os desafios mais complicados a partir da tarde. ^ Disposio no s um problema pessoal seu. tambm de sua empresa. Por isso, tenha sempre em mente que repor suas energias ao longo do dia pode ser muito eficiente (e no s para voc). Almoar em locais diferentes, praticar esportes, freqentar alguma academia ou simplesmente assistir a um bom filme podem ter uma funo no s teraputica e restauradora mas principalmente muito estimulante em termos profissionais. ^ No trabalhe at a exausto. Por mais que eficincia e presteza sejam essenciais, importante tambm compreender que voc pode realizar grandes projetos ao longo de um perodo mais humano e no apenas num prazo excessivamente curto. Por isso, no trabalhe alm do necessrio. Em vez disso, busque um modo mais inteligente de produzir. Com toda a dedicao que a busca da eficincia merece, nunca demais ressaltar que um dos motivos do sucesso - e do fracasso - de grandes profissionais continua sendo a qualidade de sua relao com a famlia, base fundamental de todo grande empreendedor. E isso no s porque qualquer empresrio com poder de deciso, mesmo podendo contar com a ajuda de

consultores e especialistas, pode sempre recorrer aos conselhos de parentes prximos no momento de resolver questes importantes pra seu negcio mas porque a famlia forma a base real de segurana, de conforto e, freqentemente, de estmulo para se chegar sempre mais longe e se conquistar sempre muito mais. No meu caso, minha famlia sempre representou meu porto seguro - e a convivncia com meus trs filhos algo que me anima e estimula o tempo todo. CORPORAES, INOVAO E CINEMA No mundo corporativo, existem pessoas que parecem estar sempre em desacordo com a regra geral. So pessoas que desafiam o senso comum com um ponto de vista sempre inovador quando fazem perguntas ou levantam questionamentos - e provocam, na maioria das vezes, muita perplexidade. Em alguns casos, contudo, esse tipo de temperamento no as torna necessariamente geniais - pois, quando se descontam eventualmente o teor de seu estilo e a capacidade de surpreender de suas frases de efeito, tudo o que dizem pode no fundo no representar absolutamente nada. Sempre me lembro, com relao a esse tipo de genialidade, de Muito alm do Jardim, um filme com Peter Sellers a que assisti em 1979. Em Muito_alm do Jardim, um jardineiro rfo, humilde e deficiente mental, cha-mado Clrarrce-tvn e- sintomtico) vive limitado, em seu conhecimento do mundo, unicamente por aquilo que v na televiso. Entretanto, por causa de uma sucesso articulada de equvocos, as palavras de Chance acabam sendo ouvidas por altas autoridades do mundo poltico e empresarial e, com isso, ele passa a influenciar os altos crculos do governo graas ao vazio supostamente proftico - ou, pior ainda, profundo - de suas palavras. Adotado por um milionrio idoso e muito solitrio, Chance nunca teve a oportunidade - ou a curiosidade - de sair do permetro estreito de seu jardim. S quando o velho milionrio morre que ele se v obrigado a sair da casa - mas imediatamente se sente to perdido que logo atropelado pela limusine de uma senhora muito rica, casada com um industrial influente que est gravemente enfermo. Ela socorre Chance mas, preocupada com seu estado, o leva at sua casa para ser examinado pelo mesmo mdico de seu marido. Confiando s nas aparncias, ela acredita que o jardineiro na verdade um homem de negcios, pois est vestido com roupas impecveis - herdadas, na verdade, do velho que o adotara. Chance fica ento hospedado na casa dos magnatas, dando incio involuntria construo de sua nova identidade, apoiando-se sem querer na percepo geral de todos, que cismam em reputar como metafrica a inocente ambigidade de suas frases sobre jardinagem.

De uma cena, nunca me esqueci. Em certo momento do filme, Chance tem a oportunidade de conversar com o prprio presidente americano, quando o estadista vai visitar o industrial enfermo. No encontro, o presidente dos Estados Unidos, sinceramente intrigado, pergunta a Chance se ele acreditava que os Estados Unidos poderiam crescer com medidas temporrias. Estimulado pela palavra "crescer" - e tomando "crescimento" no nico dos contextos que conhece, o da jardinagem, Chance responde que "enquanto as razes no forem cortadas tudo est bem... e vai continuar bem". Um dos grandes encantos do filme encenar a comoo causada por essa frase como se fosse uma comdia ao mesmo tempo negra, poltica e sardnica sobre os efeitos mais ou menos perversos da linguagem e da metfora. Comentando sobre temas drasticamente limitados a seu pequeno universo particular, delicioso acompanhar como as palavras desse jardineiro limtrofe acabam sendo tomadas por expresses de um perfeito gnio: por mais que a histria soe como uma fico s vezes quase alucinada sobre a linguagem, quem j no deparou com pessoas que parecem possuir um brilho especial, que sabem vender como ningum sua imagem e suas idias, mas que logo se revelam como as mais ardilosas das fraudes? Em publicidade, isso costumava ser muito comum. As condies do mercado, a natureza do negcio e o prprio contexto corporativo acabaram modificando muito essa situao. Mas seja pelo gosto fcil pela frase bemfeita, seja pelo fetiche com o qual toda idia com qualquer verniz de criativa termina sempre revestida, durante um bom tempo os publicitrios acabaram se contentando em se limitar, como Chance, ao repertrio involuntariamente sugestivo do prprio - e limitado - jardim particular. Era um jardim lucrativo; ningum se importava muito. Mas o tempo se encarregou de fazer com que profissionais que se contentassem em brilhar com o lustre vulgar da frase vazia - e mesmo profissionais que no tivessem critrio suficiente para distinguir efeito de contedo - tivessem seus dias contados. A nova realidade empresarial (e no s na rea de comunicao) muito mais competitiva, exige resultados muito mais concretos e no tolera nenhum tipo narcisista de tagarelice oca. O mundo corporativo de hoje quer resultados, consistncia e substncia. No se constroem empresas e nenhum tipo de prestgio profissional sem uma base muito slida. E essa, para mim, a grande moral que a fbula de Muito alm do Jardim tem para ensinar a todo empreendedor srio. Palavras podem soar de acordo com a disposio de qualquer ouvinte - nem sempre de acordo com a disposio de quem as diz. uma lio importante, especialmente para avaliar quem gosta de falar muito.

lgo m t~ parcido, n im ds contas, com uma velha charge da revista New Yorker - revista que eu sempre gostei muito de ler. Nela, um homem vestido com roupas extravagantes (exatamente no mesmo estilo, alis, com que muitos diretores de arte adoravam se vestir um bom tempo atrs) comenta com seu interlocutor numa festa de uma galeria de arte: "No adianta voc querer manter uma conversa inteligente comigo; como voc v, eu tambm sou muito visual". A histria recente das novas corporaes - e o prprio modo como os negcios tm se desenvolvido - acabou condenando pessoas sem consistncia a um limbo constrangedor. Todo profissional deve ter sempre presente o fato de que, para competir, necessrio competncia. E no pode haver competncia sem contedo. No s com Muito alm do Jardim - que ilustrava a cilada da frase falsamente bombstica - o cinema soube comprovar por histrias, enredos e exemplos at onde um comportamento perseverante e empreendedor pode levar algum. Quem se lembrar de Erin Brockovich - Uma Mulher de Talento, filme baseado numa histria real e interpretado por Julia Roberts, sabe bem a que estou me referindo. Erin Brockovich uma mulher pobre, divorciada, de baixa escolaridade e com trs filhos para criar. Alm disso, vulgar e desbocada, mas, por vias to acidentais quanto o prestgio que o jardineiro Chance acaba conquistando, ela acaba indo trabalhar como arquivista num escritrio de advocacia. Certo dia, de forma quase casual, Erin Brockovich depara com documentos sobre uma operao aparentemente corriqueira de compra e venda de imveis que envolve, de um lado, uma poderosa organizao de utilidade pblica e, de outro, moradores de uma pequena localidade na Califrnia. Intrigada por encontrar laudos mdicos numa questo que deveria se limitar ao mbito exclusivamente patrimonial, ela resolve investigar por conta prpria que estranha relao a medicina poderia ter contrado com essa simples operao comercial. E durante o processo de investigao, no qual no deixa de usar a seduo de seus atributos fsicos, ao ouvir moradores e coletar informaes de vrias fontes, que Erin Brockovich descobre que o cromo-6, usado para tirar ferrugem das mquinas e liberado em grande quantidade durante anos pela empresa em questo, teria contaminado os lenis freticos na regio. O resultado? Graves doenas na populao - e morte. Seu empenho tamanho que ela acaba convencendo o prprio dono do escritrio em que trabalha a aceitar a causa e, num esforo fantstico de persuaso, convence tambm as vtimas a lutarem por seus direitos. Aps conseguir juntar procuraes de mais de seiscentas famlias, a ao formalizada e a justia condena a PG&E a indenizar as vtimas em quase 400 milhes de dlares.

Apesar de um custo pessoal muito alto, seu trabalho lhe garante no s uma importante promoo mas 2 milhes de dlares a mais em sua conta. um exemplo que no deixa de revelar certo aspecto do empreendedorismo, ilustrando as qualidades de persistncia de uma profissional que, por sua ao decidida, poderia ser convidada para ser scia em qualquer empresa. A verdade que a maioria das pessoas se habitua rotina e no nota que existe muito a ser aperfeioado. Outras pessoas, por sua vez - essas, verdadeiramente especiais -, nunca se conformam com a mesmice e no deixam de acreditar que tudo poderia ser diferente. A seu modo, Erin Brockovich um exemplo - transposto para uma vertente que combina responsabilidade social e drama de tribunais - de um tipo de empreendedorismo que prioriza a persistncia e a determinao. Atitude que deve mesmo ser prioritria para qualquer pessoa que pretende ter o prprio negcio - em sociedade ou no. O valor da persistncia atestado at em termos estatsticos: numa pesquisa com 1.600 organizaes, o American Productivity Center atestou que 62% ds idi s de melhoria de_produtividade nas empresas provinham dos prprios funcionrios. Eram idias de profissionais que nunca se contentavam com a forma tradicional de trabalhar e sempre se dedicaram a descobrir oportunidades de melhoria. Profissionais que sempre souberam que apresentar uma sugesto nunca o suficiente: preciso insistir e se dedicar a cada idia at que todas sejam implementadas. McLuhan terico da comunicao canadense que ficou famoso por ter descoberto a frmula que afirmava que "o meio a mensagem" dizia que a inovao sempre implica indisciplina, que ela se alimenta de confuso e contradies e que em geral vai contra tudo aquilo que os pais desejam para seus filhos, os executivos para suas empresas e os governantes para seus povos. No entanto, "sem inovao" ele escreveu , "todos ns estamos condenados decadncia, por fora do tdio e da monotonia". Decadncia no d lucro. UM INVESTIMENTO BSICO: CRIATIVIDADE H algum tempo, costumava-se tratar as pessoas criativas com reserva, desconfiana e, muitas vezes at, algum sereno desprezo. Ao se recusarem a seguir os costumes ou a no aceitarem a situao como se apresentava, elas se tornavam desafiadoras demais e acabavam sendo descartadas como peas que se encontravam perigosamente fora de um padro mais convencional (e, portanto, mais estvel). Algumas delas, no entanto, no desistiam de suas idias e a histria acabou provando o quanto alguns desses gnios que se obcecavam procura de novas descobertas estavam corretos em sua obstinao. To corretos que, no fim das contas, muitas vezes a prpria posteridade passou a honr-los.

Um bom exemplo o de um funcionrio pblico que trabalhava na rea de patentes e que, por volta de 1900, passou a ocupar suas horas vagas pesquisando, de forma isolada e apaixonada, a natureza da luz, do tempo e do espao Enquanto grandes fsicos discutiam entre si questes menores, esse funcionrio, quieto e empenhado, acabou escrevendo uma srie de estudos perturbadoramente inovadores sobre a velocidade e a matria. At seu trabalho ser reconhecido pela comunidade cientfica de ento, era impossvel dizer se suas idias eram simplesmente atpicas ou verdadeiramente importantes. A posteridade se encarregou de avali-las. O nome desse funcionrio pblico era Albert Einstein. A mesma desconfiana, sempre combinada com uma dose varivel de rejeio, tambm foi dirigida a msicos como Duke Ellington e Stravinsky, ao pintor Pablo Picasso ou ao inventor Alexander Graham Bell, entre tantos outros exemplos. Essa obstinao com a inovao um ponto no qual a criatividade em seu ponto mais puro acaba mesclada com as virtudes que fazem de todo grande profissional um grande empreendedor: sem empenho, dedicao, paixo e at certa admirvel impermeabilidade aos caprichos da opinio pblica, nenhum deles teria conseguido o que conseguiu. E, com a mesma obsesso de grandes empreendedores, tudo que conseguiram foi graas a seu trabalho. H casos em todas as reas. Franz Kafka foi outro que morreu sem nunca ter conquistado fama ou fortuna com seus livros, em sua maioria editados postumamente. S anos aps sua morte ele foi reconhecido como um gnio graas a obras-primas como A Metamorfose, O Castelo ou Carta ao Pai. O ostracismo era to grande, que o prprio Kafka passou a duvidar de seu talento - tanto que, num episdio clebre e emblemtico em 1924, quando a morte se aproximava, ele mesmo pediu a seu amigo Max Brod que queimasse o que havia escrito. O pedido, felizmente, no foi cumprido: Max Brod acabou publicando tudo. E, desde ento, o legado de Kafka exerce enorme influncia na literatura e seu gnio reconhecido de forma unnime. O que existe de comum entre Kafka, Einstein, Erin Brockovich e um grande empresrio como, por exemplo, Steve Jobs? Todos eles trabalharam com absoluta determinao - e todos tiveram seu valor reconhecido, cedo outarde.Sus=miores.qualidades - deciso, persistncia e vocao para a inovao - so essenciais para qualquer profissional. Alm disso, a intensidade das inovaes de um Kafka ou um Einstein pode soar aparentemente distante da realidade do mundo corporativo - mas sempre bom perceber que, nas empresas, o cenrio no era muito diferente daquele do contexto que os julgou. E que, de modo geral, at pelo menos trinta anos atrs a ordem era seguir estritamente a rotina, especialmente em funo de resultados mais seguros e controlveis.

