Stratégie Et Déploiement D'une Démarche Qualité

STRATGIE ET DPLOIEMENT DUNE DMARCHE QUALIT
Sandrine Quesnel Consultante europenne en dploiement et en Management de la qualit Jacky Koehl Enseignant Institut Commercial de Nancy (Universit Nancy 2)
SOMMAIRE
1. Lobjet de la stratgie et le contenu des dcisions stratgiques __________________ 3 1.1 Introduction__________________________________________________________________ 3 1.2 Dfinitions ___________________________________________________________________ 3 1.3 Les niveaux de la dcision stratgique _____________________________________________ 4 1.4 Quest ce quune bonne stratgie ? _______________________________________________ 4 1.4.1 Une bonne stratgie statue sur le champ dactivit de lentreprise 3, 5 ou 10 ans ______ 5 1.4.2 Une bonne stratgie statue aussi sur les avantages comptitifs construire ___________ 5 1.5 La dmarche de lanalyse et de la formulation de stratgie_____________________________ 6 1.5.1 Une bonne stratgie est une construction qui met en cohrence 3 lments ___________ 6 1.5.2 Lanalyse externe __________________________________________________________ 7 1.5.3 Lanalyse interne___________________________________________________________ 9 1.5.4 Lvaluation de la solidit de position stratgique de lentreprise ____________________ 11 1.5.5 Formulation de la stratgie globale dentreprise _________________________________ 13 1.6. Quelques lments sur la mise en uvre et le contrle stratgiques ___________________ 13 1.6.1 Les conditions de la mise en uvre___________________________________________ 13 1.6.2 Les conditions du contrle stratgique ________________________________________ 13 1.7 Conclusion __________________________________________________________________ 14 2. Dploiement dune dmarche qualit _____________________________________ 16 2.1 Choix de la dmarche qualit ___________________________________________________ 2.1.1 Lapproche normes internationales ___________________________________________ 2.1.1.1 Que sont les normes ISO ? ______________________________________________ 2.1.1.2 Quest-ce que la certification ? ___________________________________________ 2.1.1.3 Comment se passe une certification ?______________________________________ 2.1.2 Lapproche prix ___________________________________________________________ 2.1.2 Lapproche mtier_________________________________________________________ 2.1.3 Lapproche "rfrentiel maison" ______________________________________________ 2.1.4 Lapproche labels _________________________________________________________ 2.1.5 Lapproche mthodologie ___________________________________________________ 16 17 17 17 18 18 19 20 20 20
2.2 Culture et identit ____________________________________________________________ 21 2.3 Conclusion __________________________________________________________________ 24
GESTION DE LA QUALIT Stratgie et dploiement dune dmarche qualit Sandrine Quesnel - Jacky Koehl
1. Lobjet de la stratgie et le contenu des dcisions stratgiques

1.1 Introduction
Dans une premire approche, on peut dfinir la stratgie comme : - Le choix, compte tenu de la concurrence et de lenvironnement futur, des capacits et ressources de lentreprise, du systme de prfrences du dirigeant, des domaines dactivit vers lesquels lentreprise devra voluer et/ou dont lentreprise devra se retirer dans un horizon de 3, 5 ou 10 ans. - La dtermination de lintensit et de la nature des actions quil faudra entreprendre et des ressources quil faudra allouer activit par activit sur les annes venir. La stratgie est donc une rflexion centre sur les diffrentes activits ou les diffrents mtiers de lentreprise : elle fait une large part lanalyse des facteurs externes lentreprise (volution du march, action des concurrents, analyse des contraintes et risques de tous ordres). Elle porte sur le dveloppement moyen et long terme et se projette dans le futur : elle alloue les ressources sur la base des actions mener et non sur lextrapolation au pass. Le point de dpart de toute analyse stratgique repose sur un dcoupage prcis de lentreprise en "domaines dactivit stratgiques" que certains dnomment "mtiers stratgiques" ou "segments stratgiques". La rflexion stratgique puis les arbitrages stratgiques se feront ainsi, domaine dactivits par domaine dactivits, segment par segment, mtier par mtier. Des outils et concepts simples permettent dvaluer la position stratgique de lentreprise sur chaque segment et de dboucher sur des dcisions stratgiques.
1.2 Dfinitions
La stratgie, cest lensemble des dcisions visant, pour lentreprise, lobtention de positions : - fortes, - dfendables sur le moyen et le long terme, - gnratrices de flux financiers nets substantiels. Elle se dfinit galement comme un processus visant optimiser lallocation des ressources (humaines, financires, technologiques) de lentreprise entre activits mais aussi entre fonctions, en vue de lobtention de positions fortes, dfendables, gnratrices de flux financiers nets substantiels. Elle statue au minimum :
- sur le champ dactivit de lentreprise 3/5/10 ans, - sur les avantages comptitifs construire, - globalement, - activits par activits. Lanalyse stratgique a pour objectif de mettre en lumire les mcanismes permettant lacquisition de telles positions : - globalement, - activits par activits.
1.3 Les niveaux de la dcision stratgique

Formuler une stratgie cest : 1) Pour une entreprise ou un groupe (niveau "corporate") : - Statuer sur le portefeuille des activits, - Statuer sur le portefeuille des mtiers et des technologies, - Statuer sur un mode de dveloppement, - Allouer les ressources humaines et financires en consquence. 2) Pour chaque activit homogne ou industrie (niveau "business") - Dcider dun niveau dengagement dans lactivit (investissement intensif / slectif, maintien, retrait slectif / total), - Statuer sur la cible (applications, groupes de clients, zones gographiques vises), - Statuer sur lavantage concurrentiel privilgier (diffrenciation v. domination par les cots), - Statuer sur les technologies (de produits / de procds) et la position dans la filire conomique (intgration v. impartition).
1.4 Quest ce quune bonne stratgie ?

