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INSTITUTO DE ECONOMIA DA UFRJ RELATRIO FINAL DE PESQUISA PARA O SEBRAE

PERFIL DO SETOR DE CALADOS

Agosto de 2005 Coordenador do projeto: Prof. Dr. Victor Prochnik E-mail: victor@ie.ufrj.br Participantes do projeto Mauro Rochlin Gabriel Estellita Lins Cavalcanti ngela E. Lins Marcelle G. Pereira e Bruno Folly Guimares e Silva. Sumrio 1 INTRODUO .................................................................................................................................... 7 1.1 OBJETIVO E PRINCIPAIS CONCLUSES..................................................7 1.1.1 Objetivos do trabalho ................................................................................................... 7 1.1.2 Concluses do diagnstico do setor de fabricao de calados................... 7 1.1.3 Proposta de estratgia para as empresas pequenas produtoras de calados.............................................................................................................................................. 9 1.2 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................11 2 CADEIAS PRODUTIVAS GLOBAIS E ARRANJOS LOCAIS NA INDSTRIA DOS CALADOS .............................................................................................................................................. 12 2.1 INTRODUO...................................................................................................12 2.2 CADEIAS PRODUTIVAS GLOBAIS ............................................................12 2.2.1 cadeia 2.2.2 2.2.3 Porque um produtor de calados brasileiro deve se interessar pela produtiva global?............................................................................................................ 13 O que a cadeia global de calados? .................................................................. 13 Quem so os principais agentes da cadeia produtiva global de calados? 14 2.2.4 Como se articulam compradores e fabricantes, na cadeia de calados? 15 2.2.5 Como opera a cadeia produtiva global de calados? ..................................... 16

2 2.2.6 Como selecionar a estratgia de comercializao?......................................... 16 2.3 O PROCESSO DE RELOCALIZAO INTERNACIONAL DA PRODUO DE CALADOS ....................................................................................................................17 2.4 COMRCIO INTERNACIONAL .....................................................................19 2.4.1 Principais fluxos de comrcio .................................................................................. 19 2.4.2 Principais importadores.............................................................................................. 20 Unio Europia .......................................................................................................................... 24 Mercosul ....................................................................................................................................... 25 2.4.3 Caractersticas dos Pases/Regies Exportadores ........................................... 25 China ............................................................................................................................................. 26 ndia .............................................................................................................................................. 28 Itlia .............................................................................................................................................. 29 2.5 A IMPORTNCIA DOS ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS PARA A ORGANIZAO DA PRODUO CALADISTA .................................................30 2.5.1 O caso dos APLs italianos Brenta e Marche ....................................................... 30 2.5.2 Dong-Guan, China ....................................................................................................... 33 2.5.3 O caso de Agra, na ndia........................................................................................... 35 2.5.4 Leon e Guadalajara, Mxico ..................................................................................... 38 2.6 PRODUO BRASILEIRA DE CALADOS...............................................40 2.7 OS PRINCIPAIS PLOS INDUSTRIAIS BRASILEIROS ......................42 2.7.1 Vale dos Sinos ............................................................................................................... 42 2.7.2 Franca, estado de So Paulo ................................................................................... 46 3 MERCADOS E OPERAES COMERCIAIS............................................................................ 48 3.1 INTRODUO...................................................................................................48 3.2 O MERCADO INTERNO..................................................................................49 3.2.1 Agentes Compradores ................................................................................................ 50 Cadeias de hipermercados e de supermercados ......................................................... 50 Cadeias de Lojas de Departamento .................................................................................. 51 Redes de lojas especializadas em calados ................................................................... 52 Pequenas lojas de varejo ou lojas multimarca ............................................................. 53 3.2.2 Estratgias de Venda no Brasil para as MPEs ................................................... 53 Estratgias direcionadas aos nichos de moda.............................................................. 54 Estratgias direcionadas ao atendimento das lojas de departamento................ 55 Estratgias direcionadas aos segmentos sensveis preo .................................... 55 Estratgias de prestao de servios ............................................................................... 56 3.2.3 O relacionamento das MPEs com seus canais de comercializao ........... 56 3.3 O MERCADO EXTERNO .................................................................................60 3.3.1 Principais destinos de exportao.......................................................................... 60 3.3.2 Participao das micro e pequenas empresas nas exportaes ................ 61 3.3.3 Estratgias de exportao para as MPEs ............................................................ 62 As lojas de departamento, cadeias de supermercados e as lojas especializadas e os grandes fabricantes,. ...................................................................... 63 As redes de lojas de moda ................................................................................................... 63 Os distribuidores e atacadistas de menor porte .......................................................... 63

3 Parcerias com agentes de exportao ............................................................................. 64 Participao em consrcios de exportao .................................................................... 65 Contratao de escritrio de representao comercial autnomo no pas de destino da exportao............................................................................................................ 65 Participao em feiras internacionais e show-rooms................................................. 65 3.4 A PERSPECTIVA FINANCEIRA ....................................................................66 4 PROCESSOS INTERNOS............................................................................................................. 68 4.1 O PRODUTO CALADO..............................................................................69 4.1.1 Material utilizado .......................................................................................................... 69 4.1.2 Partes do calado ......................................................................................................... 70 4.1.3 Componentes ................................................................................................................. 72 4.2 ETAPAS DO PROCESSO PRODUTIVO......................................................74 4.2.1 Etapas da produo de calados de couro ......................................................... 74 4.2.2 A terceirizao na produo de calados de couro ......................................... 80 4.2.3 As bancas ou atelis.................................................................................................... 82 4.3 Logstica interna (Gabriel Estellita Lins Cavalcanti) ........................86 4.3.1 Controle de estoque .................................................................................................... 86 4.3.2 Tipos de estoque .......................................................................................................... 88 4.3.3 Sistema de controle dos estoques......................................................................... 91 4.3.4 O sistema just-in-time ............................................................................................... 93 4.3.5 Previso de demanda ................................................................................................. 98 4.4 DESIGN & INOVAO TECNOLGICA (Gabriel Estellita Lins Cavalcanti, Victor Prochnik e Marcelle Gonalves de Valena Silva)...........................101 4.4.1 Design ............................................................................................................................. 101 4.4.2 A importncia dos atributos de moda e conforto .......................................... 109 4.4.3 Desenvolvimento de produtos e processos no setor.................................... 111 4.4.4 Inovao tecnolgica ................................................................................................ 112 4.5 CUSTOS DE PRODUO (Bruno Folly Guimares e Silva e Gabriel Estellita Lins Cavalcanti).........................................................................................................124 4.5.1 Introduo estrutura de custos......................................................................... 124 4.5.2 Formao de Preo e Indicadores Financeiros................................................ 130 4.5.3 Custos de pessoal ...................................................................................................... 131 4.5.4 Custos de material..................................................................................................... 133 4.5.5 Reduo de custos atravs da cooperao ...................................................... 137 4.5.6 Anlise dos itens de investimento para a instalao de uma fbrica de calados (Gabriel Estellita Lins Cavalcanti) ..................................................................... 138 5 APRENDIZADO E CRESCIMENTO.......................................................................................... 141 2.1 O DESAFIO DA GESTO DE UM NOVO MODELO DE COMPETITIVIDADE 141 5.1 APRESENTAO COMPARATIVA DOS PRINCPIOS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA SOCIEDADE INDUSTRIAL E SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.......................................................................................................143 5.1.1 Princpios da gesto de recursos humanos na sociedade industrial ...... 143

4 5.1.2 Princpios da gesto de recursos humanos na sociedade do conhecimento............................................................................................................................... 144 5.2 CUSTO DA MO-DE-OBRA ........................................................................146
5.3 A ROTATIVIDADE DE MO-DE-OBRA .........................................................147 5.3.1.1 Rotatitividade por atividade profissional ......................................................... 149 5.3.1.2 Rotatitividade, treinamento e capacitao ...................................................... 150 5.4 ESTRATGIA DE REMUNERAO E RECOMPENSA ..................................154 5.5 5.6 PLANO DE CARREIRA .....................................................................................155 PESQUISAS DE SATISFAO .......................................................................156

6 MAPA ESTRATGICO GENRICO PARA UMA EMPRESA DE CALADOS E SEUS INDICADORES DE DESEMPENHO................................................................................................. 160 6.1 OPORTUNIDADES E LIMITES PARA O USO DE INDICADORES E SISTEMAS DE ACOMPANHAMENTO DA GESTO EM EMPRESAS PEQUENAS ..........160 6.2 6.3 O MAPA ESTRATGICO ..............................................................................162 AS QUATRO PERSPECTIVAS E OS OBJETIVOS DAS EMPRESAS

CALADISTAS ............................................................................................................165 6.3.1 A perspectiva financeira .......................................................................................... 165 O que a perspectiva financeira...................................................................................... 165 6.3.1.3 A perspectiva do aprendizado e crescimento no mapa estratgico da empresa caladista 167 6.3.2 A perspectiva dos clientes ...................................................................................... 168 O que a perspectiva dos clientes.................................................................................. 168 A perspectiva do aprendizado e crescimento no mapa estratgico da empresa caladista................................................................................................................................... 169 6.3.3 Indicadores para a perspectiva dos clientes ................................................... 169 6.3.4 A perspectiva dos processos internos ................................................................ 170 O que a perspectiva dos processos internos ........................................................... 170 A perspectiva dos processos internos no mapa estratgico da empresa caladista................................................................................................................................... 170 6.3.5 Indicadores para a perspectiva de processos internos ............................... 170 6.3.6 A perspectiva do aprendizado e crescimento.................................................. 171 O que a perspectiva do aprendizado e crescimento............................................. 171 A perspectiva do aprendizado e crescimento no mapa estratgico da empresa caladista................................................................................................................................... 173 6.3.7 Indicadores para a perspectiva do aprendizado e crescimento............... 173 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 174

5 Tabela 1 Produo no mundo, grandes regies e pases selecionados .......................... 18 Tabela 2 Custos do trabalho na indstria dos calados em pases selecionados, 1998 .................................................................................................................................................. 18 Tabela 3 - Os dez maiores exportadores de calados em 2003 (milhes de dlares) ............................................................................................................................................................. 19 Tabela 4 Quantidade total das importaes norte-americanas de calados, por pas 1990-2004 ...................................................................................................................................... 21 Tabela 5 Valor total das importaes norte-americanas de calados, por pas 1990/2004 ...................................................................................................................................... 22 Tabela 6 - Importao norte-americana de calados proveniente dos cinco maiores pases de origem .......................................................................................................................... 23 Tabela 7 Participao nas importaes norte-americanas de calados (milhes de pares)................................................................................................................................................ 27 Tabela 8- Mercado brasileiro de calados................................................................................... 40 Tabela 9 Principais estados produtores de calados em 2002 ........................................... 41 Tabela 10 - Exportao brasileira de calados por estado produtor - 2003................. 42 Tabela 11 Porte das empresas vs. lucratividade ............................................................................. 49 Tabela 12 Design/aderncia moda vs. lucratividade.......................................................... 49 Tabela 13 Vendas para supermercados por faixas de produo ....................................... 51 Tabela 14 Vendas para atacadistas por faixas de produo ............................................... 51 Tabela 15 Vendas em lojas de departamento por faixas de produo ........................... 52 Tabela 16 Vendas em redes de lojas de moda por faixas de produo ......................... 52 Tabela 17 Vendas em redes de lojas de preo por faixas de produo ......................... 53 Tabela 18 Vendas no pequeno varejo por faixas de produo .......................................... 53 Tabela 19 Treinamento dos representantes por tamanho da empresas........................ 57 Tabela 20 Porte das empresas vs. freqncia de visita aos clientes............................... 58 Tabela 21 Vendas em redes de lojas de preo por faixas de produo ......................... 59 Tabela 22 Exportao brasileira de calados por destino - 2003...................................... 60 Tabela 23 - Concentrao das empresas exportadoras de calados ............................... 61 Tabela 24 Porte das empresas vs insero no mercado externo...................................... 62 Tabela 25- Tamanho (produo) vs. crdito............................................................................. 66 Tabela 26 - Tamanho (produo) vs. desconto de duplicata ............................................. 67 Tabela 27 - Tamanho (produo) vs. desconto de cheque ................................................. 67 Tabela 28- Tamanho (produo) vs. cheque especial........................................................... 68 Tabela 29 - Empresas de componentes para couro e calados, por produto .............. 73 Tabela 30 - Tamanho (produo) vs. modelagem /criao prpria................................. 75 Tabela 31 - Tamanho (produo) vs. utilizao de cad........................................................ 77 Tabela 32 - Tamanho (produo) vs. controle de qualidade............................................. 79 Tabela 33 - Tabela: lista de mquinas por operao............................................................. 79 Tabela 34 - Tamanho (produo) vs. terceirizao................................................................ 80 Tabela 35 - Tamanho (produo) vs. terceirizao da costura ......................................... 81 Tabela 36 - Tamanho (nm. de funcionrios) vs. rotatividade na costura................... 81 Tabela 37 - Tamanho (produo) vs. empresas que compram por pedido.................. 87 Tabela 38 Tamanho (produo) vs. compras por previso de vendas ........................... 88 Tabela 39 - Tamanho (produo) vs. estoques de segurana ........................................... 89 Tabela 40 - Tamanho (produo) vs. melhorias de processos .......................................... 97 Tabela 41 - Tamanho (produo) vs. pesquisa de mercado............................................. 100 tabela 42 tamanho (produo) vs. visita s principais vitrines ................................... 105

6 Tabela 43 Tamanho (produo) vs. aproveitamento das palestras ......................... 105 Tabela 44 Tamanho (produo) vs. utilizao de consultorias especializadas..... 106 Tabela 45 - Tamanho (produo) vs. parceria com centro de pesquisa...................... 107 Tabela 46 - Localizao vs. parceria com centros de pesquisa ....................................... 107 Tabela 47 - Exportao vs. vendas com marca prpria ..................................................... 112 Tabela 48 - Empresas que implantaram inovaes - Brasil - perodo 1998-2000... 114 Tabela 49 - Empresas que implementaram inovaes por grau de importncia do impacto causado......................................................................................................................... 115 Tabela 50 - Empresas que implementaram inovaes por atividades.......................... 116 Tabela 51 - Tamanho (produo) vs. modelos novos por coleo................................. 117 Tabela 52 - Problemas e obstculos das empresas que implementaram inovaes118 Tabela 53 - Pessoas ocupadas nas atividades internas de p&d por nvel de qualificao ................................................................................................................................... 120 Tabela 54 - Tamanho (produo) vs. utilizao de software............................................ 120 Tabela 55 - Grau de importncia das fontes de informao empregadas................... 121 Tabela 56 - Tamanho (produo) vs. parceria com concorrentes.................................. 123 Tabela 57 - Tamanho (produo) vs. anlise de custo....................................................... 125 Tabela 58 - Custeio da produo ................................................................................................. 127 Tabela 59 - Custeio por produto .................................................................................................. 128 Tabela 60 - Tamanho (produo) vs. custo de pessoal ...................................................... 132 Tabela 61 - Tamanho (nmero de funcionrios) vs. custo de pessoal ......................... 132 Tabela 62 - Tamanho (produo) vs. distancia dos fornecedores.................................. 136 Tabela 63 - Tamanho (produo) vs. distancia dos fornecedores.................................. 136 Tabela 64 - Localizao vs. distncia de fornecedores ....................................................... 137 Tabela 65 Porte da empresa (nmero de funcionrios) vs. custo de pessoal ........... 147 Tabela 66 Rotatividade mdia mensal por faixa de tamanho .......................................... 148 Tabela 67 Tamanho (nm. de funcionrios) vs. rotatividade em outros setores e rotatividade na costura ............................................................................................................ 149 Tabela 68 Rotatividade vs. treinamento ................................................................................... 151 tabela 69 (respostas mltiplas).................................................................................................... 152 Tabela 70 Tamanho (produo) vs. treinamento .................................................................. 152 Tabela 71 Rotatividade x capacitao........................................................................................ 152 Tabela 72 Tamanho (nmero de funcionrios) vs. capacitao ...................................... 153 Tabela 73 Faixa de nmero de funcionrios por conversa direta da direo com funcionrios .................................................................................................................................. 157 Tabela 74 Faixas de nmero de funcionrios por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com supervisores ........................................................ 157 Tabela 75 Faixas de rotatividade mensal por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com a direo .................................................................................... 158 Tabela 76 Existncia de programa de capacitao por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com a direo ............................................................... 158 Tabela 77 Faixas de rotatividade mensal por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com supervisores ............................................................................. 159 Tabela 78 Existncia de programas de capacitao por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com supervisores ........................................................ 159

7
1 INTRODUO

1.1 OBJETIVO E PRINCIPAIS CONCLUSES

1.1.1

Objetivos do trabalho

Este trabalho apresenta um perfil setorial para uma empresa pequena do setor de calados de couro. O perfil setorial desenvolvido tem quatro partes, 1) Anlise do ambiente competitivo (captulo 2); 2) diagnstico e anlise das principais questes relativas gesto de empresas de calados (captulos 3, 4 e 5); 3) apresentao da forma de operao de uma empresa pequena, tendo em vista o diagnstico anterior (tambm nos captulos 3, 4 e 5); 4) mapa estratgico genrico, que reflete a orientao estratgica de uma empresa pequena de calados com perspectivas de crescimento e lucro e um conjunto de indicadores de desempenho genricos, reflexo da estratgia genrica proposta. (captulo 6). O trabalho contou com o total apoio do SEBRAE e entre os diversos tcnicos desta organizao, os autores gostariam de agradecer, em particular, aos Senhores Miriam Machado Zitz, Anna Patrcia Teixeira Barbosa, Marcelo Adriano da Silva, Paulo Bruscato, Gustavo Pasquali, Silvia Alzira Abeid Furio , Carlos Henrique Espndola de Faria, Cacilda Almeida e Frederico xx. A responsabilidade pelos erros remanescentes neste trabalho, entretanto, apenas dos autores

1.1.2 Concluses do diagnstico do setor de fabricao de calados

Em sntese, o trabalho mostra que o ambiente competitivo da indstria de calados marcado por vrios desafios e oportunidades. Entre os desafios, destacam-se o crescimento instvel do mercado interno e o papel dominante da China nos mercados externos (captulo 2). Entre as oportunidades, as mais relevante so as mudanas no mercado brasileiro de calados, principalmente a crescente importncia da moda no gosto dos consumidores, a oferta de mtodos

8 modernos de gesto e o potencial de apoio de vrias instituies, entre as quais o SEBRAE, para a formao de parcerias e iniciativas coletivas. Mas o trabalho de campo mostrou que as oportunidades existentes ainda no so exploradas pela grande maioria das empresas pequenas. Quanto ao redirecionamento estratgico para os nichos mais ligados moda, a pesquisa mostra, por exemplo, que lucros crescentes so mais encontrados entre as empresas para as quais o design mais relevante. Mas este redirecionamento requer um esforo de aprimoramento que poucas empresas pequenas esto fazendo. Sobre a oferta de mtodos modernos de gesto, destaque-se que muitas empresas brasileiras, do setor caladista e outros setores, praticam tcnicas de boa gesto administrativa. No Brasil, prticas de gesto so conhecidas e ofertadas por empresas de consultoria, cursos, organizaes no governamentais etc.. O SEBRAE e outras instituies brasileiras (SENAI, Prefeituras, outros rgos do governo, institutos de pesquisa etc.) mantm amplos programas de suporte ao acesso oferta destas tcnicas. Assim, muitas das empresa caladistas podem contar com boas fontes de conhecimento e apoio, no apenas para seu aperfeioamento individual mas, principalmente, para iniciativas de trabalho em cooperao (base do esforo do SEBRAE). De fato, o trabalho tambm procura enfatizar a importncia das iniciativas coletivas para a ampliao da competitividade empresarial, como mostram as experincias exitosas da ndia Itlia, passando por Taiwan, Espanha etc. No Brasil, a pesquisa de campo encontrou casos de ao coletiva bem sucedidos, que diminuem os custos de empresas pequenas, permitem maior especializao tcnica e diminuem os riscos de produo. Mas infelizmente esta no a norma. Muitas empresas entrevistadas informaram no participar em esquemas de trabalho coletivo.

1.1.3 Proposta de estratgia para as empresas pequenas produtoras de calados

A partir do diagnstico apresentado na ltima seo, o mapa estratgico desenvolvido enfatiza trs direcionamentos integrados (temas estratgicos) para a pequena empresa, a diferenciao do produto, o controle de custos e a participao em iniciativas coletivas. A diferenciao do produto o esforo para tornar o produto diferente dos seus concorrentes, perante o consumidor. Quanto mais o consumidor enxerga um diferencial positivo no produto e o prefere, mais a empresa tem uma vantagem competitiva, se afastando da concorrncia. A diferenciao do produto requer um esforo de mudana da firma como um todo. Um produto voltado para gostos especficos requer um patamar mais elevado de capacitao em marketing e vendas, produo com qualidade e originalidade e um processo produtivo eficiente. as pessoas (funcionrios e parceiros) tm que estar preparadas e motivadas. Este trabalho de pesquisa mostra a importncia, para este aprimoramento, de iniciativas na gesto comercial (captulo 3), gesto da produo (captulo 4) e gesto dos recursos humanos (captulo 5). O foco no desenvolvimento organizacional, com nfase no controle de custos o segundo vetor da estratgia proposta. O desenvolvimento organizacional a criao e manuteno de rotinas e sistemas de trabalho que organizam as atividades empresariais e permitem o seu crescimento. Como discutido a seguir, prope-se uma nfase em uma rea especfica, o controle de custos. A necessidade de reduzir custos e/ou de mant-los em nveis baixos mais premente para as firmas menores do que para as firmas maiores. Isto porque as firmas pequenas tm fortes limitaes materiais, que as levam a ter custos unitrios maiores (por exemplo, sua baixa escala de produo). Assim, com a sobrevivncia sempre ameaada pela possibilidade de no ter preo para vender, as firmas menores no podem se descuidar dos custos. Por esta razo, o controle permanente dos custos um tema to importante.

10 A pesquisa encontrou vrias indicaes de que existem desperdcios que poderiam ser evitados. Muitas empresas pequenas, por exemplo, sequer conhecem os custos de trabalho. Ao no acompanhar esses custos, elas no podem ter uma idia de qual o impacto de vrias medidas administrativas, como a rotatividade, treinamento etc. Note-se que est sendo proposta uma estratgia de controle de custos, no uma estratgia de competio em custos. Esta ltima significaria produzir calados ao mais baixo custo possvel, implicando em preferir fabricar produtos muito simples. Controle de custos, por sua vez, significa procurar manter baixos os custos dentro do segmento de atuao e na estratgia planejada. A falta de controles administrativos, em geral, e de custos, em particular, evidenciada pela pesquisa, levou a esta proposta de tornar o controle de custos um dos temas centrais da estratgia. A preocupao em manter uma estratgia de controle de custos cresce de importncia se a empresa se redireciona para uma estratgia de diferenciao. Isto porque o esforo de diferenciao requer investimentos e mudanas na atividade produtiva e comercial, o que pode deixar a firma muito vulnervel a eventuais investimentos e gastos excessivos em relao ao seu patamar de produo. O terceiro vetor estratgico a participao da firma em iniciativas coletivas, como os APLs e outros esquemas de parceria. Na medida em que estes esquemas ajudem a diluir os custos (compras conjuntas, por exemplo) e a aumentar a diferenciao (compartilhamento de novos canais de vendas e servios de design, por exemplo), esta estratgia viabiliza as duas estratgias anteriores. Estas linhas de estratgia so discutidas nos captulos centrais deste trabalho e reunidas no captulo final. No ltimo captulo, a estratgia proposta apresentada de forma integrada, em um mapa estratgico. Tambm so listados os principais indicadores que podem ajudar uma firma pequena a seguir a estratgia proposta.

11 1.2 METODOLOGIA DA PESQUISA O trabalho foi realizado em trs fases, consulta bibliografia e preparao da pesquisa de campo, pesquisa de campo e preparao deste relatrio de pesquisa. Foram entrevistadas 28 empresas, alm de vrios especialistas e instituies de pesquisa e apoio tcnico ao setor. Foram aproveitados os resultados de 26 entrevistas. A pesquisa de campo ocorreu nos seguintes plos caladistas: Novo Hamburgo (RS); Ja (SP); Birigui (SP); Nova Serrana (MG) e Juazeiro do Norte (CE). As empresas entrevistadas, em sua grande maioria de micro e pequeno porte, foram selecionadas pelo SEBRAE. Foi solicitado ao SEBRAE que fizesse esta escolha com base em um critrio de variedade, isto , escolha de empresas representativas do plo mas diferentes entre si, ou porque atuavam em segmentos diversos ou porque diferiam em seus nveis de capacitao. O questionrio contm 182 perguntas, abrangendo os seguintes tpicos: Informaes gerais o Classificao do produto e da firma o Destinos e clientes o Canais Processos Internos o Estrutura Administrativa o Aquisio de matria-prima o Produo o Distribuio o Inovao Aprendizado e crescimento o Recursos Humanos o Liderana, motivao e cultura organizacional Perspectiva financeira

12
2 CADEIAS PRODUTIVAS GLOBAIS E ARRANJOS LOCAIS NA INDSTRIA DOS CALADOS

2.1 INTRODUO
A fabricao de calados uma tpica indstria de bens de consumo, que utiliza muita mo-de-obra, em um mercado bastante concorrido. Baixas barreiras participao de novas empresas na indstria de calados tornam este setor permevel a um intenso ritmo de entradas e sadas. Por causa desta mobilidade, empresrios com idias novas encontram, no setor de calados, um ambiente propcio para o investimento. O setor vem mudando bastante, tanto por causa do ritmo da moda que dita tendncias do mercado, como devido evoluo da tecnologia, que abre oportunidades para modificaes no produto e seu design. Estas e outras caractersticas so apresentadas neste texto, que procura trazer informaes teis para as empresas estabelecidas e para potenciais empresrios. Nesta seo, so vistas as principais caractersticas da produo e demanda em outros pases. Estes aspectos so importantes at para os pequenos empresrios, pois existem muitos casos de micro e pequenas empresas bem sucedidas na exportao dos seus produtos. Mesmo para os que no pretendem exportar, o conhecimento do cenrio mundial importante, pois as tendncias internacionais mais cedo ou mais tarde tambm chegam ao Brasil. 2.2 CADEIAS PRODUTIVAS GLOBAIS Na indstria de calados, existem fortes relaes econmicas entre os agentes situados em elos sucessivos das cadeias produtivas. Por isto, os processos produtivos orientados para exportao podem ser analisados como cadeias produtivas globais. A seguir, vista, na forma de perguntas e respostas, a relevncia do conceito de cadeia produtiva global e apresentadas suas caractersticas.