Com o passar do tempo, no entanto, essa concepo acabou se transformando, na medida em que ficou comprovado que fundamental dar espao para as mentes criativas mostrarem seu potencial de colaborar para o desenvolvimento de suas empresas. Ningum duvida que o provvel motivo que levou vrias das maiores corporaes norte-americanas surgidas na dcada de 50 a desaparecerem foi a pouca ateno dada inovao - como o caso, historicamente, da American Motors, da Pan American Airlines e de tantas outras. Outro dado importante, nesse contexto, perceber tambm que criatividade um dom natural, mas que muitas vezes carece de maturao. Mozart compunha desde criana, mas foi s no final da adolescncia que comeou a compor uma obra verdadeiramente importante. Muitas pessoas apontadas como extremamente criativas quando jovens acabam se tornando exmios especialistas. E todo especialista s alcana o auge de sua atividade aps uma dcada ou mais de prtica - o que uma das razes que fazem com que o trabalho especializado se torne to fundamental para a sociedade (tais como o realizado por cirurgies, bilogos, professores ou pilotos). J os indivduos de gnio criador se sobressaem por estarem cons-tantemente descontentes com os padres comuns e sempre em busca de subverses, transformaes e novas perspectivas. So confiantes, resolutos, ambiciosos, e costumam investir toda sua energia em novas solues e novas conquistas. As qualidades de seu perfil so tambm ideais para qualquer empresrio srio. Hoje, muitas empresas proclamam-se beros de criatividade - e, por no terem a coragem de investir em suas convices, acabam superestimando, na prtica, funcionrios convencionais. E, como efeito desse vcio, marginalizando - ou mesmo demitindo - os de temperamento mais original, justamente por consider-los uma fonte geradora de constantes conflitos. Felizmente, grandes corporaes vm preenchendo seus cargos mais importantes com pessoas comprovadamente criativas e promovendo e recompensando funcionrios que trazem novas idias. Nesse caso, o exemplo da Apple - e o reconhecimento mundial de uma personalidade como Steve Jobs como um cone corporativo - continua emblemtico. Nossa capacidade criativa depende diretamente de como nos relacionamos com nosso trabalho. Quando essa ligao forte e apaixonada, as idias florescem naturalmente, acompanhadas de um grande impulso de realizao prtica. Essa relao pode ser exemplificada tambm por outro filme a que assisti. Cinema sempre foi uma de minhas maiores diverses - e, como qualquer uma de minhas diverses, sempre foi tambm uma grande fonte de inspirao para meu trabalho e meu modo de agir.

Uma Secretria de Futuro conta a histria de unia mulher jovem, na faixa dos 30 anos, interpretada pela atriz Melanie Griffith, que sobrevive graas a seus trabalhos temporrios como secretria. De origem humilde, ela no estudou muito e nem sequer sabe se vestir corretamente. Mas tem uma vantagem: devido ao hbito de ler as colunas dos jornais, ela se mantm sempre bem informada. Em certa altura, encaminhada para um escritrio que lida com altos investimentos financeiros e --d-esignada-para--trabalhar coraa_p-ersonagem-vivida por Sigourney Weaver, uma respeitada executiva extremamente vaidosa que, a princpio, parece trat-la bem. Sentindo-se confiante, essa secretria vislumbra uma excelente oportunidade no mercado de aes, e expe a sua nova chefe uma idia genial a respeito de determinada negociao. Mas a personagem de SigourneyWeaver, de forma muito ardilosa, acaba ela mesma encaminhando o negcio sugerido por sua assistente, pensando em desfrutar sozinha todas as glrias, caso o negcio venha a dar bons resultados. Um acaso faz com que ela frature a perna, o que a mantm longe do escritrio por uns dias. tempo suficiente para que a personagem de Melanie Griffith descubra que a executiva estava conduzindo secretamente o negcio sugerido por ela. Magoada, a secretria resolve aproveitar o perodo de ausncia de sua chefe para lutar com todas as armas de que dispe, absolutamente decidida a vencer no competitivo mundo da Bolsa de Valores de Nova York. Fazendo-se passar por uma executiva, ela investe apaixonadamente na nova empreitada, e prope uma brilhante sugesto na rea financeira ao personagem de Harrison Ford, que interpreta um grande empresrio. ao fechar o negcio que ela prova de modo decisivo seu talento. Graas mais uma vez a sua perseverana e a uma boa dose de criatividade - ou, pelo menos, de um mtodo de raciocnio perspicaz e original -, uma modesta secretria acaba conquistando uma carreira de grande futuro. No por acaso, tanto Erin Brockovich quanto Unia Secretria de Futuro tratam de mulheres. Elas esto ingressando na rea poltica, econmica, empresarial, cultural e social com uma fora inimaginvel h vinte anos, e assumindo posies de liderana com uma determinao que sempre considerei exemplar. Hoje, o nmero de empresas abertas por mulheres, pela primeira vez na histria, quase igual ao nmero de empresas abertas por homens, o que certamente representa, mais que um sintoma, um excelente dado estatstico e corporativo. Como a criatividade no tem limites, muitas vezes graas prpria paixo pela realizao que algumas pessoas se destacam - e justamente por

procurar o extraordinrio. So profissionais que no tm receio de inverter a ordem natural de tudo nem de se arriscar e tentar o que nunca foi feito antes Um desses casos o de Otvio Piva, por exemplo, que acreditou que poderia transformar o Brasil num pas consumidor de vinho. Otvio Piva um empresrio que apostou alto na inverso de uma das leis mais antigas da economia: a de que a demanda cria a oferta. No caso da importadora que criou, foi a oferta que criou a demanda - e o grande crescimento de sua empresa comprovou que sua intuio estava absolutamente correta. Muitas vezes, a grande idia nem sempre consiste em buscar algo novo. Em inmeros casos - e casos, alis, muito celebrados -, a inteligncia criativa resultou no talento de se recuperar hbitos e processos do passado que, revigorados, se mostram extremamente eficazes. Esse um dos motivos que fazem com que seja muito saudvel aprender com as falhas e os sucessos de nossos antecessores: h inmeros exemplos nos quais a capacidade de descobrir o mais simples acabou se tornando uma grande novidade. Menos mais? O mais simples pode ser tambm essencial. Outro caso tpico de inteligncia criativa foi a recente guinada da rede americana Starbucks, que, por muito tempo, tentou competir - sem muito sucesso - com a indstria tradicional de caf. Parecia uma empreitada sem chances - at que algum teve a idia de construir um lugar que fosse especial e projetado especificamente a fim de criar uma atmosfera particular para seus clientes. A partir da, as lojas da rede Starbucks passaram a oferecer, alm de um caf de qualidade, um ambiente que constitui, no fundo, uma verdadeira experincia para os consumidores (o que ningum da concorrncia havia feito at ento). _ _mi ~a ir de uma inovac de v 1Qr que Starbucks conquistou seu espao diferenciado - e o prprio espao, no caso, foi decisivo para essa conquista. Alm disso, esse um exemplo de uma inovao francamente voltada para o foco do prprio conceito do negcio, muito similar quela praticada nos ltimos trinta anos pela nova indstria eletrnica, pelos fabricantes de celulares e por tantas empresas que cresceram graas a posicionamentos originais apresentados aos consumidores. Boas oportunidades de negcio, como se v, podem estar onde menos se imagina. A biologia, por exemplo, tem configurado uma das reas mais cobiadas de negcios - na medida em que o campo no qual se refletem as preocupaes cada vez maiores das empresas com a preservao ambiental e com projetos de crescimento sustentado. Desse modo, h uma verdadeira infinidade de novos negcios que tm por base a biologia como mola propulsora. At os esportes e as artes, por exemplo, tm se transformado ultimamente em verdadeiros meganegcios que envolvem cifras astronmicas,

exatamente como as grandes produes de cinema, do entretenimento e do esporte. Todos eles se apiam, hoje, em imensas estruturas empresariais, e muitos chegam a faturar mais do que grandes corporaes. Eu sempre sustentei que o processo de renovao e modernizao das empresas deve ser contnuo, pois fica cada vez mais evidente que mesmo empresas lderes, mas de perfil conservador, esto perdendo espao no mercado. s ver que, das quinhentas maiores empresas de vinte anos atrs, muitas faliram - e s 20% delas continuam na lista. essencial, por isso, abandonar velhas frmulas e velhas idias. No mais hora de mudanas sutis: preciso revolucionar o negcio o tempo todo. O mundo moderno e, por conseqncia, toda a rea corporativa exigem um dinamismo que mais que movimento, atividade ou agitao: renovao. Alm disso, estatsticas provam que o risco para as empresas que no se renovam muito maior do que para as que se arriscam a inovar. Por isso, se voc quer garantir seu espao no cenrio corporativo, fundamental manter-se informado sobre o que vem sendo feito de realmente novo, criativo e original em sua rea de atuao, sem deixar de estar atento ainda a tudo que vem sendo feito tambm em diferentes setores. Muitas vezes, a grande idia que pode revolucionar sua empresa talvez esteja sendo aplicada numa rea completamente diferente. Em muitos casos, as boas idias - principalmente as de natureza operacional - no costumam surgir dentro da empresa, mas sim da observao de como atuam outros setores e, quando isso acontece, o sucesso pode estar justamente na capacidade tcnica de cada empresa de saber como adaptar experincias de sucesso a sua rea. Para superar a concorrncia, a adoo de prticas de outros setores pode eventualmente se revelar um mtodo mais prtico e, sobretudo, eficiente na otimizao de recursos e mecanismos internos. Ainda de acordo com outra pesquisa da Accenture, bancos conseguiram cortar custos e crescer aps adaptarem (e, em certos casos, reproduzirem literalmente) experincias pontuais ou estruturais de indstrias bemsucedidas; da mesma forma, concessionrias de carro descobriram como melhorar seus servios por meio de cursos ministrados para redes hoteleiras, e hospitais passaram a exigir que as cirurgias fossem precedidas de uma discusso sobre o histrico do paciente, inspirada nos procedimentos de segurana que antecedem os vos da Marinha americana. Ou seja, sempre que qualquer corpo executivo perceber a necessidade de otimizar algum aspecto da performance de sua empresa, o melhor sempre identificar, antes de tudo, o que a destaca no mercado e o que se pode aprender com outros setores. Em seguida, identificar quem domina o

conhecimento que se busca. E, finalmente, aplicar tudo aquilo que se aprendeu com critrio, segurana e agilidade - qualidades fundamentais para superar a concorrncia. claro que inovar por inovar pode ser unia armadilha. O grande desafio dos negcios (ou o das artes e da comunicao) descobrir o que verdadeiramente novo, e no seu simulacro. Por isso, nunca se deve esquecer a importncia fundamental da tradio (muitas vezes, uma empresa que sabe se relacionar com sua histria e a histria de seu negcio tambm oferece um diferencial importante). Muitas marcas sobreviveram ao turbilho de novidades surgidas no mercado simplesmente porque se mantiveram exatamente iguais s usadas, por exemplo, por nossos pais e avs. Nesses casos, era justamente esse conforto - o conforto do que j conhecido e testado - que o consumidor buscava. Isso no quer dizer, claro, que as empresas detentoras dessas marcas no tenham modernizado seus processos internos - mas que souberam identificar na prpria tradio uma das aspiraes mais contundentes de seu mercado. O equilbrio entre a tradio e o impulso de renovao, como tudo, fundamental em qualquer empresa que pretende se desenvolver com solidez e vigor. E funo de todo bom empreendedor compreender com muita preciso a dinmica da relao entre a histria e a necessidade de renovao. uma dinmica, como se pode ver, no s razoavelmente complexa mas tambm muito delicada. Embora a criatividade possa ser considerada um dom - quase um trao da personalidade -, ela pode ser estimulada, desenvolvida e exercitada. Muitos especialistas acreditam que se abrir a novos interesses ajuda a despertar certas caractersticas de criatividade que todos ns, em medidas diversas, possumos. Esse um dos motivos que sempre me levaram a insistir na importncia estratgica, pessoal e profissional de se informar continuamente sobre temas diferentes daqueles nos quais se atua profissionalmente. Por tudo isso, nunca perca tempo: cultive a curiosidade em todas as etapas de sua vida e aplique-a nas reas em que voc tiver qualquer interesse, mesmo que aparentemente gratuito. Essa uma das melhores caractersticas de quem jovem, independentemente da idade. E nenhum grande empresrio pode se dar ao luxo de perder sua juventude, seu vigor no trabalho e o frescor sempre renovado de suas idias e seus projetos. Essa curiosidade pode levar qualquer empresrio a se inteirar de assuntos muitos diversos no importa se em cursos de criao literria, culinria, msica, cermica, filosofia ou cinema. Tanto em meus comentrios no programa 0 Aprendiz quanto em minha vida pessoal e profissional, nunca me cansei de enfatizar o valor da informao, porque s eu posso atestar o quanto meu interesse por vrias reas me foi til. Foi algo que me fez

pensar melhor, me fez vislumbrar mais rpido novos caminhos e me fez talvez, em determinados momentos, conseguir enxergar um pouco mais longe. Informao nunca luxo ou privilgio a verdadeira base da criatividade. E de todo negcio bem-sucedido. GRANDES EMPREENDEDORES E SEU DNA Empreender, por definio, significa "fazer algo" e em sua acepo mais abrangente o empreendedorismo representa a verdadeira mquina propulsora do desenvolvimento econmico, permitindo que o sistema se renove e progrida constantemente. O grande terico Joseph Schumpeter afirmou que "sem inovao, no h empreendedores; sem investimentos empreendedores, no h retorno de capital, e sem esses dois fatores, o capitalismo simplesmente no pode progredir". H, portanto, uma relao clara amplamente reconhecida entre o empreendedorismo e o crescimento econmico, na medida em que justamente a ao empreendedora que gera resultados diretos nas formas de inovao corporativa, no desenvolvimento tecnolgico e na gerao de novos postos de trabalho. Para compreendermos melhor o esprito do brasileiro em relao a sua postura diante do mundo dos negcios, vale recorrer aos estudos do GEM o Global Entrepreneurship Monitor , divulgados numa pesquisa internacional conduzida pela London Business School e pelo Babson College dos Estados Unidos. A proposta da pesquisa consistia em avaliar o empreendedorismo no mundo com base em indicadores comparveis, descobrir quais so os impactos do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico dos pases e sua relao com a gerao de riquezas. Desde 1999 (quando realizou seu primeiro ciclo) at hoje, o estudo envolveu 37 pases de todos os continentes e dos mais variados graus de desenvolvimento econmico e social, tornando-se a referncia em sua rea. O Brasil participa do GEM desde 2000, e a pesquisa mais recente revela que ocupamos a stima posio entre os pases mais empreendedores. A mesma pesquisa aponta que existem 7 milhes de empreendedores brasileiros motivados por oportunidade e 6 milhes que abrem negcios por necessidade. Vale explicar que o empreendedor movido pela necessidade aquele que, na maioria dos casos, perdeu o emprego formal, encontra-se subempregado ou sem emprego e precisa abrir um negcio para simplesmente sobreviver.