Une bonne stratgie permet lentreprise de sassurer, 3, 5 ou 10 ans, une position stratgique dfendable dans chacun des segments sur lesquels elle est prsente ou a choisi dtre prsente. Une bonne stratgie induit au minimum deux types de choix : - des choix portant sur le champ dactivit de lentreprise 3, 5 ou 10 ans, - des choix portant sur les avantages comptitifs construire afin de sassurer une position dfendable, segments par segments.
Une position est dite dfendable si elle assure lentreprise une rentabilit moyen/long terme avec un niveau de risque contrlable.
1.4.1 Une bonne stratgie statue sur le champ dactivit de lentreprise 3, 5 ou 10 ans Elle apporte une rponse claire et constante la question suivante : Dans quels domaines ou segments dactivit lentreprise est-elle le mieux en mesure de sassurer une position dfendable 3, 5 ou 10 ans compte tenu : - des volutions actuelles prvisibles de lenvironnement (march, technologie), - des comptences distinctives et des ressources relles de lentreprise, - des finalits des dirigeants. Elle dbouche sur des dcisions : - dextension du champ dactivit (vers de nouvelles technologies, de nouveaux marchs, de nouveaux produits), - dintgration dactivits jusque l sous-traites, - de recentrage sur les "mtiers de base" de lentreprise.
1.4.2 Une bonne stratgie statue aussi sur les avantages comptitifs construire Elle apporte une rponse claire et constante la question : Comment, et partir de quelles atouts, lentreprise peut-elle verrouiller sa position stratgique dans les activits retenues ? Compte tenu des volutions actuelles et prvisibles de lenvironnement (volution de la demande, vers du "standard" bas prix ou vers du "sur mesure" bon prix), des savoir-faire et comptences distinctives de lentreprise, des finalits du dirigeant, est-il plus pertinent : - de dvelopper un avantage de prix en sappuyant sur une position de cot la plus comptitive possible (stratgie de domination par les cots) ? - de dvelopper davantage dimages, de performance, de qualit de service associ au produit (stratgie de diffrenciation) ?
1.5 La dmarche de lanalyse et de la formulation de stratgie
1.5.1 Une bonne stratgie est une construction qui met en cohrence 3 lments 1) Les opportunits et menaces de lenvironnement, 2) Les capacits et ressources de lentreprise, 3) La volont du ou des dirigeants, do un va-et-vient permanent entre analyse externe et analyse interne de lentreprise. Dans la mesure o une entreprise met souvent en jeu plusieurs technologies, sert souvent plusieurs marchs, affronte des environnements concurrentiels diffrents dans les diffrentes activits quelle dveloppe, le pralable toute analyse et formulation de stratgie passe par la phase de segmentation stratgique, cest--dire du dcoupage de lentreprise en domaines dactivit qui valorisent chacun un "mix" homogne et spcifique de facteurs cls de succs et pour lesquels il est donc possible de formuler des stratgies de succs. Lanalyse externe permet : - didentifier les opportunits et les menaces propres chaque segment dactivit, et les variables stratgiques pertinentes ; - didentifier les facteurs cls de succs attachs chaque segment dactivit, cest--dire les comptences de base (savoir-faire techniques, marketing, organisationnels) requises pour tre "bon" dans lactivit considre ; - dapprcier la valeur ou lattrait de chaque segment dactivit pour lentreprise. Lanalyse interne permet : - de diagnostiquer les capacits et ressources de lentreprise tant fonctions par fonctions que globalement ; - dvaluer le degr de matrise qua lentreprise des facteurs cls de succs actuels et prvisibles associs chaque segment dactivit, - dapprcier la position concurrentielle de lentreprise sur chaque segment cest--dire le degr de matrise quelle a des facteurs cls de succs, associs chaque segment, comparativement celui des concurrents dans le segment.
Le croisement des dimensions "valeur du segment / position concurrentielle de lentreprise sur le segment" permet dvaluer la solidit de position de lentreprise sur chaque segment et de dcider de la nature et de lintensit de lengagement oprer sur le segment (cf. dvelopper, maintenir / rentabiliser, "resegmenter", quitter).
Analyse externe (Environnement)
Processus de lanalyse Processus de lanalyse et de la formulation de stratgie et de la formulation de stratgie
Analyse interne (Entreprise)
Identifier les variables Identifier les variables stratgiques stratgiques Opportunits // Menaces Opportunits Menaces Reprer les Reprer les Facteurs Cls Facteurs Cls de Succs de Succs Apprcier la Apprcier la valeur de valeur de lactivit lactivit
Identifier les Forces et les Identifier les Forces et les Faiblesses de Faiblesses de ll entreprise entreprise valuer le degr de valuer le degr de matrise des Facteurs matrise des Facteurs Cls de succs Cls de succs
valuer la valuer la position position stratgique stratgique
Apprcier Apprcier la position la position concurrentielle concurrentielle
Formuler des prconisations stratgiques Formuler des prconisations stratgiques
1.5.2 Lanalyse externe Elle permet : 1) didentifier les variables stratgiques de lenvironnement cest--dire les variables qui, dans chaque activit de lentreprise, sont susceptibles de constituer, terme, une opportunit ou une menace pour la position stratgique de lentreprise dans lactivit considre. Ces variables peuvent relever : - du macro-environnement de lentreprise (conjoncture conomique et sociale, sociologie, phnomnes politiques, instabilit des monnaies, industrialisation des P.V.D., etc.) - du meso-environnement spcifique lensemble des entreprises du secteur dactivit de lentreprise : *structure et volution de la demande,
*structure et volution de loffre (stratgie des concurrents, extensions de capacits, technologies de substitution), *structure de cots et effets de dimension spcifiques lactivit (effets "dexprience", masse "critique"), *barrires lentre et la sortie de lactivit, *facteurs de rentabilit potentielle et de risque potentiel (modification du rapport de force entre lindustrie et ses clients, ses fournisseurs). - du micro-environnement de lentreprise (son personnel, ses fournisseurs, ses clients, son environnement local). 2) didentifier les facteurs cls de succs actuels et prvisibles dans chacune des activits de lentreprise : - les facteurs cls de succs sont les atouts ou comptences et ressources "de base" que lentreprise doit dtenir pour russir dans une activit donne. Ils simposent tous les concurrents prsents sur le mme segment dactivit. - ils peuvent tre de nature : *marketing : niveau de prix, nature / tendue du rseau de distribution, nature et tendue de gamme, "plus-produits", part de march relative, savoir-faire de communication (technique, grand public, relationnel, etc.), *technologique : capacit/ flexibilit de lappareil industriel ; dtention de procds, position de cots, capacit de r et d, niveau dintgration (amont, aval), *organisationnelle : taille v. flexibilit ; systmes dordonnancement-lancement ; systme dinformation et de contrle ; crativit ; contrle qualit ; motivation / adaptabilit du personnel ; capacit / qualit du management. *financire : capacit dendettement ; cot de lendettement ; assise financire/ soutien financier dune maison mre 3) de porter un jugement sur la valeur ou lattrait de chaque activit pour lentreprise. La variable "valeur" de lactivit cherche dcrire lintrt pour une entreprise tre dans une activit donne. Elle cherche statuer sur 2 points : - la valeur intrinsque de chaque activit qui sapprcie selon des critres : *de potentiel (taille du march, taux de croissance du march), *de rentabilit actuelle (contribution la marge, taux de rotation des capitaux engags) et potentielle (capacit de lactivit gnrer potentiellement de la marge en gard) :
au pouvoir de ngociation des industriels de lactivit avec les activits clientes et les activits fournisseurs aux politiques de prix dans lactivit (les "intrus" et risques de guerre des prix) aux risques sur le cot des matires premires lorsquelles reprsentent une part importante de la structure de cot de lactivit (par exemple, ptrole et industrie plastique) aux risques de substitution (par exemple, produits de synthse moins coteux, plus homognes et stables) *de risque stratgique et oprationnel attach lactivit : risque dentrants risque de substitution de produits, de technologie risque dintgration amont ou aval par les clients ou fournisseurs Lattrait dune activit pour lentreprise dpend aussi de : - la valeur relative de cette activit, cest--dire de la contribution de cette activit au renforcement ou au maintien de la position stratgique de lentreprise dans lactivit. Cette contribution stablit en termes de contribution la couverture des frais fixes mais surtout : *de synergie de distribution avec les autres activits de lentreprise, *de synergie dimage avec les autres activits de lentreprise, *de synergie industrielle avec les autres activits de lentreprise (coexistence de "cots partags", "dexpriences partages", de "communalits"), *de synergie technologique avec les autres activits de lentreprise (valorisation des mmes savoirfaire ; incitation un effort de R-D dont les retombes stendent lensemble des activits de lentreprise), *de "dsaisonnalisation" de lactivit.
1.5.3 Lanalyse interne Elle permet : - dapprcier les capacits et ressources de lentreprise et den dtecter les faiblesses, - dvaluer le degr de matrise par lentreprise des F.C.S., attachs chaque activit dans laquelle elle est prsente, - de caractriser la position concurrentielle de lentreprise dans chaque activit. Elle dbouche sur un diagnostic global de position stratgique de lentreprise, activit par activit et sur des stratgies souhaitables activit par activit.
Lutilisation de matrices de portefeuille permet de visualiser la solidit globale de position stratgique de lentreprise ; elle dbouche sur des jugements sur lquilibre du portefeuille dactivits (portefeuille "obse", portefeuille "anmique", portefeuille "quilibr") et de faire un pronostic sur la rentabilit globale terme de lentreprise. Cette analyse se structure autour de diffrentes phases : 1) Un diagnostic fonctionnel qui permet de dgager, fonction par fonction, les forces et les faiblesses de lentreprise. Habituellement, pour chaque fonction, on porte : - un diagnostic de situation ou de performance laide dindicateurs chiffrs lorsquils existent (par exemple, quelques rations tires du bilan du C.E.G. ; des parts de march ; des "ventilations du chiffre daffaire" par produits / marchs / clients ; des contributions aux frais fixes ; les taux dabsentisme et de rotation des personnels). - un diagnostic de fonctionnement en sinterrogeant sur la valeur et la pertinence des moyens daction utiliss, des mthodes, des systmes dinformation et de contrle Cette dmarche de diagnostic est la base du guide de diagnostic remis en dbut de programme. 2) Le diagnostic fonctionnel peut tre complt par un diagnostic global qui met laccent sur larticulation entre stratgie / structure / systme gestion / personnalit du dirigeant / identit de lentreprise. 3) Lvaluation du degr de matrise par lentreprise des facteurs cls de succs attachs chaque activit. 4) Lvaluation de la position concurrentielle de lentreprise, activit par activit. La technique utilise consiste : - lister les facteurs cls de succs les plus importants pour chaque activit - leur affecter un coefficient de pondration selon limportance quon leur accorde, activit par activit - noter lentreprise selon son degr de matrise des facteurs cls de succs, retenus par comparaison avec le degr de matrise quont de ces F.C.S. les principaux concurrents de lentreprise dans lactivit considre. Matrice attraits / atouts (= Mac Kinsey) : Evaluation de la position concurrentielle de lentreprise.
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Critres datouts Comptitivit prix de vente / qualit Comptitivit prix de revient % capacit utilise Potentiel R/D Matrise marketing Qualit distribution Niveau intgration amont / aval Couverture gographique % rentabilit (RDI) Position sur la courbe dexprience Image externe NOTE DENSEMBLE
Coef. pond. = 10
Intensit des atouts (note / 10) Faible 3 1/3 < tous les concurrents satur faible mdiocre mdiocre nul faible < 9% derrire les concurrents majeurs ngative Moyenne 6 2/3 Forte 10 Moyenne > tous les concurrents > 70% < 90% innovations significatives Parfaite optimisation du marketing-mix performante optimis trs large > 14% en tte des concurrents suprieure
MODE DEMPLOI : 1. Souligner les critres datouts jugs pertinents ou mieux, noncez vous-mme les facteurs cls de succs requis par lactivit, 2. Leur affecter un coefficient de pondration, 3. Noter lintensit des atouts (degr de matrise des facteurs cls de succs de lentreprise comparativement ses principaux concurrents), 4. Calculer une note moyenne
> 90% Quelques dveloppements Quelques domaines Ingale Slectif quelques rgions > 9% < 14% parmi les concurrents Neutre / acceptable
NOTE MOYENNE PONDEREE / 100
1.5.4 Lvaluation de la solidit de position stratgique de lentreprise Cette valuation sobtient, pour chaque activit de lentreprise, en croisant laide dun systme de matrice les 2 dimensions que sont : - la valeur ou lattrait de lactivit pour lentreprise - la position concurrentielle ou les atouts de lentreprise dans lactivit considre (par exemple, positionnement sur une matrice attraits / atouts de 2 activits de Seprosy en 1983). Lensemble des activits peut ainsi tre positionn sur une matrice de portefeuille. Chaque activit est reprsente par un cercle dont la taille est proportionnelle la part de lactivit dans le chiffre daffaire de lentreprise. Il est ainsi possible dapprcier lquilibre du portefeuille dactivit de lentreprise et darrter des stratgies par activit.
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La matrice valeur de lactivit/ position concurrentielle de Mac Kinsey
VALEUR DE LACTIVITE FORTE POSITION C O N C U R R E N T I E L L E MOYENNE FAIBLE
FORTE
MOYENNE
FAIBLE
Dcision dallocation de ressources aux activits (Mac Kinsey)

