Captulo I: Dinmica de los individuos y las organizaciones.

Las organizaciones son sistemas complejos donde se combina efectividad, ciencia y personas, humanidad y tecnologa; donde gran parte del progreso de este siglo depende de nuestra capacidad para entender y administrar con eficacia las organizaciones de hoy, sin embargo su comportamiento es prcticamente impredecible. Qu es el comportamiento organizacional. (CO) El comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en que las personas actan en las organizaciones, adems pretende identificar medios para que acten ms eficazmente, es una disciplina cientfica pero tambin una ciencia aplicada. El CO ayuda a estudiar la conducta de los individuos en una organizacin, para que se logre comprender la complejidad de las relaciones interpersonales. Por otra parte, es til para examinar la dinmica de las relaciones dentro de grupos pequeos. Finalmente sirve para que las organizaciones tambin puedan ser percibidas y administradas como sistemas integrales con relaciones interorganizacionales. Metas del CO El primer objetivo es describir sistemticamente el modo en que se conducen las personas en una amplia variedad de condiciones. El cumplir esto permite comunicar en palabras entendibles la conducta humana. El segundo objetivo es comprender, es decir, porque las personas se comportan como lo hacen. El tercer objetivo es predecir la conducta futura de los empleados, para saber si van a ser productivos y dedicados o desorganizados, y as poder tomar las medidas necesarias. Y el ltimo objetivo es controlar y procurar ciertas actividades humanas en el trabajo, todo esto enfocado hacia la productividad, para de esta manera obtener mejores resultados. Algunas personas pueden pensar que con estas metas se limita la libertad y se despoja de los derechos a los empleados, sin embargo esto es poco probable. Fuerzas del CO Personas: la gente compone el sistema social interno de las organizaciones, el cual consta de individuos y grupos, estos ltimos son dinmicos. La fuerza de trabajo en lo que se refiere a personas se ha vuelto diversa, con esto se quiere decir, que cuenta con una amplia variedad de antecedentes educativos, talentos y perspectivas, lo que se debe considerar. Estructura: La estructura define las relaciones formales y el uso que se da a las personas en las organizaciones, de aqu que existan puestos muy diversos, los cuales deben relacionarse en forma estructural para que sea posible coordinar eficazmente su trabajo. Tecnologa: esta aporta los recursos con los que trabaja la gente e influye en las tareas que ellos ejecuten. La tecnologa en uso ejerce influencia en las relaciones de trabajo. Su

mayor beneficio es que permite a las personas trabajar ms y mejor, aunque tambin las restringe en variados modos (ser reemplazado por robots). Entorno: todas las organizaciones operan en un entorno interno y externo, no estn solas. Muchos cambios en el entorno generan importantes demandas sobre las organizaciones, adems se debe considerar que el contexto es dinmico. Nada escapa al entorno externo el cual puede influir en las actitudes de las personas, condiciones de trabajo y competencia. Caractersticas del campo del comportamiento organizacional. Una de las cualidades ms importantes del comportamiento organizacional es interdisciplinariedad, cuyo propsito consiste en aplicar todas las ideas de estas disciplinas que puedan contribuir a mejorar las relaciones entre las personas y las organizaciones. Otra cualidad es la investigacin y marcos conceptuales, a travs de la investigacin se pueden generar teoras, las cuales ofrecen explicaciones sobre la manera de pensar, sentir y actuar de los individuos y sobre los motivos de ello. Por otra parte la investigacin es el proceso consistente en la recopilacin e interpretacin de evidencias pertinentes que sirvan de apoyo a una teora de la conducta o contribuyan a mejorarla. La investigacin y teora no son nada sin la prctica, que permite la aplicacin consciente de modelos conceptuales y resultados de investigacin para la elevacin del desempeo individual y organizacional en el trabajo. Conceptos fundamentales El comportamiento organizacional se sustenta en un conjunto de conceptos fundamentales en torno a la naturaleza de los individuos y las organizaciones. Naturaleza de los individuos: 6 conceptos bsicos. Diferencias individuales: Cada persona es diferente de todas las dems, y esta diferencia no es insignificante. Al ser diferentes, se debe reconocer la diversidad y considerar como un bien muy valioso por las organizaciones. Se puede considerar tratar a todas las personas diferentes. La certeza de que cada persona es diferente a todas las dems se le conoce como ley de diferencias individuales. Percepcin: cada persona entiende la realidad y ve las cosas de diferente manera. Cada persona posee un marco de referencia organizado que se va formando a lo largo de la vida mediante la acumulacin de experiencias y valores. Percepcin selectiva: segn el cual los individuos tienden a prestar atencin a aquellas caractersticas de su entorno de trabajo que son congruentes con o refuerzan sus expectativas. Individuo integral: los rasgos humanos forman parte del sistema en que se compone un individuo integral se deben considerar todos. La superacin de un individuo es su integridad produce beneficios a la empresa y obran a favor de la sociedad. Conducta Motivada:

Los administradores poseen dos medios bsicos para la motivacin de la gente: demostrarle que ciertas acciones redundarn en una mejor satisfaccin de sus necesidades o amenazarla con la insatisfaccin de sus necesidades en caso de que siga un curso de accin indeseable. La motivacin es esencial para la operacin de las organizaciones. Deseo de Involucramiento: La gente desea sentirse satisfecha de s misma. Ansan disponer de la posibilidad de compartir sus conocimientos y obtener enseanzas de sus experiencias (eficacia personal). Las organizaciones deben ofrecer oportunidades de significativo involucramiento (en beneficio mutuo). Valor de las personas: Los individuos merecen un trato distinto al que se le da a otros factores de produccin, deben ser tratados con atencin, respeto y dignidad. Los individuos desean que se les valore por sus habilidades y capacidades y que se les den oportunidades de desarrollo. Naturaleza de las organizaciones: En las organizaciones, los tres componentes bsicos son que constituyen sistemas sociales, se les forma con base en intereses mutuos y deben tratar ticamente a los empleados. Sistemas Sociales: La sociologa ensea que las organizaciones son sistemas sociales, sus actividades son gobernadas tanto por leyes sociales como psicolgicas. En las organizaciones coexisten dos tipos de sistemas sociales. Uno de ellos es el sistema social formal (oficial), mientras que el otro es el sistema social informal. La existencia de un sistema social implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios dinmicos. Todas las partes del sistema son interdependientes y estn sujetas a la influencia de las dems. Intereses Mutuos: Los administradores necesitan de los empleados para cumplir los objetivos organizacionales; los individuos necesitan de las organizaciones para cumplir sus objetivos personales (mutualidad de intereses). tica: Para tener xito las organizaciones deben tratar ticamente a sus empleados. Cuando las metas y acciones de una organizacin son ticas, la mutualidad da origen a un sistema de triple retribucin en el que se cumplen al mismo tiempo los objetivos individuales, organizacionales y sociales. El resultado es de beneficios mutuos para las personas, la organizacin y la sociedad, ninguna de las cuales sale perdiendo.

Enfoques de Recursos Humanos (de Apoyo): Es de carcter desarrollista. Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas a fin de que puedan alcanzar niveles ms elevados de aptitud, creatividad y realizacin, dado que los individuos son el recurso central de cualquier organizacin y sociedad. Enfoque de Contingencias: Diferentes situaciones requieren de prcticas de comportamiento en funcin de la eficacia buscada. La mayor virtud del enfoque de contingencias es que estimula el anlisis de cada situacin antes de que se proceda a la accin y desalienta al mismo tiempo la prctica habitual basada en supuestos universales sobre los individuos. As mismo es ms interdisciplinario y est ms orientado a los sistemas y la investigacin que el enfoque tradicional. Enfoque Orientado a los Resultados: Es un elemento comn del comportamiento organizacional. Corresponde a la evaluacin de programas de comportamiento organizacional en trminos de su eficacia. La productividad es un ndice que se deriva de la comparacin entre unidades de produccin y unidades de insumo, con base en una norma predeterminada. Es una medida muy valiosa de los recursos de la sociedad. La administracin de calidad total (ACT) es un intento integral por elevar la calidad de los productos o servicios de una empresa, mediante una amplia variedad de tcnicas y recursos de capacitacin. Enfoque de Sistemas: Implica la existencia de muchas variables en la organizacin y la influencia de cada una de ellas en todas las dems por intermedio de una relacin compleja. El enfoque de sistemas obliga a los administradores a adoptar una visin holstica del asunto. El comportamiento organizacional holstico interpreta las relaciones personaorganizacin en trminos de personas integrales, organizacin integral y sistema social integral. Las acciones de comportamiento de los administradores pueden tener efectos positivos como negativos, por tanto es necesario que procedan a un anlisis costo-beneficio para determinar los posibles efectos de sus acciones.