Esse empreendedorismo por necessidade constitui-se, em sua grande maioria, de negcios informais, concentrados em dados circunstanciais, sem planejamento, sem viso de futuro, sem identificao da ocasio favorvel ou das convenincias dos nichos de mercado, sem comprometimento nem com o crescimento nem com qualquer forma de desenvolvimento econmico. o tipo de empreendedorismo que caracteriza a ao de profissionais que basicamente procuram sobreviver - ao contrrio do empreendedor que sonda oportunidades em contextos mais propriamente estratgicos. Em termos puramente comparativos, o tipo de empreendedorismo que se realiza no Brasil anlogo ao dos demais pases pesquisados nesse estudo e, assim como eles, a grande maioria dos nossos empreendimentos no representa projetos inovadores. De acordo com estudos realizados no Brasil entre 2000 e 2005, 82,3% dos empreendedores brasileiros afirmam que nenhum de seus consumidores consideraria seu produto propriamente novo - em comparao com apenas 5,2% que declararam que seus produtos poderiam ser percebidos como inovaes por todos os seus clientes. A chave nessa equao est muito mais ligada consistncia do trabalho que ao talento para renovar. So dados que comprovam o quanto o brasileiro tem disposio para trabalhar srio. A grande diferena entre um ganhador e um perdedor, nesse contexto, talvez possa ser resumida na clebre frase do filsofo chins Lao Ts, que afirmava que um caminho de mil quilmetros comea com o primeiro passo. Muitos do o primeiro passo, mas poucos completam os mil quilmetros. Essa distncia justamente o espao que diferencia o empreendedor de algum que pode at ser criativo, mas no consegue colocar suas idias em prtica. Por isso, certamente o que mais define um bom profissional seja justamente o impulso sistemtico de transformar uma idia em que acredita em realidade. Nesse sentido, a histria de Salim Mattar, dono da Localiza, famosa. Ainda jovem, trabalhando para uma rede de supermercados, Salim Mattar percebeu que o sucesso de qualquer negcio pode depender muito mais de uma boa idia que de capital. Para iniciar seu negcio, ele s contou com o financiamento de seis carros usados. Hoje, contabiliza 30 mil carros novos, setenta agncias e trezentas lojas franqueadas no Brasil e no exterior. fora de seu ngci bsou-s na forma pela qual a Localiza soube introduzir novidades - como a de ser a primeira rent-a-car 24 horas do mercado (o que obrigou Salim Mattar a dormir num sof da loja por muito tempo), de conseguir diversificar sua frota com todas as faixas de preos, de estabelecer um sistema de locao por hora e de entregar o carro com o tanque cheio. Hoje, podem parecer inovaes elementares, mas, naquela

poca, Salim Mattar arriscou bastante ao apostar com muito vigor nesses diferenciais - e no se importou em fazer qualquer sacrifcio pessoal para garantir o sucesso de seu negcio. Afinal, como ele mesmo costuma dizer, "um verdadeiro empreendedor sabe que, em geral, s conta com sua disposio e iniciativa e precisa medir cada passo, pois no ter outra chance". Seus passos seguramente comearam como os primeiros passos para se chegar aos mil quilmetros aos quais Lao Ts se referia. Nesse sentido, Salim Mattar no teve medo de caminhar com firmeza. Outro bom caso de empreendedorismo inteligente o da Casas Bahia, pois seu sucesso se deve estratgia de venda de crdito amplo, fcil e rpido e nisso a empresa tem se mostrado imbatvel. O tino empreendedor de seu lder, Samuel Klein, no s proverbial mas emblemtico. Ao abrir o prprio negcio, vrios fatores - tais como conhecer o mercado, elaborar um plano detalhado que leve em conta fatores negativos, a concorrncia e todos os dados relevantes - so importantes. Mas, uma vez implementada a empresa, sempre saudvel manter certo cuidado em relao aos amigos e famlia. Em geral, tanto os familiares quanto os amigos pessoais tendem a duvidar do sucesso de quase qualquer empreendimento, e costumam levantar tantas objees que, se voc no estiver absolutamente seguro com relao s possibilidades do empreendimento, eles certamente podero lev-lo a desistir do projeto. Quando conhecemos o histrico de grandes executivos, podemos constatar com facilidade que, se a maioria tivesse ouvido e prestado ateno s crticas e s opinies, nunca teria realizado quase nada. Em certos momentos, nada supera o instinto. EMPREGADO OU EMPREGADOR? Muitos empresrios que nasceram para o sucesso muitas vezes acabam comprometendo terrivelmente suas aspiraes quando no encaram a difcil deciso de abandonar uma situao cmoda e estvel num emprego no qual se sentem protegidos. importante no perder de vista que qualquer um pode se destacar como empreendedor tanto no prprio negcio quanto trabalhando para uma empresa que lhe d espao para crescer. Afinal, se um funcionrio trabalha numa empresa como se ela fosse sua, tem grandes chances de ter sucesso como patro um dia - sua forma de trabalho j pode revelar nitidamente um esprito empreendedor. Por outro lado, existem aqueles que nasceram para apostar no risco. o caso de Marcos Wettreich, hoje dono do iBest, cuja trajetria bem instrutiva.

Ainda estudante do quarto ano de engenharia da PUC do Rio de janeiro, Marcos Wettreich descobriu uma turma de formandos que estava montando uma sociedade - quase uma cooperativa - para o desenvolvimento de programas de computador. Como ele no gostava de perder tempo com computadores, acabou entrando no grupo para cuidar da parte organizacional da empresa. Foi essa empresa - a Saga - que, em 1985, desenvolveu algo indito no pas: redes locais de computadores. O negcio foi um sucesso to grande que, alm de dinheiro, acabou garantindo a Marcos Wettreich outra conquista importantssima: o aprendizado na rea de vendas, organizao e marketing. Foi justamente a convico de todo esse conhecimento que impediu que ele se acomodasse, pois, quando sentiu que as empresas e as pessoas precisavam se informar sobre a internet, em 1990 ele j estava montando o --prprionegcio.-Cvm relao ao futuro da rede e da internet, o resto da histria no segredo para ningum. Por isso, todo aquele que quiser seguir seu caminho precisa saber que vai correr riscos e perceber se se sente fortalecido para encar-los. Quem preferir a estabilidade de um bom emprego, por sua vez, deve procurar trabalhar em ambientes onde possa aproveitar ao mximo seu talento natural de empreendedor para transformar projetos em aes e, assim, transformar-se tambm no profissional que todo mercado busca. a forma mais rpida - e praticamente infalvel - de se conseguir a valorizao ambicionada. Na verdade, tornar-se um empregado indispensvel exige bem mais que simplesmente trabalho pesado. Exige percepo, viso e perseverana - e implica adquirir conhecimento, tornar-se o prprio chefe e estar preparado para mudanas inevitveis. Um dos grandes patrimnios de expertise profissional, assim, est justamente em saber lidar com todo tipo de mudana de forma prtica e eficiente. Nesse momento, o valor da perseverana acaba adequadamente redimensionado: as dificuldades passam a ser tratadas como oportunidades de aprender mais sobre si mesmo e, sobretudo, desenvolver competncias para lidar com contextos mais complexos. Em momentos de crise, por exemplo, o mais indicado usar o simples bom senso. Com planejamento e estratgia, sempre possvel contornar qualquer mudana de rumos de ltima hora sem lamentaes ou ressentimentos - e sempre buscando o melhor resultado para a empresa. Por outro lado, se a questo for algum corte inesperado de oramento para um projeto, por exemplo, o ideal primeiro procurar avaliar o impacto que tal corte pode provocar no cumprimento das metas previstas e, em seguida, discutir a questo com a equipe antes de tomar a deciso de ou agir

e continuar o projeto, respeitando as alteraes ou, se for o caso, at interromper sua execuo. No caso de a empresa optar por interromper o projeto, o segredo est na maleabilidade com a qual se pode reelaborar a base concreta da situao tanto em termos financeiros quanto operacionais. Procure sempre apresentar uma idia alternativa como forma de impedir que seu projeto acabe condenado ao esquecimento total. E, como ttica de motivao, procure sempre remanejar as pessoas envolvidas para outros setores, para que seus colaboradores possam colocar em prtica suas competncias, sempre fundamentais para o sucesso do negcio. Manter o moral da equipe tambm funo prioritria de todo lder. Por essa razo, demisses ou afastamentos devem ser feitos da forma mais respeitosa possvel, de modo claro e consciente, com critrios transparentes e acordados com os principais responsveis pelo projeto. Concludas as demisses, os especialistas recomendam que se rena todo o grupo para discutir objetivamente as novas demandas. Muitas vezes, so justamente as novas limitaes que podem revelar uma grande oportunidade de negcios e incentivar o surgimento de novas idias e novas lideranas. No s voc que tende a lucrar com isso: todo o negcio. Com tudo isso em vista, fica claro que uma das maiores qualidades de um empregador a forma como lida com os conflitos internos. Quando tais conflitos envolvem o mbito restrito de duas pessoas, o mais acertado chamar separadamente cada uma delas, deixar que exponham seu ponto de vista e solicitar que cada uma reflita sobre suas atitudes, conduzidas por um raciocnio mais equilibrado, e que se coloque cada um na posio do outro. Se o conflito for de uma proporo maior e envolver algum lder, o melhor mtodo reunir o grupo para discutir os problemas do setor com base em uma perspectiva concentrada no processo - no nos indivduos. Alm disso, existem certas qualidades que tambm diferenciam bastante os empreendedores - caractersticas muito pessoais e que podem conduzir os negcios para o sucesso ou o fracasso. Um empreendedor otimistamridealista-acaba-irrmprimindo-em seu ambiente de trabalho certa saudvel disposio para o sucesso, que pode perfeitamente refletir-se em determinados resultados prticos. So dois tipos de postura que, apesar de seu teor fortemente pessoal, acabam fazendo grande diferena no mundo do trabalho. No por acaso que o modo de enfrentar as dificuldades do dia-a-dia continue sendo o grande componente que mais diferencia e define grandes profissionais. Num mesmo dia podemos ter, afinal, grandes alegrias e grandes decepes. O importante manter algum bom senso e conseguir exercer um mnimo de autocontrole para se lidar com os problemas conforme forem surgindo, tendo sempre em mente que as atitudes podem e devem - fazer toda a diferena.

