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Programa Permanente de Capacitao Docente (PPCD)

Didtica e Metodologia do Ensino Superior

CULTURA ORGANIZACIONAL
Leitura Obrigatria II

Jos Alberto Sallum


Anhanguera Educacional
jose.sallum@unianhanguera.edu.br

PARA CITAR ESTE ARTIGO


SALLUM, J. A. Cultura Organizacional. Material da 2. aula da Disciplina Perfil Corporativo, Crenas e Valores, Programas Institucionais, ministrada no Curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Didtica e Metodologia do Ensino Superior Programa Permanente de Capacitao Docente. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2009.

Anhanguera Educacional S.A.


Correspondncia/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, So Paulo CEP. 13.278-181 Tel: 19 3512-1700 Diretoria de Ps-Graduao e Extenso Edgard Dias Falco edgard.falcao@unianhanguera.edu.br Coordenao Geral da Ps-Graduao Mario Jungbeck mario.jungbeck@unianhanguera.edu.br Superviso PPCD, Educao e Humanas da Ps-Graduao Pedro Marques pedro.marques@unianhanguera.edu.br Coordenao da Ps-Graduao EaD Ronaldo Barbosa ronaldo.barbosa@unianhanguera.edu.br Coordenao do Ncleo de Educao a Distncia FACNET-Anhanguera Vera Demoliner vdemoliner@facnet.com.br Superviso Administrativa da Graduao e Extenso Ana Ligia Gardin ana.gardin@unianhanguera.edu.br Ps-

Publicao: 02 de maio de 2009. 1

2 Cultura Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL
A idia de enxergar as organizaes como culturas, isto , locais onde h um sistema de convices compartilhado por todos os membros, um fenmeno relativamente recente. At meados dos anos 80, as organizaes eram vistas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas, possuindo nveis verticais, departamentos, relaes de hierarquia e autoridade, e assim por diante. Mas as organizaes so mais do que isso, assumindo personalidades prprias, assim como as pessoas que nelas trabalham. Podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras. Harvard e MIT esto no mesmo negcio educao e separadas fisicamente apenas pela extenso do Charles River, mas cada qual possui um carter e sentimento nicos, que vo alm de suas caractersticas estruturais. grande o reconhecimento de que a cultura desempenha importante papel na vida dos membros das organizaes. No entanto, interessante notar que a origem da cultura como varivel independente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionrios pode ser encontrada h mais de 50 anos, junto com a noo de institucionalizao (Selznick, 1948). Quando uma organizao de torna institucionalizada, ela assume vida prpria, independente de seus fundadores ou quaisquer de seus membros; passa a ter valor por si mesma, independente dos bens e servios que produz. Marcas como Sony, Gillette, McDonalds e Disney so exemplos de organizaes que sobreviveram aos seus fundadores e membros (Robbins, 2002). Quando uma organizao se institucionaliza, ela adquire imortalidade. A institucionalizao opera para produzir uma compreenso comum, entre os membros da organizao, sobre aquilo que o comportamento apropriado e significativo (Zucker, 1983). Assim, quando a organizao adquire permanncia institucional, os modos aceitveis de comportamento tornam-se auto-evidenciados para seus membros (Robbins, 2002). Isso o que faz a cultura organizacional. Cultura organizacional um conceito que se refere ao sistema de valores, compartilhado pelos membros, de uma organizao e que a difere de outra (Becker, 1982). um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza. Atualmente, existem sete caractersticas bsicas que, em conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao (OReilly III et al., 1991). Inovao e assuno de riscos, ou seja, o grau em que os funcionrios

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so estimulados a inovarem ou assumirem riscos.

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Ateno aos detalhes, isto , o grau em que se espera que os Orientao para os resultados, ou o grau em que os dirigentes focam Orientao para as pessoas, ou o grau em que as decises dos

funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes.


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os resultados mais do que as tcnicas ou processos empregados para o seu alcance.


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dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.
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Orientao para a equipe, ou seja, o grau em que as atividades de

trabalho em equipe so organizadas mais em termos de equipes do que de indivduos.