13 2.2.1 Porque um produtor de calados brasileiro deve se interessar pela cadeia produtiva global? Primeiro, porque o mercado internacional controlado por poucos

compradores (h excees, como mostra o sucesso de algumas firmas pequenas brasileiras, que exportam para nichos de mercado). Assim, o sucesso de operaes de exportao vai depender da interao com estes compradores ou com agentes que muitas vezes esto associados a estes compradores. Segundo, porque no Brasil, tambm existe uma concentrao crescente no comrcio, ou seja, a cadeia nacional de calados est em processo de consolidao, com participao cada vez maior das grandes redes de lojas de varejo. As mesmas tendncias internacionais comeam a se repetir no Brasil e o que se aprende nas operaes de exportao tambm til na interao com outros agentes econmicos dentro do Brasil. Terceiro, porque em uma indstria que depende tanto da moda, importante saber o que esto fazendo e o que pretendem fazer os concorrentes, mesmo os que esto bem distantes. Em geral, a moda tem origem em movimentos que comeam em outros continentes. As primeiras empresas a adotarem a nova moda sero as que tero mais sucesso. 2.2.2 O que a cadeia global de calados? A cadeia global de calados formada pelas empresas que produzem matrias-primas, componentes e calados e as que operam a logstica e o comrcio internacional destes produtos. til entender o comrcio internacional como uma cadeia por causa das fortes relaes econmicas que se estabelecem entre sucessivos agentes fornecedores e consumidores. Por isto, as caractersticas das cadeias influenciam as possibilidades de desenvolvimento da firma fornecedora. Por exemplo, h cadeias para as quais o produtor no pode vender produtos com marca prpria, o que limita sua capacidade de fidelizar os clientes.

14 2.2.3 Quem so os principais agentes da cadeia produtiva global de calados? Na etapa de produo, convm distinguir as firmas locais das empresas transnacionais: Firmas locais: entre as empresas que produzem matrias-primas, componentes e calados, a grande maioria atua em um s pas. No Sudeste Asitico, as relaes de propriedade so muitas vezes mais complexas e grupos da Coria e Formosa so proprietrios de fbricas em pases menos desenvolvidos, como China, Vietnam e Tailndia. O principal pas produtor a China, que exportou, em 2003, 13 bilhes de dlares. Deste valor cerca de 10 bilhes de dlares foram para os EUA e cerca de trs bilhes de dlares para os demais mercados. Empresas transnacionais: h tambm uma pequena minoria de firmas muito grandes, com atuao global, como Nike, Reebok e Adidas. Estas empresas so proprietrias ou detm forte participao acionria, em aliana com produtores locais, de firmas de calados em diversos pases. As grandes multinacionais do setor de calados tambm atuam como importadores globais. Na etapa de logstica/comrcio, podem ser distinguidos dois tipos de compradores/importadores globais: As empresas varejistas, por sua vez, se subdividem em cadeias de lojas de departamento (por exemplo: Wal-Mart, K-Mart, Woolworth, etc.), cadeias de lojas especializada em calados (Payless ShoeSource, Atheletics Foot, Nine West, Clarks) e redes de lojas de moda (The Limited, Gap, Banana Republic); Agentes distribuidores e atacadistas (BBC, E.S. Original, Madison, por exemplo);

15 Os principais compradores/importadores esto nos Estados Unidos. Em 2003, os Estados Unidos importaram cerca de 16 bilhes de dlares em calados. A Unio Europia o segundo maior importador. 2.2.4 Como se articulam compradores e fabricantes, na cadeia de calados? A taxonomia abaixo mostra as cinco formas alternativas em que pode ser feita a articulao entre compradores e produtores de calados1. MERCADO o mercado funciona atravs das feiras de calados e do trabalho dos representantes comerciais dos fabricantes, que visitam os potenciais compradores. Neste caso, os fabricantes oferecem produtos de sua prpria linha comercial, resultado de design e especificaes prprias. MODULAR - so as compras feitas por encomenda. O comprador busca o fornecedor que capaz de atender suas especificaes. RELACIONAL neste caso, alm de operar por encomendas, o fabricante tambm tem um vnculo de parceria com o comprador. No tempo, esta parceira forma vnculos informais e de confiana. CATIVA ou QUASE-HIERRQUICA ocorre quando, em um formato relacional, o fabricante depende em grande parte das compras daquele cliente. INTEGRADA ou HIERRQUICA quando o fornecedor no uma firma independente, isto , ele apenas uma subsidiria da empresa cliente. No h, necessariamente, uma forma de atuar que seja melhor do que as demais. Dependendo do contexto, uma firma pode ser lucrativa em qualquer uma das formas de articulao citadas acima.

Esta classificao foi feita a partir da classificao proposta por Rabelloti (19xx).

16 2.2.5 Como opera a cadeia produtiva global de calados? O relacionamento entre compradores e produtores de calados em geral fortemente marcado pela concentrao comercial do varejo, isto , so relativamente poucos os compradores globais Os maiores importadores e os fabricantes globais procuram organizar a produo em diferentes pases e localidades de forma a minimizar custos e coordenar o fluxo de produo. Por exemplo, eles centralizam tarefas de design, marketing e vendas nos seus pases de origem, em geral os mais desenvolvidos. Mas, dentro deste padro dominante, existem muitas variaes. Segundo Bazn e Navas-Aleman (2003) as vendas para pases da Amrica Latina, por exemplo, no enfrentam este tipo de restries. Alguns canais de exportao para pases desenvolvidos tambm no colocam estes obstrculos. Assim, em termos da classificao apresentada no item anterior, a relao dos fabricantes de calados com as maiores empresas de comrcio so predominantemente dos tipos cativo, quando a firma comercial no proprietria da empresa produtora e integrada, quando a empresa produtora uma subsidiria da firma comercial. 2.2.6 Como selecionar a estratgia de comercializao? Na prxima seo, visto que as empresas brasileiras costumam diversificar o risco comercial, atuando em vrios mercados simultaneamente. Esta estratgia permite aproveitar as vantagens oferecidas em cada situao. Assim, mesmo para empresas pequenas, a insero internacional pode ser uma alternativa interessante. Existem vrios critrios para a escolha de uma estratgia de comercializao. Um deles a insero da firma em cadeias produtivas que facilitem o seu aprimoramento, pois cada tipo de cliente d um suporte diferente aos seus clientes. Schmitz (1998) agrupa as possibilidades de aprimoramento em quatro categorias:

17 Aprimoramento de processos: aumenta a eficincia na transformao de insumos em produto-final; Aprimoramento de produto: aumenta a sofisticao dos produtos (por exemplo, aumentando seu valor unitrio ou sua qualidade final); Aprimoramento funcional: aumenta as habilidades da empresa que pode at mesmo adquirir novos papeis na cadeia; Aprimoramento intersetorial: aproveita o conhecimento adquirido na cadeia para novos setores produtivos. O autor tambm mostra que, entre participantes de relacionamentos de captura, os capturados geralmente fazem aprimoramentos em processo e produtos, mas praticamente nenhum aprimoramento funcional. Esse o caso de grande parte das empresas brasileiras que exportam. Estas empresas geralmente so avanadas no que diz respeito aos processos e s tcnicas produtivas mas, no desenvolvimento de design e de marcas prprias, so constantemente freadas pelos clientes, que tm maior fora na cadeia. Este texto organizado de forma a mostrar, pequena empresa, como procurar uma insero mais produtiva, isto , que facilite o alavancamento das suas possibilidades de aprimoramento, principalmente o funcional. 2.3 O PROCESSO DE RELOCALIZAO INTERNACIONAL DA PRODUO DE CALADOS A caracterstica mais importante da produo internacional de calados o forte movimento de relocalizao. Essa relocalizao tem por objetivo reduzir os custos de produo das empresas. A produo vem sendo transferida para pases em desenvolvimento, principalmente para o Leste Asitico. China, Indonsia, Tailndia e Vietnam so alguns dos pases que abrigam as novas fbricas. A China o pas onde este movimento mais intenso ver Tabela 1. Dentro do Brasil, tambm est ocorrendo um movimento de relocalizao, na direo de municpios do interior e na direo da regio Nordeste Une e Prochnik

18 (2005). Mas o custo da mo-de-obra no Brasil superior ao dos pases asiticos, mostrando a necessidade de um reposicionamento da indstria brasileira de calados. Ver Tabela 2. Tabela 1 Produo no mundo, grandes regies e pases selecionados PAS MUNDO SIA EUROPA (15 pases) CHINA NDIA BRASIL ITLIA PRODUO NM. DE PARES EM 2003 13 bilhes 9,9 bilhes 710 milhes 7,0 bilhes 750 milhes 642 milhes 330 milhes CRESCIMENTO PERCENTUAL DA PRODUO 1995/2003 30,0 48,0 -19%

Fonte: http://www14.gds-online.com/

Tabela 2 Custos do trabalho na indstria dos calados em pases selecionados, 1998 PAS US $ POR HORA Coria do Sul 7,2 Taiwan 5,9 Hong Kong 5,4 Portugal 5,3 Brasil 1,5 Indonsia 0,7 China 0,6 Vietnam 0,6 Tailndia 0,5 Paquisto 0,2 ndia 0,2 Fonte: Labour Department and BASF internal, em Status and Outlook of the Leather Industry in the New Millennium L.Vila, BASF,apresentado na Mesa Redonda da Indstria do Couro, Bolonha, 6 de maio de 2000 Mas no s o salrio que determina a localizao das novas empresas na indstria de calados. Como alerta o conceito de cadeia produtiva global, o relacionamento com compradores e fabricantes globais um fator que exerce forte influncia na escolha de locais para instalao de novas fbricas.

19 2.4 COMRCIO INTERNACIONAL 2.4.1 Principais fluxos de comrcio A partir da dcada de 90, a China passa a dominar o global e atualmente fornece mais de 80% do volume de calados importado pelos EUA. O peso do custo da mo-de-obra explica, em parte, os movimentos migratrios da indstria internacional de calados. A constituio de blocos comerciais e a formalizao de acordos comerciais tambm representam importantes oportunidades/restries para os paises exportadores. Por exemplo, a imposio de cotas de importao China faz com que industriais chineses abram novas fabricas no Vietnam, para evitar estas barreiras ao comrcio. Na amrica do Norte, o estabelecimento do acordo comercial entre Estados Unidos, Canad e Mxico (NAFTA) estimulou o crescimento da indstria mexicana de calados. Na Amrica do Sul, a emergncia do Mercosul tem o mesmo efeito de estmulo, para a indstria brasileira.

Tabela 3 - Os dez maiores exportadores de calados em 2003 (milhes de dlares) Valor China 12,955 Hong Kong (CHI) 5,744 Itlia 8,376 Espanha 2,296 Alemanha 1,861 Blgica 1,662 Portugal 1,625 Brasil 1,621 Romnia 1,421 Frana 1,276 Obs. Dados no disponveis para Vietn e Indonsia Fonte: United Nations Statistical Database
A Itlia tem conseguido ampliar as suas vendas para o mercado norte-americano, por causa do investimento que a indstria italiana faz em produtos de altssima

Paises

qualidade e da estratgia fortemente baseada no produto-moda.

20 No caso do Brasil, apesar da qualidade do produto exportado ter melhorado e do tempo mdio de entrega das ordens ter diminudo2, os resultados no foram auspiciosos. Os produtores no conseguiram aumentar nem o volume exportado, que tem se mantido em torno dos 100 milhes de pares de sapatos nos ltimos quinze anos (ver Tabela 5), nem o preo mdio dos produtos exportados, que gira em torno de 10,50 dlares o par de sapatos. Isso porque os concorrentes tambm foram bem sucedidos em melhorar os seus produtos e agilizar as suas entregas. Quase todos eles disputam o mesmo segmento de mercado que o Brasil (calados at 12 dlares) Tabela 6. 2.4.2 Principais importadores Os EUA so os maiores importadores mundiais de calados mas as importaes da Unio Europia, no conjunto, superam as americanas. Esse mercado no impe, como a Unio Europia, grandes barreiras importao de calados. Por esse motivo, a sua evoluo pode ser usada para ilustrar as mudanas estruturais nas exportaes mundiais. A Tabela 4 mostra a evoluo das vendas dos principais pases exportadores de calados para o mercado norte-americano no perodo 1990-2004. Quase todos eles disputam o mesmo segmento de mercado que o Brasil (calados at 12 dlares) - Tabela 6. Os dados revelam que apenas a China vem sendo capaz de expandir de forma significativa suas vendas para os EUA. A Itlia teve crescimento moderado. Apesar do crescimento das importaes americanas, o Brasil tem apenas mantido sua participao nesse mercado.

Cf. Schmitz (1998)

21 Tabela 4 Quantidade total das importaes norte-americanas de calados, por pas 1990-2004 (Milhares de pares, os dez pases com maior participao segundo Informativo Anual 2002) PAS 1990 1995 1997 1998 1999 China 395,719 949,419 1,037,103 1,107,566 1,239,700 Brasil 103,428 97,042 90,626 83,294 85,563 Indonsia 33,911 93,177 89,838 74,279 79,454 Viet-nam 0 325 6,267 7,175 8,294 Italia 46,109 45,680 53,162 48,683 48,074 Tailndia 34,636 30,910 26,309 26,485 27,167 Hong Kong 19,195 15,469 13,164 8,326 8,794 Mxico 26,178 33,015 44,249 42,782 38,282 Taiwan 188,841 25,924 21,683 15,855 15,156 ndia 3,992 6,958 7,604 5,958 6,598 Resto do 268,653 111,313 98,113 91,920 75,540 mundo Importaes 1,120,662 1,409,232 1,488,118 1,512,323 1,632,622 totais
TABELA 4 - CONTINUAO

PAS

2000

China Brasil Indonsia Viet-Nam Italia Tailndia Hong Kong Mxico Taiwan ndia Importaes totais Notas:1) A quantidade reflete as importaes para consumo 2) A soma de cada seo pode no ser exatamente igual ao total por conta de arredondamentos. Fonte: AAFA's Priceline Imports Report

Particip. % 2004 1,368,344 1,405,785 1,525,520 1,602,365 1,772,464 83.5% 98,540 97,462 101,627 103,275 98,834 4.7% 76,145 75,161 73,103 56,947 46,728 2.2% 7,319 8,285 17,537 30,460 43,707 2.1% 52,287 48,555 43,550 40,256 35,264 1.7% 27,571 26,578 27,077 25,329 25,305 1.2% 10,577 10,616 10,301 9,802 19,058 0.9% 34,748 30,394 26,247 28,387 15,722 0.7% 13,740 11,102 10,185 14,058 13,139 0.6% 7,096 6,757 6,566 7,372 8,037 0.4% 1,764,900 1,784,687 1,898,066 1,968,089 2,123,761 100.0%

2001

2002

2003

2004

No mercado norte-americano, os segmentos mais sensveis ao preo so aqueles mais disputados pelos fabricantes dos pases menos desenvolvidos. Mais de 80% das importaes so de produtos com preos que no ultrapassam 15 dlares. O crescimento do mercado importador dos EUA, nos ltimos quinze anos, foi muito

22 concentrado nesta faixa de mercado. Como o custo salarial tem um peso considervel no preo dos produtos deste segmento, a concorrncia concentrada nos pases que tem mo-de-obra mais barata. Cerca de 2/3 das importaes provenientes da China, por exemplo, so de calados cujos preos no ultrapassam oito dlares. No caso das exportaes brasileiras, mais de 70% dos produtos se concentram na faixa de mercado que varia de oito a doze dlares. Tabela 5 Valor total das importaes norte-americanas de calados, por pas 1990/2004 (Milhares de Dlares, os 10 paises com maior participao segundo o Informativo
de Quantidade Anual 2002) PAS China Brasil Indonsia Viet-nam Italia Tailndia Hong Kong Mxico Taiwan ndia Importaes totais 1990 1995 1997 1998 1999 1,448,095 5,723,827 7,235,968 7,909,327 8,339,971 1,006,421 1,115,410 1,138,983 1,019,866 956,516 239,492 955,932 1,079,953 746,283 751,041 0 3,299 97,503 114,902 145,672 964,119 1,003,479 1,183,625 1,157,759 1,175,611 270,341 389,202 378,752 341,738 325,304 107,419 107,721 97,961 59,873 57,018 113,911 170,051 287,111 261,840 271,336 1,471,822 329,338 170,718 133,891 102,113 41,250 84,658 96,726 83,540 93,251 $9,120,397 $11,592,583 $13,382,772 $13,347,199 $13,632,018

TABELA 5 CONTINUAO
PAS China Brasil Indonsia Viet-nam Italia Tailndia Hong Kong Mxico Taiwan ndia Resto do mundo Importaes totais 2000 9,098,588 1,146,928 730,982 124,491 1,250,743 328,908 66,494 283,477 86,356 108,820 1,283,117 2001 9,647,478 1,159,756 724,356 132,000 1,251,237 314,153 80,741 250,335 70,685 98,278 1,174,802 2002 2003 2004 11,185,922 1,079,644 492,528 472,812 1,241,615 286,574 85,754 201,811 75,207 124,437 939,032 Particip. % 2004 69.1% 6.7% 3.0% 2.9% 7.7% 1.8% 0.5% 1.2% 0.5% 0.8% 5.8% 100.0%

10,114,068 10,396,087 1,078,393 1,038,486 730,399 569,203 223,921 324,407 1,175,142 1,233,530 277,076 284,442 67,157 60,082 223,788 235,356 67,085 70,072 92,330 107,879 1,029,837 933,425

$14,508,90 $14,903,82 4 1

$15,079,19 $15,252,96 $16,185,336 6 9

Notas: 1) O valor mensurado por preo ao consumidor e reflete as importaes para consumo 2) A soma de cada seo pode no ser exatamente igual ao total por conta de arredondamentos. Fonte: AAFA's Priceline Imports Report

23 No entanto, no s o custo da mo de obra que determina o sucesso (ou o fracasso) neste mercado. Como visto, para alguns pases, a estratgia de ocupar nichos de maior valor agregado a que se mostra mais vantajosa, devido s caractersticas das suas indstrias. Os fabricantes italianos, por exemplo, focalizam no design (inovao), na alta qualidade dos componentes utilizados e no acabamento do produto o seu diferencial em relao aos concorrentes. Esses so os motivos pelos quais eles so o segundo maior exportador para o mercado norte-americano e o segundo maior exportador mundial. Mais de 80% das exportaes da Itlia so de calados com preo acima de 16 dlares. A moda um diferencial muito importante no mercado norte-americano e europeu. Os dois mercados valorizam muito as inovaes feitas nos produtos, principalmente quelas que acompanham as tendncias ligadas moda. Um exemplo que mostra como a moda pode favorecer a estratgia de nicho, mesmo para os pases menos desenvolvidos, dado pelo Vietnam. O pas se especializou na fabricao dos chamados sapatos-plataforma, entre outros tipos de calados. Nos EUA, assim como na maioria dos pases, tais tipos de sapatos so muitos populares entre os adolescentes, que formam um nicho de mercado. Isso permitiu ao Vietnam explorar com sucesso este nicho. Tabela 6 - Importao norte-americana de calados proveniente dos cinco maiores pases de origem Calendrio de 2002 Quantidade em milhares de pares
Mdia de preos por par Pas Menos de $1.26 $1.25 $2.50 15.068 109 28 13 461 17.906 109.985 1.730 62 8 1.909 115.861 $2.51 $5.00 459.745 2.491 7.476 596 2.102 496.558 $5.01 $8.00 145.738 3.006 10.432 4.553 1.821 170.514 $8.01 $12.00 330.303 72.752 24.887 680 7.687 448.403 $12.01/ $16.01/ $20.01/ $16.00 $20.00 $25.00 159.404 8.293 15.226 93 4.330 207.960 11.190 8.869 1.599 13.455 1.379 49.506 3.654 184 18 9.056 1.351 25.474 13.894 14 31.207 Mais de $25.00 2.999 268 Preo Mdio ($) 6,92 10,88 9,92 27,19 10.29 8.42

China Brasil Indonsia Itlia Tailandia Total

Fonte: American Apparel and Footwear Association - Annual 2002

24 O mercado consumidor americano altamente segmentado e, apesar de fortemente influenciado pela moda, tambm valoriza outros aspectos, como conforto e funcionalidade. Em funo disto, novas categorias de calados vm ganhando mercado, tais como sandlias esportivas e sapatos com solados anatmicos.Em particular, o atributo conforto tem ganho crescente importncia neste mercado, como mostra o aumento do uso de calados esportivos em atividades sociais. A flexibilidade na produo e a rapidez no atendimento a pequenas ordens de compra tambm so caractersticas que determinam a competitividade nos nichos ligados moda. A mudana constante nos padres de consumo nestes nichos o que possibilita s micro e pequenas empresas disputarem estes mercados. Ao contrrio dos produtos padronizados, que so produzidos em larga escala, os produtos que atendem a nichos especficos so encomendados atravs de reduzidas ordens de compra.

Unio Europia

Fortes restries tarifrias dificultam a entrada de calados dos fabricantes de pases que no fazem parte da Unio Europia. Alm disso, as importaes so baseadas no estilo e na qualidade dos produtos. Isso explica, em parte, a maior participao dos fabricantes europeus no seu prprio mercado. O Brasil vende para a Europa aproximadamente 20% da sua exportao de calados, cerca de 350 milhes de dlares/ano. O principal destino europeu das nossas vendas externas o Reino Unido, com compras, em 2003, de cerca de 100 milhes de dlares. Isso coloca o Reino Unido como o nosso segundo maior cliente em valores de vendas e o terceiro em volume. neste mercado que nossas exportaes alcanam o maior preo mdio de vendas, cerca de 14 dlares o par de calados (Abicalados, 2004) A valorizao do euro frente ao dlar e a atual nfase em inovao e qualidade das empresas brasileiras torna os produtos brasileiros muito competitivos no mercado europeu. Alm disso,

25 em relao China, os calados brasileiros se encontram mais atualizados em termos de moda.

Mercosul

Outro mercado que pode despertar o interesse do pequeno produtor brasileiro o Mercosul. Apesar de ser um mercado relativamente pequeno, o baixo custo de transporte, a ausncia de restries tarifrias e a maior proximidade cultural so fatores que favorecem as exportaes brasileiras. Mas o aumento do volume de calados exportados pelo Brasil tem causado problemas com a Argentina. O posicionamento dos produtores argentinos, pedindo a imposio de restries venda de calados brasileiros na Argentina, gerou, recentemente, temores entre os fabricantes brasileiros de que a Argentina poderia restringir a entrada dos nossos produtos. Entretanto, acordo recente entre as duas partes estabeleceu parmetros especficos com relao aos volumes exportados pelo Brasil. Para 2004 o acordo previa a venda de treze milhes de pares de sapatos, o que coloca a Argentina como o nosso segundo maior pas cliente em termos de volume e o terceiro em termos de valor, atrs dos Estados Unidos e da Europa (Abicalados, 2004). 2.4.3 Caractersticas dos Pases/Regies Exportadores A indstria internacional de calados sofreu profundas transformaes nos ltimos trinta anos. O processo de relocalizao da produo, a emergncia de novas regies produtoras e as oportunidades abertas pelo surgimento de nichos de mercado que a moda ajuda a disseminar so fenmenos cuja importncia os agentes deste mercado no podem ignorar. A reestruturao das grandes empresas fabricantes levou-as a transferir dos pases desenvolvidos para os pases em desenvolvimento suas unidades industriais.

26 Mesmo fbricas localizadas em pases menos desenvolvidos, como Taiwan e Coria do Sul, cujo custo salarial aumentou nos ltimos anos, foram fechadas. As matrizes destas empresas mantiveram nos pases desenvolvidos as atividades de design, marketing e gerenciamento de marcas e estabeleceram novas fbricas em pases asiticos, cuja mo de obra abundante e barata. Nike, Reebok, Adidas, e L.A. Gear so grandes fabricantes que concentraram nos pases asiticos a etapa de fabricao (montagem) dos seus produtos, mas que mantiveram nos seus escritrios sediados nos pases desenvolvidos as atividades de desenvolvimento de produto, logstica e comercializao. A estratgia das grandes cadeias de lojas de varejo foi outro fator que tambm impulsionou o surgimento de plos produtores nos pases asiticos. O interesse dos compradores globais por calados fabricados nos pases em desenvolvimento premiou o esforo dos fabricantes desses pases em produzir sapatos melhores e mais baratos

China

O vigoroso crescimento da indstria chinesa de calados , sem dvida, resultado da estratgia comercial destes compradores globais, combinada, porm, com o papel desempenhado pelos industriais de Taiwan. Para se entender o meterico crescimento das exportaes chinesas preciso que se focalize tambm o papel dos industriais caladistas taiwaneses, coadjuvados pelos sul-coreanos. A indstria taiwanesa de calados foi, durante quase vinte anos, o principal fornecedor de calados para o mercado norte-americano. Essa liderana foi rapidamente erodida pela emergncia da China como novo principal fornecedor. Observando-se o grfico abaixo, percebe-se que o crescimento das

importaes americanas de calados provenientes da China corresponde reduo

27 na participao de Taiwan e da Coria do Sul nas importaes totais de calados. De fato, uma vez que o custo da mo de obra nestes pases aumentou, em decorrncia do avano do processo de industrializao, a desvantagem competitiva decorrente de um custo maior forou a relocalizao dos capitais que comandavam estes setores.