VALEUR DE LACTIVITE FORTE POSITION C O N C U R R E N T I E L L E MOYENNE FAIBLE Rentabiliser, reallouer ailleurs
FORTE
Maintenir Maintenir le leadership cote position suivre le dveloppement que cote Accrotre leffort (danger de marginalisation) Rentabiliser prudemment
MOYENNE
Retraite slective
FAIBLE
Doubler la mise ou abandonner
Retrait progressif et slectif
Dsinvestissement
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1.5.5 Formulation de la stratgie globale dentreprise Au terme de lanalyse externe et de lanalyse interne : - Ayant, au vu de votre portefeuille actuel, dcid de lintensit et de la nature de lengagement oprer, activits par activits (dveloppement intensif, dveloppement naturel, dveloppement slectif, maintien / rentabilisation, retrait slectif, abandon), vous pouvez dcider dun portefeuillecible 3 ou 5 ans. - Si vous mettez cte cte votre portefeuille actuel et votre portefeuille-cible, vous avez une bonne reprsentation du champ dactivit futur de votre entreprise. Il y a des activits ou des mtiers qui rgressent, il y a des activits ou des mtiers qui montent, mais attention aux phnomnes dinertie de lorganisation !
1.6. Quelques lments sur la mise en uvre et le contrle stratgiques

