Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, dichos planes pueden ser

a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. El uso de cualquier tipo de sistema de informacin, incluyendo los sistemas de Business Intelligence, debern de servir de apoyo para completar dichos planes y estrategias, es decir, debern de estar alineadas a la estrategia del negocio. La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. (Mano, 2001). Un poco mas sintetizado nos presenta su definicin Kazmier, ya que dice que la planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos (Annimo, 2001). Stainer (1987) nos comenta que para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes: Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin

para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Goodstein, Nolan y Pfeiffer definen a la planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo (Annimo, 2001). La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y objetivos, del medio ambiente y sus presiones as como de los recursos disponibles. La planeacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios (Evoli, 2001). Posicionamiento estratgico: El posicionamiento responde a la pregunta: En qu negocios queremos estar?. Uno de los primeros pasos en el anlisis estratgico es el determinar en que negocios estamos. Los negocios que hagamos son el producto de un conjunto de decisiones tomadas o no tomadas en el pasado y de la evolucin propia de la industria y de los mercados. Un alto porcentaje de los resultados de un negocio est ligado a la rentabilidad propia de la industria y de los mercados especficos. Otro, proviene de nuestras decisiones y acciones, o sea de nuestras estrategias y de su implementacin. El posicionamiento determina y delimita el "campo de batalla" en donde se va a competir. Las estrategias competitivas determinan el cmo se va a competir (Rodrguez,2001a). Pensamiento Estratgico:

Para hacer buenas estrategias hay que pensar en trminos estratgicos. Esta es una habilidad que puede desarrollarse, mas no todas las personas, por alguna razn u otra, lo pueden lograr. En la organizacin hay que lograr la conjuncin de las mltiples habilidades de quienes la componen. Para hacer el desarrollo estratgico se necesitan insumos que se pueden recoger a travs de toda la organizacin. Lo esencial es que estas decisiones estn alineadas con la direccin estratgica (Rodrguez, 2001b). Valor para la Empresa: Un buen plan estratgico y su implementacin efectiva deben dar como resultado un aumento en el valor de la empresa para el accionista. Todo proceso de desarrollo de estrategias debe culminar en una validacin financiera del valor de la empresa. sta se logra haciendo proyecciones financieras de las opciones estratgicas a las que se llega forzosamente en el anlisis. La dimensin financiera y la dimensin estratgica deben ir de la mano tanto en el desarrollo de estrategias como en el control estratgico. (Rodrguez, 2001b) En la Figura 2 podemos observar el proceso clsico de Direccin Estratgica (anlisis, formulacin e implantacin de la estrategia). Dentro del anlisis estratgico nos encontramos tres bloques: Misin y Objetivos. Anlisis Externo. Anlisis Interno.

Fuente: Navas y Guerras retomado de (Carrin y Ortiz, 2001) El anlisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder y se enmarca dentro del denominado anlisis estratgico interno de la organizacin (Carrin y Ortiz, 2001). En el bloque de la formulacin de estrategias, se procede al diseo de las estrategias, posteriormente en el bloque de implantacin de estrategias, se evalan y seleccionan las mejores estrategias para el negocio y se implementan stas, por ltimo, se procede a realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos. Niveles Estratgicos Tradicionalmente podramos ubicar al proceso de planeacin estratgica en los niveles de la alta gerencia, sin embargo Sallenave (retomado de Evolvi, 2001), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo. Implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin (Evolvi, 2001). ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del

funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony (retomado de Evolvi, 2001) los define como el resultado de el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos. Fred (1997) as como Heizer y Render (1991) coinciden en que las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Porter (1989) dice que es el plan de curso de las actividades en una empresa en el sector industrial. Mintzberg (1988) afirma que una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de la organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, definicin muy similar a la de Chandler que define una estrategia como la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo, los objetivos de una empresa, la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos (Evolvi, 2001). Algunas estrategias empresariales seran la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin del mercado, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en las deficiencias internas y los recursos de la organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes (Mintzberg y Quinn, 1988). Objetivos: Simon comenta que los objetivos establecen que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados (Mintzberg y Quinn, 1988). Por su parte, los objetivos a largo plazo, son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica en un periodo de tiempo mayor de un ao (Fred, 1997). Misin:

Pearce nos dice que la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados" (Fred, 1997). Visin: La visin enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la misin y de los objetivos (Loranca, 2001). Todos estos aspectos y las estimaciones sobre la evolucin del negocio, se contemplan en la estrategia global de la compaa y es sta la que define las polticas de operacin del negocio. Tambin, las fluctuaciones del mercado, la competencia, el volumen de la demanda, el anlisis del producto o servicio que provee la empresa, entre otros, son factores esenciales para definir una estrategia de negocio. Sobre el anlisis de la situacin actual de la empresa y la evolucin de sus operaciones, se formularan las alternativas estratgicas de negocio, las que luego de ser evaluadas permitirn establecer los objetivos de negocio a mediano y largo plazo, en el marco de un plan estratgico. (Quinn, 2001) Competitividad: Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario (Heizer y Render, 1991) Ventaja Competitiva: La ventaja competitiva de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de

competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global, Nieto (2001). Porter (1999) nos recuerda que las empresas se han concentrado en hacer las cosas mejor, ya sea por medio de sistemas de calidad total, reingeniera, entre otros. Sin embargo, las compaas deben de construir ventajas en lugar de solo eliminar sus desventajas. Si todas las compaas de un sector industrial estn compitiendo dentro del mismo juego de variables, entonces los estndares se incrementan, pero ninguna empresa tendr la cabeza. Para poder estar a la cabeza (y mantenerse all) se deber de seguir la estrategia bsica de crear una ventaja competitiva, Porter (1999)

El engarce de enfoques: el modelo occidental y el tradicional en relacin al CT

Como advertimos en el acpite anterior, el tema data una larga historia; se evidenci mucho ms desde qu pases, ahora con poder econmico en el mundo, empezaron a tener conciencia de que existan sociedades y culturas diferentes a las suyas, a las que sometan con intenciones colonialistas para despojarlas de sus territorios. De ah se evidencia la supremaca y empoderamiento por hacer que se reconozca la ciencia, la tecnologa, las relaciones de mercado, las artes, los conocimientos y los estilos de vida, entre otros aspectos, que venan consolidando. Fue establecindose la idea de que los otros conocimientos, el de los pueblos originarios o de las culturas locales siempre en franco proceso de sometimiento, eran retrgrados y pasadistas, es decir atrasados. ltimamente, con el fenmeno de la mundializacin neoliberal vienen anuncindose los lmites y las grandes secuelas que irremediablemente tendramos si viviera todo el mundo insertado en el modelo de vida occidental. En algn momento tambin los conocimientos pertenecientes a esta cultura fueron tradicionales, lo que pasa es que su expansin hegemnica fue hacindole perder ese perfil. El cuestionamiento al imperialismo y hegemona de la cultura y conocimiento occidental, est descubrindose justamente porque vienen mostrando lmites expresados en desastres mundiales en lo ambiental, econmico, cultural y en la calidad de vida, principalmente, aspectos debatidos hasta el cansancio en los ltimos tiempos. Para objetivizar al CT en su real dimensin es necesario contextualizarlo, uno de los hilos conductores para acercarnos es evidenciar las diferencias entre el enfoque de vida occidental y el de los pueblos originarios. Lo traslucen los trabajos que venimos consultando, pero a la luz del trabajo que hizo Garca (1996) quien explica las diferencias entre la cultura y cosmovisin andina