Tabela 7 Participao nas importaes norte-americanas de calados

(milhes de pares) CORIA DO SUL 1 1 3 2 3 6 12 16 8 6 10 12 19 20 16 16 19 20 21 20 18 12 7 3 2 TAIWAN TAIBRAINDOLANCHINA SIL NESIA DIA 1 3 4 6 8 9 7 5 7 8 9 11 9 11 15 13 12 12 13 13 12 10 11 12 11 1 2 1 1 2 2 3 5 9 17 30 45 52 58 62 1 4 5 8 8 7 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 3 2 2

ESPAANO TOTAL JAPO NHA

ITLIA

OUTROS

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

242 269 297 307 266 286 370 368 374 405 366 376 480 582 726 843 941 938 903 860 898 937 974 1.065 1.101

25 19 9 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 -

9 12 13 12 13 13 10 8 10 7 5 5 5 5 5 7 4 3 3 3 2 2 2 1 2

33 29 27 25 23 19 13 11 17 24 13 13 12 10 9 9 7 5 5 5 5 4 4 3 4

17 24 31 36 33 36 42 45 31 31 39 32 38 42 42 44 46 46 38 30 19 13 8 4 3

14 12 13 16 18 16 15 14 25 22 21 22 14 9 9 8 8 8 9 9 7 6 5 9 7

Nota: - participao menor de 1% Fonte: U.S. Department of Commerce A sada encontrada por Taiwan, seguida pela Coria do Sul, foi transferir as unidades industriais para pases onde o custo da mo-de-obra muito baixo. A opo pela China foi a alternativa natural. O baixssimo custo salarial do pas, a proximidade geogrfica, o mesmo idioma e a identidade cultural foram fatores determinantes para esta escolha.

28 A partir da, a presena de capitais taiwaneses e sul-coreanos na indstria chinesa de calados foi decisiva para o rpido crescimento das exportaes chinesas. Isso ocorreu, basicamente por dois motivos: em primeiro lugar, pela instalao de unidades industriais de propriedade taiwanesa e sul-coreana na China. Junto isso, pelos investimentos em mquinas e equipamentos e pelo fornecimento de matria prima e insumos, que viabilizaram a operao dessas fbricas. Em segundo lugar, pelos vnculos comerciais daqueles industriais com os compradores globais. O conhecimento comercial dos taiwaneses, principalmente, a respeito do funcionamento dos canais de distribuio das cadeias globais, foi o link indispensvel interao entre as novas fontes de oferta e as novas estratgias de demanda. Assim, ao mesmo tempo em que expandia a sua capacidade produtiva, a China ampliava, graas aos taiwaneses, seu relacionamento comercial com os compradores globais. (Cheng, 2002). O Vietnam outro pas que vem tendo acelerado crescimento nas exportaes de calados. Os mesmos fatores presentes no caso da China esto includos no caso vietnamita. A opo pelo Vietnam deve-se aos receios de empresrios taiwaneses quanto s restries tarifrias impostas pela Unio Europia s exportaes de calados chinesas.

ndia

A ndia outro exportador de calados que vem ganhando espao no comrcio internacional. O baixo preo o principal atrativo oferecido pela indstria indiana de calados. O baixo custo da mo-de-obra, a existncia de uma extensa base produtiva instalada e do maior rebanho bovino do mundo e as reformas

29 liberalizantes promovidas desde a dcada de 80 so fatores que impulsionam essa performance. O tamanho do mercado interno - a populao indiana de cerca de 1 bilho de habitantes - e a disponibilidade de matria prima foram fatores que, de incio, favoreceram o crescimento da produo local. Distribuda entre algumas poucas grandes empresas e um nmero muito grande de pequenas empresas, que detm a maior parcela da produo, a fabricao de calados na ndia caracterizada pelo alto ndice de informalidade da mo-de-obra empregada nas pequenas empresas do setor e no uso restrito de mquinas industriais nestas empresas (Rasmanwamy,19xx). Apesar da produo total da indstria de calados da ndia alcanar cerca de 1,2 bilhes de pares, a segunda maior do mundo, problemas relativos pequena escala de produo das empresas, falta de padronizao dos produtos e baixa qualidade do que produzido afetam o desempenho do setor exportador. O carter semi-industrial da produo indiana e as dificuldades no fornecimento de insumos dificultam a superao desses problemas (Knorringa, 19XX). Por causa disso, a indstria no se mostra capaz de atender com rapidez e pontualidade as ordens de compra colocadas pelos compradores globais. Esta incapacidade tambm compromete o desempenho da ndia nos mercados dos pases desenvolvidos (Schmitz, 1998).

Itlia

A produo do segundo maior exportador mundial de calados, a Itlia tem duas caractersticas prprias, se dedica exclusivamente aos nichos de mercado que comercializam calados de maior valor e sua produo est baseada em micro e pequenas empresas que, por sua vez, se localizam em arranjos produtivos e inovativos regionais. Estes dois fatos so ilustrativos de uma estratgia

30 interessante para os fabricantes brasileiros. As lies do caso italiano permitem indicar caminhos para as firmas brasileiras, principalmente as micro e pequenas empresas. A estratgia da indstria italiana de calados se baseia, primordialmente, no design e na qualidade do seu produto. A nfase na inovao e na qualidade dos sapatos parte integrante do processo de produo dos fabricantes italianos. Esse o diferencial que possibilita a Itlia liderar as exportaes de calados para a Unio Europia e ser vice-lder nas exportaes para os EUA. Na verdade, na faixa de preos que excede 20 dlares, a Itlia lidera at mesmo o ranking de venda para os EUA, deixando para trs competidores que vem se destacando, como o Brasil e a China. O diferencial competitivo italiano est na organizao local da produo. A maior parte das empresas caladistas italianas atua dentro de aglomeraes de empresas interdependentes, os denominados Arranjos Produtivos Locais (APLs). Devido importncia dos APLs para a indstria caladista e s tentativas de outros pases em replicar este modelo, o caso italiano e alguns casos de APLs de outros pases so apresentados na seo seguinte. 2.5 A IMPORTNCIA DOS ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS PARA A ORGANIZAO DA PRODUO CALADISTA 2.5.1 O caso dos APLs italianos Brenta e Marche A competitividade italiana se baseia no design e na qualidade. Para analisar como esta competitividade adquirida necessrio examinar o funcionamento dos APLs, onde se localiza a maior parcela da indstria exportadora. Para isso tomaremos como referncia dois arranjos produtivos locais, Brenta (na regio de Veneza) e Marche (na costa leste-central). Ambas so cidades com grandes aglomeraes de micros e pequenas indstrias voltadas para a produo de calados. Inicialmente voltados para o mercado interno, os dois arranjos

31 produtivos encontraram na exportao para o mercado europeu, principalmente para a Alemanha, o seu principal nicho de mercado, a partir da dcada de 60. A nfase no mercado externo fez com que as exportaes alcanassem 63% da produo em 1973. Em 1985 as exportaes j alcanavam 83% da produo dos dois APLs. Mais de 3.000 empresas fabricantes de calados se localizam nas duas cidades. Destas, cerca de 50% empregam menos de 50 empregados e cerca de 80 % empregam at 100 empregados (Rabellotti, 199X). Trata-se, portanto, de arranjos produtivos que se caracterizam pela presena macia de empresas de menor porte. produo de Brenta, por exemplo, alcana cerca de oito milhes de pares de sapatos por ano, com preo mdio de 58 euros (FOB) (Amighini, 2003). Isso coloca o sapato produzido em Brenta no segmento de mais alto valor na cadeia global. Muitas vantangens competitivas dos dois APLs se derivam da proximidade geogrfica entre suas empresas. A proximidade faz com que as informaes sobre a produo circulem no interior dos APLs e se tornem bens coletivos. A proximidade geogrfica tambm permite que as empresas de cada APL realizem aes conjuntas, que as podem beneficiar, por exemplo, na reduo de custos. As vantagens naturais da proximidade (por exemplo, criar um mercado maior para fornecedores de mquinas, equipamentos e componentes) e a ao conjunta das empresas que se situam na mesma localidade geram a chamada eficincia coletiva. A eficincia coletiva proporciona vantagem competitiva a todas empresas participantes do APL, frente ao ambiente concorrencial. No caso de Marche e Brenta, a eficincia coletiva ainda mais potencializada pela forte especializao dos produtores individuais. Esta especializao cria complementariedades entre os produtores, reforando a capacidade do APL, principalmente na criao de novos modelos e desenvolvimento de novos produtos. Note-se o sentido da especializao das empresas locais, menos voltadas para a produo e mais concentradas no design e desenvolvimento. Em Marche, mais de

32 70% das empresas fabricantes terceirizam as atividades de costura, mais de 80% terceirizam as atividades de produo de solado e mais de 50% terceirizam a fase de corte da matria prima (Rabellotti, 199X). As empresas terceirizadoras se situam no sul da Itlia ou em outros pases, como a Romnia. As atividades que exigem maior quantidade de trabalho manual esto, portanto, fora dos limites dos APLs. Assim, observa-se, nos dois APLs, a conquista de condies produtivas que capacitam as empresas a competir nos segmentos de mercado que comercializam calados de maior valor agregado. Houve um processo de aprimoramento (upgrading) produtivo, em vrios nveis, que levou ao processo de especializao acima descrito. Relatadas as condies que possibilitaram essa dada insero produtiva dos calados italianos na cadeia global, resta, porm, identificar os fatores que concorrem para que os dois APLs alcanassem tal condio competitiva. Em Marche e Brenta, a concentrao de esforos em cima das atividades de design e modelagem tem origem em processos que esto ligados, de um lado, transmisso de conhecimentos tcitos, passados de pai para filho, cuja tradio caracteriza um processo de aprendizagem coletiva, que garantem a confeco de um produto diferenciado e de qualidade superior e, de outro, lado, ao potencial de aprendizagem dos produtores em atividades mais complexas em termos da elaborao de produto. A existncia de tais condies incentivou s associaes empresariais locais a promover polticas voltadas para a capacitao dos produtores. As empresas perceberam que as iniciativas coletivas voltadas para um maior aperfeioamento e especializao da mo-de-obra local viriam a beneficiar o conjunto das empresas e, ao mesmo tempo, implicariam em custos comparativamente menores para cada uma delas. A cooperao culminou, entre outros feitos, no estabelecimento de centros de pesquisa tecnolgica e de capacitao e treinamento de pessoal nas duas cidades.

33 A combinao de um alto nvel de especializao da mo-de-obra com a promoo de aes coletivas que lograram, dentre outras iniciativas conjuntas, criar centros de treinamento profissional, constituir consrcios de vendas e instituir programas de promoo de qualidade foi o que possibilitou o aumento da capacidade competitiva das empresas nos dois APLs. A cooperao entre empresas concorrentes tambm ocorre, com sucesso, em outros pases em desenvolvimento, como mostram os casos de Agra, na ndia, Leon e Guadalajara, no Mxico e em Guang Dong, na China. 2.5.2 Dong-Guan, China O governo comunista liderado por Deng Xiaoping iniciou, em 1978, um processo de reforma econmica na China que teve como conseqncia a abertura do mercado chins. A partir da, empresrios de Hong Kong e de Taiwan, aproveitando a proximidade geogrfica e a identidade lingstica e cultural com a China, foram os primeiros empreendedores a buscar oportunidades de negcios no pas. A ascenso da industria caladista exportadora chinesa um

empreendimento conjunto de industriais taiwaneses, seus clientes e fornecedores. Como resultado dessa empreitada, a cidade de Dong-Guan, com pouco mais de 2.000 Km2, tornou-se o maior cluster de calados da China. Situada na provncia de Guang Dong, regio que concentra a indstria de calados chinesa, onde se localiza a maioria das empresas de calados de origem taiwanesa. A proximidade de Hong Kong foi fator decisivo na escolha (Cheng, 2002). Duas mil empresas de capital taiwanes esto localizadas no cluster, sendo responsveis pelo emprego de mais de 50.000 trabalhadores chineses. No total a cidade abriga mais de 4.000 indstrias de calados que empregam mais de 200.000 trabalhadores. A produo da indstria em Dong-Guan est voltada para o mercado externo e alcana cerca de meio bilho de pares de calados por ano. Cerca de

34 85% do total das exportaes chinesas de calados para o mercado internacional provem de fabricas cujo capital tem origem em Taiwan (Cheng, 2002). O principal fator de atrao do capital taiwanes foi o baixssimo custo da mo de obra chinesa, juntamente com a proximidade geogrfica e cultural. Essas condies possibilitaram aos industriais taiwaneses seguir atendendo ao mercado internacional de calcados, cuja liderana se encontrava ameaada, particularmente nos segmentos mais sensveis ao preo, sem perda de competitividade. A exemplo de Taiwan, a formao dos distritos industriais de empresas taiwanesas na China tambm se caracteriza por uma intensa cooperao vertical (entre fabricantes e fornecedores) e horizontal (entre os prprios fabricantes e entre os fabricantes e seus sub-contratados). No modelo taiwanes, tanto fornecedores como sub-contratados constituem-se, juntamente com os fabricantes, num time bsico, capaz de atender com qualidade e rapidez as ordens de compra colocadas por compradores estrangeiros. Essa intensa cooperao vertical e horizontal tem origem em vnculos, formais e informais, j estabelecidos entre os dirigentes dessas empresas. A existncia desses vnculos se deve ao fato de que as novas fbricas na China so controladas, na maioria das vezes, por antigos fabricantes de calcados, de matrias primas e de componentes, de Taiwan. Ex-funcionrios e antigos agentes de vendas de fbricas taiwanesas tambm fazem parte desse grupo, devido a existncia de relacionamento prvio entre eles. A partir desse relacionamento, caracterizado pela existncia de fortes relaes de cooperao vertical e de uma intensa coordenao de sub-contratados, os fabricantes taiwaneses foram bem sucedidos em estruturar a formao de novas redes de fornecimento, agora na China. Essas redes, por sua vez, so constitudas por empresas fabricantes de calados, fornecedores de matrias primas e de componentes e empresas sub-contratadas que, atravs de uma intensa cooperao mtua, articulam-se a fim de atender a ordens de compra colocadas por compradores globais.

35 As vantagens da formao de redes residem no fato de que as redes de fornecimento no s so capazes de absorver as flutuaes de mercado que caracterizam o setor, atravs da diversificao de riscos, mas tambm so capazes de oferecer produo flexvel e desenvolvimento de produtos gil, fatores crticos para competio no mercado global. Um aspecto importante do processo de relocalizao das fbricas taiwanesas que o investimento na China proporcionou um processo de networking dinmico, mais do que uma simples relocalizao geogrfica. As novas fbricas na China modificaram seu modus operandi, tanto em termos industriais, como em termos comerciais. No s passaram a coordenar novas redes produtivas localizadas em territrio chins como tambm passaram a atuar nas etapas de design e de marketing. As fbricas taiwanesas na China tm no apenas traduzido em menor preo as vantagens do menor custo salarial, mas tambm perseguido uma maior participao em atividades que agregam maior valor ao produto. Por fim, cabe ressaltar que o governo chins, atento ao que ocorre no setor, tem encorajado a formao de joint-ventures entre empresas estrangeira e empresas nacionais 2.5.3 O caso de Agra, na ndia Agra um cluster que abrigava, ao final da dcada de 80, cerca de 5.000 empresas, que empregavam perto de 60.000 trabalhadores. A produo, concentrada em pequenas empresas de base eminentemente artesanal, alcanava cerca de 100 milhes de pares de calados por ano. Knorringa (1999), analisando o distrito industrial de Agra, investiga a resposta deste cluster de calados frente a um cenrio de crise e de nova competio. A crise, no caso, se refere derrocada do mercado sovitico, ento o principal destino das exportaes indianas de calados. J o conceito de nova competio est referido a liberalizao comercial do mercado indiano, a chegada

36 de novos produtores de calados ao mercado internacional e ao acirramento da concorrncia no comrcio mundial de calados. A idia central desenvolvida por Knorringa de que a questo no pode ser respondida pelo cluster como um todo. Para ele, o efeito sobre o cluster deve ser analisado segundo os diferentes canais de mercado que o compe. Nesta abordagem, um canal de mercado consiste no conjunto de produtores, comerciantes e outros agentes a eles vinculados, os quais produzem e comercializam uma dada variedade de produtos, destinados um segmento de mercado especfico. A escolha de uma abordagem que privilegia os canais de mercado justificada uma vez que as opes de crescimento das empresas do cluster variam significativamente por canal de mercado. Alm disso, so altas as barreiras mudana de canal, o que restringe a mobilidade das empresas, e a maioria dos produtores se confina a um s canal de mercado. Portanto, a concluso lgica de que as respostas aos desafios trazidos pela nova competio variavam porque os canais de mercado eram diferentemente afetados. Sendo assim, a primeira linha investigativa do trabalho ocupa-se em examinar as caractersticas distintivas dos principais canais de mercado de Agra. Enquanto alguns aspectos do enfrentamento da nova competio podem ser tratados ao nvel do cluster, maior ateno deve ser dada a como os canais de mercado especficos respondem a nova competio. De acordo com essa idia, abordar o cluster segundo seus canais de mercado fornece uma viso dinmica e desagregada da heterogeneidade do cluster As pesquisas levadas a efeito por Knorringa mostram que o cluster encarou dois grandes desafios ao longo dos anos 90, os quais modificaram substancialmente a sua composio. O primeiro foi a derrocada da Unio Sovitica, que era ento o principal destino das exportaes do cluster. O segundo desafio foi a liberalizao da economia indiana que, se por um lado, favoreceu o fornecimento de matrias

37 primas e componentes, por outro lado, introduziu uma concorrncia que at ento no incomodava. Knorringa relata que a principal mudana estrutural observada no cluster foi a emergncia de uma nova gerao de empreendedores que reunia condies de disputar o mercado de exportaes e de ocupar o mercado domstico de produtos premium. Esses novos empreendedores, cujas empresas incluam a completa mecanizao da produo - condio essa no presente na maioria das empresas do cluster - contavam com fortes vnculos com compradores e fornecedores. Eles destacaram-se dos demais canais do cluster, tanto pela maior competitividade das suas empresas, como pelas iniciativas conjuntas adotadas com vistas ao aprimoramento produtivo e comercial das suas empresas. A melhoria na qualidade dos produtos e a reduo dos prazos de entrega foram os principais fatores que possibilitaram aos novos empreendedores se destacar dos demais canais do cluster e com isso aumentar as vendas para o mercado externo e expandir a participao no mercado interno. A cooperao com fornecedores e compradores foi, por sua vez, o que possibilitou a esses novos empreendedores consolidar os novos patamares de qualidade e de agilidade produtiva. Intensas relaes inter-firmas ao nvel deste canal especifico foram observadas e se registrou uma alta relao estatstica entre um maior envolvimento com associaes empresariais e um melhor desempenho competitivo desse grupo De forma resumida, tomando por base o que ocorreu em Agra, Knorringa conclui que as evidncias sugerem que, para o enfrentamento dos desafios colocados pela nova competio, no basta as empresas apenas confiarem em economias externas incidentais. necessrio, segundo ele, que as empresas atuem conjuntamente de modo a promover a gerao de externalidades que possam influenciar diretamente a sua competitividade.

38 2.5.4 Leon e Guadalajara, Mxico O Mxico manteve durante muitas dcadas um modelo de industrializao baseado na proteo do mercado interno e na substituio de importaes. A abertura comercial externa, promovida a partir do final da dcada de 80, levou a industria mexicana de calcados a se confrontar com uma severa concorrncia estrangeira. As importaes de calados saltaram de 15 milhes de dlares, em 1987, para cerca de 200 milhes de dlares, em 1991. Isso representava ento cerca de 1/3 do mercado mexicano de calcados. (Rabellotti, 1999). Leon e Guadalajara so os dois principais plos produtores de calados do pas. Juntos abrigam cerca de 3.000 das 4.500 empresas fabricantes de calcados, as quais empregam mais de 60.000 trabalhadores. Diferentemente da Itlia, onde as relaes entre fabricantes de calcados e seus fornecedores se caracterizam por um alto grau de colaborao, no Mxico os mecanismos de mercado so os principais mediadores do relacionamento entre fabricantes e fornecedores. Isso equivale a dizer que o vinculo entre eles fortemente baseado no preo A baixa cooperao entre os vrios setores da cadeia produtiva pode ser ilustrada pelo conceito com que fabricantes e fornecedores tm uns dos outros. Enquanto os fabricantes queixam-se da qualidade dos produtos ofertados pelos fornecedores, esses reclamam que os primeiros estruturam suas estratgias de mercado a partir do preo do produto, com pouca ateno aos aspectos relativos a qualidade. Reclamaes quanto a volatilidade da demanda, quanto ao reduzido volume das ordens de compra e quanto aos constantes atrasos de pagamento so comuns entre os fornecedores (Rabellotti, 1999). A despeito das dificuldades na cooperao entre os setores que compem a cadeia mexicana de calcados, algumas iniciativas inovativas em termos institucionais foram levadas adiante. Em primeiro lugar, foi criada em Leon uma instituio de suporte ao setor, COSEC (Coordinadoria Sectorial Cuero e Calzado)

39 apoiada por associaes empresariais, pelo setor pblico e pelo banco de fomento nacional, cujo principal objetivo a integrao sistmica do setor. A primeira iniciativa da COSEC foi estabelecer um programa de padronizao para o couro e componentes, apoiado pela associao industrial e pelas maiores empresas do setor. Este um problema crucial no Mxico, o qual gera altos custos de transao, dificultando a descentralizao da produo. A verticalizao da produo observada em vrios estgios da produo e em varias empresas restringe, por sua vez, o atendimento de grandes ordens de compra. A cooperao institucional tambm encontra exemplo na recente criao de uma organizao, apoiada pelas principais instituies locais, destinada a promoo da exportao de sapatos dos dois clusters. Entre as principais tarefas do novo organismo est a organizao de visitas de compradores estrangeiros as fabricas mexicanas e montagem de show-rooms de calcados mexicanos nos EUA. Por fim, vale destacar a promoo do programa de qualidade total, GTO 2000, institudo pelo governo estadual e por instituies empresariais locais, destinado a promover a adoo de um sistema de certificao de qualidade entre as empresas locais. O programa visa, ainda, difundir informaes sobre sistemas de controle de qualidade e pretende enfatizar o beneficio da sua implantao para a produtividade das empresas. A idia que o programa contribua decisivamente para o aprimoramento produtivo do cluster e das empresas e que a certificao ajude a atrair a confiana de agentes e compradores norte-americanos. Apesar de ainda no despontar como um grande produtor no mercado internacional, o Mxico tem registrado significativos progressos no volume de exportao de calcados. De um patamar que mal ultrapassava 10 milhes de dlares, em 1987, o pas passou a vender para o exterior cerca de 300 milhes de dlares, em 2000. Esse resultado, sem dvida, fica a dever as iniciativas conjuntas

40 que envolveram fabricantes de calcados, fornecedores e instituies que apiam o setor. 2.6 PRODUO BRASILEIRA DE CALADOS O mercado domstico est fortemente influenciado pela reao brasileira s transformaes ocorridas no mercado internacional. No perodo 1995-1998, aps muitos anos de proteo do mercado interno, a poltica de abertura comercial, combinada com o cmbio valorizado, possibilitou um grande aumento das importaes de calados. A indstria brasileira de calados foi confrontada com produtos de menor preo, principalmente chineses, e qualidade similar (Gorini, 199X). As importaes, que representavam pouco mais de 1% do consumo em 1994, cresceram rapidamente e passaram a constituir cerca de 15% do consumo interno em 1998. Entretanto, como efeito da desvalorizao cambial de 1999, as importaes de calados se retraram e, em 2003, j equivaliam a apenas 3% do consumo. Embora a ameaa das importaes seja menor, o mercado interno continua estagnado porque o consumo interno do produto vem crescendo muito lentamente. Entre 1997 e 2003 Tabela 8 -, o consumo aparente de calados (produo + importaes - exportaes) cresceu apenas 15%. De um volume total de 421 milhes de pares em 1997, o consumo interno pouco ultrapassou 480 milhes de pares em 2003. O consumo per capita, por sua vez, oscilou em torno de 2,5 /2,8 pares de calados no mesmo perodo.

Tabela 8- Mercado brasileiro de calados

ITEM PRODUO (1) IMPORTAO (1) EXPORTAO (1) CONSUMO APARENTE / (1) CONSUMO PER CAPITA / (2) 2001 610 6 171 445 2,62 2002 642 5 164 483 2,84 2003 665 5 189 481 2,83

Notas: ( 1 ) em milhes de pares ( 2 ) em pares Estimativa realizada pela Abicalados, www.abicalados.org.br

41 A produo brasileira de calados atingiu 755 milhes de pares de calados em 2004, dos quais 28,1% so destinados exportao. Mais de 7.000 empresas compem o parque caladista brasileiro, empregando mais de 270.000 trabalhadores. O faturamento total da indstria superou oito bilhes de dlares Abicalados (2005). A maior fabricante de calados do Brasil a Azala, que produziu 37 milhes de pares em 2004 (4,9% da produo nacional), dos quais 20% foram exportados ver http://www.cacb.org.br/imprensa/semana/ asemana_16_05_05.htm Rio Grande do Sul, S.Paulo, Cear, Minas Gerais e Bahia (ver Tabela 9), pela ordem, so os estados que empregam o maior numero de trabalhadores. Cear e Bahia foram os estados mais beneficiados com o processo de relocalizao das grandes empresas do Sul/Sudeste. Grandes empresas, como Azalia e Samello, foram para estados que concedem incentivos fiscais e tm menor custo salarial Une e Prochnik (2005). O processo de relocalizao envolveu as principais empresas exportadoras e pode ser interpretado como uma resposta da indstria nacional aos desafios colocados por um novo ambiente competitivo, interno e externo

Tabela 9 Principais estados produtores de calados em 2002

ESTADOS RIO GRANDE DO SUL SO PAULO CEAR MINAS GERAIS BAHIA PARABA SANTA CATARINA TOTAIS EMPREGO MDIO P/EMPRESA 2.838 130.418 46 2.216 46.372 21 189 36.755 194 1.287 16.974 13 89 11.835 133 96 7.260 76 285 3.998 14 7.562 262.085 35 Fonte: Abicalados (2005); MTb RAIS EMPREGO EMPRESAS % EMPREGO P/ESTADO 49,76 17,69 14,02 6,48 4,52 2,77 1,53 100,00

Alm da interiorizao da indstria, tambm observou-se a implantao de novos plos industriais e o fortalecimento dos j existentes. Este o tema da prxima seo.

