CASOS PRCTICOS CASO 1 INTERNACIONAL MACHINE CORPORATION Gilbert Brown, Presidente de la Internacional Machines Corporation (IMC), se recargo en su silla

y reflexiono con satisfaccin bien merecida sobre el xito de su compaa, que produce y distribuye en una lnea de maquina agrcola. Esa tarde, en una junta de distribuidores de varias partes del mundo, se le haba pedido que presentara modelos nuevos para satisfacer las exigencias cambiantes de los consumidores. El presidente, que tenia conocimientos de ingeniera, reconoci las implicaciones de la sugerencia de los distribuidores. Se requeran mayores inversiones en investigacin y desarrollo. Adems, los cambios en la lnea de produccin altamente automatizada serian en verdad muy costosos. Asimismo, el hecho de tener una mayor variedad de modelos requera almacenar muchas mas refacciones. Segn los tipos de cambios, tal vez ser necesario tambin capacitar de nuevo a los mecnicos. Reflexionando acerca de juntas anteriores de staff, el presidente comprendi que el personal de ventas y mercadotecnia siempre quera una mayor variedad de modelos pero nunca reconoca los costos que ello acarreaba. Despus de todo, la firma haba tenido mucho xito con unos cuantos modelos. En consecuencia, el presidente decidi rechazar la introduccin de nuevos modelos. En vez de ello, considero oportuno mejorar los modelos actuales y reducir el costo y el precio. Pensaba que lo que el consumidor quiere en verdad es valor. Sin embargo, para probar su punto de vista, le pidi su opinin a ti. 1.- Cmo formularas t la misin de la empresa?

Bueno, le explicara al personal de ventas y mercadotecnia y principalmente a la junta de distribuidores, que introducir nuevos modelos sera algo sumamente costoso, por todos los gastos que esto generara, y al consumidor final no le agradara por que se reflejara en su bolsillo. Que lo mejor sera hacerle modificaciones a los modelos ya existentes (implementaciones diferentes) a cada uno de nuestros modelos anteriores para as satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros consumidores a un costo no muy elevado adems de poder utilizar las refacciones anteriores de los antiguos modelos. 2.- Cules cree que son las oportunidades y las amenazas en el ambiente externo? Yo creo que las oportunidades seran precisamente el hecho de brindarle a nuestros consumidores mejor maquinaria para su trabajo a un costo no muy elevado y as renovar su equipo y comprar nuestro producto. Las amenazas seran tal vez la competencia de otras empresas del mismo ramo con los mismos productos a un precio ms bajo. 3.- Cmo evaluara las fuerzas y debilidades de la firma? Las fuerzas son el trabajo en equipo, la entrega de cada uno de los integrantes de la empresa y la buena administracin y las debilidades por el contrario la desatencin a nuestros clientes el mal desempeo de la gente y una mala administracin 4.- Qu factores son decisivos para el xito o el fracaso? Creo yo, que estos seran precisamente las fuerzas y debilidades de la firma, es decir, lo ms importante para cualquier empresa son los clientes porque de ellos es que se mantiene dicha empresa, el dinero con el que se compra la materia prima, se paga la mano de obra y todos los gastos y ganancias los paga en ltima instancia cada uno de los clientes y en la calidad y precio de nuestros productos es como podremos triunfar o fracasar.

5.- Se dice a menudo que, para tener xito, una organizacin debe ser un sistema abierto. Qu significa esto y como se aplica en este caso? El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no estn bien definidas; sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. El sistema abierto tambin se llama orgnico (organizaciones, empresas, hombre). Tiene una gran interdependencia con el ambiente, lo cual no obedece a las leyes de la fsica. Aplica en el hecho de que hay gente que le dice al presidente de la compaa lo que necesita y l debe satisfacer las necesidades de la empresa as es cuando existen las entradas y las salidas.