ADMINISTRANDO E CONQUISTANDO PESSOAS A cultura corporativa extremamente diversificada. As empresas se diferenciam muito na maneira de considerar fatores como poder, status, imagem pessoal, eficincia e hierarquia. Existem tambm grandes diferenas na forma como os executivos de diversas culturas compreendem o exerccio do controle e da autoridade. Por isso, quando se lida com pessoas, preciso necessariamente saber lidar com diferenas: nenhum ser humano reage da mesma forma aos mesmos problemas. Cada um, natural, formado pelo prprio temperamento - e muitos aspectos da personalidade afloram quando as pessoas deparam com um problema mais grave ou alguma grande decepo no trabalho. H aqueles que, mesmo quando esto aborrecidos, sabem administrar melhor os contratempos que so absolutamente comuns no meio empresarial. J outros seguem padres comportamentais negativos formados por um modelo que inclui todo tipo de desculpas, lamentaes e fantasias de culpa ou auto-recriminao. Atitudes que simplesmente os distanciam ainda mais do foco no resultado. sempre bom lembrar que todo mundo sabe se queixar. a capacidade de resolver - e resolver rpido - que caracteriza o grande empresrio. Nunca deixei de acreditar que so vrias as qualidades que fazem um grande empresrio conquistar as pessoas - e o bom humor uma das maiores. Sempre me lembro do ator e diretor de teatro Antonio Abujamra, que, quando encenava ou dirigia um espetculo de grande sucesso de pblico e de crtica, costumava perguntar a sua equipe: "Onde foi que ns erramos?". O bom humor muito importante tanto no sucesso quanto na derrota. Um de meus scios, por exemplo, admirvel no s pela rapidez de seu humor quanto por sua quase absoluta impermeabilidade a acidentes. Sua forma de resolver problemas e vislumbrar a melhor soluo de cada caso, graas ao seu temperamento, est sempre ligada ao estilo de seu humor- e os resultados so sempre admirveis. Conheci muitos empresrios que sempre foram muito srios e dedicados ao trabalho, mas sempre adoraram tambm promover festas a cada pequena vitria da empresa. um comportamento que pode soar frvolo, primeira vista - mas a verdade que essa atmosfera mais leve acaba contaminando toda a empresa e tende a se refletir em resultados cada vez melhores. Afinal, chega um momento em que comemorar no s festejar - reconhecer o talento, a dedicao e o esforo de todos. E, mesmo que no seja num nvel imediato ou mesmo consciente, os funcionrios acabam

percebendo esse reconhecimento por parte da empresa como uma atitude que no s estratgica - quase moral. A atmosfera geral do trabalho, claro, sempre foi um dos pontos que eu fiz questo de manter o mais saudvel e feliz possvel. i=imanas ou-tias-carc~ris-tics-pessois contribuem para que um grande empresrio conquiste as pessoas. Um dos segredos est em ser sempre claro e sincero no contato pessoal. Qualquer tipo de ateno num momento difcil - ou a simples explicao da necessidade de uma modificao - uma amabilidade que, a princpio, extrapola as obrigaes pelo menos protocolares de um empresrio. E, justamente por isso, essa uma atitude capaz de demonstrar objetivamente o quanto ele, de fato, se importa com cada um. Quando bem tratados, os indivduos se sentem encorajados a tentar novas idias e a render mais. No se esquea de que existem vrias formas de se tratar bem algum: muitas vezes encorajamos uma pessoa apenas ouvindo o que ela tem a dizer. Alm disso, outro cuidado sempre oportuno - e muito simples - pode ser exercido sempre que voc ouvir algum da equipe se referindo a algum novato com palavras speras. Nesse momento, sugira delicadamente que a pessoa tente se lembrar de como eram as coisas quando ela mesma comeou a carreira - ou ingressou na empresa. Essa a melhor maneira de controlar fofocas e dizimar comentrios maldosos no seu setor. Todo ser humano deve ter por meta viver de acordo com os valores que respeita. Se forem autnticos, esses valores devem ser os mesmos - e vivenciados tanto na vida pessoal como no trabalho. pelo modo como age rotineiramente, em casa e na empresa, que um grande empresrio pode demonstrar seu carter (j que, para todo bom empreendedor, muito difcil separar as duas reas). Assim como os pais so os modelos dos filhos, no basta que os grandes empresrios passem o tempo todo percorrendo seus escritrios e repetindo para todo mundo os mais elaborados discursos tericos - eles precisam praticar o que acreditam no dia-a-dia de forma articulada, siste-mtica e coerente. E isso por um motivo particularmente delicado: a forma como todo grande empresrio trabalha acaba constituindo no s o seu perfil profissional ou tcnico - ela constitui tambm sua tica. Por isso, toda vez que deixa de ser fiel a suas palavras, voc se arrisca a perder um de seus patrimnios mais valiosos: sua credibilidade. Para que uma empresa prospere com solidez, nunca perca a oportunidade de dar o exemplo. E aja exatamente como acredita que todos deveriam agir. Nunca perca de vista tambm que renovao a palavra de ordem da maioria das empresas atualmente: por isso, para todas, fundamental acompanhar o rpido desenvolvimento tecnolgico, a globalizao dos

mercados e o nvel de exigncia sempre crescente dos consumidores por produtos e servios de melhor qualidade e tecnologicamente mais avanados. Se antes as pequenas empresas no tinham coragem nem poder para competir com as grandes corporaes, hoje o quadro muito diferente: atualmente, so justamente as empresas mais geis e flexveis que conseguem sobreviver e prosperar de forma rpida. Quem no se adequar a esse novo modelo econmico certamente acabar perdendo espao no mercado. Um problema, entretanto, que todo empreendedor deve considerar como estratgico o fato de que, atualmente, as tecnologias j no so mais o grande diferencial, dado o grau de sua acessibilidade. 0 que faz a grande diferena so as pessoas. Eu sempre insisti que so justamente as pessoas que constituem o principal ativo das empresas e seu maior capital. As grandes corporaes vm percebendo que esto perdendo o espao que costumavam ocupar no passado e, por conta disso, esto se reestruturando, revendo seus processos e, na busca por constante inovao, passaram a criar ambientes que incentivam a criatividade de seus funcionrios. E no s elas: mesmo as empresas mais conservadors esto estimulando cada vez mais seus funcionrios a pensar e a agir quase como empreendedores autnomos, pois s assim conseguiro competir em igualdade de condies com as empresas mais novas (que j foram concebidas com base nesse novo formato empreendedor). ss of+ra-granct-rwl d~nvos tempos corporativos, num processo que se acelerou de dez anos para c e do qual todos somos testemunhas. Um dos modelos de gesto mais bem-sucedidos desse novo modelo pode ser conferido na atuao da gigante japonesa Toyota, que revolucionou radicalmente a indstria automobilstica, com a criao e a adoo de um padro de excelncia nico no mundo. Graas a sua performance, pela primeira vez em mais de cem anos a Ford e a General Motors esto a ponto de perder uma liderana j clssica, porque a Toyota simplesmente rompeu essa hegemonia histrica em razo de sua busca sistemtica pela inovao. Em linhas gerais, o que a torna to diferenciada um conjunto de fatores exemplares: 1) Produo enxuta e altamente terceirizada, com a eliminao de estoques e a busca permanente da agilizao do processo produtivo. 2) Eficincia logstica com o aperfeioamento da monitorao dos fornecedores em tempo integral. 3) Compartilhamento do conhecimento e do know-how com os parceiros e fornecedores, para que eles possam atuar de acordo com a cultura Toyota.

4) Autonomia para seus funcionrios, que podem interromper a produo ao menor sinal de problema, evitando dessa forma que os defeitos apaream s no final do processo. 5) Agilidade para incorporar tecnologias, muitas vezes aceitando correr riscos. 6) Conhecimento acurado do consumidor e de suas expectativas, com o lanamento de carros absolutamente sintonizados com a demanda dos desejos, das ambies e da imaginao de seu pblico. Para se ter uma noo mais aproximada do quanto toda essa renovao custa - e do quanto ela valorizada -, basta considerar que a cada ano a Toyota implementa aproximadamente 1 milho de idias novas em todos os seus processos. No pode haver poltica mais franca e intensa de incentivo criatividade, inventividade e, de resto, busca constante de uma forma de perfeio que se alimenta de inovaes. curioso - e muito instrutivo - constatar ainda como as idias mais valorizadas so sempre as mais simples (tudo que complicado acaba sendo descartado) e acompanhar tambm mais de perto sua incrvel capacidade de adaptao ao mercado. Um exemplo claro do quanto a Toyota privilegia o novo foi seu investimento no Prius. Em meados dos anos 90, dada a crescente preocupao mundial com o meio ambiente, a GM pensava em construir um carro hbrido, movido a gasolina e a eletricidade. Como o projeto era caro, decidiu-se que no valia a pena perder dinheiro para apenas marcar presena num terreno ainda indito em termos comerciais. J a Toyota, mesmo consciente de que esse novo carro poderia levar muito tempo para ser rentvel, considerou interessante - e, mais que interessante, desafiador - levar adiante o projeto. Ao contrrio da GM, a Toyota estava absolutamente convencida de que o lanamento de um carro nesses moldes traria ganhos considerveis para a imagem da companhia e seria capaz de romper com a rejeio entrada dos produtos japoneses no mercado norteamericano. Depois de trabalhar em silncio por vrios anos, em 1998 a Toyota finalmente lanava o Prius, capaz de reduzir em at 80O7o a emisso de gases poluentes na atmosfera. Era um diferencial que, por causa da importncia cada vez maior do cuidado com o meio ambiente, transformou o carro imediatamente num objeto de desejo e mesmo de status nos Estados Unidos. Leonardo DiCaprio e Cameron Diaz foram as primeiras celebridades a comprar o novo modelo, que representava, no caso dos dois, bem mais que um carro: era um smbolo - que podia ser exibido nas ruas - da preo-

--tupv zi-cdaumd!ls, t6b figizias pblicas, com a sustentabilidade do planeta. uma grande lio: a prpria reao do consumidor foi a maior prova de que valeu a pena dar ouvidos a ele. E hoje, retrospectivamente, fica claro que valeu ainda mais optar pela ousadia. Tanto em relao aos resultados conquistados por sua grande concorrente quanto em relao a sua deciso anterior de abortar o projeto, a cpula da GM no entrou exatamente em xtase. Em termos pontuais, a compreenso da necessidade de inovao costuma caminhar lado a lado, entre grandes empresrios, com uma firme capacidade executiva para a concentrao em suas aes. Com relao a essa concentrao, o mundo corporativo est repleto de histrias de grandes empreendedores que foram muito talentosos em compreender o contexto no qual trabalhavam e muito hbeis para obter o saudvel consenso dos subalternos. Entre as trajetrias mais conhecidas est a de Carly Fiorina, uma das executivas mais poderosas do mundo, que soube tomar a deciso correta quando assumiu a Hewlett-Packard, mesmo tendo de enfrentar quatro desvantagens substanciais (principalmente para sua poca): era mulher, vinha de fora da empresa, no era engenheira e tinha contra si o filho do fundador da companhia. De uma forma muito inteligente, entretanto, ela honrou a tradio da corporao articulando a compra da Compaq pela HP e conquistando o importante apoio, com a operao, dos demais membros da diretoria. Sem dar importncia exagerada nem perder tempo com as implicncias do herdeiro da empresa, Carly Fiorina soube manter o rumo e a concentrao dos acionistas nos temas de real importncia - e em 1999 foi indicada para o posto de CEO da HP, onde permaneceu por oito anos, acumulando grandes conquistas. um exemplo de empreendedorismo e perseverana. Alm da vocao para inovar e o talento para a concentrao, o conhecimento do mercado tambm um grande trunfo no sucesso dos grandes empresrios. Por isso, to mais consciente o empreendedor de sucesso quanto melhor souber se unir a pessoas que possam complementar sua ao com comparvel talento e persistncia. Mas s de fato um grande empresrio aquele que consegue fazer com que as pessoas se envolvam com seus objetivos com uma dedicao que pode lev-los a empenhar integralmente suas capacidades de pensar e criar. Operando dessa forma, o grupo tende a se tornar um time de especialistas que trabalham como um colegiado, em vez de uma pequena estrutura protocolar e hierarquizada.

O empresrio sintonizado com a modernidade no hesita em abrir espao para os colaboradores que demonstram dedicao e provam que tm viso do negcio e da empresa. Nem em dar liberdade para que todos opinem, sem desperdiar nunca talentos e potencialidades - afinal, dessa abertura podem surgir grandes idias. esse ambiente gregrio e liberador no ambiente de trabalho que a autoestima de todos pode aumentar, gerando uma surpreendente revoluo nos resultados. Afinal, num contexto to competitivo como o que todo grande empresrio tem de enfrentar, nenhuma empresa conseguir evoluir se no oferecer a seus funcionrios a mais essencial das liberdades: a liberdade de ousar. Mas como localizar no mercado esses grandes talentos? Raramente, as tcnicas tradicionais de seleo de recursos humanos (tais como anncios de jornal, anlise de currculos, testes e entrevistas padronizados) conseguem localizar pessoas com esse perfil. Aqueles que podem ser capazes de revolucionar grandes organizaes com seu talento e suas idias no costumam responder a testes ou prestar ateno em anncios, constituindo um grupo que, por sua prpria natureza, parece impermevel a um conjunto mis protcIr d gs. Muitas vezes, voc encontra o talento que procura trabalhando como consultor ou prestador de servios, e precisa usar todas as tcnicas de argumentao possveis, a fim de atra-lo para seu negcio. O que costuma acontecer que, em geral, ele j pode ter alguma passagem pelo mercado corporativo e, s vezes, abandona tudo por preferir viver a sua maneira. Em publicidade ou comunicao, um caso mais freqente do que pode parecer. Nesse caso, o caminho para convenc-lo pode depender de um belo pacote de benefcios e, mais que tudo, da garantia de que ele ter um espao efetivo para desenvolver seus projetos, alm da possibilidade de passar por todos os cursos e treinamentos que forem necessrios para seu talento ser ainda mais estimulado. Nenhum esforo pouco para se agrupar o melhor conjunto de mentes e talentos que estiver disponvel: nesse caso, os resultados no so contabilizados s em valores intangveis, como a ousadia ou a excelncia da produo - so contabilizados concretamente em resultados financeiros e conquistas. Se a pessoa que pode fazer a diferena em sua empresa estiver trabalhando para o concorrente, a questo bem mais delicada na medida em que qualquer negociao sempre deve ser mantida dentro da mais estrita tica. Mas o que se deve levar em conta um dado simples - um dado que tem o teor de uma meta a ser atingida o tempo todo: sua empresa deve ser a melhor de todas no que faz. Ponto. Da mesma forma, preciso saber agir com muita ponderao quando se ameaado de perder profissionais para a concorrncia. No se deve