42 2.7 OS PRINCIPAIS PLOS INDUSTRIAIS BRASILEIROS Apesar da transferncia de algumas grandes empresas para a regio Nordeste, a maior parte da produo caladista brasileira ainda se encontra fortemente concentrada em plos industriais localizados nas regies Sul e Sudeste. A regio do Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul, e Franca, Birigui e Ja, em S.Paulo, so exemplos caladista. 2.7.1 Vale dos Sinos Localizadas no maior plo caladista nacional, as indstrias do Vale dos Sinos, uma regio que rene 26 municpios, so responsveis por uma produo de 178 milhes de pares de calcados por ano, cerca de 30% da produo nacional, e por cerca de 75% das exportaes brasileiras de calados (ver Tabela 10). Para uma comparao, as empresas localizadas em Franca (estado de So Paulo) produziu cerca de 30,5 milhes de pares de calcados em 2003, as de Birigui (So Paulo) 53 milhes, exportando sete milhes, e as de Ja (So Paulo) cerca de 20 milhes de pares de calcados, sendo as exportaes. Tabela 10 - Exportao brasileira de calados por estado produtor - 2003
ESTADOS RIO GRANDE DO SUL CEAR SO PAULO PARABA BAHIA MINAS GERAIS SANTA CATARINA TOTAIS US$ (MILHES/) 1.147 167 146 32 28 12 8 1.549 % 74 11 9 2 2 1 1 100 PARES/ (MILHES/) 117 36 19 6 4 2 1 189 US$ ( PM/ ) 9,83 4,68 7,58 5,54 6,41 5,41 6,28 8,21

de

regies

que

concentram

grandes

aglomeraes

de

empresas

Fonte: MDIC / SECEX

Com cerca de 1.700 indstrias e empregando mais de 130.000 trabalhadores, a indstria da regio composta predominantemente por MPEs, que representam quase metade das empresas dedicadas ao setor. Registre-se, ainda, a presena de cerca de 700 bancas, faccionistas que atuam como sub-contratados das maiores

43 empresas na regio, realizando, basicamente, as atividades de montagem do produto. A industria caladista do Vale dos Sinos, aps um perodo de trinta anos de rpida expanso da produo e das exportaes, defrontou-se, a partir do inicio da dcada de 90, com problemas decorrentes da excessiva valorizao cambial e rpida abertura comercial externa. Esses problemas implicaram em uma queda no volume exportado e no valor no perodo 93/98. Dado que mais de 70% da produo das industrias do Vale dos Sinos tem como destino as exportaes, o perodo de meia dcada (1994 / 1999) de cmbio apreciado, somado presso de oferta colocada pelos concorrentes asiticos no mercado internacional, representou um srio desafio para a indstria local. A percepo de que o enfrentamento dos problemas exigia solues estruturais, antes do que simples ajustes conjunturais, levou a indstria brasileira em geral, e a do Vale dos Sinos em particular, a empreender uma reestruturao produtiva, que incluiu um aumento de flexibilidade e de agilidade produtiva por parte das empresas e o aprimoramento dos padres de qualidade com que trabalhava a indstria. (Schmitz, 1999). Possivelmente por concentrar o maior nmero de empresas do setor e tambm por representar a maior parcela das exportaes brasileiras de calados, a indstria da regio vem passando, desde meados da dcada de 90, por profundas transformaes estruturais, sobretudo em termos tecnolgicas e organizacionais (Schmitz 1999, Gorini 1998). Um exemplo que ilustra essas mudanas fornecido pelo estudo recente de Rodrigues (200X) sobre o conjunto de estratgias adotadas por trs das maiores empresas do setor. O estudo revelou que todas elas optaram por estratgias que

44 visavam reposicionar a empresa em termos tecnolgicos e organizacionais3. A idia comum a todas as empresas era fazer face ao novo ambiente competitivo que envolve o setor, no qual diminuem as barreiras entre o mercado interno e o externo. Entre as estratgias tecnolgicas comuns s trs empresas destacam-se a informatizao das atividades, investimento em mquinas e equipamentos, investimento em P&D e os investimentos em atividades de design. Entre as estratgias organizacionais que todas adotaram, podemos apontar o treinamento de funcionrios, participao em feiras e a intensificao da presena comercial no exterior. Todas as trs empresas procederam transferncia de unidades industriais para a regio Nordeste, mantendo, no entanto, as atividades administrativas, de design e de marketing nos seus locais de origem. Apesar de estarmos sublinhando os casos de trs grandes empresas, as estratgias apontadas no s foram iniciativas que todas elas adotaram, mas que se tornaram paradigmticas na regio. Ainda que as empresas de menor porte tenham esbarrado em dificuldades financeiras para adotar aquelas estratgias, passou a haver no interior do cluster uma cultura empresarial que, dentre outras premissas, reconhecia a eficcia daquelas iniciativas e incentivava a sua adoo. (Redesist, 200; Schmitz, 1999). Alm de mudanas empreendidas ao nvel das firmas, algumas iniciativas relativas ao conjunto do setor concentrado na regio tambm merecem destaque. Como vai ficar claro pelo relato a seguir, os efeitos da proximidade geogrfica entre as empresas vo desempenhar um importante papel na promoo da competitividade do cluster.

O estudo tambem inclue os aspectos locacionais, que no so relevantes no presente contexto, mas que j foram abordados anteriormente

45 Inicialmente, no que se refere cooperao vertical (entre produtores e fornecedores), uma prtica encarada como mecanismo capaz de impulsionar a capacitao das empresas, alguns autores apontam um aumento na troca de informaes e experincias entre as empresas da regio como indcio da maior interao entre os diferentes elos da cadeia produtiva. A expectativa e de que tal iniciativa contribui para melhorar a qualidade dos produtos e para aumentar a rapidez de entrega dos mesmos, o que, conseqentemente, aumenta a competitividade das empresas que os fabricam. (Schmitz, 1999). Focalizando os fatores que contribuem para o aumento de eficincia das empresas e da prpria industria, Schmitz (1999) tambm aponta a importncia do relacionamento atravs da mantido entre no produtores e agentes de de exportao para os como mecanismo de promoo de competitividade do cluster. Este relacionamento ocorre colaborao desenvolvimento produtos clientes estrangeiros, na conquista de mercados e na busca conjunta de melhores padres de qualidade. J no que se refere cooperao horizontal (entre os prprios produtores), que tambm vista como iniciativa capaz de incrementar a competitividade da industria local, esta, segundo Schmitz (1999), tem sido relativamente fraca. No se registram iniciativas conjuntas, tais como o treinamento de funcionrios e o desenvolvimento de atividades de marketing, que poderiam ampliar as condies competitivas das empresas e do prprio cluster. Um exemplo de iniciativa conjunta de grande envergadura que no foi adiante por falta de colaborao entre os produtores do cluster foi o programa Calcado do Brasil (1994). O programa foi institudo com o propsito de promover a ao conjunta das empresas do cluster em favor do aumento de competitividade da cadeia coureiro-calcadista. O programa, que inclua as associaes representativas de todos os agentes da cadeia produtiva local, buscava a melhoria da eficincia dos sistemas de comercializao das empresas e a conscientizao da importncia da imagem e da

46 marca dos produtos locais (Redesist, NT 36). Entretanto, os conflitos de interesses impediram a continuidade do programa, pois prevaleceram, por sobre o interesse coletivo, a lgica individual das cinco maiores empresas lideres, que colocaram o seu relacionamento com agentes externos acima da cooperao local (Schmitz, 1999). Contudo, a experincia do programa revelou que, a despeito dos reveses, as instituies presentes no cluster esto aptas a promover iniciativas voltadas ao aumento da cooperao entre os agentes locais. No entanto, fica claro que imprescindvel o patrocnio de um agente mediador, em condies de se manter imune a presses exercidas por grupos de interesses, para a promoo de aes direcionadas a consecuo de maior competitividade para as empresas do cluster (Redesist, NT 36) 2.7.2 Franca, estado de So Paulo A indstria caladista de Franca conta com cerca de 400 empresas, das quais mais de 70% so MPEs (Gorini, 1998). Em torno de 30 milhes de pares de calcados so produzidos por ano na regio, dos quais cerca de 15% so destinados a exportao. A fabricao de sapatos masculinos a principal atividade desenvolvida pelas industrias de Franca. As empresas dedicadas fabricao de calcados em Franca respondem por cerca de 19% do emprego do setor no estado de S.Paulo e por cerca de 36% do total da mo de obra empregada na industria nacional do setor (RAIS, 1997). Apesar disso, o volume de emprego formal em Franca vem se reduzindo drasticamente nos ltimos quinze anos. Enquanto que em 1989 a industria da regio empregava cerca de 33.000 trabalhadores, esse numero se reduziu para cerca de 19.000 trabalhadores em 1997. Fatores tais como a abertura comercial externa, a apreciao do Real e a intensificao da utilizao de formas de sub-contratacao por parte das maiores empresas explicam essa tendncia.

47 Entretanto, o impacto desses fatores no se resume a essa tendncia. No s as iniciativas voltadas para uma reduo dos custos salariais se fazem notar, mas aes voltadas para a capacitao das empresas nas atividades de desenvolvimento de produto tambm se tornaram mais corriqueiras. Estudos recentes sobre a industria da regio (Sampaio & Suzigan 2001) tambm mostram que, no que se refere cooperao vertical, outra iniciativa voltada a capacitao tcnica, as empresas tem investido no relacionamento com fornecedores, especialmente aqueles estabelecidos na regio. O fato da escala de produo e das vantagens decorrentes da proximidade fsica das empresas serem suficientes para comportar um segmento completo de fornecedores de insumos e componentes mostra a importncia destes fornecedores locais para a competitividade dos produtores de calcados de Franca e explica o interesse dos produtores neste tipo de interao (Sampaio & Suzigan, 2001). Por outro lado, no que se refere a cooperao horizontal, a exemplo do que ocorre no Vale do Sinos, tal forma de interao permanece ainda incipiente, no havendo fruns especficos de discusso que rena os produtores da regio. Segundo o estudo, a troca de informaes e experincia se resume aquelas decorrentes do contato social entre os agentes que integram o setor (Sampaio & Suzigan, 2001). Por fim, o estudo sustenta que a indstria de Franca detm as vantagens competitivas clssicas derivadas da proximidade fsica entre as empresas. Estas decorrem de trs fatores que esto fortemente presentes no cluster: (a) amplas inter-relaes produtivas dentro da cadeia produtiva, que e praticamente completa; (b) forte concentrao de mo de obra qualificada e (c) existncia de externalidades tecnolgicas que beneficiam o conjunto das empresas. No entanto, afirma o estudo, o cluster aproveita pouco as vantagens competitivas derivadas de aes conjuntas de empresas e instituies.

48
3 MERCADOS E OPERAES COMERCIAIS

Esta seo apresenta e discute os aspectos comerciais da operao de uma empresa de calados: 3.1 INTRODUO Este texto discute as principais estratgias de mercado que as MPEs caladistas brasileiras podem seguir. O texto segmenta o mercado em vendas para o mercado interno e vendas para o mercado externo. Dentro de cada segmento, discute alternativas de diferenciao ou no de produto e, tambm, alternativas de canais de comercializao. As principais oportunidades para o investimento de MPEs so derivadas da maior relevncia da moda na compra de calados. As tendncias da moda tm, cada vez mais, determinado os novos padres de consumo de calados e a pesquisa de campo mostrou (ver abaixo, nesta seo) que as empresas que buscam estes nichos so mais lucrativas do que as que no o fazem.. A crescente influncia da moda na preferncia do consumidor correspondeu, em termos produtivos, a um aumento crescente na utilizao de matrias primas de origem sinttica por parte da indstria caladista. Isto porque o grande avano tecnolgico que vem ocorrendo na indstria de componentes possibilitou aos fabricantes e estilistas disporem de uma ampla gama de novos materiais. Por isto, a dimenso esttica, em conjuno com a dimenso produtiva, vem ganhando importncia. Ela estabelece uma perspectiva na qual a maior competitividade da indstria tambm determinada pela percia da empresa em traduzir tendncias de moda (arte) em produto (tcnica) Para analisar a lucratividade das firmas caladistas, foi perguntado aos empresrios se o lucro cresceu, ficou estvel ou diminuiu nos ltimos trs anos. A Tabela 11 analisa a influncia do porte das empresas sobre seus lucros, Os dados

49 da tabela mostram que o tamanho das empresas no foi o fator determinante da lucratividade das empresas.
Tabela 11 Porte das empresas vs. lucratividade Nmero de pares produzidos por ms Evoluo da margem de At 10.001 mais de 3.001 30.001 lucro nos ltimos trs 3.000 30.000 100.000 10.000 100.000 anos Diminuiu 1 3 Estvel 2 3 2 2 Cresceu 1 2 1 3 Total 3 5 4 5 3 No responderam: seis firmas. Fonte: pesquisa de campo

Total geral 4 9 7 20

Outro aspecto relevante a relao entre evoluo da lucratividade nos ltimos trs anos e a relevncia do design da empresa, isto , se a empresa informa que o design um diferencial competitivo dela ou no. A Tabela 12 mostra que, para as empresas em que o design um diferencial, a lucratividade foi maior. Os melhores resultados alcanado pelas empresas em que o design um diferencial pode ser atribudo maior diferenciao dos seus produtos, que incorporam de maneira mais intensiva o atributo moda. Tabela 12 Design/aderncia moda vs. lucratividade
O design e a aderncia moda so diferenciais Margens de lucro nos ltimos 3 anos Diminuiu Estvel cresceu Total Global no 2 3 1 6 sim 2 6 6 14 Total 4 9 7 20

No responderam: 6 firmas. Fonte: pesquisa de campo 3.2 O MERCADO INTERNO No segmento sensvel ao preo, a padronizao do produto que possibilita o preo baixo e uma elevada escala de produo o fator crucial na determinao dos custos. Assim, empresas de maior porte dispem de vantagens competitivas neste segmento. As empresas menores participam de forma complementar,

50 atuando em brechas do mercado ou ento como subcontratadas, fornecendo parcelas das encomendas ou produzindo partes do produto final. Mas a principal tendncia do mercado interno a mudana do padro de consumo que atualmente d mais importncia moda. Como a moda exige rpida resposta s mudanas no padro de consumo, a flexibilidade no atendimento de encomendas favorece as empresas de menor porte. Existem vantagens para as MPEs tanto pelo lado das interaes no mercado como pelo lado das operaes produtivas. Mas, se a opo por nichos de moda oferece melhores condies de competitividade para as empresas menores, esta opo deve vir acompanhada de maior capacitao na rea de desenvolvimento de produto, sistema eficaz de controle de qualidade e melhor gesto de recursos humanos. Estes temas so abordados nas demais sees desta pesquisa. 3.2.1 Agentes Compradores Assim como nos pases desenvolvidos, o setor de varejo no Brasil passa por forte processo de concentrao. Este processo tambm teve impacto sobre a comercializao do setor de calados, pois a produo adquirida pelas grandes redes de varejo cada vez mais expressiva e influencia o comportamento de parte importante da indstria. Mas o chamado pequeno varejo ainda se constitui no padro do setor, permanecendo a comercializao de calados uma atividade bastante pulverizada. Os principais agentes compradores da cadeia produtiva de calados so: Cadeias de hipermercados e de supermercados Empresas como Carrefour, Po de Acar e Wal-Mart. Dedicam-se aos segmentos de mercado sensveis a preo e atuam a nvel nacional. As compras destes agentes se caracterizam pelos grandes volumes, baixo preo de aquisio, padronizao dos produtos, baixa qualidade e longos prazos de pagamento

51 exigidos. Os atacadistas, assim como os maiores supermercados, tambm no esto ao alcance das MPEs. Mas tambm existem supermercados menores, que so clientes de empresas pequenas, como mostra a Tabela 13 Tabela 13 Vendas para supermercados por faixas de produo
Faixas de produo em milhares de pares de calados por ms At 10.000 Mais de 10.000 Total Global 8 10 18 3 5 8 11 15 26

Vende para supermercados No Sim Total

Fonte: pesquisa de campo Tabela 14 Vendas para atacadistas por faixas de produo
Faixas de produo em milhares de pares de calados por ms At 10.000 Mais de 10.000 Total Global 10 12 22 1 3 4 11 15 26

Vende para atacadistas No Sim Total

Fonte: pesquisa de campo

Cadeias de Lojas de Departamento Empresas como C&A, Renner, e Riachuelo. Concentram-se nos segmentos de mercado sensveis a preo, porm incorporam, cada vez mais, no seu mix de comercializao, produtos dos segmentos de moda. Atuam a nvel nacional. Como mostra a Tabela 15 , menor a proporo de MPEs que vendem para Cadeias de Lojas de Departamento, embora, assim como em relao aos supermercados, tambm haja cadeias de lojas menores.

52 Tabela 15 Vendas em lojas de departamento por faixas de produo

Faixas de produo em milhares de pares de calados por ms Vende para lojas de departamento At 10.000 Mais de 10.000 Total Global No Lojas de Departamento 8 8 16 Lojas de Departamento 3 7 10 Total 11 15 26

Fonte: pesquisa de campo Redes de lojas especializadas em calados Atuando voltadas para geralmente o preo a nvel (Di regional, Santini, estas redes podem tanto ser

direcionadas ao mercado de massa como ao mercado de moda. No caso das redes baixo Paquet), predominam produtos padronizados, volumes mdios e baixa qualidade. J no caso das redes de moda (Datelli, Arrezo, Mr. Cat), os produtos so muitssimo diferenciados e de elevada qualidade. Os preos pagos por tais produtos so consideravelmente superiores aos dos demais compradores. Neste segmento, verifica-se tanto a presena de empresas que integram verticalmente a fabricao e comercializao dos seus produtos como aquelas que se concentram exclusivamente na etapa de gerenciamento das marcas, adquirindo os calados de firmas produtoras. As Tabela 16 e Tabela 17 mostram que as redes de lojas tambm so mercados de acesso relativamente difcil para as empresas menores. Tabela 16 Vendas em redes de lojas de moda por faixas de produo
Faixas de produo em milhares de pares de calados por ms Vende para redes de lojas de moda (especializadas ou no) No Sim Total At 10.000 8 3 11 Mais de 10.000 8 7 15 Total Global 16 10 26

Fonte: pesquisa de campo

53 Tabela 17 Vendas em redes de lojas de preo por faixas de produo

Faixas de produo em milhares de pares de calados por ms Vende para redes de lojas de preo (varejo) No para redes de lojas de preo (varejo) Vendas para redes de lojas de preo (varejo) Total At 10.000 8 3 11 Mais de 10.000 8 7 15 Total Global 16 10 26

Fonte: pesquisa de campo Pequenas lojas de varejo ou lojas multimarca O conjunto das pequenas lojas de calados de varejo ainda representa o principal dos canais de distribuio da indstria caladista, como indica a Tabela 18. Apesar de dispersas, seja nas grandes cidades, localizadas nos shopping center e no comrcio de rua, seja nas cidades pequenas e mdias, as chamadas lojas multimarcas so responsveis pela comercializao da maior parcela da produo da indstria brasileira. Estes agentes so muito variados e tambm se posicionam em segmentos sensveis a preo ou em segmentos sensveis moda.

Tabela 18 Vendas no pequeno varejo por faixas de produo

Faixas de produo em milhares de pares de calados por ms Vende para pequeno varejo At 10.000 Mais de 10.000 (butiques, sapatarias) No Pequeno varejo (butiques, 4 6 sapatarias) Pequeno varejo (butiques, 7 9 sapatarias) Total 11 15 Total Global 10 16 26

Fonte: pesquisa de campo 3.2.2 Estratgias de Venda no Brasil para as MPEs So apontadas, a seguir, quatro estratgias que as micro e pequenas empresas do setor podem adotar. O critrio de elaborao dessas diretrizes teve por base as oportunidades e restries identificadas no mercado interno, j

54 anteriormente mencionadas, e as capacitaes e limitaes dessas empresas, ver seo 4 e 5. As estratgias so: Estratgias direcionadas aos nichos de moda. Este tipo de estratgia recomendado para as empresas que tm amplo acesso s informaes relativas s tendncias da moda e esto plenamente capacitadas a realizar atividades de design e a desenvolver produtos diferenciados e de qualidade. Dado os baixos volumes produzidos por essas MPEs, o esforo de vendas deve ser dirigido s lojas multimarcas e redes de lojas especializadas, direcionadas ao mercado de moda. A prospeco deste tipo de clientes pode ser feita atravs do trabalho de representantes comerciais, os quais ampliam o raio de atuao comercial das indstrias. Estes profissionais geralmente identificam o tipo de clientes que atua no nicho que interessa a essas empresas e, no raro, mantm relaes informais com profissionais que trabalham junto aos potenciais clientes. comum a existncia de laos informais entre representantes comerciais e compradores favorecer a penetrao comercial das empresas junto a novos nichos de mercado. Tal trabalho possibilita, ainda, a pulverizao da comercializao em um nmero relativamente grande de pequenos clientes, o que reduz a eventual dependncia que ocorreria no caso da venda dirigida a uns poucos grandes clientes. Este tipo de estratgia tambm tem a vantagem de reduzir a concentrao de crdito e, portanto, o risco de inadimplncia. A participao em feiras de moda e a divulgao de produtos atravs da distribuio de catlogos, apesar dos custos envolvidos, tambm devem ser consideradas. Outra alternativa buscar informaes junto s empresas especializadas em consultoria de moda. Tais empresas fornecem informaes sistematizadas sobre

55 tendncias de moda para os seus clientes (fabricantes e lojistas de micro e pequeno porte), desenham colees e indicam o uso de materiais e componentes. Elas so uma alternativa eficaz para as empresas que no dispem de recursos para manter departamentos de P&D internos. Com isso, tem se disseminado a prtica de fabricantes que terceirizam no s as etapas mais intensivas no uso de mo de obra, como a da costura, mas tambm as etapas de alto valor agregado, como o design, atravs das consultorias especializadas, e tambm a comercializao do produto, atravs da contratao de escritrios de representao comercial autnomos. Estratgias direcionadas ao atendimento das lojas de departamento Voltadas para empresas que, alm de contarem com relativa capacitao na rea de design, conseguem aliar capacitao na rea de desenvolvimento de produto e reduzido custo de produo. A venda para cadeias de lojas de departamento feita diretamente nos seus escritrios de compras. A desvantagem desta forma de comercializao, como mencionado, a concentrao da venda em mos de uns poucos clientes. Como as ordens de compra, nestes casos, so relativamente grandes, eventuais cancelamentos e devolues representam um risco financeiro considervel para as MPEs. Entretanto muito baixo o risco de inadimplncia representado por essas empresas. Estratgias direcionadas aos segmentos sensveis preo Recomendadas para empresas que no possuem capacitao nas atividades de design e desenvolvimento de produto, mas que operam com reduzidos custos de produo. Entre as MPEs, essas estratgias seriam direcionadas para atingir as redes de lojas especializadas e o pequeno varejo, ambos voltados para calados de baixo preo. Para tanto, o trabalho dos representantes comerciais crucial. So eles os

56 profissionais que, devido a sua atuao profissional, esto capacitados a identificar os clientes em potencial nos nichos selecionados e a estabelecer os primeiros contatos comerciais. Este trabalho deve ter por base a apresentao de um nmero reduzido de produtos. Isto porque a concentrao da produo em um nmero reduzido de itens (como alternativa padronizao) uma iniciativa que pode favorecer a produtividade da empresa e, conseqentemente, sua competitividade. Dificilmente as indstrias de pequeno porte que concorrem em segmentos de mercado em que o preo o principal atributo conseguem ser competitivas em uma ampla gama de produtos. Estratgias de prestao de servios No caso de fabricantes com restries financeiras e de crdito, recomenda-se a atuao no segmento de prestao de servios para outras empresas, em geral maiores. A atuao como banca de servios pode representar um primeiro passo para a capacitao destes fabricantes. Neste caso, a interao com os contratantes e a prpria prestao de servios de costura e de montagem podem levar a uma aprendizagem interessante para a firma. 3.2.3 O relacionamento das MPEs com seus canais de comercializao Nesta seo so vistos dois tipos de problemas relacionados atuao das MPEs, problemas estratgicos e os relacionados com a interao com os pontos de venda. O canal de comercializao mais frequente o representante comercial. Em funo disso, o relacionamento fabricante/representantes comerciais assume importncia crucial. As entrevistas indicam que as grandes empresas tendem a contratar representantes comerciais exclusivos. J as empresas menores tendem a contratar representantes comerciais autnomos, que tambm vendem produtos de

57 terceiros. Por causa disso, as empresas menores no tm certeza de que tero prioridade na apresentao de seus produtos aos clientes. Diferentemente dos representantes comerciais autnomos, que bancam suas prprias despesas, o representante exclusivo mantm vnculo empregatcio com o contratante, que tambm paga suas despesas de trabalho, como viagens e hospedagens. Isso faz com que a venda seja planejada pelo produtor e seus modelos sejam apresentados com exclusividade. O treinamento de vendas pode ser um investimento importante para a formao dos representantes. uma iniciativa que proporciona ao representante informao precisa e conhecimento detalhado a respeito do produto e das condies de comercializao que o fabricante oferece. Mas a pesquisa revelou uma grande discrepncia no tratamento conferido a essa prtica por parte das empresas Tabela 19 Treinamento dos representantes por tamanho da empresas
Faixas de nmero de pares produzidos por ms Treina represen- At 3000 3001 10001 30000 mais de Total tantes comerciais pares 10000 30000 100000 100000 No 3 7 3 3 1 17 Sim 1 2 1 3 7 Total 3 8 5 5 4 24

No responderam: 2 firmas. Fonte: pesquisa de campo Como pode ser visto na tabela acima, enquanto a maioria das grandes empresas fornece treinamento de vendas a seus representantes comerciais, poucas so as menores empresas que fazem o mesmo. Note-se tambm que o fato das grandes empresas promoverem treinamento coerente com o tipo de vnculo mantido com os representantes. J que a empresa valoriza a funo desempenhada pelo representante, arcando com custos que no incorreria caso optasse por representantes autnomos, no causa surpresa o investimento em treinamento. Mas o treinamento tambm pode ser extensivo aos representantes

autnomos. Assim, o fato das microempresas no investirem em treinamento

58 parece refletir antes uma restrio financeira do que uma eventual falta de interesse em faz-lo. Como mostram as entrevistas realizadas, uma varivel importante para avaliar o relacionamento entre fabricantes e compradores a freqncia com que o fabricante (diretor, supervisor ou gerente da empresa) visita a praa do representante. A visita possibilita travar contato direto com clientes, conhecer seu perfil e forma de atuao, identificar clientes potenciais e novas oportunidades de negcios, alm de permitir observar o atendimento prestado pelo representante comercial aos clientes da empresa. A proximidade fsica com o cliente e com a praa visitada proporciona ao fabricante uma gama de informaes que no poderiam ser obtidas apenas atravs de informaes do representante. Entre os aspectos que somente um contato mais prximo do fabricante capaz de avaliar, cabe citar o tipo de exposio do produto, presena da concorrncia, estratificao do mercado e o comportamento da mdia local.

