Вы находитесь на странице: 1из 12

Principalii precursori ai calitatii

In prezent sintagma managementul calitatii totale isi are un loc bine definit in limbajul specialistilor, a oamenilor de afaceri si constituie tema unui numar impresionant de lucrari aparute in literatura de specialitate. Putine dintre aceste lucrari amintesc insa despre evolutia conceptului de calitatea produselor si legaturile care exista intre inspectia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calitatii (AC) si managementul calitatii (MC). Prima forma de manifestare a preocuparii pe linie de calitate, acordata de producatori bunurilor si serviciilor realizate, este ,, inspectia calitatii produselor si a fost practicata dupa Revolutia industriala pna la sfrsitul secolului XIX. CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezinta un ansamblu de activitati prin care se apreciaza conformitatea produsului cu prescriptiile tehnice. Sistemul apartine primei jumatatii a secolului trecut si s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanti. In esenta acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate si retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescriptiile tehnice. AC reprezinta un ansamblu de masuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare si motivare a personalului pe care STE le pune in practica in vederea garantarii calitatii produselor si serviciilor sale si a fost aplicat in anii 60. Este perioada in care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte in SUA, iar in Japonia se infiintau cercurile de calitate. Anii 80 reprezinta etapa aparitiei si implementarii unor concepte integratoare de calitate. Specialistii consacrati : Juran, Deming, Feigenbaum lanseaza acum noile concepte bazate pe controlul total al calitati (Total Quality Control) care sunt aplicate in Japonia. Se realizeaza astfel o abordare globala a activitatilor de tinere sub control a calitatii in firma, bazat pe un nou concept managementul calitatii. Tot in aceasta perioada, respectiv in 1988, s-a constitutit Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundatia are ca obiectiv consolidarea pozitiei industriei europene pe piata mondiala, prin imbunatatirea calitatii produselor. MC reprezinta in esenta un sistem prin care este asigurata calitatea astfel inct sa fie satisfacute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performantelor produsului, timpului de livrare, pretului, service etc. Sunt considerati precursori ai managementului calitatii: Joseph Moises Juran

Philip B. Crosby Edward Deming Armand V. Feigehbaum Kaoru Ishikawa

1. EDWARD DEMING Cunoscut ca parintele calitatii, Deming a fost profesor de statistica la Universitatea din New York, in anii 40. A studiat cativa ani cu Walter Shewhart; aceste studii reprezinta baza de pornire a contributiei sale la calitate. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, Deming s-a implicat in asistarea organizatiilor japoneze pentru renasterea lor din propria cenusa. Contributia sa majora vizeaza imbunatatirea calitatii, prin definirea a 14 principii care ar trebui sa reprezinte fundatia pentru atingerea calitatii. Organizatiile japoneze au aplicat in mod extensiv aceste principii; astazi, puterea Japoniei si calitatea produselor sale are radacini adanci in contributia lui Deming. El a subliniat rolul jucat de managementul organizatiei in obtinerea calitatii. A observat ca 15% din non-calitate se datora muncitorilor, restul de 85% fiind datorat unui management slab, a unor sisteme si procese inadecvate. in opinia sa, managerii ar trebui sa-i implice pe subordonati in rezolvarea problemelor, nu doar sa-i critice pentru calitatea scazuta. Cele 14 principii enuntate de Deming sunt: crearea constantei obiectivelor (reactiile pe termen scurt trebuie inlocuite cu planificari pe termen lung), o adoptarea unei noi filozofii (managerii ar trebui sa adopte filozofia, in loc sa astepte ca angajatii sa o faca), o renuntarea la dependenta de inspectii (vizeaza variatia - cu alte cuvinte, daca nu exista variatie, nu sunt necesare inspectii, produsele neavand defecte), o indreptarea catre un singur furnizor pentru un anumit produs (lucrul cu mai multi furnizor implica automat variatie in produsele aprovizionate), o imbunatatirea constanta si pentru totdeauna (se refera la descresterea variatiei, ca o cheie spre calitate), o instituirea training-urilor la locul de munca (o alta sursa de variatie este data de lipsa de instruire a muncitorilor; instruirea corespunzatoare a lor va determina reducerea variatiei), o instituirea leadershipului (diferenaa dintre leadership si supervizare), o teama trebuie eliminata (teama la nivelul muncitorilor trebuie eliminata, pentru a obtine suportul acestora pentru imbunatatire; teama este contraproductiva), o daramarea barierelor dintre departamente (aici intervine conceptul de "client intern" care se regaseste in Managementul Calitatii Totale; un departament este furnizor pentru urmatorul departament. Cel de-al doilea este clientului primului),
o

