Juan Edgar Zuiga Hernandez

Administracin Gerencial

Alfredo Chimely Ortega

Unidad IV: TENDENCIAS EMPRESARIALES

4.1 filosofias de la calidad y estrategias del cambio. 4.2 promotores de la calidad 4.3 creatividad en las organizaciones 4.4 administracion de calidad

4.1 Filosofias de la calidad y estrategias del cambio

A FILOSOFIA Que permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad. Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solucin. Ubicar al nuevo lder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema slido que permita aterrizar y mantener la motivacin de todo el personal de una organizacin. Y finalmente busca la revalorizacin y dignificacin del trabajo. EL SISTEMA Esto se refiere a los sistemas de organizacin visin, procedimiento e instrucciones de trabajo. Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfaccin, necesitan de un sistema que los apoye para aterrizar y retroalimentar su nueva actitud. Una organizacin con procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin hasta la distribucin, entrega y satisfaccin del cliente y la sociedad. Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo, y que le proporcione retroalimentacin y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misin y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinerga de resultados hacia la productividad. Sin embargo, el objetivo de esto es la transformacin de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organizacin para mantener su competitividad y cumplir con la misin de servicio a la Sociedad. En una organizacin existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por crculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visin, hacia donde van, su misin, cul es la razn de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y stos deben a su vez ser congruentes con los dems equipos del grupo y de la organizacin y lo ms importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo.

EL PROFESIONISTA ANTE EL RETO DE LA CALIDAD TOTAL En verdad que en sta poca ms que nunca el profesionista se enfrenta a un reto, en el que la crisis econmica, poltica y social as como la competitividad interna y externa, lo obliga a que se desarrolle en un mbito de Calidad Total. El estudiante que ha de convertirse en profesionista, debe tener bien clara la idea de calidad y estar convencido de que no slo se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no debemos slo mantener sino mejorarla. Todas las personas debemos ser elementos de Calidad en cualquier ambiente en que nos desarrollemos, ms an cuando representamos a una marca o a un pas. El nuevo profesionista de alta Calidad, sta comprometido consigo mismo, pues si durante su vida acadmica nunca estuvo dispuesto a aceptar una Calidad deficiente por parte de sus profesores e Institucin, no puede comportarse para con sus clientes de manera distinta, tiene que dar lo mejor de su profesin y de su persona. Los profesionistas deben concebir a la Calidad Total, no como un simple concepto, sino como una filosofa y un camino a

seguir. En el desarrollo de la profesin es muy importante tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes, pues el objetivo principal es su satisfaccin total. Hay que considerar que debido a la gran competitividad que se vive actualmente, debemos adems ofrecer un valor agregado a nuestros servicios y qu mejor valor adicional, que la eliminacin de fallas y un completo soporte. La prevencin y eliminacin de fallas, no es un mecanismo sencillo, se logra slo mediante la planeacin estratgica con base en las necesidades, recursos del cliente y la proyeccin a futuro del desempeo de los servicios profesionales. Se debe estar plenamente seguro, que la capacitacin acadmica que se recibe como profesionista, es de suma importancia para sta visin a futuro, pero tambin la experiencia laboral, tiene una alta trascendencia para lograr la Calidad Total. Un profesionista debe estar involucrado en las tcnicas modernas de Calidad, estar decidido a trabajar y vivir inmerso en la Calidad. Otro aspecto muy importante es la crisis que vivimos en nuestro pas, los profesionistas que no estn preparados y convencidos de la calidad total, les es muy difcil conseguir un buen empleo y si lo encuentran, nunca llegarn a ocupar niveles altos, no lograran desarrollarse como debieran. Un buen camino que facilita la Calidad Total dentro de las profesiones, es formar equipos de trabajo que reduzcan la resistencia al cambio, que es muy comn encontrarse en las organizaciones. Este equipo de Calidad debe ser un grupo de profesionistas, que se renan en forma peridica para resolver problemas con soluciones satisfactorias. La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economa por compenetrarse con el cambio, por la creacin de mejores condiciones de competencia, por producir mejor y con menores costos, por ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en ele pblico; en suma pro inculcar y profundizar en el pas una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados ms atractivos del mundo. Esto implica sobre todo el compromiso de los lderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas. Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernizacin, a travs de la puesta en prctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en ste momento las organizaciones ms que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias. En el pas ste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitacin donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial. Y por ltimo, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherentes por el hecho de que a travs de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro pas. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA. El nuevo desafo amplia aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el cambio por efectuar, no se debe tolerar mas de los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el servicio solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin mtodos anticuados de reparto y formacin de ordenes de trabajo supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la organizacin. Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos y esto repercute en el precio del producto o de los servicios. Una filosofa que permita introducir a la gente en un proceso de mejora motivando para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho,