inflacionar a empresa com propostas que desestabilizem a sade financeira da corporao nem se permitir perder talentos que possam realmente fazer a diferena em qualquer outro local. Mais uma vez, preciso que se desenvolva uni senso de oportunidade que deve ser exercido na mesma medida em que se exercem as habilidades clssicas de flexibilidade e deciso. Afinal, se selecionar os grandes talentos j uma tarefa difcil, fcil imaginar como pode ser delicado mant-los na empresa. freqente observar que um funcionrio, impulsionado por um carter comprovadamente empreendedor, acaba solicitando aumento de salrio, e a empresa no atende a sua solicitao. Frustrado, muitas vezes ele se demite e abre o prprio negcio. No mais um ex-funcionrio: agora, um concorrente. E isso porque as grandes companhias costumam ter certa dificuldade de premiar adequadamente os talentos individuais, limitando-se a regras rgidas de remunerao que ignoram o esprito empreendedor latente entre alguns de seus colaboradores. Existem mesmo as empresas que investem pesado em treinamento para fazer com que a criatividade entre seu quadro de pessoal seja mais ativa - apenas para descobrir logo em seguida que a burocracia pode anular a criatividade de todos aqueles que se destacam. claro que no s a questo do salrio que afasta muitos talentos: o prprio ambiente dentro da empresa crucial, especialmente quando se trata de realizao pessoal. Angustiados pelas presses que sofrem ou muitas vezes com problemas pessoais, os executivos que se demitem, em sua maioria, costumam apontar ou o contato com chefes que no respeitam seus subordinados ou o fato de ter de obedecer a ordens de superiores com estilo de gesto bem diferente do de seus prprios valores como a grande causa de seu desgaste definitivo. Muitas vezes, as queixas em relao aos grandes motivos de estresse no trabalho costumam incluir tambm a falta de esprito de equipe dos colegas, atitudes pontualmente desrespeitosas, falta de recursos e de tempo para executar as tarefas e a impossibilidade de separar o trabalho da vida pessoal. Por isso tudo, desperdiar pessoas e oportunidades um erro que pode ser fatal. preciso estar constantemente em busca dos melhores profissionais que se possa contratar, mas to importante quanto atrair talentos oferecer um mbient ii ti=bifi gi-aclvel e estimulante a todos eles. Um ambiente harmonioso compensa o investimento feito em pessoas e gera maiores possibilidades de conserv-las a seu lado. Eu mesmo sempre fiz questo de repetir - seja em minhas empresas, seja em reunies com meus scios ou em palestras - o quanto manter um ambiente de trabalho feliz sempre foi, para mim, fundamental. No s porque muitas vezes passamos mais tempo no nosso escritrio que em casa - e vivemos mais, no fim das contas, com as pessoas com quem

trabalhamos do que com a prpria famlia -; no s porque a sade moral desse ambiente um dos valores intangveis que tanto prezo, mas especialmente porque no meu ramo, a comunicao, no se pode criar nem decidir bem sem que todos estejam se sentindo bem. um corolrio mais ou menos elementar, mas cuja formulao prtica muito mais delicada do que parece. Nunca deixo de comemorar conquistas de minha agncia, de receber as mes de todos os funcionrios no Dia das Mes ou seus filhos no Dia das Crianas - e os resultados so visveis. H mais intimidade, mais segurana, mais harmonia - um tipo de harmonia que fruto da experincia de se conviver, na empresa, de uma forma que no mais a estritamente profissional, mas que pode ser de natureza social e mesmo afetiva. Afinal, so as pequenas ocasies, no fundo, que acabam cimentando tambm o afeto entre as pessoas. a melhor maneira de se trabalhar - e, de resto, de se viver enquanto se trabalha. Traduzidas para o universo da performance da corporao, essas ocasies garantem no s a sade geral da empresa mas tambm resultados excelentes. SOCIOS: PERFIS E SIMBIOSE Existem empresrios e empresrios. Mas eu s convidaria para uma sociedade algum que, no importa o estgio que tenha alcanado em sua carreira, passe o tempo todo pensando em qual ser seu prximo passo. Ele pode estar cursando ps-graduao, publicando artigos acadmicos, escrevendo textos para a imprensa, fazendo conferncias, participando de grupos de estudos, desenvolvendo novos projetos - no importa o caminho que esteja trilhando para se aperfeioar e se destacar por suas idias; o essencial, para mini, c que jamais se satisfaa com o ponto que atingiu. Uma pessoa verdadeiramente inteligente estar sempre voltada para novas opes futuras e no se contentar em simplesmente estar disponvel para aquilo que as organizaes possam oferecer. Esse, no fundo, um dos sentidos da idia de empregabilidade: a qualidade de pessoas de atitude, sempre prontas a assumir novos desafios e at a mudar de ramo e setor, se necessrio. So pessoas que, familiares com a realidade do mercado, sabem cuidar de si mesmas tanto em termos profissionais quanto pessoais. Roberto Sampaio Ferreira, fundador da Bombril, costumava afirmar: "Quem tem scio tem patro". Ele tem razo. Acredito ainda que, alm de patro, quem tem scio acaba tendo tambm mais condies de enfrentar o mercado, dividindo incumbncias e somando talentos diferentes: mesmo entre profissionais excepcionalmente competentes, ningum igual. O motivo simples: as competncias so sempre diversas - e isso um dos

melhores motores para impulsionar os negcios, o mercado e o prprio empreendedorismo. No ramo da comunicao, quase no h espao para um scio exclusivamente capitalista - aquele que investe algum aporte e fica aguardando, tranqilo, os dividendos. Quando me associo s pessoas de talentos complementares aos meus, o que busco, alm de uma distribuio estratgica

Em toda minha trajetria profissional, acumulei um nmero muito maior de boas histrias e grandes experincias em relao a scios do que dificuldades ou problemas. Mas, de maneira geral, uma sociedade pode ser considerada crtica quando os conflitos pessoais passam a superar os benefcios, ou quando os scios no conseguem mais corresponder s expectativas deles prprios. Por tudo isso, se na carreira de qualquer executivo a disciplina importante, numa sociedade, de qualquer espcie, ela fundamental. Scios precisam saber se comportar em absolutamente todos os sentidos - tanto na atuao mais propriamente tcnica quanto nas decises profissionais e pessoais. a disciplina de cada um que deixa claro inclusive at que ponto um scio pode contar com o outro. No ritmo altamente dinmico do mundo moderno, todo executivo precisa encontrar um tempo durante o expediente para se atualizar em relao a tudo que est ocorrendo no s no mundo mas em todos os setores de sua empresa. Para acomodar isso tudo de forma eficiente e organizada, s mesmo com uma disciplina muito bem incorporada. Outro caso muito peculiar em qualquer sociedade costuma ocorrer quando o scio o marido ou a esposa. um tema que divide opinies: por mais que se repitam analogias e comparaes, um casamento e uma sociedade empresarial so regimes de associao com objetivos, finalidades e ideais que nem sempre caminham na mesma direo. O grande desafio de profissionais que compartilham ao mesmo tempo a vida familiar e o comando de uma empresa saber equilibrar com muita habilidade as diferenas decorrentes da relao em cada um dos casos. Mui-

Para que uma sociedade entre marido e mulher possa funcionar, preciso saber lidar muito bem com os conflitos e as opinies divergentes que possam surgir, sabendo exercitar a tolerncia num grau muito maior do que seria necessrio com alguma pessoa com a qual no se tem laos to ntimos. Afinal, justamente a diferena das personalidades dos scios (sejam eles casados ou no) que justifica que se instituam sociedades. Quando o casal tem uma relao slida - baseada em confiana e respeito mtuo -, isso tende a se refletir na gesto da empresa. algo que acaba percebido por todos os funcionrios, e os resultados costumam ser muito saudveis, tanto do ponto de vista pessoal quanto financeiro. Muitos, contudo, no conseguem deixar de misturar vida familiar e gesto de negcios, levando problemas do trabalho para casa ou trazendo para a empresa questes que deveriam ser discutidas e resolvidas no lar (existem at os que cometem o deslize fatal de pagar as contas de casa com o caixa da empresa - ou vice-versa -, o que na maioria das vezes acaba gerando graves problemas). Mas se sociedades j so difceis, sociedades combinadas com casamentos acabam oferecendo um nmero comparativamente maior de problemas e riscos. ADMINISTRAO DE EMPRESAS E DE FAMLIAS Alm do perodo inicial em que trabalhei na empresa de construo de meu pai, nunca precisei trabalhar com a famlia e, portanto, nesse caso es-

pecfico, no tenho como avaliar com preciso se isso foi bom ou ruim. Existem casos de empresas familiares que registram excelente crescimento e um ambiente harmonioso e profissional. Em outras, contudo, essa profis--.sionalizao_-n-o- vista-cora bons--olhos,.e a famlia tende a reagir aos profissionais trazidos do mercado de maneira defensiva e prejudicial aos negcios. Em vrios casos, alguns membros da famlia se recusam a trabalhar subordinados a profissionais de fora, movidos por uma resistncia quase atvica que os faz acreditar que s os membros da famlia podem conduzir adequadamente seus negcios. Isso no empresa; a mfia. O fato que, apesar de tudo, as empresas genuinamente nacionais, em sua maioria, so empresas de teor tipicamente familiar, cuja gesto acabou sendo passada de gerao a gerao - tradio que levou muitas delas a negligenciarem o componente da inovao, revelando uma considervel miopia empreendedora. So empresas que vm sendo banidas do mercado, pouco a pouco, simplesmente porque pararam no tempo. Existem momentos em que at o tempo pode parar - mas uma empresa, nunca.

Por isso, independentemente de sua natureza - estritamente familiar ou no, mais afeioada a modelos conservadores ou no -, todas as empresas precisam investir na anlise e na identificao constantes do que deve ser mudado no seu estilo de gesto. essencial que se revigorem velhas receitas que no so mais aplicveis em determinados momentos, que se repensem conceitos arraigados de administrao e que os funcionrios passem a ser vistos como genunos parceiros na busca da superao dos desafios. Nesse contexto, outra questo que costuma ser crtica a da sucesso da empresa quando o patriarca morre, aposenta-se ou simplesmente resolve ou precisa se afastar da direo de tudo. E de nada adianta que se forcem determinadas pessoas a seguirem os passos de um pai empreendedor. As personalidades so variadas e as inclinaes pessoais, evidentemente, muito diferentes (principalmente numa mesma famlia). 0 nico resultado possvel para algum que se fora a assumir um negcio para o qual no possui nenhuma vocao no nunca o triunfo, mas a frustrao. Afinal, o carter empreendedor de cada um pode ser um trao gentico ou uma caracterstica desenvolvida com base na observao de modelos familiares mais prximos - mas o importante compreender que todos tm o direito de estabelecer suas reas de interesse e, ao se dedicar a elas, demonstrar toda sua capacidade. claro que no se deve negligenciar o fato de que, de alguma forma, a histria econmica sempre registrou o caso de herdeiros que no s se tornaram sucessores do pai como fizeram o negcio se desenvolver exponencialmente, tamanho seu desempenho - chegando at mesmo a revolucionar empresas e construir verdadeiros imprios. Mas a administrao de empresas de teor marcadarnentc familiar pode oferecer alguns ernbaraos que, para serem contornados, devem estar muito claros para todos. De maneira geral, o dia-a-dia do executivo nunca segue um roteiro preestabelecido, pois ele precisa lidar com mudanas constantes do mercado, e, muitas vezes, tem necessidade de mudar radicalmente determinado planejamento. Alm disso, com a massa geral dos negcios to globalizados, todo executivo precisa estar sempre pronto para realizar viagens inesperadas e lidar com alteraes repentinas na sua rotina, tendo de desenvolver at certa resistncia em relao a afastamentos constantes de casa e da famlia. So questes que podem soar especficas, mas justamente a ateno aos detalhes que faz com que os grandes profissionais estejam cada vez mais preparados para trabalharem com eficincia e desenvoltura. GERNCIA OU LIDEIZANCA?