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Agressividade, ou o grau em que as pessoas so competitivas, em vez Estabilidade, ou o grau em que as atividades organizacionais

de dceis ou acomodadas.
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enfatizam a manuteno do status quo em contraste ao crescimento. A avaliao da organizao em termos dessas sete caractersticas revela, portando, uma ilustrao complexa da cultura organizacional. Esse quadro torna-se a base dos sentimentos de compreenso compartilhada que os membros tm a respeito da organizao, de como as coisas so realizadas quanto forma como todos devem se comportar. Segundo Robbins (2002), a cultura organizacional se refere maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de gostarem ou no delas. um termo descritivo, importante para diferenciar este conceito do de satisfao com o trabalho (um conceito avaliatrio). A cultura organizacional representa a percepo comum mantida pelos funcionrios da organizao, afinal, um sistema compartilhado de valores. Ela , portanto, a maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na organizao, que mantm seus membros unidos e tem grande peso sobre o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho. Para Wagner III & Hollembeck (1999), cultura uma fora de coeso que influencia o modo como os membros da empresa percebem a organizao formal, seus comportamentos e a si mesmos. O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades comuns no significa, entretanto, que no haja subculturas dentro das organizaes. As grandes organizaes, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas (Jermier et al., 1991). A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao, aquela a que nos referimos quando falamos da

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cultura de uma organizao. As subculturas tendem as ser desenvolvidas para refletir problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus membros, e podem ser definidas por designaes de departamentos ou separao geogrfica: o departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros. Ela incluir os valores essenciais da cultura dominante, alm de valores especficos daquele departamento (Robbins, 2002). A cultura dominante de extrema importncia para o valor da cultura organizacional. o aspecto do valor compartilhado (Robbins, 2002) da cultura organizacional que a torna instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento dos membros daquela organizao. Uma cultura organizacional forte aquela em que os valores essenciais so intensamente acatados e amplamente compartilhados (Wiener, 1988). Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte ser a cultura. Conseqentemente, uma cultura forte tem influencia maior sobre o comportamento dos seus membros (alto controle comportamental). Outra conseqncia o ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho. Uma cultura forte demonstra elevado grau de concordncia entre seus membros em relao aos pontos de vista da organizao. Essa unanimidade gera coeso, lealdade e comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a deixar a organizao (Mowday et al., 1982). Por fim, quanto mais forte a cultura organizacional, menos os administradores precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionrios; essa orientao assimilada por eles medida que aceitam a cultura organizacional. importante destacar que as diferenas nacionais, a cultura de cada pas, precisam ser levadas em considerao para que se possa prever mais precisamente o comportamento organizacional nas diversas naes (Robbins, 2002). Pesquisas indicam que a cultura do pas tem um impacto maior sobre os funcionrios do que a cultura organizacional (Adler, 1997). Um exemplo: os funcionrios da IBM em Munique so mais influenciados pela cultura alem do que pela cultura organizacional da IBM. Isso quer dizer que, por mais forte que seja a cultura organizacional para modelar o comportamento dos funcionrios, a cultura do pas sempre ser mais influente. A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao. Primeiramente, tem o papel de distinguir uma organizao de outras. Tambm proporciona um senso de identidade aos membros da organizao, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um e estimula a estabilidade do sistema social (Robbins, 2002). A cultura responsvel por manter a organizao coesa, fornecendo padres