frente a la racionalidad de la cultura occidental, precisamos las singularidades de estas culturas. Los expertos en culturas originarias del mundo afirman que comparten similar filosofa de vida, cosmovisin y patrones de vida, adems de ser reconocidas como vanguardistas del modelo de sustentabilidad Cuadro No. 1 Contrastes entre la cultura y cosmovisin andina y la racionalidad occidental Criterios Comparativos Cultura Andina Cultura occidental Fuente de vida Es la Pachamama Madre Naturaleza. Tiene vida y da vida. Tiene condicin Humana. Dios Todopoderoso hacedor del mundo. Tiene condicin divina El verbo se hizo carne. Concepcin sobre la Naturaleza Pacarina. Origen y morada final del hombre. Es sagrado y por ende se le respeta, protege y tributa como reciprocidad por lo que se recibe. El hombre convive con la Naturaleza. Recurso explotable, susceptibles de apropiacin desmedida. Se usa intensamente y se la depreda. El hombre lucha y domina la Naturaleza en su beneficio. Percepcin acerca de la Produccin El ser humano usa racionalmente lo que la Pachamama le ofrece. El ayllu y la comunidad constituyen unidad de produccin y de consumo. El fin es la reproduccin social y cultural del hombre. Uso intensivo de los recursos. Sistema de produccin que genera renta y permite la reproduccin social, cultural, econmica y poltica, sobre la base del ejercicio del poder. Percepcin acerca del trabajo Convocatoria festiva para ejecutar labores del ciclo de la produccin y obras de bien comn. Congrega y une democrticamente a los comuneros. Cooperacin, reciprocidad, solidaridad. Producto del castigo divino. Comers con el sudor de tu frente. Sistema contractual coercitivo. Sistema de explotacin para obtencin de la renta y la plusvala. Relaciones entre los hombres Alianza de sangre, afinidad espiritualidad, comunal tnica ayllu, la etnia, lo colectivo. Su normatividad desarrolla la cultura del compartir. Cohesin, solidaridad reciprocidad Alianza de sangre, afinidad econmica y poder en funcin de intereses. Desigualdad, discriminacin, marginacin, dominacin, sojuzgamiento. Fuente: Tomado de Garca, 1996, p. 39. Varios de los estudiosos de las culturas (sealados en la primera pgina del presente captulo) expresan que el hilo conductor que mueve la vida de estas sociedades no es exclusiva o predominantemente el inters comercial, productivo, material o econmico, sino son ms bien los componentes sociales y espirituales que, interrelacionados, dinamizan todas las esferas de la vida humana comunitaria, como se sintetiza en el siguiente grfico. No se privilegia la vida, esfera o mbito econmico-productivo, los aspectos social y espiritual tienen el mismo grado de importancia. Lgicamente, hay culturas donde se privilegia ms la vida espiritual (como es el caso de comunidades de la India, por ejemplo) o el aspecto productivoeconmico, como sucede con sociedades de perfil occidental. El esquema de vida de los pueblos con raz cosmovisional, reflejado en la identidad, es a su vez la raz y fondo para explicar las diferencias entre las sociedades y culturas originarias, y las de corte occidental moderno. Para el caso de estudio, dicho aspecto, explica el origen del por qu el servicio que brindan los guas del PEESNT es sustancialmente diferente al guiado de cualquier especialista del ramo (ver referencia en el ltimo captulo). Al tener como base y fundir este enfoque de vida con los servicios que