Minha familiaridade com questes ligadas constituio ideal de qualquer sociedade fruto no s da preocupao constante com esse tema mas tambm do nmero de scios que j tive. E que tenho. um ponto muito sensvel na organizao de minhas empresas e um tema que me apaixona na medida em que o sucesso de um negcio ou de um projeto pode depender"da felicidade na conduo de qualquer sociedade. -- art usca-uuFsrncro~ posso--estar-procurando tanto uma pessoa com capacidade gerencial melhor que a minha quanto um lder especializado na expanso dos negcios. Os dois perfis so muito importantes numa organizao Nesse caso, fundamental perceber como gerncia e liderana se distinguem - e como exigem caractersticas pessoais bastante variadas. Gerentes, por exemplo, costumam ser movidos pela necessidade, no pela vontade. E tendem a sobressair ao apaziguar conflitos entre profissionais e departamentos e ao garantir, desse modo, que nada comprometa as atividades da organizao. l um lder se destaca por sua habilidade em adotar atitudes decisivas em relao aos objetivos e s oportunidades e ao conseguir inspirar com aparente facilidade seus subordinados. Um gerente no precisa ter um temperamento herico ou genial, mas fundamental que seja persistente, determinado, inteligente e dedicado. Todo gerente, por definio, um solucionador de problemas - e, para que exera bem sua funo de solucionar todo tipo de crise, precisa revelar uma excelente capacidade analtica, ser tolerante com a equipe e os contratempos do dia-a-dia e ainda demonstrar uma excepcional boa vontade. Diante de um desafio, as duas perguntas que um gerente mais deve repetir so: "Quais problemas precisam ser resolvidos j?" e "Quais as melhores maneiras de alcanar resultados para que os funcionrios continuem motivados?". Enquanto a funo dos gerentes se concentrar em aes que transformem em prtica a resposta a essas duas questes, a funo dos lderes criar novas abordagens para problemas h muito pendentes e abrir, com seu desempenho, novas opes de negcios. importante ressaltar que, para serem eficientes, os lderes devem ressaltar suas idias em imagens que empolguem as pessoas. E, para no se restringirem apenas s palavras, devem desenvolver opes que tornem tangveis, em termos corporativos, suas imagens. As funes gerenciais dos executivos - tais como lidar com a complexidade dos negcios, planejar e definir oramentos, organizar e comandar pessoas, controlar e resolver problemas - so extremamente necessrias (e sempre o sero, na prpria medida em que todo negcio exige aes especficas para que possa se manter ativo). Mas so funes que no podem ser

confundidas com as funes especficas de liderana, que implicam lidar constantemente com a mudana, definir as direes a seguir, orientar pessoas, motivar e inspirar. A funo gerencial , em suma, garantir o bom funcionamento de qualquer empresa; j a da liderana se refere mais propriamente articulao, inspirao e ateno s possibilidades reais de crescimento e mudana. Lderes so profissionais que possuem grande facilidade de estabelecer consenso, que exercem uma autoridade bem definida e que atuam sempre com capacidade de adaptao e muita tica. Em decorrncia da prpria posio, entretanto, lderes tambm podem se revelar muito vulnerveis, podendo ser desviados de seus objetivos tanto por subordinados malintencionados quanto, em certos casos, pelo prprio narcisismo. O verdadeiro atestado do carter de qualquer lder, por isso, costuma se revelar quando ele demonstra sua capacidade de incentivar as pessoas cujo brilho pode ser comparvel ao seu (ou at maior). Por mais orgulho que lhes inspirem suas qualidades, os autnticos lderes nunca so - nem podem ser - arrogantes. Pelo contrrio, so generosos, compassivos, algumas vezes at humildes - e podem ocasionalmente sentir uma ponta de inveja ao observar algum realizar algo que eles prprios no conseguiram. Mesmo assim, estaro sempre dispostos a contratar pessoas melhores do que eles, at porque tm plena conscincia do quanto um subalterno altamente talentoso pode ajud-los a brilhar. Foi 6 qe fizeram mitos excutivos (os exemplos clssicos continuam sendo Bob Taylor, da Xerox, e at Walt Disney) que tinham personalidade suficientemente bem resolvida, a ponto de se cercarem de pessoas com potencial at para assumirem sua posio e nunca recearam continuar contratando profissionais da mesma dimenso que a deles mesmos. Mas como conseguir esse equilbrio? S mesmo com uma forma de pensar a relao entre a ao e a emoo que, segundo os especialistas em desenvolvimento da liderana, implica um temperamento especialmente dotado para a auto-observao e a auto-anlise. So ainda componentes fundamentais desse equilbrio a motivao, a empatia e um tipo de habilidade social que pode ser traduzido na capacidade de ouvir e absorver tudo que os outros dizem, demonstrando sempre um interesse que s pode ser eficiente se for sincero. Afinal, o grande lder tem de lidar muitas vezes com idias que no so suas mas precisa saber ouvir e ponderar, para decidir quais implementar. Talvez por isso os melhores homens no comando sejam justamente os mais bem resolvidos individualmente e que conseguem dividir seu tempo com muito equilbrio entre o trabalho e o lazer. Esses profissionais costumam ser tambm bastante criativos e exercitam continuamente seu senso crtico em

relao a projetos, a seus funcionrios e principalmente em relao a si prprios. Lderes emocionalmente inteligentes so serenos, bem-humorados, generosos e no hesitam em investir em funcionrios que melhor se entrosam com a equipe e que consigam, com seus gestos e suas reaes, continuar motivando os outros. E, ao contrrio do que se acredita, voc pode no ter nascido um lder, mas capaz de aprender a se comportar com algumas caractersticas essenciais a toda grande liderana. Pesquisas na rea da psicologia e do desenvolvimento indicam que a prtica e a observao tambm desempenham um papel importante na formao de um lder - o que nos leva a concluir que a maturidade s pode fazer bem a qualquer um capaz de chefiar pessoas e empresas e que traga consigo o desejo sincero de abandonar antigos padres, ouvir de verdade o que as pessoas tm a dizer e se dedicar na busca sistemtica do novo. As lies do estudo realizado por Daniel Goleman entre grandes empresas, para determinar quais capacidades pessoais levaram certos profissionais a desenvolver uma atuao sistematicamente excepcional, nesse sentido, podem ser muito instrutivas. Para Daniel Goleman, as maiores qualidades de grandes profissionais que se destacaram muito em sua rea so cinco: ^ Autoconscincia - A habilidade de reconhecer e compreender seu temperamento, suas emoes e iniciativas, assim como os efeitos de suas qualidades nos outros. Principais caractersticas: autoconfiana, a prtica de uma auto-avaliao muito precisa, senso de humor e alguma ironia. ^ Autodisciplina -A habilidade de controlar ou redirecionar impulsos e temperamentos desordenados, combinada a certa propenso para pesar com muito critrio qualquer tipo de julgamento e pensar antes de agir. Principais caractersticas: confiana e integridade, conforto com suas incertezas, disposio para mudana. : Motivao - A paixo pelo trabalho, por motivos que vo muito alm do dinheiro ou da conquista de qualquer posio ou status, e uma saudvel inclinao a atingir metas com energia e persistncia. Principais caractersticas: forte vocao para a execuo de atividades, otimismo e compromisso corporativo. : Empatia - Capacidade para entender o modo de ser de outras pessoas e habilidade para treinar profissionais de acordo com suas reaes emocionais. Principais caractersticas: facilidade para construir e reter talentos, sensibilidade em relao a diversas culturas e dedicao no atendimento aos clientes e na prospeco de novos negcios.

-: Habilidade social - Capacidade para gerenciar e desenvolver uma rede de relacionamentos consistente, associada habilidade em encontrar fundamentos comuns entre projetos aparentemente dspares e elaborar as bases de uma interiocuo. Principais caractersticas: eficcia em liderar mudanas, persuaso e facilidade para agrupar e liderar equipes. Foi uma pesquisa fundamental e que levou Goleman importante concluso de que a capacidade intelectual continuava sendo, no fundo, o verdadeiro direcionador da excelncia de atuao. Alm disso, o estudo revelou tambm que a chamada inteligncia emocional duas vezes mais importante do que toda a lista de habilidades tcnicas provveis e do clculo estatstico do QI de qualquer pessoa. O levantamento acabou comprovando de forma decisiva a relao direta entre o sucesso de uma empresa e o equilbrio de seus dirigentes. Por tudo isso, fica claro que cabe tambm ao grande lder permanecer sempre atento ao que acontece a seu redor, sintonizar-se com o que est sendo estudado nas academias, instituies e fundaes, inteirar-se das novas prticas de administrao, continuar a par das mais novas descobertas em seu setor, nunca perder o contato com o cliente, sempre procurar saber o que ele deseja, e usar sua intuio para vislumbrar oportunidades antes que outros o faam. E, mais que tudo, cabe ao grande empresrio saber motivar seus funcionrios o tempo todo, para que se mantenham em busca de novas formas de desenvolver sua atuao. E o mais importante - fazer com que todos afastem o medo de arriscar. um temor mais que injustificado - altamente improdutivo. claro que os dirigentes que ocupam os postos mais altos no tm como estar a par, o tempo todo, de tudo o que ocorre em sua empresa. essencial, por isso, que fiquem atentos aos lderes que se destacam nos vrios nveis da organizao e ouam com ateno tudo o que tm a dizer, pois so eles que certamente traro as contribuies indispensveis para as realizaes e os futuros projetos da empresa. Infelizmente, nem todos possuem essas caractersticas especficas de liderana - e, o que pior, nem toda organizao est competentemente estruturada para encoraj-los a desenvolv-las. O comportamento empreendedor est tambm intimamente ligado a uma orientao direta para a ao e para a capacidade de transformar o ambiente em que se est inserido, e preciso assumir riscos e at mesmo a possibilidade de fracassar. Nem todos conseguem agir imbudos desse esprito - e acabam desestimulando o esprito inovador de profissionais que poderiam trazer idias boas. Os exemplos de prticas perniciosas e

equivocadas que podem ser observados em algumas empresas so vrios e, o que pior, pela minha experincia, so tambm clssicos: : Isolamento dos altos executivos (que, muitas vezes, vivem e se comportam como se trabalhassem num casulo) em relao ao restante da corporao. : Decises que no levam adequadamente em conta os outros nveis da organizao. : Adoo quase involuntria de horizontes de curto prazo voltado exclusivamente para resultados imediatos. : Racionalismo excessivo e intolerncia a um certo caos controlado, essencial para o estmulo da criatividade. : Omisso de incentivos a quem tem a capacidade de criar. Ante tantas dificuldades, ser empresrio - sobretudo no Brasil - uma atividade desafiadora e de alto risco. Se mesmo apoiado em estudos de mercado j extremamente difcil levar qualquer corporao a um regime consistent d bns isltds, simpTs dcis de abrir uma empresa sem um planejamento muito bem elaborado algo que beira a irresponsabilidade. PLANEJANDO EMPRESAS E COLHENDO RESULTADOS Hoje em dia, no h mais por que se lanar em aventuras empresariais no escuro - o Sebrae, por exemplo, mantm uma atuao admirvel e oferece toda orientao necessria a qualquer pessoa que queira empreender (extensiva a todo o Brasil). Para que unia pessoa que planeja lanar-se a qualquer tipo de empreendimento seja capaz de gerir seu negcio com perspectivas mnimas de sucesso, oito reflexes so estrategicamente fundamentais: 1) Definio precisa do objetivo: aonde quero chegar? 2) Diagnstico da situao: onde estou? 3) Estabelecimento de metas: como saber se estou indo na direo correta? Em que momento posso considerar que estarei pronto a atingir meu objetivo? 4) Previso de recursos: de que ordem de recursos humanos, financeiros, materiais e fsicos precisarei?

5) Plano de contingncias: quais fatores internos e externos podem nos atingir? Quais mudanas no ambiente de negcios (como concorrn-cias, economia, clima) podem exigir alteraes bruscas de rumo? Quais so essas ameaas e quais oportunidades tambm podem surgir? 6) Flexibilidade: devo insistir no planejamento, mesmo verificando que tudo mudou? E se surgirem novas oportunidades? 7) Controle: o que devo controlar? Quais so os indicadores que escolhi para basear o controle de meu planejamento (vendas, produo, pesquisa com o cliente, lucro lquido, custos)? 8) Compartilhamento de informaes: quem mais precisa saber de meu piano para que possa me ajudar? A quem devo participar meu projeto para que isso se transforme em compromisso e motivao para que eu consiga, de fato, cumpri-lo? Principal ferramenta do empresrio, o plano de negcios um instrumento valiosssimo em qualquer tipo de gesto. Mas no adianta contratar um consultor a peso de ouro para que ele elabore o planejamento perfeito para este ser lido s por pouqussimos: o ideal que esse plano seja copiado e distribudo a todos os funcionrios, para que todos conheam os objetivos da empresa e se comprometam diretamente com os resultados. Esse planejamento deve ser simples, direto, e acessvel para consulta permanente. De nada adiantam grandes relatrios cheios de estatsticas, grficos, tabelas e um acmulo quase alucinado de informaes que, no geral, s servem para confundir as pessoas. Um bom planejamento deve ser conciso, objetivo e de fcil compreenso - com no mais de seis ou sete pginas. Toda pessoa que pretende se tornar um grande empresrio - e qualquer um que se sinta apto a se tornar scio de uma empresa - est sempre preocupada com as expectativas de seus clientes. importante, por isso, ter sempre em mente que tudo o que se faz deve ser feito em benefcio direto do cliente. Mais do que a necessidade de ter um contato ntimo e freqente com ele, preciso pensar como o cliente, trabalhar com sua disposio e atender a suas expectativas. claro que a maioria dos clientes no pode perder tempo discutindo quantas dificuldades a empresa teve de enfrentar para atend-los bem: o que esperam, com razo, que tudo que pediram seja feito com qualidade fic ncl. ciro que os clientes podem se encantar ainda mais quando voc os surpreende antecipando suas preocupaes ou apresentando solues que eles nunca imaginariam possveis. Saber compreender o cliente e conseguir superar suas expectativas uma das caractersticas corporativas de qualquer empresa bem-sucedida. ATITUDES DE QUALIDADE:

