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CAPTULO 3: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura de la organizacin: 3 componentes clave: 1-La estructura de la organizacin disea relaciones formales de subordinacin, como el nmero de niveles en la jerarqua, y el tramo de control de los directivos y supervisores. 2- Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organizacin total. 3- Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los departamentos. Los dos primeros constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarqua vertical, el 3er pertenece al patrn de interacciones entre los empleados organizacionales, una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar informacin y coordinacin horizontal, donde y cuando necesitarla. La estructura de la organizacin est reflejada en el siguiente organigrama, solo as se puede conocer la configuracin bsica de toda la actividad, el organigrama es la representacin visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organizacin, el cuadro para comprender como una organizacin trabaja.

PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN REFERENTE A LA ESTRUCTURA Los vehculos verticales diseados para el control, horizontales para coordinacin y colaboracin, lo cual por lo general implica un control reducido. La estructura debe adecuarse a los requerimientos organizacionales de informacin para poder desempear las tareas, y tener una mayor efectividad al cumplir las metas Vnculos verticales de informacin Un vnculo se define como el grado de comunicacin y coordinacin entre los elementos organizacionales. Los vnculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior en inferior de una organizacin y estn diseados de manera fundamental para el control de la misma. Referencia jerarqua. jerrquica: el primer mecanismo vertical es la

Reglas y planes: de manera que los empleados sepan cmo pueden responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de informacin que permite a los empleados coordinarse sin que sea necesario comunicar cada tarea. Sistemas de informacin vertical. Un sistema de informacin vertical es otra estrategia para incrementar la capacidad de informacin vertical (incluyen informes peridicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la informacin que fluye a lo largo de la jerarqua sea ms eficiente. Vnculos horizontales de informacin Estos superan las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinacin entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales, los vnculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicacin y coordinacin que cruza de forma horizontal los departamentos organizacionales. Muchas veces no estn representados en el organigrama pero son parte de la estructura organizacional. Mecanismos para mejorar la coordinacin horizontal: Sistemas de informacin: el uso de sistemas de informacin transfuncionales es un mtodo contemporneo de vinculacin. Los sistemas computarizados de informacin permiten a los directivos y trabajadores intercambiar informacin en forma rutinaria acerca de los problemas, oportunidades, actividades y decisiones.

Contacto directo: Un nivel superior de la vinculacin horizontal es el contacto directo entre los directivos o empleados que son afectados por un problema. Fuerzas de tarea: son comits temporales compuestos por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Integradores de tiempo completo: tienen nombre: como Gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa, su nica misin es coordinar varios departamentos desde afuera. Equipos: Tienden a ser el mecanismo de vinculacin horizontal ms slido, los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utiliza con un integrador de tiempo completo. ALTERNATIVAS DE DISEO ORGANIZACIONAL El diseo global de la organizacin indica 3 cosas: Actividades laborales requeridas, relaciones de subordinacin y agrupamiento departamental.

Actividades laborales requeridas: Se establecen departamentos para cumplir con las actividades que se consideran valiosas. Relaciones de subordinacin: Luego de establecer departamentos se debe de acoplar las actividades y departamentos en la jerarqua organizacional. Las relaciones de subordinacin se conocen tambin como lnea de mando. Opciones de agrupamiento departamental: tales como agrupamiento funcional, multienfoque, horizontal, de red virtual, divisional. Estos tienen repercusin sobre los empleados porque comparten un supervisor y comparten recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeo y tienden a identificarse y a colaborar entre si, veamos:

Agrupamiento funcional: concentra a los empleados que se desempean en funciones similares Agrupamiento divisional: Indica que la organizacin est organizada de acuerdo con lo que la organizacin produce Agrupamiento multienfoque: Implica que una organizacin adopte dos alternativas de agrupamiento simultneo. Agrupamiento horizontal: Significa que los empleados estn organizados entorno a los procesos centrales de la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la informacin que proporcionan valor en forma directa los clientes. Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque ms reciente, la organizacin puede constituir en una agrupacin de componentes individuales conectados con libertad. En esencia los departamentos son organizaciones separadas que estn

conectadas en forma electrnica para compartir la informacin y llevar a un buen trmino las tareas. DISEOS FUNCIONAL, DIVISIONAL Y GEOGRFICO Estructura funcional: Esta dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles ms bajos a los ms altos

Estructura funcional con vnculos horizontales: Actualmente se dan mucho las estructuras horizontales por los retos que se mencionan en el captulo 1, los directivos mejoran la coordinacin horizontal mediante el uso de sistemas de informacin contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo y todo eso Estructura divisional: Se utiliza aqu como el trmino genrico para lo que algunas veces se conoce como estructura de producto o unidades estratgicas de negocio. Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en funcin de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos, programas principalesse caracteriza porque el agrupamiento est basado en los resultados organizacionales.