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adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer; serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta as atitudes e comportamentos dos funcionrios. Para Deal & Kennedy (1983), a cultura , por definio, sutil, intangvel, implcita e sempre presente. Toda organizao desenvolve um conjunto bsico de premissas, convices e regras implcitas que regem o comportamento cotidiano do trabalho. At que os recm-chegados aprendam as regras, eles no so considerados membros plenos da organizao. As transgresses cometidas pelos altos executivos ou funcionrios de cargos mais altos so desaprovadas unanimemente e fortemente punidas. A conformidade s regras torna-se a base para a recompensa e a mobilidade ascendente. Quem recebe um convite para se juntar a uma organizao, quem tem o desempenho bem avaliado e quem ganha uma promoo est fortemente influenciado pelo ajuste entre individuo e organizao, ou seja, as atitudes e comportamentos dos candidatos ou funcionrios se mostram compatveis com a cultura organizacional. A cultura melhora o comportamento organizacional e aumenta a consistncia do comportamento dos funcionrios (Robbins, 2002). Esses so aspectos benficos organizao. Do ponto de vista do funcionrio, a cultura positiva porque reduz a ambigidade ao dizer a ele como as coisas devem ser feitas. Mas os aspectos potencialmente negativos da cultura no podem ser ignorados, especialmente quando afetam a eficcia da organizao. A cultura torna-se um problema quando os valores compartilhados no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao. Isso acontece geralmente quando o ambiente organizacional dinmico, ou seja, passa por rpidas mudanas. Dessa forma, uma cultura arraigada pode no ser adequada. Quando o ambiente organizacional esttico, a consistncia do comportamento passa a ser um valor positivo, mas pode se tornar um fardo e dificultar a resposta s mudanas no ambiente. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira s mudanas, quando no adequada nem eficaz para lidar com as novidades em seus ambientes. A cultura pode se tornar tambm uma barreira diversidade, quando elimina as diferenas que pessoas com histricos diversos podem levar para a organizao, sustenta vieses institucionais ou se torna insensvel s pessoas que so diferentes. Isso acontece geralmente com culturas fortes, quando h a contratao de novos funcionrios que no so parecidos com a maioria dos membros da organizao por causa de raa, sexo, deficincias ou outras diferenas. Isso cria um paradoxo, pois a instituio quer que os novos funcionrios aceitem os valores essenciais da cultura organizacional para se ajustar organizao e, ainda, para serem aceitos pelos demais. Ao mesmo tempo, a organizao quer

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reconhecer e apoiar abertamente as diferenas que esses novos trabalhadores levam para a empresa. A criao de uma cultura comea com os fundadores da empresa, os responsveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial da organizao. No limitados por costumes ou ideologias pregressas, eles tm a viso daquilo que a organizao deve ser. O processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras (Schein, 1996): primeiro, os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles, em seguida, doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir, por fim, o comportamento dos fundadores age como modelo que encoraja os funcionrios a se identificarem com ele e assimilarem seus valores, convices e premissas. Aps o estabelecimento de uma cultura, existem prticas dentro da organizao que visam mant-la viva, sendo as principais as prticas de seleo, aes dos dirigentes e mtodos de socializao. A seleo tem como objetivo identificar e contratar indivduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessrios para o desempenho bemsucedido das atividades dentro da organizao. Quando acontece de mais de um candidato preencher tais requisitos ser identificado, a deciso final sobre quem ser contratado significantemente influenciada pelo julgamento de quem parece mais bem ajustado organizao, ou seja, possui valores consistentes com os da organizao. Alm disso, o processo de seleo fornece aos candidatos informaes sobre a organizao, eliminando, assim, aqueles que percebem algum conflito entre seus valores pessoais e os da empresa, indivduos que poderiam vir a desafiar ou atacar os valores essenciais da organizao. As aes dos dirigentes tm grande impacto sobre a cultura organizacional (Hambrick & Mason, 1984), j que pela sua forma de comportamento, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela organizao, sobre aspectos como que riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionrios, qual a forma de se vestir, quais aes podem se reverter em recompensas, e assim por diante. Independentemente da qualidade do processo de seleo, os novos funcionrios ainda no esto totalmente adaptados e doutrinados sobre a cultura organizacional. A organizao precisa, ento, ajud-los a se adaptar (para evitar problemas em relao s convices e costumes vigentes na empresa devido a no familiarizao com a cultura) nova cultura, processo conhecido como socializao (Allen & Meyer, 1990). A socializao pode ser dividida em trs estgios: pr-chegada, encontro e metamorfose (Van Maanen & Schein, 1977). O primeiro estgio pr-chegada envolve todo o aprendizado que ocorre antes que o novo funcionrio junte-se organizao, e o reconhecimento de que cada