Tabela 20 Porte das empresas vs. freqncia de visita aos clientes

Faixas de produo em milhares de pares de calados por ms Visita da direo/ gerncia/ superviso praa do representante Nunca Esporadicamente 1 ou 2 vezes Mais de duas vezes ao ano Total At 10.000 8 3 11 Mais de 10.000 2 1 3 7 15 Total 10 1 6 7 26

Fonte: pesquisa de campo Mas a visita s praas de comercializao menos freqente entre micro e pequenas empresas Tabela 20. A proporo de empresas que visitam suas praas de comercializao aumenta com o porte da empresa. Para as empresas que visitam suas praas de comercializao, esta atividade funciona como uma

59 pesquisa de mercado, ao mesmo tempo em que proporciona uma oportunidade de prospeco de vendas para o fabricante. Novamente, a barreira dos recursos um obstculo para as microempresas. Nas entrevistas, as empresas menores informaram conhecer os benefcios potenciais de um programa de visitao, mas disseram que seu custo um empecilho a sua prtica mais freqente. O mesmo ocorre no sentido contrrio, isto , os representantes das empresas menores visitam proporcionalmente menos as fbricas - Tabela 21

Tabela 21 Vendas em redes de lojas de preo por faixas de produo

Faixas de produo em milhares de pares de calados por ms Mais de 10.000 At 10.000 Total 2 1 3 2 1 3 3 6 9 4 5 9 11 15 26

Visita dos canais (representantes) fbrica e/ou participao de conveno de vendas Nunca Esporadicamente 1 ou 2 vezes ao ano Mais de duas vezes ao ano Total Fonte: pesquisa de campo

Assim, problemas relativos promoo comercial tambm representam srios entraves atuao das MPEs. A distncia entre fabricantes e seus representantes comerciais um fator que concorre contra a atuao comercial da empresa. Mais ainda, os representantes comerciais autnomos, por intermediarem vendas para vrias empresas de um mesmo setor, muitas vezes concorrentes entre si, pouco contribuem para um feedback do cliente para o fabricante.

60 3.3 O MERCADO EXTERNO A Tabela 22 mostra a distribuio das exportaes brasileiras por destino. Tabela 22 Exportao brasileira de calados por destino - 2003
PAS Estados Unidos Reino Unido Argentina Mexico Canada Chile Espanha Paises Baixos Alemanha Porto Rico Outros TOTAL US$ 995.066.129 105.541.394 72.229.824 50.332.306 36.255.122 25.407.299 18.499.009 18.123.807 13.949.413 12.978.541 95.593.846 1.549.078.773 % 64,2 6,8 4,7 3,2 2,3 1,6 1,2 1,2 0,9 0,8 6,0 100 PARES 103.880.083 7.674.654 11.689.720 9.508.859 3.863.160 3.312.691 2.598.893 1.226.856 1.503.971 1.614.690 22.461.032 188.676.039 PREO MDIO 9,58 13,75 6,18 5,29 9,38 7,67 7,12 14,77 9,28 8,04 4,3 8,21

Apesar de representar uma receita externa j prxima de dois bilhes de dlares, as exportaes brasileiras de calados vm crescendo muito lentamente nos ltimos dez anos. A chegada dos pases asiticos ao mercado internacional de calados parece ter dificultado a expanso das vendas do produto brasileiro. 3.3.1 Principais destinos de exportao Apesar dos EUA serem o nosso principal mercado de exportao, com cerca de 65% de participao no total exportado, as vendas para outros pases tm aumentado substancialmente. O Brasil hoje exporta para mais de 100 pases tendo participao destacada nas principais feiras internacionais que renem os agentes do setor (Abicalados, 2004). Mas pelo menos nos cinco maiores mercados, o preo mdio do produto brasileiro exportado diminuiu no perodo 2001/2003. A reduo foi de 15% no caso dos EUA (Reino Unido = 3% e Mxico 33%)4. A queda do preo do calado brasileiro decorre do acirramento da concorrncia asitica e tambm da

Valores estimados pelo autor a partir de dados da Resenha Abicalados 2004.

61 desvalorizao cambial de 1999, que teria permitido s empresas transferirem aos preos parte dos ganhos realizados. 3.3.2 Participao das micro e pequenas empresas nas exportaes Apesar de constiturem a maioria das empresas da indstria brasileira de calados, as MPEs tm participao extremamente reduzida no total das exportaes do setor. O quadro abaixo Tabela 23, que mostra a concentrao das empresas exportadoras por faixa de embarque, permite tecer consideraes a respeito do papel dessas empresas. Tabela 23 - Concentrao das empresas exportadoras de calados
FAIXA DE EMBARQUES + US$ 50 MILHES 25 A US$ 50 MILHES 10 A US$ 25 MILHES 5 A US$ 10 MILHES 1 A US$ 5 MILHES DE 0,1 A US$ 1 MILHO MENOS DE US$ 0,1 MILHES TOTAIS 2003 N DE EMPRESAS 4 11 24 27 106 230 636 1.038 % 0,39 1,06 2,31 2,60 10,21 22,16 61,27 100,00 US$ (MILHES/) 310 396 385 190 247 80 14 1.622 % 19,13 24,41 23,70 11,72 15,24 4,92 0,88 100,00

A Tabela 17 mostra que 172 empresas, 17% do total, respondem por cerca de 94% do valor total das exportaes. Para tal universo de empresas o valor do embarque mnimo anual de um milho de dlares por empresa. Por definio, no se registra nesse grupo a presena de MPEs. O menor porte relativo desse tipo de empresa no , necessariamente, um fator que justifique a reduzida participao destas industrias no comrcio internacional de calados. A Itlia, que ocupa o 2o lugar no ranking dos pases exportadores de calados, tem nas MPEs a sua principal plataforma de exportao do produto. A pesquisa tambm buscou examinar se o porte das empresas poderia ter influncia sobre a capacidade de insero das mesmas no mercado externo.

62

Tabela 24 Porte das empresas vs insero no mercado externo

Nmero de pares produzidos por mes Exportao no sim Total geral At 3.000 3.001 10.001 30.001 Mais de Total 10.000 30.000 100.000 100.000 geral 1 4 5 12 14 26

2 6 3 1 2 3 3 8 6 Fonte: pesquisa de campo

4 4

Como indica a tabela acima, no caso da amostra pesquisada, quanto maior o porte das empresas, maior o percentual de empresas com presena no mercado externo, refletindo os dados anteriormente apresentados. Mas os dados tambm mostram que um tero das empresas que produzem at dez mil pares j so firmas exportadoras. Este dado mostra que a possibilidade de exportao existe at para as empresas muito pequenas. 3.3.3 Estratgias de exportao para as MPEs A competitividade nos segmentos de mercado sensveis ao preo funo de uma elevada escala de produo das empresas. Nestes segmentos observa-se a presena macia de grandes empresas asiticas, que aliam um baixo custo salarial uma elevadssima escala de produo. Assim, por excluso, as MPEs brasileiras devem privilegiar os nichos de mercado voltados moda. Sendo assim, a receita do sucesso nestes nichos deve contemplar a capacitao empresarial frente aos seguintes atributos5: qualidade, preo, flexibilidade produtiva (habilidade no atendimento ordens de compra com alteraes no produto), design (inovao), pontualidade (na entrega da ordem de compra) e agilidade produtiva (rapidez no atendimento ordem de compra) So as seguintes as estratgias comerciais recomendadas:

A escolha dos atributos se baseia em Schmitz (1998)

63 As lojas de departamento, cadeias de supermercados e as lojas especializadas e os grandes fabricantes,.

As micro e pequenas empresas no vendem para as grandes redes (lojas de departamento, grandes supermercados e lojas especializadas) e os grandes fabricantes. O grande volume das ordens de compra e, sobretudo, a concorrncia dos asiticos nos mercados de produtos padronizados dificulta a atuao daquelas empresas. A mesma dificuldade que as micro e pequenas empresas enfrentam no atendimento s grandes redes de lojas, tambm ocorre na prestao de servios para os grandes fabricantes. As micro e pequenas empresas conseguem se inserir nessas cadeias produtivas globais apenas como sub-contratadas.

As redes de lojas de moda

Algumas redes de varejo, como Nine West e Clarks, que tambm so redes especializadas em calados, esto direcionadas para a comercializao de produtos cujo target a moda, a qualidade e o design. Estas redes so compradores de mdios volumes de produto, cujo design sofre constantes alteraes. Elas em geral ocupam nichos de mercado voltados para pblicos especficos, como teenagers, surfistas, esportivos, outdoor look e outros. Rapidez na entrega dos pedidos de compra, flexibilidade na produo de pequenas encomendas e qualidade no acabamento so os atributos que capacitam as micro e pequenas empresas a competir neste segmento.

Os distribuidores e atacadistas de menor porte

Vendas para distribuidores e atacadistas contornam em parte as dificuldades da pequena escala de produo, pois as quantidades adquiridas por estes agentes so menores do que as adquiridas pelas grandes redes de varejo. Alm disso, o gasto na comercializao menor, dado o maior tamanho das ordens. A venda

64 para esses clientes tambm representa um risco de crdito mais baixo do que o presente na venda para empresas menores. Entre as desvantagens, note-se que no existe exclusividade por parte dos distribuidores na representao comercial dos produtos exportados pelas micro e pequenas empresas Isso caracteriza um conflito de interesses para o distribuidor que favorece ou pretere a comercializao de produtos conforme a sua exclusiva convenincia. Ademais, as estratgias de comercializao de distribuidores e atacadistas, em geral, contaminam a estratgia de marketing perseguida pelos fabricantes. Nem sempre a forma de comercializao e o tratamento dispensado a imagem do produto pelo distribuidor correspondem aqueles desejados pelo fabricante. Parcerias com agentes de exportao Trata-se do canal de exportao mais utilizado pelas MPEs. Os agentes de exportao atuam como representantes comerciais autnomos junto aos compradores estrangeiros. Esses representantes tanto podem captar ordens de compra a partir da apresentao, para o comprador, do mostrurio de produtos do fabricante, como podem captar ordens de compra de produtos cujas especificaes tcnicas e de design so fornecidas pelo prprio comprador. Neste caso, cabe ao agente de exportao contratar o fabricante que ficar responsvel pelo atendimento daquela ordem de compra. A parceria no representa qualquer custo fixo para o fabricante. Os agentes de exportao arcam com as suas prprias despesas de viagens. Mas os fabricantes devem se sujeitar, na maioria dos casos, a fornecer o melhor preo para o agente de exportao. No h qualquer vnculo do fabricante com o comprador. No h interao do fabricante com o mercado externo e, portanto, o aprendizado quanto comercializao neste mercado precrio.

65 Tambm, muitas vezes o agente de exportao se apropria de um produto desenvolvido por um fabricante, realizando vendas deste produto e encomendando a sua fabricao a um outro fabricante. Participao em consrcios de exportao O objetivo a constituio de escritrios e equipes de vendas comuns a um grande nmero de empresas. Estabelecimento de estruturas comuns de suporte e logstica. Marketing compartilhado (ou unificado). As empresas rateiam despesas e tm economia de custos, maior alcance das aes empreendidas e maior poder de negociao frente a prestadores de servios contratados para executar a logstica da operao de exportao. Mas elas ficam com menor controle sobre as aes comerciais. Este canal eventualmente inadequado para o marketing de algumas marcas. Contratao de escritrio de representao comercial autnomo no pas de destino da exportao. Procura estabelecer contato comercial com os compradores dos mercados importadores e apresentar o produto aos potenciais compradores. As vantagens so a individualizao do marketing do fabricante, maior penetrao comercial em nichos de mercado selecionados e a pulverizao das vendas. A principal desvantagem, por sua vez, o custo de vendas. Alm das comisses sobre vendas, o fabricante arca com custos de suporte e logstica. Participao em feiras internacionais e show-rooms. As feiras oferecem a oportunidade para os fabricantes, em curto perodo de tempo, apresentar seus produtos a um amplo espectro de compradores potenciais. Permitem uma rpida avaliao do potencial de vendas do produto nos diversos mercados importadores. Mas Quando a participao em feira feita atravs da

66 presena em stands compartilhados com outras empresas, como usualmente o caso das MPEs, h o risco de perda de identidade da marca e produto. O alto custo costuma dificultar a presena de MPEs.

3.4 A PERSPECTIVA FINANCEIRA 1.5.2.2 PORTE DAS EMPRESAS E NECESSIDADE DE CRDITO O crdito um fator de grande importncia tanto para a expanso da produo, quanto para o investimento em desenvolvimento tecnolgico. Tambm, a necessidade de capital de giro pode ser determinante para o sucesso de uma empresa. Ele um indicador que traduz as eventuais dificuldades de curto prazo que elas possam estar atravessando. Em vista disso, a pesquisa analisou diferentes aspectos da oferta e da utilizao de crdito nas empresas. Inicialmente, confrontou o porte das empresas com a necessidade ou no de utilizao de instrumentos de crdito. Entre as 26 empresas entrevistadas, 19 fazem uso deste instrumento.

Tabela 25- Tamanho (produo) vs. crdito

At 3.000 3 3.000 a 10.000 5 3 8 10.000 a 30.000 5 1 6 30.000 a 100.000 4 1 5 Mais de 100.000 2 2 4 Total geral 19 7 26

Usa crdito No usa crdito Total geral

Fonte: pesquisa de campo A tabela acima permite observar que a maioria das empresas faz uso de instrumentos de crdito e o uso mais frequente entre as empresas de menor porte. Somente entre as empresas que produzem mais de 100.000 pares/ms o uso de crdito foi menor, mas ainda assim 50% das empresas usa instrumentos de crdito.

67 Por ltimo, segue-se uma anlise de como se faz o uso destes instrumentos, ou seja, como tomado este crdito pelas empresas entrevistadas. As Tabela 26 e Tabela 27 mostram que o desconto de duplicatas e de cheques so fontes importantes de crdito para micro e pequenos empresrios. So evidncias de que h, alm de uma falta de acesso ao crdito, uma falta de instruo para a sua correta utilizao. Tabela 26 - Tamanho (produo) vs. desconto de duplicata
At 3.000 Usa desconto de duplicata No usa desconto de duplicata Total geral 2 1 3 3.000 a 10.000 5 3 8 10.000 a 30.000 3 3 6 30.000 a 100.000 2 3 5 Mais de 100.000 2 2 4 Total geral 14 12 26

No responderam: 2 firmas Fonte: pesquisa de campo. Tabela 27 - Tamanho (produo) vs. desconto de cheque
At 3.000 Usa desconto de cheque No usa desconto de cheque Total geral 3 3.000 a 10.000 5 3 8 10.000 a 30.000 1 5 6 30.000 a 100.000 2 3 5 Mais de 100.000 1 3 4 Total geral 12 14 26

No responderam: 2 firmas Fonte: pesquisa de campo. Nas entrevistas, observou-se que os empresrios optam por empregar o capital prprio para reformas e ampliaes na fbrica. Assim, h uma imobilizao do capital prprio para atividades para as quais h ofertas de linhas de crdito subsidiadas pelo governo (BNDES e Banco do Nordeste). No entanto, para cobrir o capital de giro, que so opes de crdito com menos garantias, por conseguinte mais caras, o empresrio recorre aos bancos e empresas de factoring. Nesse grupo, encontram-se os descontos de cheque e de duplicatas, duas opes com taxas de juros bastante altas.

68 Algumas empresas menores chegam a recorrer ao cheque especial, como mostra a Tabela 28.

Tabela 28- Tamanho (produo) vs. cheque especial

At 3.000 1 2 3 3.000 a 10.000 1 7 8 10.000 a 30.000 30.000 a 100.000 Mais de 100.000 Total geral 2 24 26

Usa cheque especial No usa cheque especial Total geral

6 6

5 5

4 4

Fonte: pesquisa de campo. Assim, o crdito parece sofrer hoje de dois problemas. O primeiro a oferta, que no parece ser suficiente. Mesmo as linhas existentes no so divulgadas a ponto de alcanarem o micro empresrio. Segundo, h um problema grande de desinformao na utilizao do crdito, que decorrncia da baixa capacidade de gesto destas empresas. Tais fatos parecem decorrer da retrao econmica que afetou o setor nos ltimos anos. A utilizao de recursos de empresas de factoring (geralmente desconto de cheques pr-datados), observado na pesquisa, revelador das dificuldades financeiras das empresas. Isso porque o uso dessas linhas de crdito, por causa de seu elevado custo, geralmente efetivado s aps se esgotarem as possibilidades da utilizao das linhas de crdito bancrio.

PROCESSOS INTERNOS

Esta primeira parte do texto tem por objetivo dar ao leitor noes bsicas sobre a fabricao dos calados. Inicialmente, so apresentados os tens necessrios para sua fabricao: matria-prima, componentes e insumos. Em seguida, so listadas e descritas as etapas do processo de produo.

69 4.1 O PRODUTO CALADO

4.1.1 Material utilizado Uma das principais tendncias da produo de calados a substituio do couro natural por outros produtos, naturais ou sintticos. Devido escassez do couro natural, frente crescente demanda e tambm por causa da preferncia dos curtumes pelo mercado de exportao, entre outros fatores, tem-se presenciado um relativo aumento na utilizao de materiais sintticos, tais como borracha e compostos artificiais. Mantendo certa semelhana com o couro natural, sua aplicao possibilita a reduo de custo. Buscam-se formas de reduzir os custos de fabricao para compensar a crescente concorrncia, e a abertura dos mercados concorrncia de mercadorias estrangeiras, como os sapatos chineses. Na regio Nordeste, hoje muito difundida a utilizao de material reciclado para a fabricao dos calados. Partes injetadas do calado, principalmente das sandlias, podem ter seu custo de matria-prima reduzido em at 75% devido ao reaproveitamento de sandlias usadas e outras pecas de material sinttico, que so modas e reprocessadas, para darem vida a uma nova pea. O principal obstculo que as peas provenientes da reciclagem devem ser predominantemente pretas (h uma possibilidade de fabricao de material reciclado colorido, mas isto aumenta consideravelmente o custo do processo). Esta uma iniciativa extremamente positiva, pois alm de diminuir os custos do produto final, aumentando sua competitividade, gera empregos fomentando a indstria da reciclagem e trs para toda a sociedade um ganho ecolgico, diminuindo os detritos sintticos. Mas o couro natural ainda hoje tem um papel fundamental na industria caladista. Ele sendo a principal opo. Entre os diversos tipos de couro, o mais utilizado, em cerca de 70% dos casos, o couro bovino. Isso se d pela sua grande versatilidade, por ser oferecido em diversas espessuras e pela sua grande oferta. Porm, h ainda demanda por diferentes tipos de couro, como os de cabra, carneiro, porco, avestruz, rpteis, entre outros.

70 Os diferentes tipos de tratamento ao couro possibilitam a agregao de valor ao produto final. Por exemplo, o polimento da superfcie interna de certos couros resulta na camura. Pode-se ainda curtir o couro em processos diversos (sais, por exemplo), aumentando seu preo de venda. Contudo, alm do couro ainda so empregados outros materiais na fabricao do calado. Os femininos podem utilizar diferentes tipos de tecido e de couros, para acompanhar a moda. Os esportivos e os infantis tambm tm nos tecidos uma grande demanda. Alm disso, a indstria utiliza em larga escala outros materiais, como cola, borracha, madeira, linhas, e diversos componentes que entram no acabamento do calado. 4.1.2 Partes do calado O calado tem algumas partes que so comuns a todas as linhas e modelos e algumas que so especficas, como acontece com os femininos e esportivos. Esta uma lista das principais partes do calado, para possibilitar a posterior descrio do processo de fabricao. Cabedal a parte superior, o corpo do calado, incluindo a lingeta. Ele tem a funo de proteger os ps e garantir o conforto necessrio. O cabedal pode variar de formato e na combinao de materiais que o constituem. Este o resultado da juno das diferentes partes cortadas, que so costuradas em um bloco nico. Forro Revestimento utilizado para acabamento interno do calado. Alm de reforar a estrutura, proporciona conforto e absorve a umidade. Geralmente (mas no obrigatoriamente) ele cobre toda a parte interna do cabedal. Tambm, geralmente de laminados sintticos, couro, materiais txteis, entre outros.

71 Entressola Localizada entre o cabedal e o solado, a entressola normalmente se assemelha a uma espuma macia. Tem tambm uma funo esttica, pois possibilita que o solado parea mais espesso, sem aumentar seu peso. Geralmente so feitas com poliuretano (PU) ou EVA (material moldado em altas temperaturas, com as mesmas propriedades resilientes do PU, contudo mais leve). Solado a parte do calado que fica em contato direto com o solo. Portanto, deve garantir proteo, resistncia e estabilidade. So feitos geralmente em borracha, mas h tambm solados em couro e madeira. Sistema de amarrao a estrutura composta pelo cadaro e os passantes, responsvel pela firmeza dos ps dentro do calado. Talo a estrutura que sustenta o calcanhar e posiciona o tornozelo corretamente dentro do calado. Palmilha um componente destinado a proporcionar conforto para o usurio. A palmilha tambm responsvel pela postura correta do p dentro do calado. Muitas j so fabricadas com o mesmo EVA aplicado nas entressolas, aumentando o conforto para os ps. Contraforte O contraforte um elemento estrutural, de reforo. Tem a finalidade de proteger a parte traseira do calado. Ajuda a manter a forma quando se retira o p. Geralmente fica entre o forro traseiro e o cabedal. Avesso

72 Elemento para proporcionar conforto ao usurio, fica na parte traseira do calado e evita que o calcanhar deslize durante o caminhar e entre em contato com o contraforte. Couraa A couraa, assim como o contraforte, um elemento estrutural que tem o objetivo de reforar o calado. colocado com a finalidade de proteger o bico ou a biqueira (parte dianteira do calado). Assim, mantm o formato do calado mesmo quando este est fora do p. Salto Utilizado tanto para questes estticas (altura), quanto para garantir a sustentao e melhor caminhar ao calado. Geralmente fabricado em madeira ou poliestireno, fixados no solado na regio do calcanhar. 4.1.3 Componentes Os componentes so todas as peas que so adicionadas ao calado durante o processo de produo. A lista de componentes enorme, e no para de crescer, por causa do aumento da variedade de modelos e a grande influncia da moda. Como exemplos, podem ser citados: Argolas Enfeites Fivelas Rebites Lhoses Elstico Reguladores e Ponteira Palmilha Salto Solado

73 Podem-se agrupar os componentes em alguns grandes grupos: Palmilhas e Termoconformados Solados e Frmas Metais Embalagens Produtos Qumicos para Couro Produtos Qumicos para Calados Txteis e Sintticos Novo Hamburgo, no estado do Rio Grande do Sul, hoje o grande produtor de componentes nacional, responsvel pelo abastecimento de grande parte das fbricas do pas. Contando com todas as cidades do estado, mais da metade da produo, segundo a ASSINTECAL (Associao Brasileira de Componentes para Calados e Couro), se concentra no Rio Grande do Sul.

Tabela 29 - Empresas de componentes para couro e calados, por produto

BRASIL RIO GRANDE DO PARTICIPAO SUL % Palmilhas e Termoconformados 125 75 60 Solados e Frmas 190 110 58 Metais 210 160 76 Embalagens 80 55 69 Produtos Qumicos para Couro 165 75 45 Produtos Qumicos para 75 45 60 Calados Txteis e Sintticos 185 70 38 Total 1.030 590 57 Fonte: ASSINTECAL COMPONENTES

74

4.2 ETAPAS DO PROCESSO PRODUTIVO 4.2.1 Etapas da produo de calados de couro O processo de fabricao de calados de couro realizado em seis etapas, como mostra o fluxograma a seguir.

FIG 01: FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUO DE CALADOS

O processo produtivo caracterizado pela aplicao intensiva de mo-de-obra e pela descontinuidade do fluxo de produo. Por ser dividido em estgios bem distintos e com operaes bastante variadas, a mecanizao difcil e ocorre mais dentro de cada etapa. A interligao das etapas em um fluxo contnuo (logstica interna) outra questo relevante, discutida adiante neste texto. Esta apresentao do processo de produo em etapas bastante genrica, pois na prtica a produo, quando vista em detalhes, pode variar muito de uma empresa para a outra. Dependendo do porte da empresa, sua especializao e pblico alvo, as etapas ganham detalhamentos que fazem desta uma indstria bastante heterognea no que diz respeito ao seu processo produtivo.