12

eliminarea sloganurilor (de obicei, nu angajatul este cel care a gresit, ci sistemul este de vina pentru ca a permis greseala. Nu este necesara crearea de tensiuni la nivelul muncitorului, atata timp cat sistemul nu este capabil sa previna problemele), o eliminarea managementului prin obiective (atata timp cat muncitorii trebuie sa atinga un anumit nivel al productiei, calitatea va trece pe planul secund), o Inlaturarea barierelor de aroganta la adresa muncitorului (aducerea permanenta la urechile muncitorului a problemelor va determina o stare de disconfort a acestuia. Satisfactia scazuta a muncitorului echivaleaza cu un interes redus pentru a face lucruri bune), o instituirea educatiei si a autoimbunatatirii (educatia este un beneficiu. Toti trebuie sa se autoimbunatateasca), o transformarea este treaba fiecaruia (imbunatatirile exista la orice nivel al organizatiei).
o

Cea mai importanta carte pe care a scris-o este "Iesirea din Criza", in 1987. Ceea ce este important in aceasta carte este ca, alaturi de cele 14 principii, a initiat miscarea pentru Managementul Calitatii Totale, chiar daca nu a folosit aceasta expresie. In prezent, exista Premiul Deming, introdus de JUSE (Japanese Union of Scientists Engineers); premiul se acorda anual pentru cel mai bun promotor (suporter) al Managementului Calitatii Totale.

2. JOSEPH MOISES JURAN Quality Digest a scris un articol in care se mentiona ca: "Nimeni in ultima suta de ani nu a influentat practica mondiala in domeniul calitatii mai mult decat Dr. Joseph Juran...In cartea Arhitect al Calitatii, Juran rememoreaza fascinanta sa poveste de viata, dezvaluind cum a invins saracia lucie si tragediile copilariei, reusind sa aiba un impact profund asupra afacerilor si societatii. Juran reface inspirata calatorie de viata - de la saracie, copilarie tragica la omul respectat, care a ajutat la inventarea sistemelor de management al calitatii, uneltelor calitatii si echipe, cu mult inainte de a deveni practici curente. Cartea Architect al Calitatii patrunde adanc in motivatiile lui Juran, impartasind pentru prima data felul in care adversitatea timpurie pe care a avut-o de infruntat, perseverenta si spiritul agresiv i-au modelat caracterul si i-au alimentat determinarea spre succes." Juran este considerat omul cu cea mai mare contributie dupa Deming, la managementul calitatii. A devenit binecunoscut dupa publicarea primei sale carti Quality Control Handbook,
12

in 1951. In Japonia, a conlucrat cu producatorii si a predat lectii despre calitate. Chiar si filosofia sa este foarte apropiata de cea a lui Deming, existand totusi anumite diferente: in timp ce Deming evidentiaza necesitatea transformarii organizationale, Juran considera ca implementarea initiativelor pentru calitate nu necesita schimburi dramatice. Juran este autorul definitiei calitatii: utilitatea de folosire, nu simpla conformitate cu specificatiile. Astfel, Juran ia in considerare clientul, in termeni de necesitati ale acestuia. Trilogia calitatii "planificarea calitatii, controlul calitatii si imbunatatirea calitatii" reprezinta o alta contributie importanta la calitate. Prima parte a trilogiei este preocupata de identificarea clientului, cerintele pentru produs si prioritatea obiectivelor afacerii. Cea de-a doua parte implica folosirea metodelor de control statistic. In cea de-a treia parte, convingerea lui Juran este ca imbunatatirea trebuie sa fie continua, ca si descoperirile.