Figura 1-4 Los intereses mutuos constituyen una meta suprema para los empleados, la organizacin y la sociedad. Metas de los empleado Meta suprema de intereses mutuos tica Empleados

Mutuo cumplimiento de metas

Organizacin

Metas organizacional es Figura 1-5 Enfoques Bsicos de este libro

Sociedad

De Recursos Humanos (de Apoyo): apoyo al crecimiento y desarrollo de los empleados. De Contingencias: la eficacia demanda comportamientos diferentes en entornos distintos. Orientado a Resultados: evaluacin de programas de comportamiento organizacional en trminos de su eficacia. De Sistemas: reconocimiento de que todas las partes de una organizacin interactan entre s en una relacin compleja. Figura 1-6 Ecuaciones sobre el papel del comportamiento organizacional en sistemas de trabajo. 1. Conocimientos x habilidades = capacidad 2. Actitud x situacin = motivacin 3. Capacidad x motivacin = desempeo humano potencial 4. Desempeo potencial x recursos x oportunidad = resultados organizacionales Figura 1-7 Anlisis de costo-beneficio de opciones de comportamiento organizacional. Costos potenciales Acciones de CO propuestas Beneficios potenciales Comparacin Decisi n

Resumen: Capitulo 2: Modelos de Comportamiento Organizacional Las diferencias entre organizaciones pueden ser muy extremosas. La lectura de las reglas de procedimientos industriales de Amasa Whitney, revela que las organizaciones han sufrido cambios radicales en los dos ltimos siglos. (Ver figura 2-1) Sistema de comportamiento organizacional La organizaciones cumplen sus metas mediante la creacin, comunicacin y operacin de un sistema de comportamiento organizacional. Estos sistemas estn en todas las organizaciones, aunque por lo general en formas variadas. Para tener xito, sin embargo, es preciso que se les cree concienzudamente y se les examine y actualice con regularidad fin de que estn en condiciones de enfrentar nuevas y emergentes circunstancias. Los propsitos bsicos de los sistemas de comportamiento organizacional son identificar y despus contribuir a manejar las principales variables humanas y organizacionales que afectan a los resultados que las organizaciones pretenden alcanzar. Los resultados finales suelen medirse en diversas modalidades de tres criterios bsicos: desempeo, satisfaccin de los empleados o crecimiento y desarrollo personal. Elementos del sistema El sistema de comportamiento organizacional descansa en las certezas e intenciones fundamentales de quienes se unen para crearlo y de los administradores para dirigirlo. Filosofa de comportamiento organizacional que adoptan los administradores se compone de una serie integrada de supuestos y convicciones sobre la situacin imperante, el propsito de sus actividades y las situacin que se persigue: La filosofa de comportamiento organizacional sostenida por un administrador se deriva de dos fuentes: Premisas de hecho: representan nuestra visin descriptiva de la manera en que ocurren las cosas en la realidad. Las premisas de hecho son adquiridas mediante el aprendizaje directo e indirecto en la vida y nos son de gran utilidad para orientar nuestra conducta. Premisas de Valor: representan en cambio nuestra visin de la deseabilidad de ciertas metas y actividades, las premisas de valor son certezas variables nuestras, y por lo tanto se hallan bajo nuestro control. Podemos aceptarlas, modificarlas, descartarlas o reemplazarlas.

Los administradores tambin son responsables de infundir otros tres elementos en los sistemas de comportamiento organizacional: Visin: representa una ambiciosa descripcin de lo que la organizacin y sus miembros pueden lograr, un futuro posible y deseable. Declaracin de misin: en la que se identifica su ramo de actividad, los nichos de los mercados a los que pretenden servir, los tipos de clientes que probablemente tendrn y las razones de su existencia. Son ms descriptivas y menos orientadas al futuro. Las Metas: son formulaciones relativamente concretas de los logros que persigue la organizacin en un periodo dado. El establecimiento de metas es un proceso muy complejo, ya que las metas de la alta direccione deben combinarse con las de los empleados, cuyas necesidades psicolgicas, sociales y econmicas no pueden estar ausentes en las organizaciones. En resumen: la filosofa da sustento a las premisas de valor, las que a su vez contribuyen a dar forma a la visin. La visin es una versin de largo alcance de la misin, mientras que las metas son un medio para la determinacin de objetivos en el cumplimiento de esa misin. Juntos, componen una jerarqua de creciente especificidad. *unidas, las organizaciones formales e informal constituyen el pegamento que une a los diversos elementos de la institucin en un equipo de trabajo eficaz. Los administradores se espera, por otra parte, que hagan uso de un estilo de liderazgo, de sus habilidades de comunicacin y de sus conocimientos de dinmica interpersonal y de grupos para que sus empleados puedan disfrutar de una vida laboral de alta calidad. Modelos de comportamiento organizacional. Las Organizaciones difieren entre s en la calidad de los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto afecta a sus acciones. Es de ms importancia que los administradores adviertan la naturaleza, significacin y efectividad de sus modelos, as como de los adoptados por quienes los rodean. Douglas McGregor (1957), dio a conocer el convincente argumento de que la mayora de las acciones administrativas se desprenden directamente, sea cual sea dicha teora. La prctica administrativa se halla bajo el control de la filosofa administrativa.