75 Essa heterogeneidade possibilita a participao no mercado de empresas de diferentes tamanhos, operando em segmentos especficos. Estas empresas podem se especializar em apenas uma frao do processo todo ou em uma das etapas do processo. Elas podem inclusive se tornar fornecedoras de outras empresas do ramo as caractersticas da terceirizao na indstria de calados so apresentadas na seo 4.2.2. A seguir, so apresentadas as caractersticas de cada etapa: Design: neste ponto, o fabricante, baseado no pblico que ele quer atingir, desenvolve o conceito do produto. Para isto, ele formula o projeto do produto, que engloba desde o desenho do calado at a discriminao dos insumos necessrios para a sua realizao. Pela sua importncia no restante do processo, pode-se dizer que nesta fase h a maior agregao de valor. Por isso mesmo, esta deve ser uma fase planejada com muita ateno. No Brasil, principalmente nas micro e pequenas empresas, a pesquisa mostrou uma menor valorao desta etapa. Muitas vezes feita apenas uma pesquisa das principais tendncias de mercado pelo modelista, que as copia para os modelos. Tabela 30 - Tamanho (produo) vs. modelagem /criao prpria
Faixas de produo mensal em milhares de pares Origem Agente externo A prpria da empresa modelagem Total

at 3000 2 1 3

3001 10000 4 4 8

10001 30000 2 4 6

30000 100000 1 4 5

mais de 100000

Total 9 17 26

4 4

Fonte: pesquisa de campo

Para estas empresas, muitas vezes a etapa da criao substituda pela cpia dos modelos de maior sucesso no mercado, que so utilizados como base para suas linhas, mediante pequenas modificaes. Ou ainda, as micro e pequenas empresas contratam agentes externos que ficam responsveis pelo desenvolvimento no s de seus modelos, mas tambm da criao de uma srie de modelos que acabam

76 sendo aproveitados, com pequenas modificaes, por uma srie de empresas do mesmo setor, gerando uma certa e diminuindo o valor agregado pela criao. As empresas de maior porte, por dispor de uma maior capacidade financeira para arcar com os custos de um profissional exclusivo, acabam internalizando esta atividade, conforme podemos atestar pela Erro! A origem da referncia no foi encontrada.. Uma discusso mais detalhada sobre esta etapa ser desenvolvida mais adiante no trabalho. Modelagem: uma vez definido o estilo e o produto que ser fabricado, o modelo desenvolvido pelo modelista. Nesta etapa tambm so definidos os materiais e a numerao. Normalmente, as micro e pequenas empresas contratam servios de modelistas, que tambm so responsveis pelo desenvolvimento e conceito do produto. Uma importante funo desta etapa adaptar o produto projetado para sua manufatura, levando em considerao as especificidades dos materiais, capacidades das mquinas e tambm os custos envolvidos. Ou seja, o modelista torna real o que foi anteriormente conceituado. O processo tradicional utiliza o pantgrafo, que faz a escala e corta a cartolina para os modelos. Mais recentemente, com o auxilio da tecnologia, os equipamentos CAD (Computer Aided Design) bi e tridimensionais criam modelos a partir de informaes digitalizadas que podem ser visualizados e alterados no monitor dos computadores. Este processo por um lado torna o processo mais custoso, mas por outro lado aumenta muito sua preciso e agilidade. Segundo a pesquisa, comprova-se que, devido ao alto custo para a aquisio do equipamento, a ferramenta de modelagem em CAD acaba ficando restrita a empresas com maior porte. As empresas de menor porte tm como sada o subsdio do SEBRAE e/ou do sindicato patronal local, que por vezes adquire o equipamento e o disponibiliza para seus associados. Este exemplo j hoje dado por algumas cidades, que tomaram a iniciativa e disponibilizam a ferramenta para seus micro e pequeno empresrios, sempre em conjunto com o sindicato patronal. Um exemplo interessante citado pelo Estudo da Atividade Empresarial / Setor Caladista Fabricao de Calados Femininos, realizado pelo SEBRAE de Ja. Segundo o estudo, grande avano foi alcanado aps a criao do

77 Centro de Design do Calado, instalado dentro do SENAI local. At sua instalao, o percentual do total de fabricantes de Ja que utilizavam o CAD era de aproximadamente 8%. Aps a instalao do Centro de Design, apesar de ainda no se ter o percentual exato, j se percebe um aumento significativo do nmero de empresas que comea agora a utilizar essa ferramenta.

Tabela 31 - Tamanho (produo) vs. utilizao de cad

Faixas de produo mensal em milhares de pares Utiliza- No utiliza CAD o de Utiliza CAD CAD Total

at 3000 2 2

3001 10000 6 2 8

10001 30000 5 1 6

30000 100000 2 2 4

mais de 100000 1 3 4

Total 16 8 24

No responderam: duas firmas. Fonte: pesquisa de campo Corte: com o modelo j preparado, o couro ento cortado para formar as diferentes partes do calado, compondo assim o cabedal. O processo tradicional utiliza facas e balancins (mquina para cortar materiais diversos como couros, termoplsticos, sintticos, espumas, cortia, plstico, borracha, EVA, papel, fibras txteis e outros. Com regulagem fina, possibilita maior preciso, o que garante grande economia). Nesta etapa, deve-se ter grande ateno com o desperdcio. Para tal, o operador deve observar o sentido das fibras, a elasticidade do couro e a existncia de defeitos. A ento, ele define as posies do corte para aproveitar o material ao mximo. Os processos com maior aplicao de tecnologia utilizam o corte a laser ou jato de gua, em geral de forma integrada com a modelagem por CAD, resultando em um nvel mnimo de desperdcio da matria-prima (este processo chamado de CAM Computer Aided Manufacturing). Calados que buscam oferecer em seu produto final um maior valor agregado e que utilizam matria-prima mais cara e de manuseio mais delicado exigem, devido ao seu alto custo, um menor desperdcio. Por isso, tm maior investimento em aplicao tecnolgica. Deve-se ressaltar

78 ainda que muitas vezes as diferenas entre os processos tradicionais e os mais avanados so, em grande parte, determinadas pelo seu grau de homogeneidade. Isso se d porque processos mais padronizados possibilitam um grau maior de mecanizao. Esta etapa pode tambm englobar o corte da sola, que pode ainda ocupar uma seo especfica, ou at ser adquirida de outra empresa (terceirizao). Costura: as diferentes partes do cabedal, cortadas na etapa anterior, so unidas nesta etapa. As vrias peas so costuradas, dobradas, picotadas ou coladas. Outros adornos e enfeites podem ser tambm aplicados, de acordo com as determinaes do design. Dependendo do tipo de projeto, nesta fase podem ser utilizadas mquinas de costura de controle numrico (projetos de produtos mais padronizados possibilitam maior grau de automao). Contudo, como a unio das peas um trabalho com grande detalhamento e cuja forma de juno e costura varia muito de um produto para o outro, a automao deste processo difcil e custosa. Muitas vezes essa etapa feita parcialmente ou totalmente por trabalhadores sub-contratados (so utilizadas estruturas terceirizadas, chamadas de atelis ou de bancas de pesponto). Montagem: a etapa anterior montou o cabedal. Nesta etapa ele unido ao solado. Esta tarefa pode ser feita atravs de uma nova costura, por colagem ou por prensagem. Depois de fixado o solado, colocado o salto, a biqueira e a palmilha. Acabamento: A ltima etapa quando o calado retirado da forma e passa pelos ltimos detalhes: colocao de forro, pintura, enceramento, colocao de etiquetas, entre outros. Geralmente nesta etapa que acontece o controle de qualidade, atravs de uma verificao de todos os calados que saem da linha.

79

Tabela 32 - Tamanho (produo) vs. controle de qualidade

Faixas de produo mensal em at 3001 - 10001 - 30000 - mais de milhares de 3000 10000 30000 100000 100000 Total pares No faz controle de 3 1 4 qualidade ControFaz controle de le da 3 5 5 5 4 22 qualidade qualdade Total 8 6 5 4 26 Fonte: pesquisa de campo

Para um melhor entendimento do processo e suas vrias etapas, foi elaborada uma tabela com a lista das mquinas utilizadas em cada uma das operaes. Tabela 33 - Tabela: lista de mquinas por operao
OPERAO Setor de Corte: cortar cabedal cortar sola cortar palmilha calibrar sola recortar palmilha separar partes Setor de costura: chanfrar bordas do cabedal costurar parte traseira costurar elstico costurar contraforte costurar talo na gspea Setor de montagem: separar as frmas pregar palmilha na forma passar cola nas bordas da palmilha e do cabedal colar cabedal na palmilha extrair prego da palmilha asperar sola e planta da botina passar cola na planta da botina e na sola colar a sola (prensar) costurar sola frezar beira da sola marcar base do salto EQUIPAMENTO manual/faca de cortador balancim de cortar sola calibradeira de sola manual/faca de sapateiro manual mquina de chanfrar mquina de coluna

manual manual/martelo-tacha manual/pincel-cola mquina helicoidal manual asperadeira manual/pincel-cola prensa blaqueadeira frezadeira manual/lpis

80
asperar sola e salto passar cola na sola e salto colar o salto pregar o salto lixar salto e beira da sola passar tinta na beira da sola e do salto escovar desenformar Setor de limpeza e expedio queimar fios passar cola na palmilha de forro colar palmilha de forro expedir asperadeira manual/pincel-cola manual manual/martelo-prego mquina de lixar manual/pincel-tinta mquina de escovar manual manual/lamparina manual/pincel-cola manual

4.2.2 A terceirizao na produo de calados de couro A terceirizao est fortemente presente no processo produtivo das fbricas de calados. Na amostra, 20 dentre as 28 empresas terceirizam uma ou mais etapas. A etapa mais freqentemente terceirizada a da costura, terceirizada total ou parcialmente por treza empresas, fato confirmado pelo Estudo da Atividade Empresarial: Setor Caladista Fabricao de Calados Femininos, realizado pelo SEBRAE/ JA Tabela 34 - Tamanho (produo) vs. terceirizao
Faixas de 10001 produo at 3001 30000 - mais de mensal em pares por ms 3000 10000 30000 100000 100000 Total Terceirizam 3 8 3 4 2 20 Terceirizao No terceirizam 3 1 2 6 de parte da produo Total 3 8 6 5 4 26

Fonte: pesquisa de campo As empresas de micro e pequeno porte so as que mais terceirizam - Tabela 34. Este um indicador da maior dependncia dessas firmas em relao ao ambiente competitivo que as cerca. A maior ou menor eficincia dos parceiros locais afeta relativamente mais as empresas menores.

81 A terceirizao tambm uma tentativa de reduzir custos. Pagar menos (ou nenhum) imposto, principalmente sobre o custo de pessoal, visto como uma alternativa para reduzir o custo de produo. A costura a etapa que com maior freqncia terceirizada: a costura a fase que exige menor mecanizao e, por isso, pode ser mais facilmente organizada por empresas menores, muitas vezes de fundo de quintal; a habilidade exigida nesta etapa maior, exigindo um treinamento mais intensivo da mo-de-obra.

Tabela 35 - Tamanho (produo) vs. terceirizao da costura

Faixas de 10001 produo At 3001 30000 - mais de mensal em pares por ms 3000 10000 30000 100000 100000 Total No terceirizam 1 5 3 2 2 13 costura Terceirizam 2 3 3 3 2 13 Terceirizao costura da costura Total 3 8 6 5 4 26 Fonte: pesquisa de campo

Tabela 36 - Tamanho (nm. de funcionrios) vs. rotatividade na costura

10 Faixas de produo mensal a em pares por ms 19 Maior rotatividade em outros 1 setores Setor de Maior rotatividade na 2 maior costura rotatividade Total 3 20 a 49 50 a 99 2 3 3 3 5 100 a 499 4 2 6 2 2 mais de 500 Total 7 12 19

No responderam: sete firmas. Fonte: pesquisa de campo

82 4.2.3 As bancas ou atelis Com o movimento de terceirizao, as bancas de costura, tambm chamadas de bancas de pesponto e de atelis, fazem parte do processo produtivo. Esses estabelecimentos, que podem ser empresas formais, empresas informais e mesmo residncias, so empreendimentos que prestam servios para a indstria de calados, tais como corte, montagem, costura, aplicao de componentes e acabamento. Mas grande parte das bancas concentra sua atuao na operao de costura. Elas empregam, em geral, mo-de-obra que trabalha sem vnculo empregatcio, caracterizando com isso uma situao de informalidade na relao trabalhista. As bancas so geralmente dirigidas por antigos funcionrios das fbricas de sapatos ou por pessoas a elas vinculadas, ou aos funcionrios das fbricas. O trabalho familiar e o trabalho da vizinhana constituem recursos importantes para as pequenas bancas. A precariedade das condies produtivas das bancas tambm uma importante fonte de vantagens comparativas para os fabricantes que as contratam. O baixo custo de mo-de-obra das bancas permitem que elas se constituam em prestadores de servio que praticam preos bastante reduzidos. Outra vantagem lograda pela fbrica-contratante a de conseguir minimizar seus problemas de rotatividade de mo-de-obra. As bancas funcionam como colches amortecedores para os fabricantes. Contudo, preciso frisar que por conta disso, a gerao e difuso de uma cultura organizacional que favorea atributos tais como qualidade, pontualidade e assiduidade no trabalho ficam muito prejudicadas. As bancas de prestao de servios de costura enfrentam vrios problemas, como a instabilidade das ordens de servio, sujeitas a

83 flutuaes de demanda e sazonalidade, o que dificulta as bancas manter um quadro de funcionrios estvel. A informalidade da empresa tem como conseqncia a dificuldade de acesso a facilitadores como programas de capacitao. A falta de um CNPJ provoca a impossibilidade de acesso a linhas de crdito. Por fim, a informalidade leva muitas vezes a uma falta de representatividade. Ou seja, por no existir formalmente, seus problemas e dificuldades acabam no sendo conhecidos, o que impossibilita esforos para combat-los. A precariedade do emprego, por significar um trabalho

descontnuo no tempo e, portanto, na remunerao, implica numa alta rotatividade da mo-de-obra e em faltas freqentes ao trabalho, o que, por sua vez, dificulta o treinamento de pessoal e a disseminao de uma cultura organizacional voltada para a qualidade do servio prestado. Essa estrutura pode encontrar em exemplos internacionais

possveis solues para uma nova configurao nas relaes comerciais, onde os problemas acima citados no mais prevaleam. O papel desempenhado pelas bancas de Taiwan, durante o perodo em que o pas foi o principal exportador mundial de calados, serve como importante fonte de lies e exemplos para as bancas instaladas no Brasil. Isso porque grande parte das bancas de Taiwan, que inicialmente atuavam como subcontratadas de fbricas japonesas e taiwanesas, realizando apenas as tarefas mais intensivas em trabalho, conseguiram se aprimorar em termos produtivos e passaram a atender aos compradores globais atravs de encomendas do tipo pacote completo. Por esse sistema, as bancas deixaram de atuar apenas como subcontratadas, recebendo a matria prima e os componentes do

84 produto e realizando a etapa de simples montagem, e passaram a se responsabilizar por todo o processo produtivo, desde a aquisio da matria prima e dos componentes, at a entrega do produto final acabado (Cheng 2002). Esse processo de upgrading produtivo das bancas teve como origem no s uma maior integrao vertical da industria taiwanesa, que incorporou as atividades a montante da cadeia produtiva, mas tambm uma intensa cooperao nos vrios nveis da cadeia. A estreita cooperao com os fabricantes, num esquema que valorizava a qualidade e os ganhos mtuos, foi o impulso dinmico que possibilitou as bancas realizar esse aprimoramento produtivo e, com isso, atender aos compradores globais (Cheng 2002). Em resumo, cooperao a palavra chave que explica boa parte do sucesso alcanado pelas fbricas taiwanesas que tiveram na prestao de servios de costura por parte de seus subcontratados um grande aliado e uma importante fonte de recursos complementares. Mais do que isso, esses subcontratados conseguiram superar a condio de simples prestadores de servios intensivos em mo-de-obra e se constituram em novos players do comrcio internacional de calcados. A superao do estagio em que se encontram as bancas de servio vai depender do enfrentamento dos principais problemas acima indicados. Dentre eles, a baixa qualidade das peas fabricadas se encontra em primeiro lugar. A questo da precariedade dos vnculos empregatcios parece estar na origem das dificuldades em se estabelecer um programa de largo alcance voltado para o aprimoramento da qualidade do trabalho das bancas. Uma rede mnima de proteo social para o trabalhador informal poderia contribuir no sentido de garantir uma maior adeso do trabalhador empresa contratante.

85 A criao de uma legislao que no ignore a realidade de insegurana social que a condio informal implica e que, ao mesmo tempo, no signifique um nus impossvel de ser suportado pelas bancas pode compor a base social que propicie o vinculo necessrio quela adeso. somente a partir de uma relao trabalhista mais estvel que se pode pensar na implantao de um programa de controle qualidade que pretenda contar com o engajamento da forca de trabalho. Somente se resolvendo essa questo que se pode pensar na implantao de um programa de controle qualidade que inclusse boa parte das bancas. Os fabricantes, em associao com instituies de ensino e treinamento, poderiam incrementar as atividades desses profissionais de modo a estabelecer uma rede de capacitao e treinamento que alcanasse a mo-de-obra empregada nas bancas. Esta proposta incorpora um mecanismo de aprendizado e treinamento que vai ao encontro dos interesses dos trs agentes participantes da cadeia: fabricantes, bancas e trabalhadores. Em primeiro lugar, atende aos fabricantes e bancas por

representar uma melhoria na qualidade do produto. Em segundo lugar, atende as bancas ao possibilitar o treinamento de seus funcionrios no prprio local de trabalho, sem perda de tempo produtivo. Em terceiro lugar, representa uma melhora na qualificao profissional dos trabalhadores includos no programa, com a conseqente valorizao do seu trabalho. A exemplo do que ocorreu em Taiwan, a formao de redes de fornecimento pode contribuir para a expanso da capacidade produtiva dos fabricantes, sem que estes venham a incorrer em maiores riscos em termos produtivos e organizacionais.

86 Dado que comum entre as bancas a troca de indicaes de clientes, como pde ser observado nas entrevistas realizadas em Ja e Nova Serrana, assim como tambm no rara a subcontratao entre as prprias bancas, a promoo de polticas visando a intensificao e a formalizao dessas prticas cooperativas pode se constituir em uma importante iniciativa de apoio a formao de consrcios e cooperativas de bancas. Esses consrcios e cooperativas estariam mais capacitados a atender maiores volumes de encomendas e a captar servios que exigem maior complexidade tcnica e maior diversidade de maquinrio.

4.3 Logstica interna (Gabriel Estellita Lins Cavalcanti)

A primeira parte do captulo focou na apresentao do fluxograma do processo produtivo do setor, apresentando os principais insumos e matrias-primas, descrevendo o processo produtivo e cada uma de suas etapas em detalhes. Nesta seo descrita a logstica interna de uma fbrica de calados. Ou seja, como so organizados os estoques, como feito o planejamento da produo, a previso de vendas, e outros aspectos importantes para entender o funcionamento de uma fbrica de calados. Esta seo descreve alguns aspectos da logstica interna de uma fbrica de calados, relativos organizao dos estoques, planejamento da produo, previso de vendas etc. 4.3.1 Controle de estoque O controle de estoques deve ser uma preocupao constante dos empresrios, pois qualquer variao a partir do nvel ideal, tanto para mais quanto para menos, significam algum tipo de perda.

87 O estoque de produtos acabados tambm deve ser rigorosamente controlado, pois a falta de determinado produto pode significar a quebra de um planejamento de vendas, um contrato de fornecimento e o consequente desgaste de relacionamento e insatisfao do cliente. A soluo para estes problemas pode em um primeiro momento parecer simples, bastando estocar insumos e produtos acabados em excesso, de forma que nunca falte nada. Mas a estocagem destes materiais exige um espao maior, o que significa mais custos de aluguel e taxas, estruturas de armrios e prateleiras. Exige tambm uma maior aplicao de capital de giro, para manter este estoque parado. Como as mercadorias so, em uma ltima anlise, mercadorias que podem ser trocadas por dinheiro, o empresrio vai estar estocando nos armazns um capital que poderia estar sendo rentabilizado em bancos, sendo reinvestido em ampliao da produo, ou ainda pior, pelo qual ele est pagando juros aos bancos. Isto sem falar em uma maior necessidade de contratao de seguranas e um risco maior de roubo, risco de obsolescncia, entre outros.

Tabela 37 - Tamanho (produo) vs. empresas que compram por pedido

Faixas de produo mensal em pares por ms Forma de aquisio de produtos No compram de acordo com pedidos Compram de acordo com pedidos Total 10001 30000

At 3000

3001 10000

30000 100000

mais de 100000

Total

2 3

6 8

6 6

4 4

2 4

20 25

No respondeu: 1 firma. Fonte: pesquisa de campo

88 Esta uma grande preocupao para as micro e pequenas empresas. Isso pode ser comprovado quando se percebe que para grande parte das empresas pesquisadas, 20 dentre 26, o planejamento de compras feito somente aps o recebimento do pedido do cliente, pelo menos com relao grande maioria dos insumos e matriasprimas. Essa iniciativa tem como explicao, entre outras coisas, a necessidade de no imobilizar o capital devido a uma baixa disponibilidade de caixa. Ainda, a pouca disponibilidade de espao para estoque e a grande rapidez na qual as colees mudam. A sada para gerenciar problemas de estoque o planejamento correto, um estudo de previses de vendas e de programaes de produo, para estimar o estoque ideal. Segundo a pesquisa, apenas cinco firmas fazem o planejamento de compras segundo previso de vendas.

Tabela 38 Tamanho (produo) vs. compras por previso de vendas

Faixas de produo mensal em pares por ms Compras por previso de vendas No compram por previso Compram por previso Total

at 3000

3001 10000

10001 30000

30000 100000

mais de 100000

Total

3 1 4

20 5 25

1 2 1 3 8 6 No responderam: 3 firmas. Fonte: pesquisa de campo

4.3.2 Tipos de estoque Para que se faa um planejamento dos estoques, preciso que primeiro se entenda o que um estoque e as diferentes funes que ele pode ter para uma empresa. Pode-se, inicialmente, dividir os estoques em cinco categorias:

89 Estoques de segurana: So estoques mantidos para situaes no planejadas, tais como pedidos inesperados, problemas com algum lote, atrasos na produo, atrasos na entrega de insumos, entre outros; No universo das empresas entrevistadas, 14 das 28

empresas fazem algum tipo de estoque de segurana. A grande causa disso em primeiro lugar a distncia das fbricas fornecedoras. Por isso, costumam fazer estoques de segurana de materiais que consideram fundamentais, como o couro. Outra causa, ainda segundo a entrevista, a falta de insumos, em perodo de grande demanda. Quando os picos anuais de produo se aproximam, faltam insumos em diversas fbricas. Como eles so pequenos e no tm preferncia frente aos fornecedores, acabam ficando sem os insumos, com a produo parada aguardando o reabastecimento do mercado.

Tabela 39 - Tamanho (produo) vs. estoques de segurana

produo mensal no faz estoque de segurana faz estoque de segurana Total at 3000 3001 10000 10001 30000 30000 100000 mais de 100000

Total

11

2 3

4 8

3 6

3 4

2 4

14 25

No responderam: 1 firmas. Fonte: pesquisa de campo Estoques de antecipao: esta categoria comum em

atividades cclicas, onde o produtor espera uma demanda muito alta em determinado perodo. Assim, para evitar um excesso de produo em um curto espao de tempo, tendo que aumentar o nmero de turnos durante o mesmo, opta por dividir este excesso de demanda entre os outros perodos e estoca a produo

90 antecipada para o futuro. Esse tipo de estoque tem nessa indstria tambm uma funo muito importante, principalmente no relacionamento entre as fbricas e as empresas terceirizadas, em particular as bancas. Como h uma grande diferena entre os calados abertos (sandlias) e os fechados no que diz respeito demanda por costura, as bancas de costura podem ter grandes perodos de ociosidade durante o ano. Uma sada encontrada pelos fabricantes para evitas essa ociosidade e com ela a demisso de funcionrios treinados, e a prpria quebra da banca, a antecipao de parte da produo; Estoques de fragmentao: estes so estoques de insumos intermedirios, que fazem parte da cadeia produtiva. Tm a funo de garantir que determinada etapa no pare caso a etapa anterior tenha algum problema. Assim, evita-se atrasos na produo e busca-se uma operao sempre na taxa tima de cada etapa; Estoque em trnsito: como o centro produtor muitas vezes est distante do centro consumidor, os produtos acabados devem ser transportados at este. E Isto isto se faz que da se forma mais a o economicamente mnimas viveis. vivel. E o significa obedece

cronogramas para partidas dos carregamentos, e quantidades produto armazenado aguardando cumprimento do cronograma o estoque em questo; Estoques econmicos: so utilizados para pedidos pequenos, o produtor pode fazer possibilitar ganhos ordens maiores,

nas compras de insumos. Ou seja, ao invs de fazer vrios ganhando assim no frete e em poder de barganha. Por mais que lotes econmicos sejam por vezes invivel para MPEs, devido necessidade de imobilizao de grande quantidade de capital, foi encontrada uma iniciativa interessante de associao de micro

91 empresas. Estavam iniciando um processo de compras de itens comuns aos associados em larga escala, para uma posterior revenda aos mesmos por preos mais acessveis do que se fossem comprados diretamente por eles, em lotes menores. No caso dos fabricantes de sapatos, o tipo de estoque mais importante provavelmente dos estoques de segurana, principalmente pelo fator j mencionado, a distncia entre os APLs e os centros fornecedores. O estoque de antecipao tambm tem grande importncia, muito pelo relacionamento com as bancas, conforme foi citado. Os estoques econmicos so uma excelente opo para cooperao entre as MPEs, mas sua presena raramente vista. 4.3.3 Sistema de controle dos estoques Aps o entendimento sobre os estoques e suas aplicaes, necessrio entender como pode ser feito o seu controle. Nem todos os produtos devem receber a mesma preocupao no que diz respeito aos estoques. Um fabricante de sapatos, por exemplo, no pode despender o mesmo tempo e ateno no controle dos estoques de fivelas do que no controle dos estoques de couro. Claramente, no caso das fivelas, melhor manter um estoque mais alto, pois elas ocupam pouco espao e tem um baixo custo unitrio, o que no ocorre com o couro. Portanto, necessrio que se faa uma espcie de priorizao dentro de sua produo, onde so listados todos os insumos e a cada um dado um peso. Desta forma, divide-se os mesmos em trs categorias, cada uma recebendo uma ateno diferente no que diz respeito ao controle dos estoques. Esta classificao conhecida como Sistema ABC.