Trilogia calitatii: Identifica-ti clientii Determina nevoile acestor clienti Adapteaza acele nevoi la posibilitatile tale Dezvolta un produs ce poate satisface acele nevoi Optimizeaza produsul pentru a satisface atat nevoile tale, cat si pe cele ale clientului Dezvolta un proces care sa poate produce acel produs Optimizeaza procesul Demonstreaza ca procesul poate fi utilizat in conditii eficiente la un nivel minim de inspectie Operationalizeaza procesul

PLANIFICAREA CALITATII

AMELIORAREA CALITATII CONTROLUL CALITATII

3. ARMAND V. FEIGENBAUM Initiatorul conceptului Controlul Total al Calitatii, Feigenbaum a publicat in 1961 una din cartile sale de referinta, numita Total Quality Control. Un aspect interesant legat de aceasta carte este acela ca a fost scrisa pe vremea cand era doctorand la MIT. Puterea ideilor sale a fost descoperita de japonezi in anii 50, cam in aceeasi perioada in care Juran a vizitat Japonia. Principiile calitatii stabilite de

12

Feigenbaum se intind pe 40 de puncte. A promovat conceptul mediului de lucru in care dezvoltarile pe linie de calitate acopera intreaga organizatie; fiecare persoana din organizatie trebuie sa aiba un angajament adearat pentru imbunatatirea calitatii. Invatarea din povestile de succes ale altora este un lucru esential. In cartea sa Quality Control: Principles, Practices and Administration, Feigenbaum s-a luptat sa indeparteze ideile depasite, spre controlul calitatii ca metoda de afaceri. Astfel, a subliniat punctul de vedere administrativ si a considerat relatiile umane ca elemente esentiale in activitatile legate de controlul calitatii. Metodele individuale, cum ar fi statisticile sau mentenanta preventiva sunt vazute ca singurele segmente ale unui program de control comprehensiv. Controlul calitatii in sine este definit astfel: "Un sistem eficace pentru coordonarea conservarii calitatii si a eforturilor de imbunatatire continua a diferitelor grupuri din organizatie, astfel incat sa se permita productia la cele mai economice nivele, spre a satisface clientul pe deplin". A subliniat ideea prin care calitatea nu inseamna "cel mai bun", ci "cel mai bun pentru folosinta clientului si a pretului de vanzare". Cuvantul "control" in controlul calitatii reprezinta o unealta a managementului ce are patru pasi: Stabilirea standardelor de calitate, Evaluarea conformitatii in raport cu aceste standarde, Actionarea atunci cand aceste standarde sunt depaite si Planificarea pentru imbunatatire in aceste standarde. Controlul calitatii este privit ca intrand in toate fazele proceselor industriale de productie, de la specificatiile precizate de client si vanzare, trecand prin faza de proiectare, productie si asamblare si terminand cu livrarea produsului la client, client care va fi fericit cu acesta. Controlul efectiv asupra factorilor ce afecteaza calitatea produsului este privit ca necesitate de control in toate stadiile importante ale proceselor de productie. Aceste controale sau slujbe de controlori de calitate pot fi clasificate astfel:
o o o o

Controlul noului proiect, Controlul produselor aprovizionate, Controlul produsului, Studii asupra proceselor speciale.