1.6.1 Les conditions de la mise en uvre - Affecter tout nouveau dveloppement stratgique un responsable (un collaborateur, un dpartement) dot de moyens et dune autorit ncessaires. - Fixer des objectifs clairs et prvoir des systmes de motivation pour les oprationnels et notamment les commerciaux chargs de promouvoir les nouveaux dveloppements stratgiques. - Expliquer la stratgie, faire partager les principaux responsables de lentreprise la dmarche de formulation de stratgie, vers une "vision stratgique commune". - Se doter des outils de contrle : le tableau de bord stratgique
1.6.2 Les conditions du contrle stratgique Retenir quelques indicateurs simples et oprer des "points" rguliers : 1) pour contrler les mouvements dans le champ dactivit. Vrifier par des "matrices" intermdiaires que les "bulles" reprsentatives de chaque activit voluent dans le sens dsir (leur poids relatif saccrot ou dcrot : leurs dplacements sur la matrice soprent dans le sens souhait) 2) pour contrler la mise en place des avantages comptitifs dsirs Si lorientation est vers la qualit et le sur-mesure :
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- suivre lvolution des produits "retourns" par les clients ou des dolances, des taux de "rebuts" ou de "produits dclasss", - suivre lvolution du poids relatif des activits "haut de gamme", - suivre le taux dabsentisme et de rotation du personnel. Si lorientation est vers la baisse des cots : - suivre lvolution des principaux lments constitutifs de cot (consommations matires, productivit de la main duvre, taille moyenne des sries).
1.7 Conclusion
Quattendre dune approche stratgique ? 1) une rflexion sur la "vraie nature" de chacune des activits de lentreprise : - identification des comptences et attitudes de base requises par ces activits (les facteurs de succs), - valuation du degr de matrise de ces F.C.S. par lentreprise et, ventuellement, identification de comptences distinctives ou de domaines dexcellence de lentreprise, - jugement sur la "valeur" actuelle et potentielle de chaque activit afin de dgager progressivement lentreprise des mtiers moins attractifs et de lorienter vers des activits sur lesquelles il est possible de sassurer une position stratgique dfendable. 2) des grands principes daction : - ne pas se disperser : ne jamais sattaquer une activit si lon nest pas sr de pouvoir y acqurir une position dfendable. Attention au miroir aux alouettes du taux de croissance des marchs ! - plutt partir des "ressources" et "savoir-faire" de lentreprise et voluer tapes par tapes vers des activits connexes qui prsentent des synergies dimage, de distribution, de production avec nos activits de base, - attention un attachement trop affectif des produits historiques, des clients historiques. Savoir se dgager des segments difficiles ou en dclin. - travailler de manire rigoureuse et systmatique, voire "obsessionnelle", sur les segments sur lesquels on a dcid dtre, afin dacqurir les facteurs cls de succs et dy "verrouiller" sa position. La P.M.E. a toutes les chances dans des stratgies de "niches", de focalisation sur des micro-marchs bien choisis. - faire de la dmarche stratgique un moyen danimation au service dune "vision stratgique commune".
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Mais attention, une bonne rflexion stratgique requiert la mise en place dune bonne information sur le march, la concurrence, les contributions la marge
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2. Dploiement dune dmarche qualit
2.1 Choix de la dmarche qualit