92 Para esta priorizao, alguns pontos deve ser observados: Custo unitrio do insumo produtos mais caros significam uma maior quantidade de capital imobilizado em estoque, portanto merecem um maior peso para que sejam cuidados mais de perto; Espao necessrio para a armazenagem produtos que ocupam mais espao tambm aumentam os custos de estocagem, ento devem receber pesos maiores; Tempo de reposio produtos com menor facilidade de fornecimento, que demorariam mais a serem entregues, caso aparea uma necessidade imprevista, devem ter sempre uma ateno maior; Risco de furto produtos que, ao serem armazenados, despertem maior interesse de ladres, ou que apresentem facilidades de furto, devem ser controlados com maior cuidado; Custo de falta produtos que, caso no estejam disponveis, no podem ser substitudos, forando a produo a parar. Estes so alguns critrios, mas o produtor pode incluir outros de acordo com a especificidade de sua produo. O que importa que no final, cada um dos insumos receba uma diferente nota, de acordo com o peso de cada um dos critrios. Assim, os insumos so divididos nas categorias A (primeiros 20%), B (30% seguintes) e C (ltimos 50%). Como exemplo, segue o quadro abaixo:

93
Tabela de exemplo sistema abc de priorizao de produtos em estoque

Categoria

critrio 1 produto 1 produto 2 produto 3 produto 4 produto 5 produto 6 produto 7 produto 8 produto 9 produto 10 5 4 4 3 3 2 2 1 2 1

4.3.4 O sistema just-in-time Baseado na diminuio de desperdcios e na maior participao em todos os nveis, o just-in-time busca, atravs da reduo de estoques, eliminar as barreiras que separam as diferentes etapas da cadeia produtiva. A manuteno de um nvel de estoque intermedirio entre etapas pode acabar mascarando imperfeies e falhas no processo de produo. Ao eliminar (ou buscar a reduo contnua) destes estoques a empresa fica exposta, mas ao mesmo tempo passa a visualizar com clareza os pontos que devem ser trabalhados. Este processo exige uma srie de mudanas tanto na dinmica produtiva quanto na postura dos trabalhadores. Estes passam a ter responsabilidades muito maiores quanto ao atingimento do objetivo final. Como eles estaro no cho de fbrica em contato constante com a produo, neles deve recair a responsabilidade de complementar o monitoramento constante dos processos. Tanto para garantir que seja feito o que foi planejado, como para tomar decises que solucionem

critrio 2 3 2 1 2 2 3 1 2 0 0

critrio 3 6 5 5 5 4 3 2 1 1 0

critrio 4 4 5 3 2 3 2 2 0 1 1

critrio 5 2 3 2 1 2 1 1 2 1 1

critrio 6 3 2 2 3 2 2 1 1 0 1

23 21 17 16 16 13 9 7 5 4

Total

20%

30%

50%

94 problemas eventuais. Isso exige um comprometimento muito maior, e tambm um preparo muito maior. E, por conseguinte, deve ser seguido de prticas de incentivo mais efetivas. Por isso, essa teoria deve tambm integrar diversos setores da fbrica. Agora, a produo no conversa apenas com estoque e com planejamento, mas tambm com o RH, com o marketing, com o departamento de custos, e com todos os outros. A administrao tradicional tem um foco muito maior na gerencia de equipamentos e de mo-de-obra, enquanto o just-in-time vai se preocupar mais no fluxo dos materiais e, por conseguinte, na criao de um ambiente que propicie um fluxo contnuo, com o menor estoque possvel, buscando uma melhoria continua nas prticas produtivas. Pode-se listar as principais tcnicas gerenciais do just-in-time como: Busca contnua por melhorias e resoluo de problemas Maior participao dos trabalhadores Fim do desperdcio Reduo dos custos de preparao Reduo do tamanho dos lotes Controle de qualidade O grande desafio do just-in-time eliminar o desperdcio, que caracterizada como qualquer atividade que no agregue valor produo. Segundo um estudo feito pela Toyota, existem sete tipos principais de desperdcio em uma fbrica, os quais devem ser combatidos pela nova gesto: De superproduo: produzir mais do que necessrio para a prxima etapa da produo;

95 De espera: mquina ou trabalhadores parados so aplicaes ineficientes de capital. Portanto, este tempo se constitui como um desperdcio; De transporte: insumos e matrias primas normalmente tem que ser movimentadas dentro da fbrica de uma mquina para a outra. Contudo, um arranjo que elimine movimento excessivo e uma forma de eliminar desperdcio; De processo: muitas vezes, determinadas etapas do processo podem ser eliminadas com um projeto adequado; De estoques: esta uma das bases do just-in-time. O estoque um desperdcio medida que capital parado; De movimento: projetar processos que eliminem o excesso de movimento, ou com etapas menos complexas, pode tambm evitar um desperdcio de energia e de tempo; De defeitos: este talvez seja o desperdcio mais claro de se entender. O refugo de produtos intermedirios e finais so claramente uma fonte de desperdcio; Para completar, vamos fazer um paralelo entre as tcnicas convencionais de gerencia de estoques e o just-in-time:

96

convencional

just in time

funo do estoque

resolvem problemas

escondem problemas

tamanho do lote utilizao de capacidade papel da mo de obra organizao e limpeza da fbrica qualidade

devem ser timos mxima utilizao da capacidade supervisores definem, trabalhadores cumprem aspecto secundrio

devem ser mnimos utilizao necessria para atender a demanda trabalhadores so responsveis, supervisores apoiam aspecto fundamental

tem um custo inevitveis, inspecionadas e retiradas materiais organizados e armazenados dentro da fbrica

uma premissa

falhas

devem ser eliminadas materiais apenas passam pela fbrica

fluxo de materiais

Fonte: modelos de estoques (Prof. Virglio Ferreira Filho, UFRJ, 1997) Analisando as empresas visitadas, apesar de grande parte delas programar suas compras de acordo com os pedidos, o que uma primeira anlise pode ser visto como uma estratgia do just-in-time, elas ainda esto bastante distantes deste estgio. At mesmo em relao compra de materiais, elas no conseguem comprar estoques mnimos necessrios, pois na maioria das vezes o lote mnimo dos fornecedores maior do que sua necessidade, ento ele precisa estocar o produto at que ele seja demandado. Isso causa um acmulo desnecessrio de materiais que podero nunca mais ser utilizados, e que muitas vezes esto nos estoques e se perdem. O relatrio Estudo da Atividade Empresarial - Setor Caladista Fabricao de Calados Femininos, realizado pelo SEBRAE de Ja,

97 confirma as preocupaes levantadas quanto ao baixo planejamento por parte dos fabricantes. Segundo o material disponvel, das empresas amostradas, 21% no fazem o planejamento e programao da produo ou esse incompleto, porm essas empresas esto cientes da importncia do PPCP. Ainda, das empresas que utilizam PPCP, 30% responderam que o sistema adotado identifica seqncias de produo e apenas 12% responderam que o sistema identifica mquinas, desenhos e/ou ferramentas aplicveis, porm essas possibilidades no so utilizadas como rotinas de produo. Porm, em relao ao estoque de produtos acabados, podemos dizer que eles se aproximam do zero, pois at mesmo pela falta de espao de armazenagem, geralmente o que produzido no dia (ou na semana), imediatamente despachado para o cliente. Foi identificado, porm, um ponto bastante positivo na pesquisa de campo realizada neste projeto. Das 28 empresas estudadas, 17 tm preocupao e iniciativas de melhorias em seus processos. Ou seja, estas empresas de alguma forma modificaram os processos produtivos para buscar maior eficincia. A fonte de sugestes para as mudanas so em grande parte os prprios funcionrios, mas tambm se destacam o Senai e o SEBRAE neste papel., seja por sugesto prpria e de funcionrios, seja atravs de consultores do SEBRAE e Senai.

Tabela 40 - Tamanho (produo) vs. melhorias de processos

produo mensal no melhoram processos melhoram processos Total 3001 10000 10001 30000 30000 100000 mais de 100000

at 3000

Total

0 3 3

6 1 7

0 5 5

0 4 4

0 4 4

6 17 23

No responderam: 5 firmas. Fonte: pesquisa de campo

98 Nota-se, no entanto, atravs de observaes nas fbricas visitadas, que um grande obstculo para um ganho maior na eficincia, e a consequente diminuio dos custos de fabricao de seus produtos, o retrabalho nas suas linhas de produo. O retrabalho se apresenta em diversas formas. Ele est presente na falta de organizao dos estoques, que gera uma perda de tempo e de material humano at que se encontre o insumo ou componente solicitado (por muitas vezes ocorre at mesmo uma compra desnecessria quando este no encontrado). Est presente tambm na recuperao de unidades defeituosas que, por serem apenas detectadas na ltima etapa (o controle de qualidade no feito na sada de cada setor, mas somente no acabamento), passam por uma srie de processos que precisam ser desfeitos para que, aps o defeito consertado, sejam mais uma vez refeitos, e somente ento a pea seja concluda. 4.3.5 Previso de demanda Um sistema de previso de demanda confivel uma das principais ferramentas para a regulao dos estoques. Sem este, o planejamento de produo e, consequentemente, de compras, estar sendo calculado com base em informaes incorretas. preciso que se estude o mercado para saber dos picos de venda, dos perodos quando o mercado tende a se aquecer. A assinatura de contratos fixos de fornecimento, com quantidades pr-estipuladas para distribuidores e grandes lojas podem auxiliar a diminuir a variao na demanda pelos seus produtos. Alguns exemplos interessantes de empresas menores que foram licenciadas por grandes fabricantes para fabricao exclusiva de determinada linha, como uma espcie de terceirizao completa, so exemplos interessantes de garantir demanda atravs de contratos de fornecimento.

99 Contudo, ainda assim existe grande possibilidade de variao na demanda, pois a propenso ao consumo por parte dos consumidores pelos seus produtos pode sofrer influencia de fatores externos, tais como situao econmica do pas, entrada de novos participantes internacionais e nacionais, mudanas nos padres de consumo, entre outros. Dessa forma, necessrio que se faa um planejamento levando em considerao o maior nmero de variveis possveis, inclusive o benchmarking com a produo passada de outras fbricas do mesmo ramo, para aumentar ao mximo a acurcia de sua previso. Mais uma vez, contudo, esbarramos em dificuldades especficas deste mercado. Como visto na seo 3.2.3, os fabricantes muitas vezes no tm conhecimento de seu cliente, no fazem pesquisa de mercado para saber sua preferncia. O relatrio Estudo da Atividade Empresarial - Setor Caladista Fabricao de Calados Femininos (SEBRAE /Ja), trs um panorama que refora esta afirmao. O documento conclui que os fabricantes de Ja utilizam canais de distribuio habituais e os empresrios afirmam conhecer o perfil dos seus clientes, razo pela qual comercializam um conjunto de produtos bem definidos. Contudo, realizam modificaes incrementais conforme a demanda. Ou seja, tm a necessidade de adaptar sua coleo e sua produo a demandas imediatas e pontuais. Ainda, o conhecimento sobre as atividades e comparao com produtos de concorrentes no uma estratgia adotada por uma grande parcela de empresas jauenses. Por fim, a maioria das empresas no tem um plano de divulgao dos seus produtos ou a divulgao acontece de maneira casual.

100 O resultado desta distancia uma grande dificuldade na formulao de previses de venda. comum ouvir neste setor que os fabricantes no vendem, mas sim so comprados. Esta afirmao foi ouvida tanto dos agentes de exportao, que so os que compram nesta histria, mas tambm dos prprios fabricantes. A causa disto est provavelmente na dependncia em relao aos representantes e/ou agentes de venda. Eles tm as informaes e os contatos dos clientes, e passam isso para os fabricantes de acordo com suas intenes. Estes agentes comerciais tm ampliado sua ao, e hoje muitos j so responsveis pelo design e pela criao de novos modelos, e muitas vezes ainda so fornecedores de crdito para os fabricantes. Quando perguntados se costumavam fazer algum tipo de consulta aos clientes ou pesquisa de mercado, todas as empresas com produo acima de 10.000 pares por ms responderam que sim, contudo um nmero considervel de empresas com produo inferior a isso respondeu que no, apenas produzem de acordo com o que os representantes lhes passam, ou com o que vem nos concorrentes.

Tabela 41 - Tamanho (produo) vs. pesquisa de mercado

produo mensal no faz pesquisa de mercado faz pesquisa de mercado Total

At 3000

3001 10000

10001 30000

30000 100000

mais de 100000

Total

6 3 3 1 7 5 5 4 4 4 4

6 17 23

No responderam: 5 firmas. Fonte: pesquisa de campo

101 4.4 DESIGN & INOVAO TECNOLGICA (Gabriel

Estellita Lins Cavalcanti, Victor Prochnik e Marcelle Gonalves de Valena Silva)

Esta seo mostra como as micro e pequenas empresas caladista podem melhorar seus resultados atravs de atividades de design e/ou introduzindo inovaes tecnolgicas. As primeiras duas sees examinam aspectos bsicos da atividade de design. O texto mostra que deve haver uma interao entre estratgia de design e estratgia comercial, para que a firma caladista se aproprie da criatividade, gerada no esforo de design. Em seguida, discute a importncia dos atributos moda e conforto. A seo seguinte aborda os desenvolvimentos de processo e produto. A seo destaca a importncia das relaes entre empresas na mesma cadeia produtiva, para tornar isto , relaes eficiente com e fornecedores mais barato e o consumidores mais

desenvolvimento tecnolgico. A quarta seo fala sobre a importncia do desenvolvimento de novos modelos, at mesmo como estratgia comercial. Por fim, nas duas ltimas sees so analisados outros aspectos sobre inovaes tecnolgicas, automao e mecanizao do setor, e abordando possveis barreiras como a situao da oferta de crdito para financiar esta atividade. 4.4.1 Design O design uma atividade fundamental para a empresa que busca uma estratgia de valorizao do seu produto e a constituio de uma imagem prpria. Uma definio prtica de design a de Toms Maldonado: design uma atividade de projeto que consiste em

102 determinar as propriedades formais dos objetos a serem produzidos industrialmente. Por propriedades formais entende-se no s as caractersticas exteriores mas, sobretudo, as relaes estruturais e funcionais dos objetos. Para a Rede Gacha de Design (ver http://www.rgd.org.br/), instituio regional criada pelo SEBRAE, entende-se por design a melhoria dos aspectos funcionais, ergonmicos e visuais dos produtos, de modo a atender s necessidades do consumidor, melhorando o conforto, a segurana e a satisfao dos usurios. O design uma ferramenta que permite valorizar o calado para o consumidor e aumentar a sua diferenciao em relao aos seus concorrentes. Na medida em que o consumidor percebe o produto como melhor e diferente dos produtos dos concorrentes, ele passa a preferir o produto e, tambm, pode criar vnculos de lealdade com a marca e a empresa fabricante. Sendo o calado um produto da moda, o design um dos instrumentos mais importantes para as empresas caladistas concorrerem nos mercados. Uma atuao integral em design uma atividade bastante complexa. Por isto, a principal recomendao que se pode oferecer para o fabricante de calados principalmente um fabricante pequeno, que se interessa por intensificar seu investimento em design a de adotar uma estratgia de mudana gradual. De fato,

Na avaliao de Paulo Sergio Brito Franzosi, diretor da unidade de inovao e acesso tecnologia do SEBRAE paulista, o empresrio deve fazer as modificaes de acordo com suas possibilidades. A seu ver, uma premissa bsica ter sempre em mente quem o consumidor final. Alm disso, tambm importante

103 compreender claramente as potencialidades embutidas na reformulao visual de um produto ou marca. Em SOUZA, L. E.; A Sada o Design, em http://www.base11.com.br/imagens/ASAIDAEODESIGN.doc

Uma estratgia mais completa , por exemplo, a que foi empregada em pases produtores de calados de alto custo, Itlia e Espanha: A principal estratgia foi agregar valor aos produtos, valorizando a qualidade, o design e a sofisticao dos produtos e, ao mesmo tempo, racionalizar a produo para aumentar a eficincia tcnica e a produtividade. A busca deste objetivo envolveu vrios aspectos interrelacionados, entre eles a adoo de equipamentos mais modernos, a intensificao na pesquisa de novos materiais e novas tecnologias de fabricao para o cabedal, o solado e os saltos, aumento da importncia do marketing e da publicidade para fixao da marca, implementao de novas formas de organizao da produo, terceirizao e racionalizao de atividades. - http://www.spdesign.sp.gov.br/couro/22.htm Mas o pequeno fabricante pode comear a investir em design como uma extenso das suas atividades atuais. O primeiro passo compreender que o design um elemento-chave da competitividade da firma. Ele no apenas uma forma de apresentao do produto como exprime as vantagens competitivas da empresa. De fato, a capacidade da empresa em termos de qualidade do processo produtivo, materiais usados etc., aparece no design dos seus calados. Tambm importante compreender as ligaes entre o design e estratgia comercial. O design cumpre importante papel em identificar a imagem do produto e fixar a marca perante seu pblico. H portanto uma estreita relao entre design e marketing.

104 Assim, dentro do processo produtivo de calados, o design um elemento-chave para a competitividade de uma empresa, principalmente para as de menor porte. Atravs desta atividade se desenvolve o prottipo do produto, certificando que este ser produzido eficientemente. O estilista tem por funo idealizar o produto final, considerando aspectos como tendncias da moda, materiais a serem utilizados, definio dos modelos e das formas que compem o calado. Ele tambm o responsvel por desenvolver novas formas, solados e moldes, definir materiais, escala, cores, enfeites e detalhes a serem utilizados nos calados. Seu trabalho comea com uma pesquisa ampla, de modo a conhecer melhor o pblico alvo da empresa e identificar novas oportunidades. Nesta fase, novas idias, teis para a atividade de design, podem surgir para o estilista de dentro da empresa, vindo dos empregados, gerentes ou da prpria rea de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Ou ento, podem surgir dos fornecedores, clientes, concorrentes, feiras de calados, vitrines dos principais centros de moda mundiais ou de consultas a revistas especializadas. A pesquisa buscou dados para entender como essa pesquisa feita. Abaixo so apresentadas trs tabelas sobre a metodologia utilizada pelos empresrios do setor caladista para buscar estas informaes.

105 tabela 42 tamanho (produo) vs. visita s principais vitrines

Produo mensal No visita vitrines dos centros Visita vitrines dos centros Total at 3000 3001 10000 10001 30000 30000 100000 mais de 100000

Total

14

0 3

3 7

3 6

2 5

3 4

11 25

no responderam: 1 firma. fonte: pesquisa de campo Esta tabela mostra como, para os micro empresrios, a visita aos grandes centros e principais vitrines uma prtica pouco utilizada. o custo envolvido com estas viagens parece uma barreira. mas, alm disso, outro motivo a distncia entre o fabricante e o consumidor final. como o empresrio no tem o contato direto com as lojas, mas sim com os representantes comerciais, no de seu costume viajar para fazer contato com os centros onde ficam as vitrines, que seriam suas referncias. esta afirmao pode ser ilustrada pela Tabela 41, na seo anterior, que mostra evidncias de como algumas empresas, principalmente de pequeno porte, no tem costume de fazer pesquisa de mercado. Tabela 43 Tamanho (produo) vs. aproveitamento das palestras

produo mensal no usa palestras usa palestras Total

at 3000 2 1 3

3001 10000 5 2 7

10001 30000 3 3 6

30000 100000 2 3 5

mais de 100000 2 2 4

Total 14 11 25

No responderam: 1 firma. Fonte: pesquisa de campo

Uma vez que a restrio oramentria um fator limitante para os micro e pequenos empresrios, eles tem que buscar fontes de

106 informao a baixos custos. Os meios mais utilizados so as revistas especializadas e a Internet. Contudo, j existe uma opo dada pelo SEBRAE para uma informao mais bem elaborada, e passada de forma muito mais clara e didtica. So palestras sobre tendncias, eventos gratuitos e realizados duas vezes por ano. Principalmente para as empresas menores, que tem menor disponibilidade de recursos, esta consultoria tem grande utilidade. A tabela acima mostra, contudo, um dado inesperado. Quando perguntadas sobre suas principais fontes de informao, as empresas que mais fizeram referencia s palestras foram as empresas maiores. As empresas menores parecem dar menor valor s palestras, ou no ter o conhecimento real de sua importncia.

Tabela 44 Tamanho (produo) vs. utilizao de consultorias especializadas

produo mensal Consultoria especializada No Consultoria especializada Total at 3000 0 3001 10000 0 10001 30000 0 30000 100000 1 mais de 100000 1

Total 2

3 3

7 7

6 6

4 5

3 4

23 25

No responderam: 1 firma. Fonte: pesquisa de campo Outra alternativa a contratao de consultorias especializadas para criao novos modelos. Contudo, como citado anteriormente, este servio oneroso, e provavelmente acima do que uma empresa pequena pode pagar. Esta evidencia fica mais clara com a tabela acima. A pesquisa mostrou que apenas as empresas de maior porte tm o costume de utilizar este tipo de auxlio. Nenhuma empresa com produo abaixo dos 30.000 pares por ms faz uso destas consultorias.

107 Uma importante fonte de informaes e de novos materiais pode surgir atravs de parcerias com centros de pesquisa. No trabalho de campo, foram constatados casos de parcerias com centros tecnolgicos, como o caso do CTCCA (Centro Tecnolgico do Couro, Calados e Afins), mas tambm com centros de Design, como o IED (Instituto Europeu de Design). Contudo, fbricas menores tm uma menor freqncia de

parcerias com centros de pesquisa do que as maiores. Como mostra a tabela abaixo, h uma correlao direta entre tamanho da empresa e freqncia da parceria. Tabela 45 - Tamanho (produo) vs. parceria com centro de pesquisa
produo mensal NO SIM Total at 3000 3 0 3 3001 10000 5 2 7 10001 30000 3 3 6 30000 100000 2 2 4 mais de 100000 1 3 4 Total 14 10 28

No responderam: 4 firmas. Fonte: pesquisa de campo A dificuldade em estabelecer parcerias tambm advm do

distanciamento geogrfico entre os centros tecnolgicos e as fbricas. o caso do CTCCA, que tem sua sede em Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul, distante de APLs visitados (So Paulo, Minas Gerais e Cear). Tabela 46 - Localizao vs. parceria com centros de pesquisa
localizao Nova Serrana/ Juazeiro/CE MG 5 3 8 2 1 3 Vale do Rio dos Sinos 1 2 3 Total

Birigui/ SP 2 3 5

Ja/SP 4 1 5

No tem parcerias Tem parcerias Total

14 10 24

No responderam: 2 firmas. Fonte: pesquisa de campo

108 O design e a inovao ajudam as empresas a atender as necessidades e desejos dos consumidores. O primeiro passo, para isto, conhecer o cliente, o que requer manter um estreito relacionamento com a equipe de vendas, distribuidores e consumidores finais. O representante de vendas deve ser uma fonte regularmente consultada, para gerar novas idias e para confirmar o potencial de sucesso das tendncias identificadas. A fase inicial de pesquisa revela idias em potencial. Depois, passa-se para a fase de desenvolvimento. Nela, as idias so testadas, verificando-se se possvel coloc-las em prtica. Nesta etapa, til usar equipamentos CAD (Computer Aided Design) bi e tridimensionais, que possibilitam a criao de modelos com maior preciso e agilidade. Geralmente, as empresas que possuem processos mais avanados utilizam a modelagem por CAD integrada com a etapa de corte (CAD-CAM), resultando em um maior aproveitamento de matria-prima, visto que a rea a cortada controlada pelo computador. O design tem uma importncia vital no processo de agregar valor ao produto. Atravs do desenvolvimento de seus atributos, pases como a Itlia conseguiram ganhar destaque no mercado internacional. Este texto deixa claro, contudo, que para o Brasil conseguir desenvolver seu design a ponto de conseguir firmar sua identidade prpria, um grande esforo deve ser feito. Primeiro no sentido de desenvolver esta cultura junto aos caladistas, para que ele entenda o design como ferramenta de competitividade. Contudo, isso no basta. preciso que lhes sejam fornecidos instrumentos para pesquisa de tendncia, possibilidade de visitar grandes centros e trocar informaes com vitrines de referencia.