con los consecuentes beneficios a la sociedad. Que ayude a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin. Comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema, es una solucin. Que por esta filosofa se ubique al nuevo lder como fcilitador de las condiciones de trabajo, resaltar la importancia de contar con un sistema slido que permita aterrizar y mantener la motivacin de todo el personal de la organizacin. Y finalmente que por esta filosofa se busque la revalorizacin y dignificacin del trabajo.

4.2 Promotores de la calidad

W. EDWARDS DEMING (1900-1993) William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quin los us para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convoc un ao despus, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su inters en implantar la calidad.Deming no tuvo un reconocimiento en su pas, hasta que en 1980 se le descubri al participar en un documental de televisin titulado "Si Japn puede por qu nosotros no?". Deming centra su aplicacin del Control de la Calidad en la instalacin en los procesos del ciclo Plan-Do-Check-Act, o cmo mejorar la calidad mediante el ciclo planear, hacer, verificar y actuar. Ciclo relacionado con diseo, produccin, ventas, encuestas y rediseo. Tambin en la importancia de captar la dispersin en las estadsticas y el control de procesos mediante el empleo de cuadros de control. JOSEPH MOSES JURAN (1904-199) Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.Para impartir sus conocimientos, crea el Instituto Juran de la Calidad. Ha publicado numerosos libros, artculos y divulgado, mediante una gran cantidad de conferencias por todo el mundo, los efectos revolucionarios de la Gestin Total de la Calidad. KAORU ISHIKAWA (1915-) El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial, se gradu en la Universidad de Tokio el ao 1939 en Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniera en la misma Universidad, donde comprendi la importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de datos,

para hallar consecuencias.En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional. Seincorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization), Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin japonesa. Adems, es Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.Justifica el inters y el xito de los japoneses por la calidad, basndose en la filosofa fundamentada en el kanji (escritura de caracteres chinos), ya que su dificultad de aprendizaje estimula el hbito de trabajo diligente. El sustrato filosfico de su planteamiento es de tipo roussoniano, el hombre es bueno por naturaleza, y se implica comprometidamente con todo aquello que le afecta. Esta actitud le ha llevado a criticar fuertemente el modelo de organizacin del trabajo occidental, en la que el trabajador recibe un trato impropio de la condicin del hombre. El taylorismo y fordismo, base tcnica de los modelos occidentales, en vas de extincin, parecen desarrollados a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza y por ello necesita de la redencin. El trabajo parece la penitencia redentora. Para l, el taylorismo, propone al trabajador como un objeto desechable e intercambiable. Los gerentes e ingenieros fijan normas de trabajo basados en el taylorismo y los trabajadores actan como robots cumpliendo rdenes. Hay que salir de esta dinmica para recomponer el compromiso de los trabajadores como personas, de otra manera no tendrn inters en mejorar ni la calidad ni cualquier otro elemento de su actividad productiva.Ha obtenido el Premio Deming y el Gran Premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad. Esta misma le concedi en 1982 la medalla Shewart "por sussobresalientes contribuciones al desarrollo, teoras y mtodos del Control de Calidad". Define el Control de Calidad como: "desarrollar, disear, realizar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre ms satisfactorio para el consumidor". Basa los Principios de la Calidad en una serie de lemas, que han tenido un gran xito entre los participantes en Programas de Calidad: "la siguiente persona en el proceso es tu cliente", "el Control Total de Calidad, significa simplemente que hacemos lo que debemos hacer", "el Control de Calidad empieza con formacin y termina con formacin", etc.Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas. PHILIP B. CROSBY (1926-2001) Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero.En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), ydurante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor delmundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar ms informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"). En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde

conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleci en agosto del 2001.