CASO 2 EASTERN ELECTRIC CORPORATION Margaret Quinn, Presidenta de Eastern Electric Corporation, una de las compaas de servicios elctricos ms grandes que operan en Estados Unidos, haba estado convencida desde hace mucho tiempo que la planificacin eficaz en la compaa era absolutamente necesaria para el xito. Durante ms de 10 aos haba intentado que se instaurara un programa de planeacin en la firma, sin mucho xito. Durante este lapso haba nombrado consecutivamente a tres vicepresidentes de planeacin y, aunque cada uno parecera trabajar duro, observo que los jefes de cada departamento trabajaban por su cuenta. Tomaban decisiones acerca de los problemas a medida que estos surgan, y se preciaban de hacer una labor eficaz de " apagar incendios ". Pero la compaa pareca ir a la deriva, y las decisiones individuales de los jefes de departamento no siempre concordaban entre s. El ejecutivo a cargo de las cuestiones reglamentarias siempre estaba presionando en vano a las comisiones estatales para que autorizaran tarifas elctricas mas elevadas, ya que las comisiones pensaban que los costos, aunque eran elevados, no estaban justificados. El jefe de relaciones pblicas siempre estaba haciendo un llamado al pblico para que entendiera los problemas de las compaas elctricas, pero los usuarios en las diversas comunidades pensaban que la empresa estaba haciendo suficiente dinero y que debera resolver sus problemas sin elevar las tarifas. El vicepresidente de operaciones, presionado por muchas comunidades para ampliar las lneas elctricas, para poner lneas subterrneas a fin de eliminar los postes y el tendido de cables antiesttico y para darles a los clientes mejor servicio, pensaba que los costos eran secundarios con tal de satisfacer las exigencias de los consumidores.

Cuando a solicitud de la seora Quinn se llamo a un consultor y el estudio la situacin, descubri que la compaa realmente no estaba planeado muy bien. El vicepresidente de planeacin y su personal trabajaban duro haciendo estudios y pronsticos y presentndoselos al presidente. All se detenan, ya que todos los jefes de departamento lo consideraban como papeleo impractico que no tenia importancia para sus operaciones cotidianas. 1.- Si la empresa te contratara para resolver este problema, que le recomendaras t al consultor, Qu medidas recomendara que tomara la firma para planear con eficacia? Creo que en primera instancia la Sra. Quinn tiene toda la razn en implementar un programa de planeacin de la firma, dado que como bien dijo el consultor no existe una buena planeacin, porque la gente no se pone de acuerdo, principalmente los jefes de departamento y para que una empresa tenga xito debe existir una buena administracin, deben hacer juntas administrativas para ponerse de acuerdo, darle prioridad a los problemas que ya estn encima pero prevenir problemas futuros, para as ejercer una administracin coordinada de toda la firma y de esta manera elevar sus estndares de calidad sin elevar sus costos

2. Qu consejo le dara a la compaa acerca de que tan lejos en el futuro planear? Por lo menos a 6 meses, partiendo de tener ya resueltos los problemas actuales. Proyectos viables y sustentables dndole la importancia que realmente merecen los estudios y pronsticos del vicepresidente y su personal 3.- Cmo le recomendara a la presidenta que pusiera en prctica sus recomendaciones? Llevando a cabo proyectos viables y sustentables dndole la importancia que realmente merecen los estudios y pronsticos del vicepresidente y su personal y realizando juntas con todo el personal administrativo para ver los avances, atrasos, necesidades, proyectos y todos los asuntos que tienen que ver con la empresa. CASO 5

MEASUREMENT INSTRUMENTS CORPORATION La consultora administrativa haba salido a comer con Allen Murray, presidente de American Aircraft Corporation. Sola hacer esto con frecuencia, principalmente con el propsito de facilitar la comunicacin entre ellos. "ste sencillamente no es mi da", le deca al presidente. "por ejemplo, me encontraba en la fabrica hace una hora y me tropec con el gerente de planta y le pregunte: "Por qu tiene usted esa sala de conferencias llena de gente cada maana?" "bueno", replico el, estos empleados, unas veintids personas, representan al departamento de montaje, control de produccin, embarques y contabilidad. Se renen tres horas diariamente. Allanan los problemas que tenemos en cuanto a los esfuerzos de coordinacin. En un medio eficaz para mantener nuestro horario de embarques. "Despus ", sigui diciendo la consultora, "justo cuando llegaba al edificio administrativo, me tope con el gerente de ventas. Pareca verdaderamente agobiado. Me dijo que acababa de terminar la reunin semanal del martes de los gerentes de departamento. Parece que a mi amigo le tocaba subir al estrado y explicar los informes de desempeo de su departamento. Cada semana su gerente de divisin sostiene una junta de staff dedicada a revisar al desempeo de uno de los departamentos. Mi amigo puntualizo con un dejo de malicia que la semana entrante iba a ser el turno del departamento de ingeniera". "No entiendo por que estas deprimida por estos sucesos", observo el seor Murray. "Bueno, lo que sucede es esto. Estoy convencida de que stas tcnicas de comunicacin estn equivocadas por completo. Son costosas, tienden a exponer a los gerentes a la crtica delante de sus colegas, y crean circunstancias negativas para la accin correctiva. Hay otros medios de control ms eficaces. Parece que los gerentes estn de acuerdo con la teora, pero nunca permiten que esta influya en sus prcticas 1.- Tenia motivos la consultora para estar deprimida por lo que acababa de

descubrir? Desde luego, ya que tiene razn por lo que explic sobre los costos, la exposicin de las gerentes, las circunstancias negativas y la poca coordinacin en la prctica