Lentreprise, ayant stratgiquement choisi la dmarche qualit comme levier managrial, a le choix entre plusieurs approches qualit. Ce choix seffectue en fonction de diffrents critres : - Quel rfrentiel est demand par nos clients ? - Quel rfrentiel est utilis par nos concurrents ? - Quel rfrentiel correspondant notre tat davancement qualit et notre culture dentreprise ? - Quel rfrentiel nous fera progresser en interne ? - Quattendons-nous de la dmarche qualit ? Pour faire ce choix, il est ncessaire davoir une vision globale sur les normes et rfrences en vigueur aujourdhui. Il existe plusieurs approches : - Lapproche normes internationales - Lapproche prix - Lapproche mtier - Lapproche "rfrentiel maison" - Lapproche label - Lapproche mthodologie (5 S, PDCA) Il est ncessaire de choisir lapproche qui parat la mieux adapte la stratgie, au stade de dveloppement, la culture dentreprise et la maturit dans le domaine de la gestion par la qualit.
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Rfrentiel maison Mtier
Label Prix
Normes internationales
Mthodologie (5 S, PDCA)
2.1.1 Lapproche normes internationales En 1987 apparaissent les premires normes qualit qui ont une vocation universelle. Elles sont applicables dans tous les pays quelle que soit lactivit industrielle. Elles sont rvises tous les 5 ans. La dernire version vient de sortir.
2.1.1.1 Que sont les normes ISO ? Il en existe plusieurs dans le domaine de la qualit, certaines servant de rfrentiel daudit (ISO 9001), dautres de lignes directrices (ISO 9004). Seules les normes servant de rfrentiel sont "auditables" et permettent lentreprise dtre certifies.
2.1.1.2 Quest-ce que la certification ? Si lentreprise est conforme la norme ISO 9001, lorganisme certificateur dlivre un certificat servant de reconnaissance officielle et temporaire. En effet, ce certificat a une dure de validit de 3 ans, sachant que tous les ans, un audit de suivi est men. Tous les 3 ans un audit complet est effectu.
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2.1.1.3 Comment se passe une certification ? Deux auditeurs viennent auditer le systme qualit de lentreprise. Cela signifie quils prennent une photo du fonctionnement de lentreprise. Les auditeurs comparent ce qui est crit avec ce qui est fait au sein de lentreprise et avec -les normes internationales et dtectent les carts. Quels sont les avantages de la certification ? - reconnaissance universelle / internationale : 350 000 systmes qualit bass sur les normes ISO dans 150 pays, - standard commun tous les mtiers, - diminution du nombre daudits, - cela pose les bases dun systme qualit sans prciser comment faire (adaptabilit possible au mtier et la structure de lentreprise). Quels sont les inconvnients ? - approche qui peut tre procdurire (mme si cela devrait sattnuer avec les normes ISO 9000 2000), - cot lev, - approche qui peut tre conue comme une machine satisfaire lauditeur et non le client.
Les normes ISO 9000 viennent dvoluer. Les principales volutions sont les suivantes : - importance accrue du rle de la direction, - prise en compte du client interne, - prise en compte des exigences lgales et rglementaires, - le suivi de la satisfaction du client, - raisonnement en process, - la mesure du systme, - amlioration continue. Elle privilgie lobjectif de satisfaction du client, donc lenchanement dactivits qui va permettre de rpondre aux besoins exprims ou latents du client.
2.1.2 Lapproche prix Il existe diffrents prix : les plus connus en France sont le PFQ : Prix Franais de la Qualit et lEFQM : European Foundation for Quality Management 1) Le Prix Franais de la Qualit a t conu en 1992 par le MFQ (Mouvement Franais pour la Qualit) et le ministre de lindustrie. Il va au-del de lISO et intgre les bases du management par la Qualit Totale. Il concerne prioritairement les entreprises de 10 50 personnes.
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Il est constitu de 30 questions simples. Son originalit par rapport aux autres rfrentiels est la place centrale quil accorde linnovation. Il est conu comme un guide de management et un rfrentiel de progrs : les entreprises sont amenes : - sinterroger sur leurs mthodes et leur style de management, - se coter, - se mesurer dans le temps. Le PFQ a conserv des points sur le systme qualit alors que lEFQM nen parle plus et que lISO ne parle que de cela. 2) LEuropean Foundation for Quality Management (EFQM) concerne les grandes entreprises. Il accorde une grande place aux rsultats.
Lapproche prix m
Lapproche norme internationale m Certification ISO 9004, version 2000 Conseils pour lamlioration des performances, des organisations Toutes tailles avec une prfrence pour les moyennes et les grandes entreprises Matrise et amlioration
Prix EFQM : European Foundation for Quality Management De quoi sagit-il ? Guide de management Guide dvaluation des et rfrentiel de diffrents aspects de la progrs performance de lentreprise A quel type dentreprise Correspond plus aux Plus complet que le cela sadresse-t-il ? PME / PMI PFQ mais plus exigeant -> correspond plus aux grandes entreprises Objectif Excellence Nom de la dmarche PFQ
2.1.2 Lapproche mtier Certains mtiers se sont crs des rfrentiels spcifiques qui peuvent reposer sur des concepts qualit et / ou qualit totale. Par exemples : - le domaine de la sant avec laccrditation - le domaine automobile avec des rfrentiels tels que lEAQF 94, le QS 9000 ou le Valeo 1000, mme si aujourdhui la tendance est lharmonisation des standards.
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2.1.3 Lapproche "rfrentiel maison" Elle consiste se crer son propre rfrentiel. Elle a pour avantage dtre trs spcifique lentreprise. Cependant elle na aucune reconnaissance lextrieure : cette approche est donc en voie dextinction.
2.1.4 Lapproche labels La marque NF a t cre en 1938. Elle est gre par lAFNOR (Association Franaise de Normalisation). Cette marque est devenue un certificat de qualification. Elle est appose sur plusieurs milliers de produits. Il existe diffrents labels. Elle permet dexporter les produits et les services.
2.1.5 Lapproche mthodologie Il est aussi possible dinitialiser la dmarche par la mise en place dune mthodologie qualit (5 S, PDCA). Le plus souvent cest la dmarche 5 S qui est choisie en premier car elle est simple, pragmatique, visuelle et amliore la qualit de vie des collaborateurs au quotidien. Les 5 S sont une mthode dorganisation fonde sur 5 mots japonais dont la 1re lettre commence par un S en japonais : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke. Elle peut se rsumer ainsi : - Nous dbarrassons les choses inutiles sur notre poste de travail, - Nous le rangeons, - Nous le nettoyons, - Nous le gardons rang(e), - Nous respectons ce rangement.
En rsum, une fois sa stratgie dtermine / choisie, lentreprise choisit la dmarche qualit qui lui convient le mieux linstant t et sur du court, moyen et long terme. Il existe diffrentes approches possibles :
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Rfrentiel maison Mtier
Label Prix
Mthodologie Normes internationales (5 S, PDCA)
qui pourrait tre classes en 3 grandes familles : Certification par une tierce partie Positionnement en interne par reconnue linternational rapport la dmarche qualit Normes internationales Label Mtier Audit Mise en place dune mthodologie
Prix
Mthodologie (5 S, PDCA)
Rfrentiel maison
Auto-valuation
Lors du choix stratgique, une composante fondamentale est intgrer : la culture dentreprise.
2.2 Culture et identit

