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Es necesario la implicacin activa de usuarios, tcnicos y profesionales logsticos

Cmo gestionar bien las compras


El departamento de compras debe centrar sus esfuerzos en la contratacin y negociacin con los proveedores, y delegar otras tareas administrativas. Para lograrlo es necesario un proceso gil de comunicacin entre las distintas reas de la empresa, de tal forma que sus funciones estn perfectamente definidas.
Cuando como consultores preguntamos sobre la situacin de la funcin de compras en una gran empresa, la respuesta habitual es que la adquisicin de bienes y servicios est centralizada y gestionada por un departamento especializado. A primera vista, parece una estructura racional con pocas necesidades de optimizacin. En cambio, al profundizar en el estudio de la situacin real, descubrimos que en la mayora de los casos la centralizacin se ha hecho efectiva slo para una pequea parte de los productos y servicios que se compran en la firma, y que la dedicacin del personal del departamento de compras se reparte principalmente entre funciones administrativas y logsticas o de aprovisionamiento. Slo una pequea parte del tiempo se destina a la gestin del proceso concreto de negociacin y contratacin, aun siendo ste la principal fuente de creacin de valor de la funcin de compras. La situacin real dista mucho de la ideal. Evolucin de la funcin de compras En general, la evolucin del posicionamiento de compras en las grandes empresas ha seguido un recorrido similar. En el punto de partida no existe un departamento como tal. Las funciones de compras, tanto la negociacin y contratacin, como su posterior aprovisionamiento y las tareas administrativas asociadas, las llevan a cabo los usuarios del producto o servicio objeto de la adquisicin. As, los responsables de produccin se encargan de la gestin de la compra de los artculos y mtodos necesarios para la produccin, tales como mquinas, servicios de mantenimiento y productos asociados; los encargados de sistemas gestionan las compras de hardware, software, comunicaciones y servicios informticos, y los de marketing las de servicios de agencias y material de promocin. Todo ello sin la intervencin de un departamento de compras especializado. Conforme la empresa crece, a partir de la necesidad de mejorar la eficiencia de las operaciones ad-

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ministrativas y de gestin, as como de incrementar tambin el control de las mismas, se tiende a la centralizacin de ciertas tareas administrativas asociadas a la contratacin. En un primer estado, stas suelen realizarse dentro de la propia rea de administracin. A medida que se evoluciona se van especializando ciertas funciones, y finalmente se crea un departamento de compras que depende, en ge-

ha resultado limitado, estancado en la situacin a la que se lleg en las primeras fases de la reordenacin, falto de ambicin, y con escasos visos o perspectivas de mejora o evolucin. Los lmites de los modelos implantados La gran mayora de modelos de compras centralizadas suele desembocar en una situacin similar. sta se centra en la gestin de la

pequea parte de las adquisiciones de la empresa, que suele oscilar entre un 15 y un 30% del volumen de compras global. Las mejoras de eficiencia y de control tampoco llegan en su totalidad ya que en los modelos implantados simplemente se trasladan las tareas de procesos y las responsabilidades de un departamento a otro, sin realizar las necesarias reestructuraciones ni optimizaciones, ni buscar el reparto correcto de tareas de acuerdo con las competencias, conocimientos y especialidades de los colaboradores implicados, y sin tampoco fomentar el trabajo en equipo entre los distintos departamentos. La distribucin correcta de cometidos no llega a efectuarse, y el personal del nuevo departamento dedicado a compras divide su tiempo entre la gestin de la contratacin y las funciones logsti-

cas y administrativas de los productos y servicios que consiguen gestionar. En definitiva, no se logra la optimizacin de los diferentes procesos. Cmo traspasar los lmites Para optimizar la gestin de la funcin de compras en su totalidad es necesario empezar por definir claramente las distintas fases que la componen e identificar en cada una de ellas los puntos crticos, las competencias y los perfiles adecuados para su administracin. Una vez concluido este anlisis en detalle, se comprueba que, para conseguir una dinmica gil y eficiente, es necesaria la implicacin activa de usuarios, tcnicos, compradores, gestores logsticos y personal administrativo, en las diferentes etapas de la gestin de la compra de cada material y servicio en particular.