Estructura geogrfica: en cada zona las personas tienen gustos diferentes, aqu es donde las organizaciones se dividen para poder acoplarse de una manera ms adecuada a las necesidades de los clientes. Estructura Matricial: A veces la estructura organizacional necesita ser multienfocada tanto en el producto como en la funcin o en el producto y la geografa, la matriz se puede usar cuando la experiencia tcnica, la innovacin de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales, esta es usada cuando la organizacin ve que las estructuras funcionales, divisionales y geogrficas combinadas con mecanismos de vinculacin horizontal no funcionarn. La matriz es un slido mtodo de vinculacin horizontal, su caracterstica principal es que tanto la divisin de productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultnea. CONDICIONES PARA LA MATRIZ Una jerarqua dual puede parecer una forma poco usual de disear una organizacin, pero la matriz es la estructura correcta cuando cumple las siguientes condiciones: 1. Existe una presin para compartir recursos escasos entre las lneas de producto. Por lo general la organizacin es mediana y tiene una cantidad moderada de lneas de productos

2. Existe la presin del entorno para dos o ms productos crticos, como conocimiento tcnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estruc. Divisional) Esta presin dual significa que es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organizacin. 3. El mbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Matriz Funcional: Los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto. Matriz de Producto: Los gerentes de producto tienen la autoridad primaria y los gerentes funcionales solo asignan personal tcnico a proyectos Fortalezas: 1 Logra la coordinacin necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes, 2. Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos, 3. Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable, 4. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto, 5. Es ms aplicable a organizaciones de tamao medio con mltiples productos. Debilidades: 1. Ocasiona que los participantes experimenten una autoridad dual lo cual puede ser frustrante y confuso, 2. Implica que los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y capacitacin amplia. 3. Consume tiempo, requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolucin de conflictos, 4. No funciona a menos que los participantes la entienda y adopten relaciones colegiadas y no de tipo vertical, 5. Requiere de gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder. ESTRUCTURA HORIZONTAL Reingeniera: bsicamente implica el rediseo de una organizacin vertical, con flujos de trabajo y procesos horizontales Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen de valor para los clientes. Caractersticas v La estructura est creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografa, as se eliminan barreras entre departamentos. v Los equipos independientes, no individuales son la base del diseo y desarrollo organizacionales. v Los dueos de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud. v La gente en el equipo est dotada de capacidades, herramientas, motivacin y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeo del equipo. Los miembros del equipo estn capacitados en varias disciplinas para poder

desempear el trabajo de otro y habilidades combinadas para poder realizar una tarea organizacional importante. v Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con la flexibilidad ante los nuevos retos que surjan. v Los clientes son el motor de la corporacin horizontal. La efectividad se mide mediante objetivos de desempeo de final del proceso v La cultura es de apertura, confianza y colaboracin y est enfocada en la mejora continua.

ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL Estas extienden el concepto de coordinacin y colaboracin horizontal ms all de las fronteras de la organizacin tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas como manufactura, tecnologa de la info y procesamiento de crdito a otras compaas. Cuando exceden el outsourcing forman lo que se conoce como estructura modular, y es que contratan la mayora o todos los procesos principales y coordina sus actividades desde una pequea base de operaciones.

Cmo funciona la estructura: puede ser vista como un cerebro rodeado por una red de especialistas externos.

ESTRUCTURA HBRIDA Una estructura que combina caractersticas de los diferentes enfoques de cada estructura delineada anteriormente. Estas estructuras suelen utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organizacin una mayor flexibilidad SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL 1. La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Encargados de tomar decisiones estn sobrecargados o la jerarqua canaliza demasiados problemas a ellos. 2. La organizacin no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Puede ser que los departamentos no estn coordinados en forma horizontal 3. El desempeo de los empleados se deteriora y las metas no estn siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir porque la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinacin bien definidos 4. Demasiado conflicto es evidente.