Il est important de tenir compte de la culture et de lidentit de lentreprise afin de diminuer la rsistance aux changements, rsistance naturelle chez ltre humain. Nous allons prendre un exemple pour illustrer quelques aspects de la culture dentreprise : 1) Les mythes : lobjectif est de crer une image idale de lorganisation. 2) Les croyances, valeurs et normes :
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- Les croyances : *Exemple : Nous sommes les meilleurs. - Les valeurs : *Exemple : le service client avant tout. - Les normes : *Exemple : Lheure du dpart le soir. Si quelquun ne respecte pas ses rgles, il risque dtre rejet par le groupe. 3) Les tabous : *Exemple : La peur de la diversification 4) Le langage : *Exemple : Au cours de la runion 5 minutes, nous avons parl des AQPables 5) L'influence socioculturelle : La culture nationale se peroit souvent dans les diffrentes filiales. *Exemple : En Turquie, le tea-man et la dmarche 5 S. *Exemple : Valeurs diffrentes : en France, valeurs individuelles, aux Etats-Unis, valeurs individuelles pour le collectif et au Japon, valeurs collectives. Lappartenance socioculturelle des cadres : la gestion et la technique modifient profondment la culture de lentreprise ainsi que le style de leadership. *Exemple : La culture dentreprise de lentreprise Au royaume du Jouet, fabriquant de jouets en plastique, implante en Franche-Comt, dans laquelle les influences socioculturelles et le style de leadership dfinissent lidentit de lentreprise, dont lentreprise doit tenir dans ses propositions de stratgie. Mythe : Le mythe du crateur prvaut dans cette entreprise. Culture dentreprise et identit Mythe dans lentreprise Au royaume du Jouet Mythe du crateur : Madame Gagnant
Croyance : Dans lesprit de Madame Gagnant, Au royaume du Jouet est une entreprise modle et performante, dont la russite est exemplaire. Culture dentreprise et identit Mythe Croyance dans lentreprise Au royaume du Jouet Mythe du crateur Entreprise modle et performante
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Valeurs : Les valeurs prnes dans lentreprise Au royaume du Jouet sont lassociation de celles de Madame Gagnant la PDG (produits de qualit et dinnovation, esprit maison) et de celles de la rgion (culture rgional, esprit de communaut, milieu rural, forte autonomie). Culture dentreprise et identit Mythe Croyance Valeurs dans lentreprise Au royaume du Jouet Mythe du crateur Entreprise modle et performante Celles de Madame Gagnant + celles de la rgion
Normes : A ces prfrences collectives sajoutent des rgles spcifiques de comportement : amour du travail, disponibilit, efficacit. Culture dentreprise et identit Mythe Croyance Valeurs Normes dans lentreprise Au royaume du Jouet Mythe du crateur Entreprise modle et performante Celles de Madame Gagnant + celles de la rgion Amour du travail Disponibilit Efficacit
Tabous : Conformment leur croyance en la russite, la PDG Madame Gagnant nvoque la concurrence que pour illustrer le succs dAu royaume du Jouet. Elle redoute avant tout de perdre, en partie, le contrle de la socit, ce qui semble invitable si celle-ci continue de crotre. Culture dentreprise et identit Mythe Croyance Valeurs Normes dans lentreprise Au royaume du Jouet Mythe du crateur Entreprise modle et performante Celles de Madame Gagnant + celles de la rgion Amour du travail Disponibilit Efficacit Perdre le contrle de la socit
tabous
23
Synthse : Dans Au royaume du Jouet, il y a une culture dentreprise imprgne par le systme de valeurs de Madame Gagnant. Lexistence dune culture forte sera trs certainement un obstacle au changement. Laccroissement de la taille dAu royaume du Jouet, rendu invitable par les volutions de son environnement, ne pourra se faire que trs progressivement. De plus, en raison du poids de la tradition et de la forte personnalit de Madame Gagnant, tout changement devra venir de la direction. Culture dentreprise et identit Mythe Croyance Valeurs Normes dans lentreprise Au royaume du Jouet Mythe du crateur Entreprise modle et performante Celles de Madame Gagnant + celles de la rgion Amour du travail Disponibilit Efficacit Perdre le contrle de la socit
tabous Conclusion : Culture dentreprise forte et imprgne par le systme de valeurs de Madame Gagnant -> Rsistance aux changements
Un changement de culture ne peut se faire que sur le long terme. Une culture forte peut tre un obstacle au changement. La dmarche qualit doit sinscrire dans un projet dentreprise. Ce dernier est une dmarche volontariste de management de lidentit de lentreprise afin de ladapter la stratgie de lentreprise. Lobjectif est de faire partager le destin de lentreprise lensemble du personnel et de crer une dynamique de mobilisation des membres de lentreprise. Il est important de se rappeler que si une entreprise fait le choix stratgique dune dmarche qualit, elle doit tre consciente que cette dmarche ne peut se btir que dans la dure, avec limplication de la direction et ladhsion de lensemble des actrices et acteurs de lentreprise. Dans tous les cas, lentreprise rencontrera de la rsistance aux changements, rsistance due la peur du changement.
2.3 Conclusion
Une fois que lentreprise a dfini sa dmarche stratgique et sa dmarche qualit associe, quelle a pris conscience de sa culture et de son identit, elle est prte passer la phase de dploiement de cette dmarche qualit au sein de sa structure.
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ANNEXE 1 : MODELE DANALYSE DE LINTENSITE CONCURRENTIELLE AU SEIN DUN SECTEUR ECONOMIQUE
Modle danalyse de lintensit concurrentielle de Michael Porter
Entrants potentiels
Fournisseurs
Concurrents du secteur
Clients
Substituts
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ANNEXE 2 : MENACES DE NOUVEAUX ENTRANTS Fonction de :
Les barrires lentre construites par le secteur
La capacit de raction des firmes en place larrive dun nouvel arrivant
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ANNEXE 3 : LES BARRIERES A LENTREE 1. Les conomies dchelle : - peuvent concerner des fonctions entires (production, recherche, vente), des parties dactivit (un composant), - peuvent tre cres en jouant, au sein de la firme, sur des "partages dexprience" et / ou la capitalisation sur des cots communs diverses activits, - peuvent tre cres galement par une forte intgration verticale des firmes en place. 2. La diffrenciation des produits et services : - Les firmes en place ont russi crer, pour leurs produits, des identits bien spcifiques et des fidlits importantes. 3. Les besoins en capitaux : - ticket dentre, - cot dexploitation (besoin en fonds de roulement). 4. Les cots de "mutation" - investissement devant tre faits par les clients pour changer de produits (frais de personnel, quipement complmentaire) 5. Non-accessibilit aux canaux de distribution 6. Dsavantages et cots non lis lchelle : - les produits / technologies en place bnficient dune protection juridique, - les firmes en place ont occup les meilleurs emplacements pour les units de production / distribution, - les ventuelles subventions gouvernementales ont t distribues aux firmes en place, - les firmes en place ont une exprience quil est difficile de rattraper. 7. Attitude des pouvoirs publics : - limitation, voire interdiction, par le gouvernement, de lentre dans certains secteurs, - protectionnisme.
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ANNEXE 4 : LA REACTION "ATTENDUE" DES FIRMES EN PLACE Les conditions qui signalent une forte probabilit de raction une nouvelle concurrence sont : - une "tradition" de forte raction, - des firmes en place disposant dimportantes ressources pour la contre-attaque (capacit de trsorerie excdentaire, capacits dendettement non utilises, capacit de production excdentaire), - des firmes ayant une image de dvouement lgard du secteur concern, - secteur conomique faible croissance qui pourrait difficilement se permettre dabsorber un nouveau concurrent.
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ANNEXE 5 : RIVALITE CONCURRENTIELLE ENTRE LES FIRMES EN PLACE La rivalit concurrentielle a dautant plus de chances dtre forte si : - il existe des concurrents nombreux et de taille raisonnablement comparable, - le secteur est en faible croissance (on se bat, alors, sur les parts de march), - les firmes ont de forts frais fixes (les volumes sont absolument ncessaires la rentabilit), - il nexiste pas de possibilit srieuse de diffrenciation des produits, - les augmentations de capacit de production des firmes ne peuvent se faire que par larges incrments, - les firmes ont des intrts stratgiques importants dans le secteur, - les barrires la sortie sont importantes.
ANNEXE 6 : IMPACT DES BARRIERES A LENTREE ET A LA SORTIE SUR LA RENTABILITE DES SECTEURS Barrires la sortie Faibles Faibles Barrires lentre Fortes Revenus faibles et stables Revenus forts et stables Fortes Revenus faibles et risqus Revenus levs mais risqus
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ANNEXE 7 : LA PRESSION DES PRODUITS SUBSTITUTS Les produits substituts seront dautant plus dangereux quils amliorent le rapport prix-performance / produits existants. Lidentification de produits substituts passe par la recherche de produits susceptibles de remplir la mme fonction que les produits existants. Les ractions "collectives" lapparition de produits substituts sont souvent plus efficaces que les ractions dsordonnes. Dans la mesure o le succs dun produit substitut est peru comme invitable, il convient ventuellement de le rcuprer dans sa propre stratgie et / ou de repositionner ses produits existants par rapport au nouveau produit.
ANNEXE 8 : LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES ACHETEURS Ce pouvoir est dautant plus fort que : 1. Lacheteur est puissant dans son secteur et / ou reprsente une part importante des ventes de la firme, 2. Le produit achet nest pas critique pour lacheteur, 3. Le produit achet reprsente une part importante des cots de lacheteur (< sensible au prix), 4. Les produits proposs par ce secteur sont peu diffrencis, 5. Le changement ventuel de produit entrane peu de cots de mutation, 6. La firme acheteuse a une faible rentabilit (>effort de dflation des cots), 7. Les acheteurs sont susceptibles de sintgrer verticalement en amont, 8. Lacheteur a un niveau dinformation important quant ses diffrentes alternatives dapprovisionnement.
ANNEXE 9 : CITATION DE MICHAEL PORTER La stratgie est une combinaison des fins (objectifs) que sefforce datteindre lentreprise et des hommes (mesures) par lesquels elle cherche les atteindre.
30
ANNEXE 10 : PRINCIPE DE BASE DE LANALYSE DE M. PORTER
Lenlisement dans la voie mdiane