Teora X ; Teora Y de McGregor, supuestos distintos sobre empleados.

Teora X con base en estos supuestos (FIGURA 2-4), es funcin de los administradores forzar y controlar a los empleados, Teora Y, es funcin de los administradores desarrollar la potencialidad de los empleados y ayudarlos a explotarla en favor de objetivos comunes. Todos los modelos en que se basan los administradores suelen partir de ciertos supuestos sobre la gente y conducir a ciertas interpretaciones, implicaciones e incluso predicciones de hechos. El modelo autocrtico. Este modelo de administracin organizacional depende del poder y prevaleci en la revolucin industrial, quienes estn al mando tienen la capacidad y el deber de mandar y los empleados se limitan a obedecer, quien no cumpla las rdenes es sancionado. Esta visin combinada con las brutales y agotadores tareas fsicas y la insalubridad de aquella poca, llev a que el modelo autocrtico fuera detestado por muchos empleados tanto de ese tiempo como en la actualidad. En este caso los empleados le deben obediencia al jefe, no necesariamente le tienen respeto. Esto hace que los trabajadores dependan de su jefe, debido a que es l quien tiene el poder para contratarlos, despedirlos y hacerlos sudar, sus salarios tambin dependen del esfuerzo que el jefe ve en ellos. Pese a que no es muy bien considerado este modelo, es muy til si se quiere conseguir el efectivo cumplimiento del trabajo, en ciertas condiciones (como las propias de las crisis organizacionales). A partir de esto se obtienen resultados, aunque sea de forma moderada. Su principal desventaja son sus altos costos humanos. Esto llevo a reconocer que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. El modelo de custodia. Los administradores al incurrir en el estudio formal de sus empleados se percataron que bajo la administracin autocrtica los trabajadores no se insubordinaban a sus jefes, pero s mantenan una mala impresin de ellos, deseando decirles muchas cosas, esto no lo hacan directamente por miedo a perder su trabajo, pero si se descargaban de distintas maneras, como con sus familias, afectando a sus relaciones personales. En este escenario es que los empleadores progresistas vieron necesario un medio que les diera a los empleados seguridad, eliminando los motivos de frustracin y agresin en contra de estos, de manera que aumente el gusto por el trabajo y se eleve la calidad de vida laboral. As nacieron a fines del siglo XX e inicios del XXI programas de bienestar en EE.UU. En su peor versin, estos programas fueron identificados como el paternalismo. Los empleadores comenzaron a preocuparse por las necesidades de seguridad de los trabajadores aplicando un modelo de custodia de comportamiento organizacional. Para que este modelo se pueda desarrollar es necesario depender de recursos econmicos, debido que se basa en el ofrecimiento de pensiones y el pago de diversas

prestaciones, aparte de mantener satisfechas las necesidades de seguridad del empleado. A diferencia del modelo autocrtico, donde los empleados dependan de su jefe, en el modelo de custodia se depende en menor medida del jefe, pero se aade una dependencia organizacional. Donde empleados contratados, con diez aos de antigedad con un buen programa de pensiones no pueden darse el lujo de emigrar a otra empresa o buscar mejores horizonte. Los empleados tienden a mostrarse satisfechos y a mantenerse leales a su empresa, debido al trato que reciben. Este tipo de satisfaccin no necesariamente produce una motivacin intensa; antes bien, puede producir solo una cooperacin pasiva. La mayor ventaja del modelo es que les brinda a los trabajadores seguridad y satisfaccin. Aunque muchas veces se muestran satisfechos, en realidad no se sienten realizados ni motivados. Pese a esto el modelo de custodia no debe ser rechazado del todo, s es mejor concebirlo como la base de crecimiento para el siguiente paso. El modelo de apoyo. Este modelo tiene sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Los investigadores Elton Mayo y F.J. Roethlisberger plantearon que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es el trabajador, quien no es un simple instrumento de la los empleadores. Tambin indicaron la importancia de poseer conocimiento de dinmica de grupos y de aplicar supervisin de apoyo dentro de las empresas. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero (como en los modelos anteriores), de manera que la direccin de una empresa no solo se preocupe de las prestaciones a los empleados (modelo de custodia), sino tambin al apoyo del desempeo laboral de los empleados. De esta manera los trabajadores tienen una sensacin de participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin. Un ejemplo de esto sera el hecho de que las faltas como la impuntualidad no son sancionadas severamente, sino que el lder se preocupa de conocer por qu el trabajador incurre en esta falta y le ayuda a buscar una solucin, de manera que el empleado se siente perteneciente y tomado en cuenta por la empresa. Esto impulsa a los trabajadores a mostrarse ms cooperativos e interesados en sus labores. Desde luego, aunque muchos administradores acepten las ideas de apoyo no siempre las ponen en prctica regular o eficazmente, esto no es fcil. Este modelo tiende a ser especialmente eficaz en naciones ricas y es menos inmediata la aplicacin de esta en pases en vas de desarrollo, esto se debe a que en los pases desarrollados estn mayormente satisfechas las necesidades de retribuciones materiales y de seguridad por lo que se hace ms fcil aplicar el modelo de apoyo que en pases donde esto no ocurre. El modelo colegial