Feigenbaum a argumentat ca metodele statistice sunt folosite in programe de control globale, ori de cate ori si oriunde sunt necesare. Totusi, astfel de metode sunt doar parte a sistemului global de control administrativ, ele nefiind un sistem de sine statator. Punctul de vedere statistic este privit totusi ca avand un efect profund asupra Controlului Modern al Calitatii, la nivel de concept. In mod particular, este o recunoastere a faptului ca variabilitatea in calitatea produsului trebuie studiata constant in cadrul loturilor de produse, a echipamentelor de procesare, precum si intre loturile de produse, prin monitorizarea caracteristicilor critice de calitate. Controlul Modern al Calitatii este privit de Feigenbaum ca stimulativ si constructiv in ceea ce priveste responsabilizarea operatorului si interesul pentru calitate. Nevoia pentru calitate la toate nivelele este subliniata, ca si necesitatea de a "vinde" programul catre intreaga fabrica sau nevoia de suport complet al managementului de varf. Managementul trebuie sa

12

recunoasca faptul ca nu este o activitate de reducere temporara a costurilor. Din punct de vedere al relatiilor umane, controlul calitatii in organizatie este privit ca:
o o

Un canal de comunicare a informatiilor privind calitatea produsului, Un mod de participare la programul general de calitate al organizatiei.

In final, Feigenbaum a argumentat ca programului ar trebui sa i se permita sa se dezvolte gradual, in cadrul organizatiei. Prefata lui Feigenbaum la cea de-a treia editie a Total Quality Control din 1983 evidentiaza importanta crescuta a perceptiei cumparatorilor fata de variabilitatea in calitate intre organizatii si de asemenea, variatia eficacitatii programelor de control dintre organizatii. Calitatea este privita ca devenind cea mai importanta forta conducatoare catre succes a organizatiei, precum si a dezvoltarii ei pe pietele nationale si internationale. Mai mult, a argumentat: "calitatea este in esenta ei un mod de a manageria organizatia" si, ca si finantele si marketingul, calitatea a devenit acum un element esential al managementului modern. Fata de trecutul sau, Controlul Total al Calitatii este privit ca un mod de oferire a structurii si uneltelor pentru managerierea calitatii, astfel incat este o continua evidentiere in intreaga organizatie a leadershipului calitatii: investitii adevarate in implementarea de tehnologii moderne pentru calitate in toate vanzarile, o ingineria si productia: angajamentul de sus pana jos privind calitatea si productivitatea.
o

Dupa cum spune Feigenbaum: "Calitatea si costurile sunt manageriate si motivate in intreaga organizatie, cu aceeasi minutiozitate si profunzime cu care succesul produsului sau serviciului este manageriat, realizat si vandut". Astfel de programe ale Controlului Total al Calitatii sunt foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, datorita rezultatelor lor privind imbunatatirea nivelului de satisfactie a clientului, reducerea costurilor de operare, reducerea pierderilor operationale, precum si imbunatatirea utilizarii resurselor. Un Sistem Total al Calitatii este definit astfel: "Structura acceptata de operare a organizatiei, documentata in proceduri eficace, integrate tehnic si managerial, pentru ghidarea coordonarii actiunilor oamenilor, a utilajelor si informatiilor din organizatie, in cel mai bun si practic mod de a asigura satisfactia in calitate a clientului si a costurilor economice ale calitatii." Costurile de operare sunt clasificate astfel:
o o o o

Costuri de prevenire, incluzand planificarea calitatii Costuri de evaluare, incluzand inspectiile Costul defectelor interne, incluzand rebuturile si reprelucrarile Costul defectelor externe, incluzand costul garantiilor, reclamatiilor, etc.

Reducerile in costurile operationale ale calitatii rezulta din alegerea unui sistem total al calitatii din doua motive:

12

Lipsa existentei unor standarde orientate spre client poate insemna ca actuala calitate a produselor nu este optima, o Cheltuielile cu costurile de prevenire pot conduce la reducerea costurilor defectelor interne si externe.
o