COMUNICAO E TRANSPARNCIA Profissionais bem-sucedidos costumam ter uma atitude positiva perante a vida e mergulham fundo nos problemas, recusando-se a aceitar apenas o que est na superfcie. Entre as caractersticas que definem um grande empresrio, a mais importante, a meu ver, a transparncia. Saber como usar a comunicao para que todos saibam, ao longo do caminho, quais podem ser os problemas atuais ou potenciais de qualquer empresa sempre uma grande virtude. A esse respeito, o famoso consultor Peter Drucker escreveu: "No suficiente s fazer um bom trabalho. Voc deve deixar que outras pessoas saibam que voc est fazendo um bom trabalho. E importante tambm que elas saibam quando voc errou. Quanto mais rpida, direta e honestamente um lder comunicar o erro cometido equipe, mais ele reafirma o vnculo de confiana ao seu redor". E completa: "Agindo de forma transparente, o grande empresrio proporciona equipe a possibilidade de consertar o que foi feito, evita surpresas desagradveis e prepara o cenrio para se fazer o correto da prxima vez". Observe que, em vez de se recriminar, a atitude mais apropriada que o profissional reconhea seu erro e se concentre em resolv-lo -justamente para evitar que ele acontea novamente. Com esse tipo de atitude absolutamente transparente, ele acaba deixando claros a qualidade e o poder de sua deciso e aumenta muito sua credibilidade dentro e fora da empresa. Sempre que no conseguem agir com essa integridade, vrios profissionais acabam simplesmente desenvolvendo solues equivocadas para problemas mal detectados. E se os gestores no melhorarem o setor que lhes devido, jamais podero culpar os outros pelos erros que cometerem nem mesmo podero exigir que seus subordinados o faam. Empresrios seguros so sempre generosos e fazem questo de reconhecer o crdito correto pelo sucesso de seus colaboradores. Mas se algo sai errado, fazem questo tambm de assumir a total responsabilidade pela deciso. essa a grande diferena entre profissionais que podem se tornar scios e aqueles incapazes de faz-lo: esse modo sadio de lidar com o prprio erro acaba repercutindo em toda a organizao porque comprova que ali ningum est preocupado em descobrir quem errou - e sim o que est errado. uma diferena crucial. importante tambm compreender que assim como os dois cnjuges devem assumir a responsabilidade pela crise ou a dissoluo de um

casamento, no universo das empresas nenhum erro cometido por uma nica pessoa. Pesquisas realizadas na rea de qualidade total demonstram que 80% dos problemas so causados por falhas nos sistemas - e apenas 20% deles decorrem de erros pessoais. Assim, nunca fez muito sentido perder tempo censurando pessoas quando algo no funciona como devia - at porque esse tipo de atitude s desestimula a cooperao. Na constatao de um erro, o empresrio mais sensato sabe sempre deslocar o foco da pessoa para o do procedimento - afinal, muito melhor partir de imediato para a resoluo do problema do que desperdiar um tmp ncm fnt-andlevanrtr de qum - responsabilidade (operao que sempre reverte na discusso sobre culpas e outros dados muito pouco eficazes numa administrao). Se no forem bem administradas, crises no provocam solues - provocam ressentimentos. muito instrutivo notar como em qualquer empresa os rumos sempre acabam sendo definidos de acordo com as caractersticas pessoais de seu lder. Uma pesquisa realizada pela Open Small Business Network, diviso da American Express voltada para pequenos negcios, classificou cinco tipos de personalidade de lderes: 1) Administradores - Empreendedores de perfil mais operacional e que buscam aprimorar os processos e o trabalho em equipe. So os que fazem a operao toda funcionar de forma fluida e tranqila, visando a otimizar a produo e o estabelecimento de uma performance de qualidade. Sua meta mais imediata ter dinheiro em caixa para os prximos meses. 2) Heris - Os mais hbeis em solucionar problemas, e que buscam dirimir de forma sistemtica a maioria das dificuldades que surgem na empresa. Para estes, os interesses dos clientes esto sempre em primeiro lugar. Por isso, a preocupao para o prximo semestre fazer caixa para expandir os ativos fixos (como imveis e equipamentos). 3) Exploradores - Com tino invariavelmente afiado para vendas, estes so os que prospectam novos negcios com mais talento - e nessa prospeco encontra-se sua grande vocao. Divertem-se conquistando novas frentes de atuao e, em paralelo, ampliando suas redes de contatos. Sua meta para os prximos seis meses o planejamento da expanso da empresa. 4) Artistas - Movidos pela paixo criadora que impulsiona a produo, so por outro lado pessimistas em se tratando de oportunidades de expanso nos prximos seis meses. Preocupam-se em manter mais entradas de recursos do que sadas no fluxo de caixa.

5) Dissidentes - Minoria entre os empreendedores, um grupo otimista, em relao expanso dos negcios, que no se importa em assumir riscos. Muitas vezes, aceitam levar um projeto adiante apenas para satisfazer seu aguado senso de aventura. Independentemente do desenvolvimento ou dos reveses da economia do pas, so propensos a considerar o crescimento da empresa como tpico prioritrio do ano. So cinco perfis clssicos - mas voc deve sempre ter em mente que, seja qual for o perfil de qualquer grande empresrio, ele s ter sucesso se souber trabalhar em equipe. A convico de que sozinho pode-se andar mais rpido, mas no se chega muito longe, representa uma das poucas grandes unanimidades no meio corporativo. A IMPORTNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE As iniciativas empreendedoras sempre dependeram da coragem e da determinao de seus idealizadores - mas evidente que o grande salto efetivo em direo ao crescimento e maturidade de qualquer negcio s ocorrer quando envolver talentos confiveis, que acreditem em seu sonho e que saibam mais do que eles prprios sobre cada rea mais estratgica. E isso tanto verdade que as reunies mais bem-sucedidas so aquelas nas quais todos podem discutir suas contribuies especficas: nem todas as orientaes necessrias conduo de um negcio vm sempre de uma nica pessoa. Por isso, hoje no existe mais espao para o grande empresrio que triunfa sozinho: s consegue crescer aquele que souber trabalhar em conjunto para produzir resultados melhores do que conseguiria se trabalhasse isoldd. Alm d ss,- s-qips m s f ~ nis freqente-mente envolvem pessoas de vrios departamentos, o que facilita o trnsito entre as reas. Alm de certos cuidados para que a cooperao exista de fato, trabalhar em equipe exige muita transparncia, ateno para a comunicao e generosidade. Pode levar um tempo at a equipe toda estar coesa e produtiva, mas vale muito a pena esperar por esse amadurecimento. Alguns cuidados facilitam o dilogo em equipe. Observe, por exemplo, como o processo de coeso est sendo desenvolvido e exponha tudo que percebeu. Para evitar mal-entendidos e rudos desnecessrios, comunique qualquer informao importante, ao mesmo tempo, a todos os membros da equipe. E, mesmo que voc seja o dirigente de qualquer empresa, esquea a hierarquia, empregue sempre o pronome na primeira pessoa do plural e trabalhe lado a lado com todos, comemorando os pequenos sucessos que forem surgindo em cada etapa: eles podem ser decisivos para manter a equipe unida e de bom humor. E desse nimo podem depender no s resultados presentes mas um bom nmero de sucessos futuros. A IMPORTNCIA DOS TEMPERAMENTOS

A grande diferena da maioria das empresas tambm depende de como cada profissional lida com seu temperamento. H os que conseguem manter a imagem que tm de si mesmos no limite necessrio para se fortalecerem, enquanto outros perdem completamente a medida de tudo e terminam muito mais propensos a errar. Profissionais propensos a algum egotismo em geral so hbeis manipuladores de palavras e so tambm especialmente talentosos, por isso, em atrair seguidores ( justamente esse talento com as palavras, combinado a certo magnetismo pessoal, que os torna to carismticos). Mas para que continuem a brilhar, correm tambm o risco de terminarem absolutamente dependentes da adulao de seus seguidores. O que costuma ser acompanhado de um grande exerccio de auto-afirmao: quanto mais se isolam, limitados pelo verniz ardiloso do sucesso, mais deixam de ouvir as palavras de cautela dos que de fato se preocupam com os resultados da empresa (e muito menos os argumentos daqueles que francamente discordam dele). Em certos momentos, no h nada mais importante para algum do que ouvir os argumentos contrrios a sua posio. Na verdade, os empresrios que acreditam demais em si mesmos s ouvem o tipo de informao que procuram. um comportamento que pode prefigurar grandes problemas, na medida em que os erros de todo executivo muito narcisista tendem a se tornar ainda mais graves quanto mais sucessos ele acumula. Confiar demais no prprio talento um tipo de embriaguez muito comum e qual todos estamos sujeitos. Contudo, o sucesso tambm pode trazer a solido. 0 psiquiatra Jorge Forbes j comentou na TV que um dos efeitos do sucesso justamente isolar a pessoa: o grupo tende a segregar aquele que, de repente, comea a ser muito bem-sucedido simplesmente porque ele passa a ser diferente dos demais. Freud tambm j havia afirmado que os narcisistas, alm de emocionalmente isolados, so altamente desconfiados, costumam ser maus ouvintes e, quando percebem qualquer tipo de ameaa, podem se tornar colricos. Com o tempo e os estudos, Freud acabou modificando sua viso acerca desse tipo de desvio, reconhecendo que todos, de alguma forma, exercemos algum lado narcisista. O ponto ideal, como sempre, est em saber aproveitar os pontos fortes e atenuar os fracos. Como sempre, algo muito difcil. Talvez desconhecendo esse aspecto perigoso da solido e do isolamento, muitos perseguem o sucesso e no descansam enquanto no tm seus nomes destacados com relevo em toda parte, s para saciar seu narcisismo otralguma obsesso pelo-poder.--interessante notar, contudo, que os grandes presidentes de empresas, em sua maioria - aqueles que realmente possuem uma obra de que possam se orgulhar -, nunca perderam tempo

em divulgar sua imagem ou em disputas pelo poder. No s o respeito que se conquista - o poder tambm. A maior parte dos homens (e mulheres) que chegaram ao topo de qualquer organograma foi levada a essa posio pela consistncia, seriedade e empenho de seu histrico profissional. Como assumir um cargo mximo representa uma responsabilidade brutal, muitos chegam a confessar que, no fundo, nem faziam questo da posio - tendo optado por aceitar a indicao s porque isso era o melhor para a empresa naquele momento. Atingir esse cargo mximo, em primeiro lugar, significa ter de administrar expectativas de vrios grupos: dos acionistas, dos subordinados diretos e indiretos e at da famlia. Significa tambm ter de lidar com o temperamento dos assessores mais prximos - em geral, diretores -, num contexto no qual cada um deles acredita que poder ser o prximo presidente. Com mais conhecimento tcnico do negcio do que o presidente, os diretores em geral so peas-chave no desenvolvimento da empresa. Num artigo muito perspicaz, o consultor Max Gehringer foi brilhante na imagem que usou para definir o peso do cargo: "A presidncia d a impresso de ser uma funo esttica, mas no - os diretores esto permanentemente empurrando o presidente. Ou para cima, ou para fora. No segundo caso, como na era medieval, os feudos repartem o poder, fortalecendo a si mesmos e enfraquecendo a empresa, at que o rei seja deposto. Ou decepe algumas cabeas". O que se conclui disso tudo? Que saber administrar vaidades talvez seja a principal qualidade de um grande empresrio. E ele s ter chance de manter sua autoridade se soube usar toda sua intuio e sensibilidade para perceber com exatido qual o momento certo de incentivar os avanos de um diretor sobre outra rea que no a dele, qual o momento correto de coibir os excessos, de fomentar choques e de controlar disputas internas. At bem recentemente, o topo das pirmides corporativas era ocupado por sisudos capites de empresa que geriam com poder absoluto e discrio total. Desde a dcada de 70, no entanto, o novo modelo gerencial conferiu poder de comunicao a executivos que ocupam posies inferiores na pirmide da organizao, tendo possibilitado a sua maioria o dom da palavra, exercitada incansavelmente em entrevistas, palestras e cursos de treinamento. Movidos pelo narcisismo e por pequenas ambies, certos quadros corporativos transformam-se em trupes retricas sempre disputando a luz dos holofotes, caminhando na direo simetricamente oposta ao sereno comedimento adotado por seus antecessores. A direo oposta em vrios sentidos: profissionais que estimulam seu componente narcisista so

tambm hbeis na manipulao de pessoas e esto sempre prontos a articular alianas de ocasio. E o que ainda pior graas a seu comportamento instvel, so pessoas que tendem a abandonar projetos e profissionais, quando " percebem que seus planos no se realizaro (o que pode prejudicar no s a empresa como seus funcionrios). Controlar excessos justamente a funo de presidentes de empresas, e quanto melhor eles souberem administrar esse quebra-cabea, maiores sero suas chances de se tornarem uma referncia que extrapola os limites de sua corporao. Dependendo das dimenses de seu talento na composio de todas essas foras, o presidente pode se revelar tanto um motivador carismtico e um hbil catalisador de energias quanto um lder visionrio, at. Uma coisa certa: preciso ser um grande executor para ter sucesso nos negcios. Passar muito tempo pensando em si prprio nunca gerou grandes resultados. Assim, quem age guiado por muita vaidade tende a criar um ambiente de culto superficialidade, cercar-se de bajuladores e encontrar grandes dificuldades para realizar trabalhos que exijam concentrao e verdade que muita gente acredita que uma das maiores caractersticas do grande empresrio justamente a de ser individualista. So pessoas que costumam repetir que, se for para ter outras opinies no negcio, o empreendedor no precisa de scios - j que pode ter algum remunerado prestando esse servio. Alguns chegam a afirmar, com certa soberba, que todo scio est acostumado a ter seus planos invariavelmente aprovados at porque, se no fosse assim, ele talvez tivesse ido trabalhar como subalterno de algum, sem ter de perder tanto tempo e esforo decidindo sobre o prprio negcio. A verdade que, no importa a rea de atuao, sempre vo existir certos profissionais cuja vaidade extrapola os limites do razovel - e o que crtico nesse quadro que a paixo do indivduo por si mesmo pode minar qualquer empresa e afastar talentos promissores. Os profissionais mais eficientes no s conduzem os negcios e as pessoas mas passam o tempo todo ponderando e se indagando para onde se dirigem e por qu. Sem nenhuma sombra de narcisismo, os bons profissionais sabem que ningum capaz de crescer sozinho. Um artigo numa importante revista semanal chegou a afirmar: "O gnio solitrio est morto: na era da internet, a criatividade, capaz de quebrar paradigmas nos negcios, obra de equipes que renem dezenas ou at centenas de pessoas. Diante desse novo cenrio, as discusses coletivas sobem ao poder. A glria pessoal perde a importncia". Essa uma constatao que deveria servir como plano de metas para vrias corporaes.