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indivduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. O segundo estgio encontro o novo membro v o que a empresa realmente e confronta a possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organizao de maneira geral) e a realidade podem no ser as mesmas. No estgio final metamorfose esse indivduo precisa resolver os possveis problemas surgidos no estgio do encontro, e as mudanas acontecem: o novo funcionrio domina as habilidades necessrias para seu trabalho, desempenha seus papis e faz os ajustes necessrios para se adaptar aos valores e normas de seu grupo. Aps esse processo de socializao, incluindo seus trs estgios, h um impacto sobre a produtividade do funcionrio, seu comprometimento com a organizao e rotatividade, ou seja, sua deciso final de continuar no emprego. Aps a formao de uma cultura organizacional, os funcionrios da empresa podem tomar conhecimento dela atravs de vrias maneiras, sendo os principais as histrias, os rituais, os smbolos e a linguagem. As histrias so basicamente relatos de eventos passados que ilustram e transmitem as normas e valores culturais mais profundos, geralmente conhecidas por todos os funcionrios (Wagner III & Hollembeck, 1999). Essas narrativas vinculam o presente com o passado, oferecendo explicao e legitimidade s praticas vigentes (Pettigrew, 1979). Referem-se, na maior parte das vezes, a eventos ocorridos com fundadores da empresa, quebra de regras, enormes sucessos, redues de fora de trabalho, relocaes de funcionrios, reaes a antigos erros, situaes organizacionais (Boje, 1991). Quando os membros da organizao contam histrias e pensam nas mensagens que elas transmitem, os exemplos concretos facilitam a evocao posterior dos conceitos apresentados (Wagner III & Hollembeck, 1999). Rituais so seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao, quais objetivos so mais importantes, quais pessoas so importantes e quais so dispensveis (Kamoche, 1995). Um ritual , na verdade, um rito atividade cerimonial destinada a comunicar idias especficas ou a realizar determinados propsitos regularmente repetido. Um dos mais conhecidos rituais empresariais dos Estados Unidos a premiao anual da Mary Kay Cosmetics (Beyer & Trice, 1987). As vendedoras so brindadas com diversos prmios glamourosos, com base em seu sucesso em relao s suas cotas de vendas. O ritual sinaliza para as vendedoras que o fato de alcanar suas metas importante e que, com trabalho duro, elas tambm podem atingir o sucesso (Robbins, 2002). Os smbolos so objetos, aes ou eventos dotados de significados especiais que permitem aos membros da organizao trocarem idias complexas e mensagens emocionais.