4. KAORU ISHIKAWA
Ishikawa a fost un consultant japonez, fiind considerat parintele analizei stiintifice a cauzelor problemelor prin procesele industriale. Una din cele mai mari contributii ale sale la calitate o reprezinta diagrama care-i poarta numele sau Diagrama Fishbone (os de peste). Profesorul Ishikawa s-a nascut in 1915 si a absolvit in 1939 la Departamenul Inginerie al Universitatii din Tokio. In 1947 a devenit Profesor Asistent al Universitatii. A obtinut doctoratul in inginerie si a fost promovat ca Profesor in 1960. A fost recompensat cu Premiul Deming, Premiul Presei Nihon Keiyai, Premiul Standardizarii Industriale pentru scrierile sale in Controlul Calitatii; a primit premiul Grant Award in 1971 de la Societatea Americana pentru Controlul Calitatii pentru programul de educatie in privinta controlului calitatii. Desi poate, in mod ironic, originile faimoaselor Cercuri ale Calitatii pot fi gasite in Statele Unite in anii 50, Profesorul Ishikawa este binecunoscut ca pionier al miscarii pentru Cercurile Calitatii in Japonia la inceputul anilor 60, dupa care acestea au fost exportate spre vest. Intr-un discurs tinut pentru marcarea a celei de-a 1000a Conventii pentru Cercurile Calitatii in Japonia, in 1981, el a descris felul in care munca sa a luat-o pe aceasta directie. "Am considerat mai intai cat de bine pot intelege si practica salariatii Contrlul Calitatii. Ideea a fost cea de a educa toti oamenii ce lucreaza in fabricile din intreaga tara, dar era prea mult. Astfel, m-am gandit la educarea maistrilor din fabrici sau a liderilor, in primul rand." In 1968, in functia sa de Presedinte al Comitetului Editorial al revistei Genba-To-QC (Controlul Calitatii pentru Maistrii), Dr. Ishikawa a dezvoltat conceptul pe articole specifice controlului calitatii si exercitii scrise, pentru a produce carti nesofisticate de analiza a calitatii, pentru membrii cercurilor calitatii. Cartea Guide to Quality Control a fost tradusa de mai multe ori in engleza incepand cu 1971, cea mai recenta editie fiind publicata de Asian Productivity Organization in 1986. Printre alte carti, a publicat What is Total Quality Control? The Japanese Way care a fost tradusa de asemenea in engleza (Prentice Hall, 1985). La fel ca si ceilalti guru ai calitatii, cum ar fi Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat o atentie speciala dezvoltarii de tehnici statistice, folosite in atingerea calitatii, tehnici accesibile in industrie. La cel mai simplu nivel, munca sa a evidentiat necesitatea unei bune colectari si prezentari a datelor, folosirea Diagramei Pareto pentru prioritizarea

12

imbunatatirilor legate de calitate, precum si Diagrama Cauza Efect (Diagrama Ishikawa). Ishikawa a vazut in aceasta diagrama, la fel ca si in celelalte unelte, un mod de a asista grupurile sau cercurile calitatii in imbunatatirea calitatii. A subliniat comunicarea deschisa de grup, ca fiind critica pentru constructia diagramelor. Diagrama Ishikawa este utilizata ca unealta sistematica pentru gasirea, sortarea si documentarea cauzelor de variatie ale calitatii in productie si organizarea relatiilor mutuale dintre acestea. Alte tehnici asupra carora a insistat Ishikawa includ graficele de control, diagramele scatter, foaia de probabilitate binomiala si inspectia prin esantionare. Orientandu-se mai mult spre contributii asupra calitatii organizationale decat a calitatii tehnice, Ishikawa este asociat cu miscarea Company-wide Quality Control, care a fost initiata in anii 1955-1960, dupa vizitele lui Deming si Juran. Sub aceasta miscare, controlul calitatii in Japonia este caracterizat de participarea tuturor persoanelor organizatiei, de la managementul de varf la cel mai de jos nivel. Mai mult, toti studiaza metodele statistice. Conceptele controlului calitatii si metodele sunt folosite pentru rezolvarea problemelor in procesele de productie, pentru materialele aprovizionate si controlul proiectarii noului produs, precum si pentru analize care sa ajute managementul de varf la stabilirea politicii, verificarii felului in care aceasta este atinsa si pentru rezolvarea problemelor in vanzari, personal, etc. Auditurile Controlului Calitatii, interne sau externe, reprezinta o parte a acestei activitati. Pentru a-l cita pe Ishikawa: "Rezultatele acestor activitati de control al calitatii in intreaga organizatie sunt remarcabile, nu numai in asigurarea calitatii produselor, dar si in contributia lor importanta asupra afacerilor organizatiei". Astfel, Ishikawa a vazut ca aceasta miscare a determinat extinderea conceptului de calitate de la calitatea produsului la calitatea vanzarilor, service-ului, managementului, organizatiei in sine si a oamenilor. Aceasta are efecte: Calitatea produsului este imbunatatita si uniforma. Sunt reduse defectele. Fiabilitatea produselor este imbunatatita. Sunt reduse costurile. Volumul productiei este crescut si devine posibila realizarea de planificari ale productiei. o Sunt reduse reprelucrarile si deseurile. o Tehnicile sunt stabilite si imbunatatite. o Cheltuielile pentru inspectii si testari sunt diminuate. o Contractele dintre vanzator si cumparator sunt mai rationale. o Piata de vanzare este marita. o Sunt stabilite relatii mai bune intre departamente. o Se reduc rapoartele si datele false. o Discutiile sunt purtate mai liber si mai democratic. o Sedintele decurg mai fluent. o Reparatiile si instalarile de echipamente sunt realizate mai rational. o Relatiile umane sunt imbunatatite.
o o o o