2.- Qu cree que andaba mal en los mtodos de comunicacin que se usaban? Las tres horas diarias de junta del personal ya que es mucho tiempo en la teora y acorta el tiempo laboral de la gente, en la empresa , el personal desde que entra a trabajar ya estn corriendo sus horas sin estar laborando ya estn en junta, yo creo que si es junta de personal laboral podra ser una junta a la semana para checar todo lo que est mal, existen jerarquas, superiores que estn checando da a da el trabajo de los dems, en el caso de las juntas de staff, como bien dice la consultora me parece que el hecho de evidenciar a los gerentes departamentales frente a todos los dems departamentos genera circunstancias negativas para la accin correctiva, podra tal vez el jefe reunirse por separado con cada uno de sus departamentos tal vez slo una vez al mes por departamento.

3.- Qu habra hecho usted para resolver el problema de comunicacin sin tener tantas juntas de staff? Creo que no tiene caso reunir 3 horas diarias al departamento de montaje, control de produccin, embarques y contabilidad siendo que cada rea tiene funciones diferentes y por tanto no podemos tratarlos mismos temas , todas esta reas son para un bien comn pero con diferentes funciones, lo mejor sera tal vez hacer reuniones semanales con cada una de las diferentes reas pero por separado.

Preguntas para discusin en clase: 1.- Qu diferencias ve entre la integracin de personal para gerentes y los no gerentes? Para la integracin del personal gerencial deben cumplirse ciertos requisitos que la empresa necesita de una persona como son determinada edad, cierto grado de estudios que regularmente deben ser bastos, tener visin he indispensable experiencia y para los puestos no gerentes no son tantos requisitos

2.- Qu recompensas esperara que le aporte el hecho de ser gerente? Usualmente oportunidad, ingresos y poder. 3.- Cules son algunos de los aspectos negativos de convertirse en gerente? Pudiera ser el exceso de trabajo, horarios laborales irregulares, la responsabilidad frente a los superiores, objetivos inalcanzables, conflicto de papeles, etc. 4.- Enumere y evale los factores externos que afectan a la integracin del personal. 1.- La escolaridad.- La escolaridad es un factor importante, ya que las personas mejor preparadas, aspirarn a puestos ms altos y al ingreso son las personas que ms oportunidades tienen, debido a su ya mencionada preparacin. 2.- Las actitudes dominantes en la sociedad.- Ya que en un empleo debemos obedecer las reglas y las rdenes de nuestros superiores, y si tenemos problemas de actitud, difcilmente podremos acatar reglamentos u rdenes en nuestro trabajo. 3.- Numerosas leyes y reglamentaciones.- En algunas ocasiones existen personas que no cumplen al 100% los requisitos de la empresa. 4.- Las condiciones econmicas.- Pudiera ser en sta aspecto que tal vez es poco el salario y las personas que estn disponibles para ese puesto no se sienten satisfechas con dicho salario. 5.- Oferta y demanda de gerentes fuera de la compaa.- Quizs, gerentes do otra compaa tienen ms vacantes y mejores sueldos que esta compaa. 5.- Cules son ms decisivos hoy en da? Explique su respuesta En primer lugar yo pondra a las condiciones econmicas, ya que en la mayora de las empresas pagan muy poco, aunque sea gente con poca escolaridad, es un trabajo y debe ser propiamente remunerado, mucha gente de nuestro pas se va en busca del sueo americano, porque aunque aqu sean profesionistas a veces no encuentran trabajo y no le queda de otra que trabajar de lo que sea, ya no en su ramo y es poca la gente la que realmente consigue desarrollarse profesionalmente y lo he visto en mi comunidad, licenciados, doctores, ingenieros, etc. andan de choferes en las combis de mi comunidad (Tlaxcala) y otros prefieren irse de lo que sea en EUA, una persona de construccin (albail) en EUA est ganando alrededor de 14 dlares la hora, que vendran siendo como $150 mexicanos en 8 horas son $1209.6 al da, cuando aqu se los gana uno a la semana. Y en segundo lugar la escolaridad por que las personas que estn mejor preparadas son las que alcanzan las mejoras ofertas laborales.