No segredo que, para se tomar as melhores decises, muitas vezes preciso decidir contra o prprio ego. E questo de sabedoria - quase de sobrevivncia - ter em mente que, na vida de todo executivo, existe o momento certo de ser o protagonista e o momento certo de ser o coadjuvante (principalmente na hora de adotar a idia de outra pessoa que se revele melhor que a sua). Mesmo assim, todo mundo pode errar - at mesmo os melhores profissionais. Na maioria das vezes, o problema est no teor de certas decises e na capacidade de liderana - e raramente na ineficincia ou na falta de conhecimentos especficos. A raiz do erro, por isso, normalmente no costuma estar relacionada capacidade tcnica do profissional, e sim ao contexto que o envolve. As biografias de grandes executivos apontam que, em geral, suas falhas ocorreram quando no souberam enfrentar ou conduzir uma mudana, quando interpretaram mal a concorrncia, realizaram de forma impecvel o projeto errado ou apegaram-se demais ou ao poder ou empresa. Durante seis anos, o autor Sidney Finkelstein e sua equipe realizaram entrevistas com centenas de executivos em reas estratgicas de importantes empresas e registraram surpreendentes estatsticas de acertos e fracassos (entre eles, fracassos do porte dos que poderiam levar empresas como a GM, a Motorola, a Quaker ou a Mattel beira do colapso). As razes, justificativas e desculpas para os erros que provocaram crises enormes foram sempre as mesmas: problemas de tomadas de deciso e liderana. Dessa pesquisa toda, Finkelstein enumerou os sete equvocos capitais dos grandes lderes: 1) Considerarem suas empresas - e a si prprios - absolutamente hegemnicas em suas reas. 2) Identificarem-se tanto com a empresa que acabam abolindo os limites claros entre os interesses pessoais e os da organizao. 3) Acreditarem que tm sempre todas as respostas. 4) Eliminarem indiferentemente todos aqueles que no os servem. 5) Agirem como porta-vozes nicos da empresa, sempre obcecados com sua imagem. 6) Sbstimcm grandes dbstclbs. 7) Apegarem-se obstinadamente ao que deu certo no passado. Fugir dessas armadilhas obrigao de todo profissional que pretenda crescer. Quando se vai fazer o balano de um projeto que foi um sucesso,

no h quem possa desmentir a idia clssica de que 10% foi efeito de alguma inspirao, mas 90% resultou mesmo da mais pura transpirao. E, seja trabalhando para uma empresa, seja conduzindo o prprio negcio, nenhum profissional pode negar que, sem esforo e uma viso de longo prazo, nada acontece. preciso estar atento o tempo todo s oportunidades, reinventar-se constantemente e nunca desistir de buscar solues para transformar idias em projetos, projetos em negcios e negcios numa base para se partilhar o lucro de forma a colaborar para o crescimento de toda sociedade em bases mais justas. CARREIRAS QUE CHEGAM AO FIM Mesmo para os melhores empresrios, entretanto, chega o momento em que seu poder comea a declinar. E o momento em que se percebe a hora certa de se preparar para transmitir o know-how, obtido com a idade e a experincia, difcil, mas inevitvel. Sem a ambio perturbadora que s vezes caracteriza o incio de certas carreiras, nessa hora que o veterano consegue ser ainda mais respeitado por todos e conduzir excelentes projetos mesmo em pocas de crise. O empresrio que se encontra nesse ponto tem obviamente muito do que se orgulhar, e natural que queira deixar um tipo qualquer de legado. Afinal, quando algum se torna absolutamente bem-sucedido, um dos melhores modos de continuar crescendo e de retribuir o que se recebeu orientando os outros. E nessa fase do outono profissional que muitos se realizam como grandes mentores de jovens profissionais em incio de carreira. Relacionamentos com os mentores so fundamentais para o desenvolvimento de personalidades de liderana, mas esse um tipo de relao que s costuma ser incentivado em empresas mais modernas. E essa troca de experincias costuma ser amplamente benfica para os dois lado. O scio mais experiente continua vinculado a um mundo em constante transformao, enquanto o mais novo pode aprender muito com a forma de atuao do mais velho. Afinal, justamente a capacidade de chefiar e de adaptar-se a novos cenrios que possibilita aos grandes profissionais o exerccio de decises geis, sempre fundamentais para qualquer xito. Nunca me esqueo do pensamento de um filsofo chins que sustentava: "Grandes realizaes s so possveis quando se presta a devida ateno aos pequenos comeos". Grandes realizaes tambm s se tornam slidas quando seus realizadores conseguem torn-las perenes, nem que para isso tenham de aprender a passar o cargo imediatamente, quando chegar a hora certa.

A lngua portuguesa conta com quatro verbos auxiliares que so muito usados na nossa comunicao: ter, ser, fazer, estar. Mas a forma como qualquer profissional valoriza e emprega cada um deles pode definir seu carter e a sua personalidade. A meu ver, preciso primeiro se capacitar e desenvolver as melhores atitudes para ser alguma coisa, estar convicto de que aquele o momento certo, fazer as coisas da maneira mais correta possvel, para s ento ter o sucesso merecido. Infelizmente, hoje em dia a prioridade conferida a cada um desses verbos e de todo o contexto subjacente a cada um deles acaba profundamente desequilibrada. Por isso, aquele que souber pensar de uma maneira mais consistente ccon-s pri idades bem definidas, ter muito mais chances de conquistar um sucesso natural, fruto de seu empenho e esforo. Empenho e esforo que eu sempre fiz questo de manter em todos os meus projetos, todas as minhas empresas e na minha dedicao a tudo que constru

O EMPREENDEDOR BRASILEIRO: PERFIL E PERSPECTIVAS

O empreendedor brasileiro possui pelo menos uma grande singularidade que o diferencia radicalmente de todos os demais - e essa singularidade, a meu ver, que pode oferecer a medida real de seu valor. At muito pouco tempo atrs - a bem da verdade, at 1994 -, quando foi implementado o Plano Real e pudemos comear a trabalhar num regime prximo da to sonhada estabilidade econmica, o cenrio da economia no Brasil condenava o empresrio a conviver com um contexto totalmente diferente do de qualquer outro lugar do mundo. E a diferena provocava transformaes substanciais no comportamento de nosso empreendedor. Com a situao geral da economia no Brasil at 1994, o empreendedor brasileiro acabou criando uma espcie de escudo com o qual se defendia de todo tipo de instabilidade: fosse no campo da inflao, fosse no da carga tributria, da burocracia ou em qualquer instncia mais perversa do setor macroeconmico. Essa resistncia - e principalmente esse cenrio - acabou fazendo com que empreender se tornasse uma aventura com um fim muito duvidoso. Com essa situao, o pensamento do empreendedor brasileiro passou forosamente a se limitar a planos e raciocnios de curto prazo. Era muito difcil que algum se dispusesse a fazer investimentos em qualquer setor pensando num retorno do capital em dez anos.

Era uma situao muito curiosa, especialmente quando se considera que, no mundo, perfeitamente comum se pensar em retorno de investimentos em at vinte anos. No Brasil, se algum conseguisse projetar seis meses, j se sentiria - com toda razo - um vitorioso. Mesmo assim, inmeros empreendimentos tiveram muito sucesso, e vrios empresrios conseguiram se estabelecer, em detrimento de todas essas adversidades. Todo esse cenrio no produziu s ndices de inflao - produziu um perfil. E o perfil do empreendedor e empresrio brasileiro que se formou durante esse perodo certamente um dos mais criativos, flexveis e resis-. tnts= d rffnd-o -- --_-- ------ - -- -So trs qualidades que no deveriam ser passadas por alto de forma automtica: a criatividade, afinal, fazia com que no Brasil o empreendedor descobrisse frmulas, vislumbrasse solues, pensasse com ousadia e percebesse oportunidades de negcio onde, a rigor, no existia oportunidade alguma. A flexibilidade o levava a adaptar-se com um talento admirvel a uma situao que, por sua prpria instabilidade, mudava geralmente para pior - o tempo inteiro. E por sua resistncia, o empresrio brasileiro conseguia manter o entusiasmo, a intensidade e o impulso empreendedor de sua determinao ao longo de fases crticas, perodos conturbados, reviravoltas sbitas e mudanas de rumo absolutamente imprevisveis. Montar, administrar, conduzir e liderar qualquer empresa no Brasil foi, durante muito tempo, uma empreitada em parte herica, em parte quase irresponsavelmente ousada. Existem sacrifcios que valem a pena. A formao empreendedora num contexto to desfavorvel aos negcios acabou se refletindo no sucesso que tantos empresrios conquistaram no comando de empresas de porte e grandes negcios hoje em dia. Muitos executivos j me confessaram, em conversas mais reservadas, que talvez no tenham tido o sucesso que eu tive nos negcios por um motivo bsico: porque, segundo eles, simplesmente faltou-lhes minha ousadia. No h nada errado nisso: medidas de ousadia podem representar apenas uma diferena de estilo, no de performance. Mas existe um ponto em que estilo pode se torrear um fator decisivo nos negcios. Por isso, sempre ficou muito claro para mim que a ligao entre emoo e eficincia enorme: com emoo, voc sempre se torna muito mais envolvido com qualquer projeto. E, nesse caso, seu envolvimento se torna um dnamo para o negcio, nunca uma simples relao. Mas, mesmo com a estabilidade, empreender no Brasil continua sendo uma questo de coragem: montar um negcio no Brasil, por exemplo, leva quatro meses; na Europa, quinze dias - e mesmo fechar uma empresa aqui leva anos (nos casos em que possvel que ela seja fechada).

Atualmente, com a relativa desburocratizao dos processos e a to sonhada reforma tributria que comeou a ser implantada, parece inevitvel antever que o grau de coragem e de criatividade do futuro empreendedor brasileiro talvez acabe se acomodando num patamar um pouco mais confortvel. Esse conforto algo sempre saudvel, principalmente porque estimular o surgimento de novos empresrios e empreendedores, com flego redobrado e muita vontade de crescer. Crescimento que, de resto, sempre representou a base do sucesso de qualquer pas. Esse mesmo conforto, por outro lado, no deve jamais levar a uma acomodao letrgica: independentemente de trabalharem em um ambiente mais propcio, o verdadeiro empreendedor jamais poder se dar ao luxo de perder a determinao e o mpeto necessrios para ter sucesso em seus respectivos empreendimentos. O que, suponho, nos leva a uma lio essencial: pouco importa a estabilidade do cenrio - ningum pode se acomodar. Sempre pensei que, se ocupasse um cargo pblico em que pudesse fazer algo de til por meu pas, me empenharia com todas as foras na criao de um projeto de alcance nacional que estimulasse, facilitasse e incentivasse de forma sistemtica a criao de novas empresas. E tentaria tambm multiplicar mecanismos pelos quais o Estado diminusse sua influncia e se limitasse a tratar de assuntos sociais com relao sade ou infraestrutura, facilitando assim os negcios ligados iniciativa privada. Tudo isso, evidentemente, tornaria o contexto geral ainda mais saudvel para todos esses novos empreendedores. Comparando o perfil do empreendedor brasileiro com o de nossos colegas americanos, europeus ou asiticos, muito fcil constatar uma outra diferena de estilo fundamental - e essa sem nenhuma relao direta com as flutuaes histricas de nossa economia. uma diferena mais importante. --`rtnpard" eas--pares; oi--empreendedOF-brasileiro pode contar com uma caracterstica absolutamente intransfervel, que acaba por destac-lo em qualquer tipo de aproximao. Essa caracterstica sua paixo. Entre ns, seguramente graas a nossa paixo pelo trabalho, por nossos projetos e pelo futuro que pudemos desenvolver uma forma nica de energia. Para ns, latinos, qualquer demonstrao pblica de emoo sempre motivo de orgulho ou comoo; para outros povos (e, portanto, outros perfis de empresrios), costuma ser uma forma irrecupervel de constrangimento. Mas eu sempre acreditei que justamente essa emoo a qualidade que mais pode destacar o empreendedor no Brasil, tanto em seu trabalho quanto em suas conquistas. O verdadeiro lder, a meu ver, aquele que sempre fala o que pensa e que consegue transmitir tudo com nfase e

sentimento. E, nesse sentido, um episdio sempre me foi muito significativo - e talvez represente de forma concentrada tudo que tentei transmitir com este livro. Nas reunies mundiais da Young & Rubicam, das quais sempre participo, o estilo de minhas apresentaes acaba se destacando do da mdia por meu temperamento mais expansivo e minha vocao para explicar minhas idias sobre a corporao de um modo claramente apaixonado. No segredo para ningum meu entusiasmo por tudo que fao. Eu me lembro que, na ltima reunio de todos os CEOs mundiais da Young, realizada em Nova Dlhi, na ndia, fui convidado a apresentar meu ponto de vista sobre liderana e o posicionamento da companhia. E, durante minha apresentao, mencionei um exemplo sobre a diferena de estilo do empreendedor brasileiro e o de outros pases, que me soava muito didtico. "Sempre que encontro nosso CEO mundial, o Hamish McLennan", eu disse, "tenho muita vontade de abra-lo. Mas ele me estende a mo, firme, quase rgida, deixando claro que nosso cumprimento deve se limitar a um aperto protocolar de mos e afastando qualquer contato mais prximo." Alguns dos cinqenta CEOs que estavam me ouvindo ensaiaram um sorriso tmido, como se reconhecessem a situao qual me referia. "No esse o estilo dos empreendedores no Brasil", eu comentei. Quando a apresentao terminou, enquanto todos ainda aplaudiam, o prprio Hamish subiu at o plpito de onde eu acabara de falar. Seu rosto parecia o de algum estranhamente comovido, como se misturasse uma espcie muda de orgulho com o reconhecimento - ou a necessidade - de extravasar algo. Eu me aproximei dele e estendi a mo. "Dessa vez no, Roberto", ele me disse. E me puxou para um abrao. Nesse momento, eu percebi algo com muita satisfao. Percebi que, do seu jeito, ele tinha compreendido perfeitamente a essncia de tudo que eu penso sobre a emoo de ser um empreendedor.