Una din caracteristicile majore ale Controlului Calitatii in intreaga Organizatie este Miscarea Cercurile de Control al Calitatii, inceputa in 1962, primul cerc fiind inregistrat de Nippon
12

Telegraph and Telephone Public Corporation. incepand si in industria japoneza, acestea s-au raspandit si la banci si comercianti si au fost exportate in intreaga lume. Succesul lor in vest nu a fost atat de mare ca in Japonia, desi chiar si aici au existat limitari. Natura si rolul acestor cercuri ale calitatii difera de la o organizatie la alta. In Japonia, un cerc al calitatii este format din 5-10 voluntari din acelasi atelier, care se intrunesc in mod regulat, fiind coordonati de un maistru, maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori. Obiectivele acestor cercuri ale calitatii sunt:
o o

Sa contribuie la dezvoltarea intreprinderii, Sa respecte relatiile umane si sa dezvolte un mediu de lucru care sa ofere satisfactii Sa instaleze capabilitatile umane din plin si sa foloseasca potentialul lor infinit.

,
o

Membrii acestor cercuri ale calitatii au studii in controlul statistic al calitatii si metode aferente si toti le utilizeaza pentru a obtine rezultate semnificative privind imbunatatirea calitatii, reducerea costurilor, productivitate si securitate. Cele sapte instrumente privind controlul calitatii sunt predate tuturor angajatilor:
o o o o o o o

Diagrama Pareto Diagrama Cauza - Efect Stratificarea Fisele de Verificare (checklist) Histograme Diagrame scatter Diagramele de control Shewhart si graficele.

Toti membrii cercului sunt angajati continuu in dezvoltarea proprie si reciproca, control si imbunatatire, ori de cate ori este posibil. Cercurile implementeaza singure solutiile gasite; daca acest lucru nu este realizabil, ele pun o presiune sporita asupra managementului spre a fi implementate. Deoarece managementul este deja dedicat cercurilor, este gata sa asculte si sa actioneze. Membrii cercurilor nu primesc direct recompense financiare pentru imbunatatirile realizate. Experienta japoneza privind cercurile calitatii ofera o iminenta in problemele de implementare din vest. Destul de ciudat, totusi, multe organizatii din vest au incercat sa minimizeze sau chiar sa acopere originile japoneze, aparent pentru a evita respingerea culturala la antagonismul "Japanese workaholics". Chiar si in Japonia multe cercuri ale calitatii s-au destramat, de cele mai multe ori din cauza lipsei de interes a managementului sau a interventiei excesive. Totusi, multe dintre ele au functionat. Exista in prezent mai mult de 10 milioane de cercuri ale calitatii. Beneficiile sunt privite in mod tipic ca minore pentru fiecare imbunatatire introdusa de un cerc, dar toate acestea puse impreuna reprezinta o imbunatatire substantiala in organizatie. Poate ca mai important: implicarea mai mare a angajatilor si motivarea sunt create prin:
o