Un problema importante es que muchas compaas de gran tamao no tienen un departamento de compras
neral, de los responsables de finanzas o administracin. ste se ocupa sobre todo de funciones administrativas de gestin de pedidos y facturas y est integrado por personal con perfil administrativo, que no participa activamente en los pasos ms crticos y, en definitiva, ms estratgicos del proceso de contratacin, como son la consulta, negociacin con proveedores y toma de decisiones. Posteriormente, motivadas por el incremento de la competencia y la presin sobre los mrgenes, las empresas se embarcan en reorganizaciones que persiguen incrementar la centralizacin y profesionalizacin de la funcin de compras, buscando reducciones de costes, emulando los eficaces modelos implantados en sectores como la automocin. Sin embargo, unos aos despus de iniciadas estas reestructuraciones se encuentran con que nicamente se ha materializado una pequea parte de los objetivos esperados, y que el modelo negociacin y contratacin de ciertos productos y servicios muy estandarizados (habitualmente llamados commodities). Esta funcin carece de excesiva complejidad al existir un abanico de proveedores con artculos o servicios sustitutivos, de sencilla comparacin y sin grandes variaciones en cuanto a calidad. Fuera de la gestin de este nuevo modelo, resta la contratacin de la mayora de los servicios subcontratados que forman parte de las operaciones: inversiones como naves, maquinaria y lneas de produccin, casi todas las compras del departamento comercial y de marketing, y las de las reas de informtica, sistemas y comunicacin, adems de otros productos y servicios de relativa complejidad. Los ambiciosos planes de reorganizacin se detienen en la gestin de una
La centralizacin se suele estancar en la gestin de productos y servicios de sencilla contratacin, que representa entre un 15 y un 30% del volumen total de compras.

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Compradores, usuarios y tcnicos tienen que decidir de forma conjunta los proveedores que hay que consultar.

1. La definicin de las necesidades de compra Los procesos de compras se inician con la definicin de las necesidades que la adquisicin tiene que cubrir. Aqu, el comprador debe trabajar con el tcnico o usuario que requiere la compra para conseguir plasmar de forma concreta y pormenorizada todos los factores y cuestiones que deben cumplir los

potenciales proveedores en las ofertas que presentan. 2. La peticin de ofertas En este paso es esencial formalizar todos los puntos bsicos a los que se comprometer el proveedor a la hora de suministrar el producto o servicio objeto de la compra: las especificaciones del artculo o servicio, los plazos y las condiciones de entrega, la calidad

requerida y las penalizaciones por incumplimiento. Tambin es fundamental estructurar la forma en la que los proveedores responden a la peticin de oferta a fin de facilitar la comparacin entre las diferentes opciones. El comprador especializado ayuda al tcnico o usuario en esta tarea, basndose en su experiencia en la generacin y gestin de anteriores peticiones de oferta.

3. Seleccin de proveedores Comprador y usuario consensan la lista de proveedores potenciales, intentando incluir el mximo nmero de profesionales capaces de suministrar un determinado producto o servicio. 4. Anlisis de las primeras ofertas recibidas Una vez recibidas las primeras ofertas, el comprador analiza los deta-

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lles con el tcnico o usuario, para asegurarse de que son todas vlidas y homogneas. Si es preciso, se contacta con los proveedores para pedir aclaraciones, puntualizaciones o modificaciones. Cuando estn homogenizadas y se han descartado aqullas que no cumplen los requisitos; el usuario y el comprador, bajo la supervisin de los responsables de compras, comparan las que se han recibido, y juntos establecen los objetivos y la estrategia de negociacin. 5. La negociacin y adjudicacin La negociacin la debe conducir slo el comprador. ste negocia hasta que alcance un resultado satisfactorio o estime agotado el margen para lograr un acuerdo. Llegados a

este punto, usuario y comprador se renen de nuevo para, analizando el resultado de las ofertas recibidas tras la negociacin del comprador, adoptar una decisin conjunta de adjudicacin. 6. La formalizacin contractual Con el apoyo de los servicios jurdicos, el comprador se encargar de la elaboracin del contrato y la firma de ste con el suministrador elegido. 7. El aprovisionamiento A partir de este momento, el aprovisionamiento del producto o servicio corre a cargo del usuario o bien del personal de logstica especializado en esta funcin. Esto depende de la naturaleza del art-

culo o servicio. El comprador se limita a hacer un seguimiento que asegure que el suministro se ejecuta sin incidencias, pudiendo interceder ante el proveedor en el caso de que surjan anomalas. 8. La administracin del pedido y facturas Las tareas administrativas relacionadas con la aceptacin y pago de facturas deben intentar minimizarse, delegando en los usuarios peticionarios el registro de las recepciones. El personal de administracin gestionar las facturas recibidas en funcin de las que hayan sido aceptadas. En definitiva, slo consiguiendo un equilibrio de responsabilidades y

una correcta distribucin de tareas se lograr extender el modelo a la gestin de todas las compras efectuadas por la empresa, potenciando as la consecucin de resultados y asumiendo un modelo con un potencial ilimitado de optimizacin. 3

*Jos Fernndez de Valderrama Socio director de Fullstep Networks, consultora especializada en procesos de compras. Ms informacin: info@fullstep.com

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