4.3 Creatividad en las organizaciones El trmino creatividad, utilizado en el contexto de la empresa, tiene diferentes interpretaciones. Las principales teoras que exploran la creatividad se agrupan en cuatro categoras: cualidades personales, tcnicas conceptuales, comportamientos y procesos. La perspectiva de las cualidades personales sostiene que existe caractersticas y rasgos especficos que predisponen a que sea una persona sea considerada como "creativa". Los defensores de esta teora consideran que la mayor parte de las personas creativas tienen unas cualidades comunes como la independencia, la autonoma, la intuicin y la espontaneidad. Afirman que la creatividad depende ms de la persona que de la empresa y de sus condiciones y que, para que una empresa pueda confiar en ser creativa, es necesario que previamente exista la creatividad personal. La perspectiva de las tcnicas conceptuales describe la creatividad como un conjunto de tcnicas que se fijan en la cognicin, es decir, en las formas en que las personas vuelven a lo que han aprendido en el pasado para analizar cmo se resolvieron las situaciones y elaborar nuevos paradigmas. En opinin de estos investigadores, entre los elementos del pensamiento creativo se encuentran la resolucin de problemas mediante maneras de pensar poco convencionales. Esto proporciona modelos de pensamiento y solucin de problemas que aportan una visin ms intuitiva a la hora de afrontar nuevas situaciones. El enfoque de comportamiento de la creatividad centra su atencin en las acciones y actividades que aportan al ser algo nuevo. Un producto o resultado es creativo en tanto que significa una respuesta de conducta novedosa y prctica a un problema o situacin. La perspectiva del comportamiento es la que ms familiar resulta a los directivos, dado que los comportamientos se observan y reconocen con ms facilidad que las caractersticas de creatividad mencionadas en la teora de las cualidades. Por otra parte, la teora del comportamiento acenta la necesidad de reforzar acciones creativas deseadas. La perspectiva del proceso sostiene que la creatividad es un fenmeno muy complejo que necesita de las capacidades, tcnicas y acciones individuales, as como de las condiciones de la empresa. La combinacin de estos factores permitir que nazca algo nuevo. La creatividad es la consecuencia de la interaccin entre la persona, el trabajo y el contexto de la empresa y cada uno de estos elementos se puede gestionar. Gestionar a la persona significa comprender su talento; gestionar el trabajo supone formular o estructurar el problema y alternar entre los estilos de control flexibles y rgidos; gestionar el contexto de la empresa quiere decir organizar el diseo las comunicaciones, el entorno fsico y las relaciones con la empresa. Cada uno de estos puntos de vista considera que la creatividad depende de una o ms variables de influencia. En conjunto, describen todas las posibles causas de la