O atmosfera in care angajatii cauta continuu sa rezolve probleme,

12

o o

Constientizare comerciala mai mare, O sansa pentru atitudinea productiei in atingerea unor tinte din ce in ce mai inalte.

Cercurile calitatii au fost comercializate viguros in vest, ca metoda de imbunatatire a calitatii. Pare a exista un acord, totusi, ele nu pot fi folosite in mod naiv. Adoptarea lor este variata si are eficacitate variabila; in unele organizatii aceste cercuri ale calitatii au reprezentat un succes, iar in altele nu. Multi comentatori, precum Philip Crosby, au avertizat impotriva modei pentru cercurile calitatii. Joseph Juran a mers mai departe, aruncand dubii asupra eficacitatii lor in vest.

5. PHILIP B. CROSBY
Philip Crosby este un guru al calitatii bine vandut. A absolvit Universitatea Western Reserve. Dupa efectuarea serviciului militar naval in razboiul din Coreea, a detinut o varietate de slujbe in domeniul calitatii, incepand ca inspector de linie. Una din primele experiente a fost cea de manager de calitate in cadrul programului de rachete Pershing. Si-a croit drumul ascendent in cadrul ITT, iar timp de 14 ani a fost vicepresedinte si Director de Calitate in ITT, cu resposabilitati modiale privind calitatea. In 1979 a publicat Calitatea este Gratuita (Quality is free), care a devenit un bestseller. Ca raspuns la interesul fata de carte, a parasit ITT in acel an si a fondat Philip Crosby Associates Incorporated. La Liceul de Calitate stabilit in Florida, a inceput sa predea organizatiilor despre felul in care trebuie sa managerieze calitatea. Crosby a publicat cel de-al doilea bestseller ,Calitatea fara Lacrimi (Quality without Tears) in 1984, si a fost autorul The Art of Getting Your Own Sweet Way (Arta de a Obtine Propriul Drum Dulce). Mai recent a publicat un grup de trei carti de management, Running Things, The Eternally Successful Organization si Leading: The Art of Becoming An Executive. Numele lui Crosby este cunoscut cel mai bine poate, vizavi de conceptele Fa-o Bine de Prima Data si Zero Defecte. El considera ca controlul traditional al calitatii, limitele de control acceptabile si produsele substandard reprezinta esecuri, nu asigurari ale succesului. De aceea, Crosby a definit calitatea ca si conformitate cu cerintele pentru produs stabilite de organizatie, bazat direct pe necesitatile clientului. Crosby considera ca, din moment ce companiile au oranizatii si sisteme care permit (si chiar incurajeaza) abateri de la ceea ce este cerut cu adevarat, organizatiile producatoare cheltuiesc aproape 20% din venituri facand lucrurile gresit si refacandu-le dupa aceea. Aceasta poate insemna 35% din cheltuielile operationale pentru companiile de service. El nu crede ca muncitorii sunt primii responsabili pentru calitatea scazuta; realitatea, spune el, este ca trebuie indreptati managerii. Managementul da tonul pentru calitate iar muncitorii le urmeaza exemplul; atata timp cat angajatii sunt confruntati cu dificultati operationale si acestea sunt aduse la cunostinta