R.O.I.
Part de march
Do les choix stratgiques de lentreprise : - conqurir des parts de march, - sorienter vers une cible particulire.
ANNEXE 11 : TROIS STRATEGIES CONCURRENTIELLES DE BASE
Cible stratgique
Secteur tout entier Segment particulier
Avantages stratgiques Caractre unique de Situation caractrise diffrenciation peru par par des cots faibles la clientle Domination globale au Diffrenciation niveau des cots Focalisation
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ANNEXE 12 : STRATEGIE DE BASE
Faible cot
Diffrenciation
Large
Domination globale par les cots
Diffrenciation
Champ concurrentiel Focalisation base sur les cots Focalisation base sur la diffrenciation
Etroit
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ANNEXE 13 : STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS - Satisfaire de manire acceptable les besoins de lacheteur un cot le plus faible possible, - Etablir et maintenir un cart de cot significatif par rapport tous les concurrents, - Crer un avantage par une gestion performante des facteurs dvolution des cots du produit / service.
ANNEXE 14 : STRATEGIE DE DIFFERENCIATION - Savoir choisir un ou plusieurs besoins des acheteurs qui sont globalement valoriss par les diffrents acheteurs, - Savoir augmenter de faon judicieuse le cot du produit dans des secteurs jugs importants par lacheteur, - Obtenir et maintenir un excellent niveau de performance en sachant satisfaire les besoins de lacheteur de faon originale.
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ANNEXE 15 : STRATEGIE DE DIFFERENCIATION 1. Capacits commerciales importantes, 2. Technologie du produit, 3. Innovation et crativit, 4. Capacits de recherche fondamentale, 5. Rputation de lentreprise en matire davance technologique, 6. Longue tradition dans le secteur ou combinaison de comptences tires dautres secteurs dactivit stratgiques, 7. Coopration des circuits de distribution.
ANNEXE 16 : STRATEGIE DE FOCALISATION - Capitaliser sur les mmes types fondamentaux davantage concurrentiel, - Identifier un segment-cible troit ayant des besoins particuliers, - Savoir dvelopper une stratgie optimale pour cette cible.
La limitation du champ cre un avantage : *soit par le cot, *soit par la diffrenciation.
ANNEXE 17 : STRATEGIE DE FOCALISATION 1. Recherche de profits suprieurs la moyenne du secteur, 2. Ncessit darbitrage entre rentabilit et part de march, 3. Connaissance toujours actualise du segment vis (importance de la recherche marketing) 4. Ncessit de pratiquer le marketing (refus de vente).
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ANNEXE 18 : ENLISEMENT DANS LA VOIE MEDIANE
Poursuivre toutes les stratgies de base mais sans en matriser aucune
Aucun avantage concurrentiel
ANNEXE 19 : LA REGLE DOR DE TOUTE DEMARCHE STRATEGIQUE Pour loptimisation du succs, la complexit de la rponse stratgique de lentreprise doit tre en cohrence avec la complexit de son environnement.
SOYEZ SIMPLE SANS ETRE TROP SIMPLISTE (EINSTEIN)
ANNEXE 20 : LES TROIS FONCTIONS DE LA STRATEGIE 1. Dfinir ce que lentreprise veut tre : Positionnement stratgique 2 Dfinir o lentreprise doit aller : Axes stratgiques 3. Dfinir comment lentreprise doit agir :
- Planification - Structure et organisation - Stratgies oprationnelles
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ANNEXE 21 : PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE
Menaces / opportunits de lenvironnement (ce qui est possible)
Objectifs (ce que nous voulons)
Forces / Faiblesses (ce que nous pouvons faire)
Stratgie (ce que nous devons faire)
Quel doit tre notre mtier ?
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ANNEXE 22 : TYPES DAVANTAGE CONCURRENTIEL
Cot faible
Avantage concurrentiel
Diffrenciation
ANNEXE 23 : PRINCIPES DE COHERENCE DUNE STRATEGIE 1. Cohrence interne : Comptabilit des objectifs stratgiques 2. Adaptation lenvironnement : Exploitation des opportunits du secteur dactivit 3. Ajustement aux ressources de lentreprise 4. Communication et mise en uvre :
Comprhension des objectifs par les responsables Comptence des responsables de la mise en uvre
37