actuacin creativa. Combinando estos puntos de vista, podemos observar que una persona que tiene ciertas cualidades creativas, junto con unas tcnicas especficas puede tener una predisposicin para actuar de forma creativa, mediante unos procesos de empresa que fomenten dichos comportamientos. A su vez los propios comportamientos y actuaciones pueden tener como consecuencia la puesta a punto de tcnicas creativas que generen a largo plazo mayores grados de actuacin creativa. Ya se ha mencionado que cuando se habla de la Creatividad en el contexto de las organizaciones normalmente se refiere al clima de la organizacin, a que las personas y los equipos de trabajo sean ms creativos, a recorrer y gestionar las ocurrencias, a acciones puntuales, de resolucin de problemas y de gestin del conocimiento. Es necesario gestionar la generacin de ideas y el conocimiento que se obtiene de ellas a fin de que sea til a la propia organizacin. La Creatividad precisa de un contexto donde desenvolverse en la organizacin. Es necesario crear el ambiente propicio para generar ideas, proporcionando tcnicas y herramientas adecuadas para llevar a cabo esta labor dentro del equipo de trabajo y de cada puesto y orientando los resultados de esta actividad a la aplicacin prctica en la empresa. Requiere, no solo las herramientas adecuadas para el desarrollo sino tambin estmulos por parte de la direccin que potencien el afloramiento del talento creativo. Los aspectos que caracterizan el ambiente en las empresas creativas son los siguientes: Reto. El grado de participacin de los empleados y el grado de esfuerzo exigido. Libertad. Margen que tienen las personas para definir y desarrollar su trabajo. Dinamismo. Grado de actividad de la empresa. Confianza y disposicin. Seguridad personal. Tiempo para imaginar. Dedicado a nuevas ideas. Alegra y humor. Espontaneidad y comodidad. Conflictos. Entre los empleados. Apoyo a las ideas. Cmo se reciben y se cuidan. Debates. Libertad para cuestionar en minora. Asuncin de riesgos. Errores. Ambigedad. A continuacin se recogen en una tabla las actuaciones que se pueden llevar a cabo para que se desarrolle la creatividad dentro de las organizaciones. Estas actuaciones se dividen a corto, medio y largo plazo. Corto plazo Medio Plazo Largo Plazo Intervenciones puntuales Formacin Entrenamiento Equipos de proyecto Grupos de creatividad Grupos de trabajo y aprendizaje Gestin de conocimiento aprendizaje

til. Tcnicas Desa. Factores Control Procesos Grupos de trabajo y Cambios culturales aprendizaje

La creatividad slo sobrevive en organizaciones donde el clima potencia ese proceso. Por lo general, el clima de una empresa es una de las reas de desarrollo ms difciles de modificar y requiere un compromiso total por parte de la direccin.

Una empresa hostil donde el clima es hostil o indiferente a las ideas tiene pocas probabilidades de ser creativa. La hostilidad o la indiferencia a las ideas creativas pueden cobrar muchas formas, algunas muy abiertas; sistemas muy rgidos de anlisis de nuevas ideas, no facilitar la aportacin de opiniones de los colaboradores, pedir uniforme detallado justificando la viabilidad de una idea, son ataques contra la creatividad. Y otras ms sutiles: el jefe que pone cara de aburrimiento o desinters cuando se le presenta una nueva idea, criticar a personas cuyas ideas creativas no dieron resultados en el pasado, son tambin frenos importantes a la creatividad en la organizacin. Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar no solo los sistemas de trabajo o transmisin de la informacin (y evaluar en qu medida contribuyen a fomentar o frenar la generacin de nuevas ideas), sino tambin la estructura de la organizacin, cules son sus estrategias, su estilo de direccin y cmo son las personas que trabajan con ella (conocimientos, aptitudes y actitudes).Todo estos factores influyen en el cambio cultural que experimenta la organizacin al tratar de implantar los conceptos de la Creatividad. 4.4 Administracion de la calidad 1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la ms alta competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos. 2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseo y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son dbiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen odos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor. 3. -SINDICATOS LABORALES En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes. 4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO

Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso inters por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad. 5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores tcnicos e ingenieros. 6. -SISTEMAS DE PAGOS ltimamente el Japn esta introduciendo el elemento del mrito en su sistema de pagos con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japn. 7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto, lo cul crea problemas. Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin, especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa. El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo. 8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de escritura ms difcil del mundo. Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso que los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran inters por la educacin. 9. -NACIONES HOMOGNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y TRABAJADORES EXTRANJEROS. El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una poblacin de mas de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.

10. -EDUCACION En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las universidades solan llamarse guerras de examen, lo cul demuestra la seriedad del propsito que los animaba. En el caso del Japn, la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el numero de nios que pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen adems buenas aptitudes matemticas. 11. -RELIGION En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia, principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japn se da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin de manufactura, Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de productos libres de defectos. 12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS Hace 25 aos mas de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones estaban en mal estado. 13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL. En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital. 14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s. En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector privado, pero nunca controlarlo.