12

managerilor, initiativa vine de sus. Ce inseamna zero defecte, spune el, nu presupune ca oamenii sa nu greseasca; organizatia nu trebuie sa se astepte ca ei sa greseasca. Nu toata lumea a agreat felul sau de a privi calitatea. Dupa cum spunea el: "Nu am primit niciodata incurajari in urma implementarii calitatii, asa cum o vad. Timpul acestor idei nu sosise inca. Au trebuit 20 de ani ca sa le inteleaga." In viziunea lui Crosby, mesajul imbunatatirii Calitatii este raspandit de catre un nucleu de specialisti din cadrul organizatiei. Exista un accent puternic pe abordarea de sus in jos, deoacere el considera fara rezerve ca managementul senior este responsabil in totalitate pentru calitate. Misiunea acestuia este de a da intregului personal instruirea si uneltele necesare pentru imbunatatirea calitatii, pentru aplicarea esentei acestor invataminte in Managementul Preventiv in fiecare zona. Aceasta este ajutata de tratarea intregii munci ca proces sau serie de actiuni realizate pentru atingerea unui obiectiv dorit. Un model de proces poate fi folosit pentru asigurarea faptului ca cerintele au fost definite si intelese, atat de furnizor cat si de client. El vede imbunatatirea calitatii ca pe un proces permanent, deoarece cuvantul "program" implica o situatie temporara. Procesul de imbunatatire descris de Crosby se bazeaza pe urmatoarele Patru Absolute ale Managementului Calitatii: Calitatea este definita ca si conformare la cerinte, nu ca "decenta" sau "eleganta". Sistemul care cauzeaza prevenirea, nu evaluarea. Standardul de performanta trebuie sa fie Zero Defecte, nu cel numit "este indeajuns de bun". o Masurarea calitatii este Pretul Neconformitatii, nu indicatori.
o o o

Cei 14 Pasi spre imbunatatirea Calitatii reprezinta drumul prin care Procesul de imbunatatire a Calitatii este implementat in organizatie. Acestia reprezinta unelte de management, evoluate din convingerea ca Absolutele ar trebui definite, intelese si comunicate in maniera practica fiecarui membru al organizatiei: Fa in asa fel incat sa fie clar angajamentul managementului pentru calitate. Formeaza echipe de imbunatatire a calitatii cu reprezentanti seniori ai fiecarui departament. o Masoara procesele pentru a determina unde exista probleme curente sau potentiale ale calitatii. o Evalueaza costul calitatii si explica folosirea lui, ca instrument de management. o Creste constientizarea pentru calitate si preocuparea personala a tuturor angajatilor. o Implementeaza actiuni pentru a corecta problemele depistate in pasii anteriori. o Stabileste o monitorizare a progresului specific procesului de imbunatatire. o Instruieste supervizorii spre a-si desfaura activ partea lor din programul de imbunatatire a calitatii. o Tine Ziua Zero Defecte pentru ca fiecare fiecare sa realizeze ca exista o schimbare si reafirma angajamentul managementului. o Incurajeaza indivizii sa stabileasca obiective de imbunatatire pentru ei si pentru grupul lor.
o o

12

Incurajeaza angajatii sa comunice managementului obstacolele intampinate in atingerea obiectivelor de imbunatatire. o Recunoaste-i si apreciaza-i pe cei care participa. o Stabileste consilii ale calitatii pentru a comunica in mod regulat. o Fa-o de la capat pentru a accentua faptul ca programul de imbunatatire a calitatii nu se termina niciodata.
o

In cartea sa Quality is Free, Crosby identifica unelte suplimentare pentru construirea calitatii, incluzand Grila Maturitatii Managementului Calitatii, care permite organizatiei sa-si determine pozitia curenta fata de calitate. In cartea Quality Without Tears a dezvoltat Vaccinul Calitatii care include 20 de ingrediente pentru functiile executive in vederea sustinerii procesului de implementare. Dupa cum cartea sa de leadership reflecta orientarea larga spre imbunatatire, a definit cinci caracteristici noi, esentiale pentru a deveni o Organizatie Eterna de Succes:
o o o o o

Oamenii fac din rutina lucruri bune de prima data. Schimbarea este anticipata si folosita ca avantaj. Cresterea este consistenta si profitabila. Noile produse si servicii apar atunci cand sunt cerute. Toata lumea este fericita ca lucreaza acolo.

12