despliegan, marcando diferencias con proyectos ecotursticos convencionales, ya que cuestionan y van ms all de los parmetros y conceptos que establece el servicio turstico sustentable; he ah su aporte. Para el caso mexicano, Guash e Hinostroza (2005) sealan similares caractersticas sobre la cosmovisin mesoamericana, que concibe el mundo formado por dos mitades. El cielo y el inframundo (el arriba y el abajo), hecho todo por un ser supremo denominado Ometotl para los nahuas, Hunab Ku para los mayas, y Coqui Xee para los zapotecas. La contribucin de Prez et al. (2006:391-444) sobre estudios etnoecolgicos realizados en varias culturas quien menciona que en diferentes hbitats del planeta, es posible establecer algunos rasgos generales de cmo los pueblos campesinos e indgenas del mundo contemporneo conciben, conocen y utilizan a la naturaleza y sus recursos. Es la plataforma para construir el campo y las reglas del juego sobre las que se arma y mueve el conocimiento campesino e indgena. Los autores resumen en un esquema las caractersticas evidenciadas del CT junto con otras que incorporamos, muestra la trascendencia, complejidad y profundidad del CT. El esquema no hace sino complementar la contribucin que hace Garca (1996) presentado en pginas precedentes. El cuadro precedente y el anterior contribuyen a darnos luces para certificar que las culturas campesinas y pueblos originarios son diferentes a la cultura occidental u otras, entendiendo que no son mejores ni peores que otras culturas, cosmovisiones, lenguas y/o racionalidades. En el inters de afrontar los complejos problemas sobre el medio ambiente y el futuro del planeta, cada aporte es importante, cada uno tiene sus identidades e intereses conformados por conocimientos y saberes diferenciados. Asimismo, deja de ser tico, cayendo en una gnoseologa cuestionada, establecer comparaciones entre las mismas. Es desalentador que las unidades de anlisis y parmetros, interpretaciones, evaluaciones o seguimientos recojan e interpreten la realidad desde argumentos distintos, cayndose en la lgica de considerar lo occidental como la nica va para las construcciones epistemolgicas o referirnos al CT de los pueblos originarios como una forma tmida y balbuceante de la ciencia: porque nos privaramos de todo medio por comprender el pensamiento mgico, si pretendisemos reducirlo a un momento o a una etapa, de la evolucin tcnica y cientfica (Levi-Strauss, 1988:31). De tal forma que, se concibe al ser humano como un todo, no se pueden separar cuerpo, mente y espritu, son varias facetas de una misma realidad, y cada una de las partes del cuerpo tiene que ver con las restantes. Por lo dems, el ser humano est siempre en ntima relacin con la sociedad, con las plantas, animales, objetos, entre personas, as como con los elementos de la Naturaleza: el aire, el agua, la tierra, las divinidades, los planetas y el cosmos (Guash e Hinostroza, 2005:77-78), manifestando una relacin de intersubjetividad (Lenkersdorf, 1999:114); donde adems la pluralidad de la vida nos conduce a reconocer que todas las cosas tienen vida y corazn. Las propuestas tanto la mesoamericana como la andina explican que ambas son sociedades en las que estn presentes los elementos de la Naturaleza, todos ellos dadores de vida y animados. Expresan la ntima simbiosis en las que viven y reproducen su mundo, su sociedad, y que es la convivencia entre todos los seres lo que cualifica a este tipo de sociedades. Algunos autores reconocen que sus grandes logros tecnolgicos tienen sustento y se siguen estableciendo con base en ese sentido cooperativo y visin holstica de la concepcin de la vida y las cosas. Toledo, reafirma la concepcin consagrada de la Naturaleza cuando expresa que los seres vivos se encuentran dotados no slo de un alma sino tambin de un comportamiento particular; plantas que se enojan, monos que conocen los celos, colibres convertidos en maestros de la galantera, hormigas solidarias, tucanes glamorosos, anacondas temibles (2000:127). Estos aportes tanto de la cosmovisin mesoamericana, como la andina, por lo general, son desconocidos o desentendidos por los actores exgenos. He ah el inicio de la problemtica entre

los dos mundos: entre aquellos que pertenecen y/o reconocen el aporte de CT y aquellos que no. La lectura de las contribuciones de Leff (1995, 2002), Toledo (2000, 2005, 2006) , Lenkersdorf (1999) Long (2007), Geertz (1994) y Concheiro y Lpez (2006) sobre el tema, nos persuade a considerar que el desarrollo social tiene que llevarse a cabo para y por los propios pueblos mejorando la educacin, la salud y dems aspectos que integran la vida humana, dentro de su propio contexto cultural y empleando sus propios sistemas con autosuficiencia y en armona con la Naturaleza. Nuestro enfoque se identifica con esta mirada que integra las contribuciones de la sustentabilidad per se de los actores sociales, a la vez que se re-articulan, dialogan y disputan escenarios con las dems ciencias y contribuciones.