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Logotipos de empresas, bandeiras e marcas comerciais so smbolos prontamente evocados (Wagner III & Hollembeck, 1999). O espao fsico da empresa, o tipo de carro disponvel para os executivos ou a forma como eles fazem suas viagens so tambm outros exemplos de smbolos materiais vistos pelos funcionrios como um sinalizador de quem importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e quais os tipos de comportamento apropriados (Robbins, 2002). evidente que os smbolos so absolutamente necessrios, ao transmitirem mensagens emocionais que no podem ser facilmente expressas em palavras. Sem os smbolos, muitas normas e valores fundamentais da cultura de uma organizao no poderiam ser comunicados entre seus membros (Wagner III & Hollembeck, 1999). Ainda segundo Wagner III & Hollembeck (1999), a linguagem nada mais que um conjunto de smbolos verbais que, geralmente, reflete a cultura particular da organizao. Na Microsoft, por exemplo, desenvolveu-se a linguagem do tecniqus, em grande parte graas formao tcnica de seu fundador, Bill Gates, e da mo-de-obra da empresa. Hardcore (resistente) significa srio em relao ao trabalho. Uma situao confusa ou ilgica chamada de random (casual). As coisas que do certo so super cool (superlegais). (Rebello & Schwartz, 1992). Qualquer que seja a fonte do vocabulrio comum, o fato dele existir significa que h presena e aceitao de um conjunto de normas e valores. Depois de assimilada, essa terminologia funciona como denominador comum que une os membros de uma cultura ou subcultura (Robbins, 2002). Goffee & Jones (1998) identificaram quatro tipos culturais distintos. Primeiramente, existem duas dimenses por trs da cultura organizacional, classificadas em duas categorias: elevadas ou baixas. A primeira dimenso a sociabilidade, uma medida do clima de camaradagem: uma alta sociabilidade significa que as pessoas fazem favores umas s outras sem esperar por recompensas, que essas pessoas relacionam-se de maneira amigvel e carinhosa. A segunda dimenso a solidariedade, uma medida de orientao para a tarefa: alta solidariedade significa que as pessoas podem abrir mo de seus vieses pessoais e se unirem na busca de interesses e objetivos comuns. Associadas as dimenses, temos quatro tipos culturais: cultura de trabalho em rede (elevada sociabilidade e baixa solidariedade: os membros vem-se como familiares e amigos, conhecem-se e gostam uns dos outros; esto sempre dispostos a ajudar e trocam informaes abertamente), cultura fragmentada (baixa sociabilidade e baixa solidariedade: os membros so individualistas, o comprometimento quase que exclusivamente do individuo com suas prprias tarefas; os funcionrios so julgados apenas quanto sua produtividade e qualidade de seu trabalho), cultura de comunidade (elevada sociabilidade e elevada solidariedade: os membros valorizam tanto a camaradagem quanto o desempenho, e h uma sensao de familiaridade ao mesmo tempo

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em que existe um foco sobre a conquista dos objetivos; os lderes desse tipo de cultura costumam ser inspiradores e carismticos, com clara viso do futuro da organizao) e a cultura mercenria (baixa sociabilidade e elevada solidariedade: os membros so ferozmente focados nos objetivos, intensos e determinados na conquista de suas metas; tm fixao em realizar as coisas rapidamente e um poderoso senso de propsito, no pretende apenas vencer, quer destruir o inimigo). importante destacar que, dentre os quatro tipos de cultura, no h melhor ou pior. As quatro apresentam um lado negativo: a cultura de trabalho em rede pode levar tolerncia com o desempenho fraco e criao de panelas (devido ao foco na amizade), a cultura fragmentada no apresenta coleguismo algum, excessivamente crtica em relao s pessoas, a cultura de comunidade pode consumir totalmente a vida das pessoas (os lderes carismticos freqentemente buscam discpulos ao invs de seguidores, resultando num clima de trabalho quase religioso) e a cultura mercenria pode levar ao tratamento quase desumano das pessoas cujo desempenho considerado fraco. Assim, necessrio avaliar os pontos fracos e fortes de cada tipo de cultura, compar-los aos valores e caractersticas dos futuros membros para saber se haveria o ajuste entre o funcionrio e a empresa. Se a pessoa independente, no sente necessidade de fazer parte de grupos, dificilmente se adaptaria a uma empresa como a Unilever, exemplo de cultura de trabalho em rede. Por outro lado, a pessoa com boas habilidades sociais e empatia, que gosta de fazer amizades ntimas no ambiente de trabalho, que no obcecado por eficincia e desempenho, quase impossvel haver afinidade com uma empresa como a Mars, de cultura mercenria. A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e no oficiais de proceder. Segundo Wagner III & Hollembeck (1999), dentro de toda organizao formal de cargos prescritos e relaes estruturais, encontra-se uma organizao informal de regras, procedimentos e interligaes no oficiais, que surge quando os funcionrios decidem, espontaneamente, realizar mudanas no modo de fazer as coisas. medida que esses ajustes moldam e alteram a maneira formal de proceder, aflora uma cultura de atitudes e noes que passa a ser compartilhada entre colegas de trabalho. Conseqentemente, a cultura influencia as atitudes tomadas pelos funcionrios e os comportamentos que adotam no trabalho. As normas e valores culturais transmitem informao social que pode influenciar o modo como as pessoas decidem comportar-se no trabalho, j que afetam diretamente o modo como os funcionrios percebem a si mesmos, seu trabalho e a organizao.

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