Stratégie Et Déploiement D'une Démarche Qualité

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STRATGIE ET DPLOIEMENT DUNE DMARCHE QUALIT

2.2 Culture et identit ____________________________________________________________ 21 2.3 Conclusion __________________________________________________________________ 24

1. Lobjet de la stratgie et le contenu des dcisions stratgiques

1.3 Les niveaux de la dcision stratgique

1.4 Quest ce quune bonne stratgie ?

1.5 La dmarche de lanalyse et de la formulation de stratgie

Analyse externe (Environnement)

Processus de lanalyse Processus de lanalyse et de la formulation de stratgie et de la formulation de stratgie

Analyse interne (Entreprise)

valuer la valuer la position position stratgique stratgique

Apprcier Apprcier la position la position concurrentielle concurrentielle

Formuler des prconisations stratgiques Formuler des prconisations stratgiques

NOTE MOYENNE PONDEREE / 100

La matrice valeur de lactivit/ position concurrentielle de Mac Kinsey

VALEUR DE LACTIVITE FORTE POSITION C O N C U R R E N T I E L L E MOYENNE FAIBLE

Dcision dallocation de ressources aux activits (Mac Kinsey)

Doubler la mise ou abandonner

Retrait progressif et slectif

1.6. Quelques lments sur la mise en uvre et le contrle stratgiques

2. Dploiement dune dmarche qualit

2.1 Choix de la dmarche qualit

Rfrentiel maison Mtier

Rfrentiel maison Mtier

Mthodologie Normes internationales (5 S, PDCA)

2.2 Culture et identit

ANNEXE 1 : MODELE DANALYSE DE LINTENSITE CONCURRENTIELLE AU SEIN DUN SECTEUR ECONOMIQUE

Modle danalyse de lintensit concurrentielle de Michael Porter

ANNEXE 2 : MENACES DE NOUVEAUX ENTRANTS Fonction de :

Les barrires lentre construites par le secteur

La capacit de raction des firmes en place larrive dun nouvel arrivant

ANNEXE 10 : PRINCIPE DE BASE DE LANALYSE DE M. PORTER

Lenlisement dans la voie mdiane

ANNEXE 11 : TROIS STRATEGIES CONCURRENTIELLES DE BASE

Secteur tout entier Segment particulier

ANNEXE 12 : STRATEGIE DE BASE

Domination globale par les cots

ANNEXE 18 : ENLISEMENT DANS LA VOIE MEDIANE

Poursuivre toutes les stratgies de base mais sans en matriser aucune

Aucun avantage concurrentiel

SOYEZ SIMPLE SANS ETRE TROP SIMPLISTE (EINSTEIN)

- Planification - Structure et organisation - Stratgies oprationnelles

ANNEXE 21 : PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE

Menaces / opportunits de lenvironnement (ce qui est possible)

Objectifs (ce que nous voulons)

Forces / Faiblesses (ce que nous pouvons faire)

Stratgie (ce que nous devons faire)

Quel doit tre notre mtier ?

ANNEXE 22 : TYPES DAVANTAGE CONCURRENTIEL

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2.2 Culture et identit 21 2.3 Conclusion ______ 24