El trmino colegial alude a un grupo de personas con un propsito comn. El modelo colegial depende, por parte de la direccin de la empresa, que generen una sensacin de compaerismo con los empleados, de forma que estos se sientan tiles y necesarios. A los administradores no se les ve como jefes, sino como colaboradores, por medio de mtodos que acortando las diferencias entre ambos, como eliminar el uso de trminos como jefe o quitando los estacionamientos exclusivos para los altos mandos. En este caso, la orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo, de manera que la respuesta de los empleados es la responsabilidad, haciendo responsables de sus actos, este resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados se describe como autodisciplina, buscando por s solos alcanzar un elevado desempeo. En este entorno es comn que los empleados obtengan cierto grado de satisfaccin, la sensacin de ser tiles y una profunda sensacin de autorrealizacin. Esto conduce a un entusiasmo moderado por el desempeo, produciendo mejores resultados en el trabajo. El texto plantea algunas conclusiones sobre los distintos modelos de comportamiento organizacional expuestos: en la prctica estn sujetos a cambios evolutivos; se hallan en funcin de las necesidades prevalecientes de los empleados; impera una tendencia hacia algunos modelos ms recientes, y cualquiera de ellos puede aplicarse exitosamente en algunas situaciones. Adems se les puede modificar y ampliar de diversas maneras. Uso Evolutivo El uso administrativo de estos modelos tiende a evolucionar en el tiempo. Es un error pensar en que uno de estos modelos es el mejor, ya que eso no existe modelo siempre perfecto, porque lo mejor est en funcin de lo que se sabe acerca del comportamiento humano en un entorno y poca determinados, por ende cualquiera de estos modelos puede servir o no dependiendo del contexto. El principal reto para la direccin de una empresa es en este sentido identificar el modelo en uso y evaluar su eficacia. Relacin de los modelos con las necesidades humanas. Los modelos expuestos anteriormente estn estrechamente relacionados con las necesidades humanas, cada uno de diferente manera se centra en satisfacer distintas necesidades de los empleados: el autocrtico, la subsistencia; el de custodia, la seguridad; el de apoyo, asociacin y estimacin; y el colegial, la autorrealizacin. La aceptacin de un modelo no implica el rechazo absoluto de los otros, ya que cada modelo se apoya en los logros del anterior. Uso creciente de algunos modelos. Probablemente persista la tendencia a favor de los modelos de apoyo y colegial. Esto se debe a que los ejecutivos de grandes empresas no pueden alcanzar altos niveles de

eficacia si al mismo tiempo adoptan actitudes autoritarias, ya que este modelo ya no motiva a muchos empleados al eficaz cumplimiento de sus deberes creativos e intelectuales. Uso contingente de todos los modelos. A pesar de que en cierta situacin un modelo sea ms adecuado que otro, eso no significa que los dems dejan de ofrecer usos apropiados. Debido a que cada administrador posee conocimientos y habilidades diferentes, al igual que cada trabajador, la historia cultural de cada lugar es diferente, en las condiciones de la tarea tambin existen diferencias y esto sea quizs lo ms importante a la hora de ejecutar un modelo. Algunas labores requieren mayor autoridad y retribuciones materiales como de seguridad (autocrtica y de custodia), otras requieren de trabajo en equipo y automotivacin (de apoyo y colegial). Flexibilidad Administrativa. Las conclusiones anteriores se apoyan en una conclusin central: los administradores no deben limitarse a identificar el modelo de comportamiento en uso, sino que tambin deben volverlo flexible y mantenerlo al da. Es riesgoso para una empresa ser rgido en sus paradigmas, debido a que la cambiante naturaleza de las personas y condiciones demanda nuevas respuestas.