CASO 6 Texas Oil Company Fred Jenkins y Barbara Eaton, ambos empleados de la Texas Oil Company, estaban sentados en la cafetera discutiendo los sucesos recientes en la empresa. Pocos meses antes, la Texas Oil fue adquirida por una de las ms grandes firmas de conglomerado, causando una enorme desorganizacin entre sus empleados y un gran movimiento de personal. La alta direccin del conglomerado comprenda que, con el propsito de mantener felices a los empleados de la compaa recientemente adquirida, tena que proporcionar fuertes aumentos de salario, bonificaciones y otros beneficios. Sin embargo, perdi muchos de los gerentes de alto nivel de Texas Oil, una quinta parte de su gente de produccin y muchos que trabajan en la exploracin petrolera. Aunque algunos empleados abandonaron la compaa por mejores salarios, tambin haba pruebas de que el dinero no era el principal motivo para marcharse. Ser parte de un gigantesco conglomerado podra parecer atractivo, pero tambin implicaba una supervisin ms estricta, ms reglas burocrticas y menos discrecin en la toma de decisiones. El enfoque ms formalizado de la administracin tambin creaba papeleo adicional y ms procedimientos y controles formales. Los empleados de la Texas Oil se haban acostumbrado a un enfoque gerencial muy flexible. Sin embargo, esto cambio cuando la compaa se convirti en parte de un conglomerado. A pesar de los internos del conglomerado. A pesar de los

intentos del conglomerado por descentralizar, la cadena de mando se volvi mucho mas larga y varios gerentes, especialmente los que posean talento empresarial, se sintieron frustrados. Fred y Barbara hablaban de sus preferencias y de la convivencia o no de dejar la compaa para incorporarse a una pequea firma petrolera conocida por su estilo informal de administracin. Fred Jenkins estaba a favor de la atmsfera de una compaa pequea, pero a Barbara Eaton le gustaba el estatus, el prestigio y el carcter multinacional del conglomerado. 1.- Cules son las ventajas y las desventajas de trabajar en una firma multinacional grande y de prestigio? Las ventajas son los mejores ingresos, las bonificaciones, las oportunidades de desarrollo, pero por otro lado las desventajas, mucho ms exigencias de los superiores, ms papeleo, menos flexibilidad debido a las reglas tan estrictas de una firma tan importante. 2.- Cules son las ventajas y las desventajas de trabajar en una compaa pequea? Las ventajas seran la flexibilidad de la gerencia, menos supervisin, menos papeleo. Y las desventajas, la poca oportunidad de crecimiento, un salario ms bajo. 3.- Qu prefiere usted? Por qu? Yo preferira la firma multinacional grande, por precisamente las oportunidades de crecimiento, el mejor salario, la bonificaciones, etc.

CASO 8 LA KAPPA CORPORATION

Cuando George House, vicepresidente de finanzas y Helen Robbins, contralora, entraron en la oficina de Adrian Barnes, presidente y director general de Kappa Corporation, se enfrentaron al siguiente exabrupto del mximo ejecutivo de la empresa: Por qu no hay alguien que me diga las cosas? Por qu no puedo saber lo que me ocurre aqu? Por qu me mantienen desinformado? Nadie me informa de cmo avanza la compaa y parece que nunca me entero de los problemas hasta que se convierten en crisis. Ahora, quiero que ustedes dos elaboren un sistema mediante el cual me mantengan informado y deseo saber el prximo lunes como lo harn. Estoy cansado de quedar al margen de las cosas que debo saber si es que me voy a hacer responsable de esta compaa. " Despus de que George House sali de la oficina, de Barnes, se dirigi a la contralora y le dijo, " ese tonto, todo lo que desea saber o pudiera desear conocer esta en el montn de informes sobre la mesa que esta detrs de sus escritorio. " 1.- Quin tiene la razn: Adrian Barnes o George House? George House, porque si el sr. Barnes quisiera estar informado realmente de lo que sucede en la compaa se involucrara ms y pondra ms atencin en que en su escritorio est toda la informacin que l requiere, en lugar de exigirle a su subordinados la manera de mantenerlo informado 2.- Reciba Barnes informacin? Si, estaba en su escritorio. 3.- Qu haras tu para asegurarse de que el presidente recibiera la informacin que necesita con fines de control? Se los entregara yo personalmente y me asegurara de decirle que sa es la informacin que se requiere para los fines de control