109 Por fim, de vital importncia que sejam estreitados os laos das empresas com os centros de pesquisa. S desta forma os avanos tecnolgicos necessidades. podero So ser desenvolvidos mais de forma a suprir suas processos modernos, novos materiais,

tendncias internacionais, todo um leque de informaes necessrias que devem estar ao alcance do empresrio e ainda no esto. Assim, ser gerado um circulo virtuoso, onde as empresas iro demandar cada vez mais dos centros de pesquisa, e os centros de pesquisa iro voltar cada vez mais seu material humano para encontrar solues e avanos para este setor. Mas isto j uma discusso para o item posterior, sobre inovao tecnolgica. 4.4.2 A importncia dos atributos de moda e conforto A moda um fator muito importante para o design. Atualmente, existe uma forte tendncia, no setor de calados, em investir em produtos com elementos de moda, em detrimento dos tradicionais (ou seja, aqueles que no tem grandes alteraes entre estaes, e que no sofrem grandes influencias de tendncias). Ou seja, houve uma mudana no mercado consumidor brasileiro e a procura atualmente, principalmente do pblico feminino e de adolescentes, por calcados de design moderno e inovador. Esses novos modelos diferenciados tm custo maior, devido necessidade de se realizar pesquisa de tendncia de moda e de se usar novos materiais. Tambm, sua permanncia no mercado agora muito menor, justamente por se tratarem de modelos baseados na moda, o que requer lanamentos mais frequentes. Mas a mudana de estratgia tem rendido bons frutos aos fabricantes que a seguiram. Por exemplo, este o caso dos fabricantes de calados infantis. Hoje, calados

110 infantis brasileiros so produtos exportados de diferenciado. Outro aspecto valorizado no calado o conforto. As causas da sua grande aceitao pelo mercado se derivam do componente tecnolgico, com uso de materiais favorveis ao p e do componente do design, original no sentido em que expande a dimenso esttica e parte para o conceito de oferecer um calce saudvel e confortvel. Geraldo Ribeiro Filho, no Guia de Design do Calado Brasileiro, desenvolvido pelo MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, Os modelos de calados que possuem frma anatmica perfeita para o mximo conforto e sade dos ps nem sempre seguem os ditames da moda. Mas necessrio associar alta tecnologia referente ao conforto e estilo, superando as expectativas dos consumidores. Por isso, o design desses calados no Brasil tm sido constantemente aperfeioado, atravs do trabalho dos profissionais dessa rea, com base no feedback de mdicos e outros tcnicos contratados, lojistas, representantes e clientes. Alinhado com esta tendncia, o CTCCA (www.ctcca.com.br) criou um selo de conforto para os calados. So oito critrios de avaliao para a certificao dos calados (temperatura interna, presso planar, pico de fora, percepo de conforto, entre outros). Testes so normatizados pela ABNT (www.abnt.org.br), e os critrios so determinados pelo INMETRO (www.inmetro.gov.br). O selo tem uma vantagem competitiva pois, apesar de ser especfico para um determinado modelo, tem a propriedade de prover marca um atestado de capacitao tcnica. Ou seja, por mais que apenas um (ou poucos) modelo de sua coleo tenham o selo, o reconhecimento para a marca como um todo. Isso se d por uma qualidade e de design

111 concluso de que as tcnicas necessrias para a obteno do selo so empregadas tambm nos outros modelos. Segundo o prprio CTCCA, o selo j est sendo reconhecido e solicitado por pequenas e mdias empresas, mas ainda est distante das micro-empresas. O distanciamento do CTCCA um problema detectado pela pesquisa, pois enquanto em Novo Hamburgo todas as empresas visitadas conheciam o selo, quanto mais ao norte se localizava a fbrica, menos conhecido ele era. Em Juazeiro do Norte, por exemplo, nenhuma das empresas entrevistadas conhecia o selo conforto. 4.4.3 Desenvolvimento de produtos e processos no setor De acordo com Azevedo & Francischini (2001), no Brasil, funes gerenciais relevantes da indstria de calados, como o design de produtos, o domnio da comercializao e o gerenciamento de marca, so relativamente menos desenvolvidas que as atividades de transformao do produto, ou seja, do que o processo de fabricao do calado propriamente dito. Isso acontece principalmente porque muitos dos calados

brasileiros exportados so encomendados pelos grandes compradores internacionais, que realizam as atividades geradoras de valor agregado. Este modelo exportador de encomendas faz com que as firmas seguidoras tenham suas margens de lucro e potencial de crescimento restringido. A tabela abaixo mostra como as empresas que exportam tem um menor percentual de vendas feito com marca prpria.

112 Tabela 47 - Exportao vs. vendas com marca prpria

Exportao No Sim Total 0 a 20% 1 3 4 20% a 50% 0 4 4 50% a 80% 2 2 4 80% a 100% 9 5 14 Total 12 14 26

Fonte: pesquisa de campo Outro motivo para que as pequenas empresas no desenvolvam marcas prprias a subcontratao de atelis de modelagem. Geralmente, isso feito em grande parte por pequenas e mdias empresas de calados, por no possurem em sua estrutura um departamento destinado ao desenvolvimento de produtos devido aos altos custos associados, configurando uma grande barreira ao seu desenvolvimento. Esse modelo de estratgia acarreta em limitaes na capacidade da empresa de diferenciar seu produto e no retorno com o lanamento de novos modelos. Como os atelis prestam servios para uma grande quantidade de empresas, eles no garantem exclusividade do modelo criado, alm de prestarem servios de baixa qualidade. 4.4.4 Inovao tecnolgica O setor de calados, como est sendo descrito neste trabalho, se encontra em um ambiente extremamente competitivo. As ameaas existem tanto no mercado interno quanto externo. Dentre as alternativas propostas para enfrentar estes desafios, est a busca por inovaes constantes. Quando se fala em inovao, entende-se que esta pode ser em processos, em produtos, ou em ambos. Inovao em produto diz respeito busca por atributos que agreguem valor ao produto, tais como design diferenciado, ganhos em conforto, customizao de componentes e outros detalhes, entre outros. Em processo diz respeito a melhorias nos processos que de alguma forma aumentem a sua eficincia, buscando tambm um aperfeioamento constante do produto. Para ambos, necessrio que as

113 empresas invistam em tecnologia. importante que haja na indstria uma cultura de investimento em inovao tecnolgica. A principal fonte de pesquisa sobre o patamar tecnolgico e as atividades de desenvolvimento tcnico proporcionado pelo IBGE (www.ibge.gov.br). O Instituto realiza, a cada trs anos, uma pesquisa sobre a situao da inovao tecnolgica na indstria brasileira PINTEC. O trabalho utilizou os dados da pesquisa realizada em 2000 para apresentar uma srie de tabelas que posicionam o estgio do setor caladista dentro do contexto nacional, comparando-o com a mdia do setor de transformao e ainda com um setor com o qual h semelhanas no padro de atividade, o setor de vesturio. Os dados apresentam algumas limitaes. O primeiro diz respeito forma pela qual os dados so apresentados. O IBGE agrupa, para compor suas tabelas, todas as empresas que transformam o couro (preparao de couros e fabricao de artefatos de couro, artigos de viagem e calados) em um grande grupo. Ainda assim, apesar da influencia de outras sub-atividades do couro presente nas tabelas, a informao tem grande significncia devido proximidade entre os desafios e dificuldades destas empresas agrupadas e por causa da predominncia numrica das empresas de calados. Outra limitao diz respeito s variveis de corte na seleo das empresas analisadas. A pesquisa seleciona como universo amostral todas as empresas com CNPJ (cadastro nacional de pessoa jurdica) vlido, e com no mnimo dez empregados registrados. Este corte traz alguma limitao para o estudo e tem como conseqncia a excluso de boa parte das micro empresas, j que boa parte destas no tem CNPJ registrado ou tem menos de dez funcionrios (ou tem mais de dez funcionrios, mas estes no so registrados).

114 Contudo, a pesquisa continua tendo grande validade por

possibilitar uma anlise do mercado em relao a alguns pontos interessantes como cooperao, fontes de informao etc.. A primeira informao tem o objetivo de apresentar o nmero de empresas que inova, e separar estas iniciativas entre melhorias de processo, produto ou ambos. Tabela 48 - Empresas que implantaram inovaes - Brasil perodo 1998-2000
Empresas Que implementaram inovaes de Total Total 22 698 22 401 % do Total 31,5% Produt o 12 658 12 566 % do Total 17,6% Process o 18 160 17 874 % do Total 25,2% Produto e process o 8 120 % do Total 11,3%

Total 72 005 Indst rias de transfo rmao 70 277 Vesturi oe acessri os 8 902 Couro e Calado s 3 306

31,9%

17,9%

25,4%

8 040

11,4%

2 334 1 112

26,2% 33,6%

1 034 576

11,6% 17,4%

1 887 918

21,2% 27,8%

587 383

6,6% 11,6%

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Indstria, Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2000. A tabela acima demonstra como o percentual de empresas que implementaram inovaes est muito prximo da mdia da indstria de transformao como um todo, at um pouco acima. Contudo, este nmero ainda est baixo. Segundo a pesquisa, aproximadamente dois teros das empresas no implementaram nenhum tipo de inovao, nem de processos nem de produto em trs anos. Em um mercado onde a concorrncia, tanto interna quanto externa, muito grande, essa uma posio pouco recomendada.

115 Os ganhos de uma empresa por introduzirr inovaes podem ser mostradas pela tabela abaixo, onde so enumerados os principais impactos resultantes desta iniciativa. Tabela 49 - Empresas que implementaram inovaes por grau de importncia do impacto causado
Empresas que implementaram inovaes % do Total Melhori Maior Maior Abertur Maior a da particip gama a de capacid qualida ao de novos ade de dos no produt mercad produtiv produto mercad os os a s o 78,3% 48,0% 71,0% 44,6% 69,6%

Total

Menores custos do trabalho 53,1%

Total Inds trias de transforma o Vestu rio e acess rios Couro e Calad os

22 698

22 401

78,3%

48,2%

71,1%

44,6%

69,4%

52,9%

2 334

75,9%

32,5%

67,3%

35,9%

71,4%

55,1%

1 112

84,1%

46,9%

74,1%

40,7%

65,0%

57,0%

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Indstria, Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2000. O impacto variado, mas mais intenso na melhoria da qualidade e na competio imediata, contra os concorrentes dos mercados usuais. Como esperado, estratgias mais radicais, como a busca a novos mercados e o lanamento de produtos diferentes so menos freqentes. A anlise seguinte busca encontrar, dentre estas empresas que implementaram algum tipo de inovao, qual o caminho escolhido. Ou

116 seja, qual foi a atividade empreendida pela empresa para ter como resultado a inovao (seja de processo ou produto). Tabela 50 - Empresas que implementaram inovaes por atividades
Empresas que implementaram inovaes Atividades interna s de P&D % Aquisio externa de P&D % 8,2% Aquisio de mquinas e equip. % 76,6% Introduo das inovaes tecn. no mercado % 27,8% Proj. industrial e outras preparaes % 44,1%

Total

Treinamento % 59,1%

Total Indst rias de transf orma o Vestu rio e acess rios Couro e Calad os

22 698 34,1%

22 401 34,2%

8,1%

76,4%

59,0%

27,9%

43,9%

2 334

9,2%

3,7%

79,8%

54,6%

16,4%

33,7%

1 112

35,8%

13,2%

74,0%

61,1%

31,6%

36,6%

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Indstria, Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2000 Aprofundando um pouco mais a anlise da tabela 21, nota-se que o maior esforo em inovao deu-se na aquisio de mquinas e equipamentos (74%). Contudo, este um dado a ser analisado dentro de um contexto bastante especfico. Aqui cabe uma discusso importante neste aspecto, que a dificuldade de se implementar a automatizao, apesar da presena de investimentos em mquinas que j se vislumbra. A tabela parece reforar o que foi percebido na pesquisa de campo, no que diz respeito presena de mquinas no cho de fbrica. As micro empresas ainda

117 enfrentam problemas e tm um baixo nvel de mecanizao, com processos muitas vezes artesanais. Contudo, em boa parte das pequenas e mdias empresas j se nota uma presena significativa de mquinas na sua linha de produo. A fabricao de calados um processo caracterizado pela descontinuidade e grandes variaes em algumas de suas etapas. Ainda, as empresas trabalham com colees por estao, o que gera uma constante necessidade de novas linhas de produto. E at mesmo dentro de uma mesma coleo, os modelos diferem muito entre si. Por isso, automatizao dos processos no setor enfrenta grandes barreiras. Para que se tenha uma noo mais concreta do volume de modelos lanados por ano,segue uma tabela ilustrativa. Grande parte das empresas pesquisadas, nove dentre 28, lanam mais de 40 modelos por coleo.

Tabela 51 - Tamanho (produo) vs. modelos novos por coleo

produo at 3001 10001 30000 mensal 3000 10000 30000 100000 0 a 10 2 4 1 1 11 a 25 1 0 0 2 26 a 40 0 1 1 0 mais de 40 0 3 4 1 Total 3 8 6 4 No responderam: 3 firmas. Fonte: pesquisa de campo mais de 100000 0 1 2 1 4

Total 8 4 4 9 25

Etapas como a costura e a montagem ainda so caracterizadas pelas tcnicas quase artesanais, com aplicao intensiva de mo-deobra. Estas etapas ficam, assim, sujeitas a falhas humanas e dificultam o controle de qualidade e o aumento da produtividade. Por mais que as tarefas no sejam automticas, realizadas por robs como na linha automotiva, necessrio que se criem condies para a substituio de tarefas manuais por mquinas (a pesquisa de

118 campo encontrou fbricas onde a nica mquina disponvel era uma mquina de costura). A mecanizao traz ganhos em qualidade, pois as tarefas so realizadas com maior preciso (como, por exemplo, modelagem e corte), e produtividade, pois as tarefas so realizadas em menor tempo e com menor margem de desperdcio. A pesquisa parece comprovar que, apesar dessa dificuldade de automatizao, o processo permite que haja aplicao de mecanizao para ganhos em produtividade. Ou seja, so grandes os entraves para a possibilidade da inovao. Segundo a pesquisa PINTEC, os maiores obstculos encontrados pelas empresas que decidiram inovar esto descritos na tabela abaixo.

Tabela 52 - Problemas e obstculos das empresas que implementaram inovaes

Elevados custos da inovao Total Indstrias de transformao Vesturio e acessrios Couro e Calados 82,8% 82,8% 84,4% 94,9% Escassez de Escassez Falta de fontes de de pessoal financiament coopera qualificado o o 62,1% 45,6% 32,2% 62,2% 67,3% 76,3% 45,7% 58,0% 47,9% 31,9% 36,8% 34,5%

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Indstria, Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2000. Os dois itens que parecem ter o maior peso e que so tambm os dois nos quais o setor de couro tem o maior desvio positivo em relao aos outros, so os dois itens relacionados a barreiras financeiras. Primeiro, os custos da inovao e segundo a dificuldade de fontes de financiamento.

119 A inovao, principalmente se baseada em mecanizao, como no setor de calados, requer aplicao de capital e, consequentemente, crdito para a aquisio das mquinas (alm de treinamento, para o seu uso). A oferta de crdito e a sua utilizao, conforme a pesquisa de campo conclui, est explicitado em um item prprio, adiante no trabalho, onde se destaca a dificuldade de crdito do setor. Nesta etapa, destaca-se a importncia do crdito, pois entre as 26 empresas entrevistadas, 19 usam tais instrumentos no seu dia-a-dia. A PINTEC refora esta concluso. Para aproximadamente 76% das empresas que inovaram, encontrar fontes de financiamento apropriadas foi um problema. Aqui, contudo, importante que se ressalte a necessidade de conhecimento sobre as linhas disponveis, alm de quando e como utiliz-las. Para que os fabricantes possam ter acesso ao maquinrio, deve haver uma poltica de crdito que possibilite este acesso. Provavelmente, este tambm um desafio para o SEBRAE e para os sindicatos. Gerar uma oferta de cursos que provejam noes bsicas sobre crdito uma necessidade para que se possa pensar em investimento e desenvolvimento tecnolgico. Dessa forma, o crdito pode passar a ser visto como parte da soluo e no como parte do problema. A pesquisa do IBGE tambm mostra que o pessoal ocupado em P&D no setor tem um nvel educacional baixo, mais baixo do que a mdia dos outros setores.

120 Tabela 53 - Pessoas ocupadas nas atividades internas de p&d por nvel de qualificao
Nvel de qualificao das pessoas ocupadas nas atividades de P&D das empresas que implementaram inovaes Nvel superior Nvel mdio Outros % do % do % do Total Total Total Total Total Total 20 14 48,5% 35,9% 6 460 15,6% 114 893 19 14 48,5% 35,9% 6 413 15,6% 972 765 295 287 30,9% 15,9% 479 894 50,2% 49,6% 180 621 18,9% 34,5%

Total Indstrias de transformao Vesturio e acessrios Couro e Calados

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Indstria, Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2000.

A Tabela acima mostra como o nvel de formao superior de pessoal envolvido com atividades de Pesquisa e Desenvolvimento do setor de couro (15,9%) bem menor do que a mdia (48,9%). Ou seja, para que a inovao traga efeitos concretos, necessrio que se invista em capacitao. Este item ser discutido com mais profundidade em item posterior. A pesquisa de campo tambm refora a constatao da

necessidade de uma maior capacitao da mo-de-obra. Um fato interessante neste aspecto mostra que boa parte das micro empresas apresenta srios entraves na utilizao da informtica.

Tabela 54 - Tamanho (produo) vs. utilizao de software

produo mensal utiliza software No utiliza software Total at 3000 1 1 2 3001 10000 5 2 7 10001 30000 6 0 6 30000 100000 4 0 4 mais de 100000 4 0 4

Total 21 3 23

No responderam: 3 firmas. Fonte: pesquisa de campo

121 Outra anlise importante em relao s fontes de informao para que se concretize tal iniciativa. Ou seja, qual foi a fonte de pesquisa ou quem deu ao empresrio a informao de que tal atividade seria importante e lhe traria benefcios. A tabela abaixo apresenta as principais fontes de informao. Tabela 55 - Grau de importncia das fontes de informao empregadas
Empresas que implementaram inovaes % do Total Cliente ou consu midor Empresa consultoria Centro de Universid. / capacita inst. de o pesquisa profissio nal 11,4% 16,6% Confernci ae publicae s Feira /exposio

Fornecedor

Concorrente

Intern et

Total Inds trias transf orma o Vestu rio e acess rios Couro e Calad os

66,1%

59,5%

47,8%

10,8%

37,4%

61,7%

33,1%

66,0%

59,7%

47,8%

10,5%

11,3%

16,7%

37,4%

61,8%

33,1%

70,2%

46,9%

58,2%

9,6%

8,6%

23,4%

34,6%

66,0%

27,4%

77,0%

58,9%

49,6%

10,7%

7,5%

20,5%

34,3%

62,9%

25,1%

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Indstria, Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2000.

Esta discusso sobre as fontes de informao tem estreita relao com outro tpico, que tambm foi identificado como uma das grandes dificuldades pelos empresrios - a cooperao com outras empresas ou organizaes. Foi organizada uma tabela com as principais fontes de cooperao utilizadas por estas empresas que implementaram algum tipo de inovao.

122
% de empresas que inovaram com relaes de cooperao com outras organizaes Centro de Empresa Universidad capacita Cliente ou e de Fornecedo Concorren o consumido e instituto consultori r te r profissiona de pesquisa a l % Total % Total % Total % Total % Total % Total Total Indstrias de transformao Fabricao de produtos txteis Vesturio e acessrios Couro e Calados 45,1% 46,0% 54,2% 34,9% 31,1% 55,4% 56,4% 85,6% 54,8% 63,5% 15,4% 14,4% 14,9% 0,7% 6,3% 15,2% 14,1% 16,5% 35,1% 9,3% 25,6% 26,2% 9,5% 51,8% 6,6% 14,4% 14,5% 29,2% 8,2% 38,7%

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Indstria, Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2000. Esta tabela permite concluses importantes. Primeiro, parece realmente haver um distanciamento dos clientes maior do que nos outros setores, pois o percentual de cooperao com esta fonte substancialmente menor. Isso corrobora com o que foi dito nas sees anteriores, sobre o problema do distanciamento do mercado final, causado em grande parte pela ao dos intermedirios. Quanto aos fornecedores, efeito positivo. Ou seja, a cooperao com os fornecedores parece ser uma prtica bastante disseminada. Esta uma linha de ao que foi confirmada por exemplos verificados durante a pesquisa de campo,atravs de cooperao de fornecedores de cola, de linha, e de outros insumos. Com os concorrentes, a distancia tambm parece ser grande. Isso comprova que o ambiente extremamente competitivo. Apenas 6% das empresas optaram por iniciativas de cooperao com empresas concorrentes. A pesquisa de campo confirma esta tendncia. Das 26 empresas perguntada, apenas sete viram alguma possibilidade de parceria com as concorrentes. As restantes tinham em sua grande maioria uma viso

123 apenas de competio entre si. Esta perspectiva est ilustrada pela tabela abaixo. Tabela 56 - Tamanho (produo) vs. parceria com concorrentes
produo mensal no parceiro parceiro Total 3001 10000 5 1 6 10001 30000 5 1 6 30000 100000 1 3 4 mais de 100000 3 1 4

at 3000 2 1 3

Total 16 7 23

No responderam: 3 firmas. Fonte: pesquisa de campo Outro aspecto em que o setor de calados deficitrio em relao mdia da indstria parece ser a utilizao de empresas de consultoria. O percentual de utilizao bem abaixo da mdia. Isso provavelmente se explica por dois motivos. O primeiro seria na tendncia cpia e o segundo as dificuldades e restries financeiras do setor, que inviabilizariam o gasto extra relacionado contratao de profissionais especializados. Este assunto foi discutido anteriormente no item referente a design. Outro elemento negativo que se destaca a distancia de universidades e centros de pesquisa. Neste item, a distancia em relao mdia da indstria ainda maior! Provavelmente, este seja um problema que tem vrias explicaes. Pouca iniciativa da indstria, pouca iniciativa das universidades, distncia entre os plos e centros de pesquisa, entre outros problemas. Por fim, um ponto positivo. A cooperao do setor com centros de capacitao est acima da mdia. Destaca-se neste item o trabalho desenvolvido pelo SEBRAE e SENAI, que tem grande responsabilidade sobre este resultado. Apresentamos neste item uma anlise dos pontos crticos

relacionados situao atual da inovao no setor caladista brasileiro.

124 Uma poltica desenvolvimentista para o setor no pode ser formulada sem levar em considerao estes desafios e obstculos. Somente tendo plena conscincia destes fatos, podem ser

formulados planos de ao que venham a levar o setor a um estgio de inovao tecnolgica satisfatria e que possa fornecer a estas empresas atributos que sejam ento transformados em diferenciais competitivos. 4.5 CUSTOS DE PRODUO (Bruno Folly Guimares e Silva e Gabriel Estellita Lins Cavalcanti) Esta seo apresenta a estrutura de custos de uma empresa fabricante de calados. A primeira parte mostra as principais classificaes genricas dos custos e as sees seguintes detalham dois itens especficos, de grande importncia para esta indstria: o custo de materiais e o custo de pessoal. visto tambm como aes cooperativas entre empresas podem auxiliar a reduo de custos. Por fim, dado um exemplo, para que se tenha uma noo concreta dos principais itens em uma planilha de custos real. 4.5.1 Introduo estrutura de custos Segundo o especialista na indstria de calados Schml (2000), a anlise dos custos tem, em principio, trs aplicaes imediatas. Elas so: 1. Ajudar a descobrir meios de diminuir despesas e aumentar a lucratividade das atividades de produo; 2. fundamentar estudos de viabilidade de novos projetos e iniciativas da gesto; 3. comparar os produtos da prpria organizao, no que tange competitividade, necessidades de materiais e componentes para a fabricao, contribuio para a lucratividade etc.

125 Um bom entendimento de custos fundamental para qualquer empresa que queira ter uma boa sade financeira. S assim possvel ter uma viso real de como e onde se est gastando, para planejar possveis redues e, principalmente, ter informaes suficientes para a correta formao de preos. Uma empresa que no sabe seus custos no sabe quanto deve cobrar pelos seus servios ou produtos. No setor caladista, onde grande a concorrncia e, para muitas empresas, o preo um dos diferenciais, fundamental saber exatamente quanto se gasta ao produzir um par de sapatos, para cobrar preos competitivos o suficiente para garantir os negcios, mas que tambm no fiquem abaixo do seu custo, o que significaria a falncia no curto prazo. Mas no h evidncias de que o controle de custos nas empresas entrevistadas seja adequado. Uma pequena parte da amostra (quatro empresas, 16%) informou no controlar seus custos. Outra empresa recorria a um controle inadequado, pois usava uma programao para 500 pares por dia, enquanto a produo concreta s chegava a 200 pares.

Tabela 57 - Tamanho (produo) vs. anlise de custo

mais de 100000 NRA 4 4

produo mensal NO SIM Total

at 3000 3 3

3001 10000 3 5 8

10001 30000 1 5 6

30000 100000 3 3

Total 4 20 24

No responderam: 4 firmas. Fonte: pesquisa de campo Um esquema til para a anlise de custos na indstria de calados o apresentado na figura.

126
Figura X1 Estrutura dos Custos e o Preo Custo dos materiais diretos DIRETOS Salrios diretos Despesas diretas Despesas de Fabricao

Custos Primrios

Custos de Fabricao Custo Total Preo Lquido de Vendas

INDIRETOS

Despesas Administrativas Despesas de Vendas Despesas de Distribuio Lucro

Fonte: Schml, 2000. Ao lado direito, v-se a classificao dos custos em diretos e indiretos. Os custos diretos so aqueles que podem ser atribudos e expressos por unidade produzida, tal como custos das peas e materiais que compem a mesma. Os custos indiretos, por sua vez, so aqueles que dificilmente podem ser mensurados por unidade produzida, tal como despesas administrativas ou imobilirias. Ao lado esquerdo, h quatro outros conceitos referentes a custos: 1. Custos primrios: a soma dos custos ligados diretamente produo, por exemplo, salrio dos funcionrios empregados na linha de produo, despesas de fabricao e de compra de matria-prima; 2. Custos de fabricao: so os custos primrios acrescidos dos gastos ligados unidade fabril; 3. Custo Total: a agregao de todos os custos; 4. Preo lquido de venda: o valor do produto acabado, o que representa o preo ofertado ao mercado sem taxas, impostos, margens de fornecedores ou varejistas, que deve cobrir o custo total e garantir o retorno financeiro organizao, o lucro.

127 Um exemplo de levantamento de custos genricos de produo anual de uma empresa, de calados, feito por Schml (2000), apresentado na Tabela 58. Tabela 58 - Custeio da produo
COMPONENTES Materiais Salrio Luz Combustvel Manuteno Despesa com fabricao CUSTO DE FABRICAO Despesas administrativas Despesas de vendas Despesas de distribuio CUSTO OPERACIONAL Juros Depreciao CUSTO DE PRODUO US$ 4.057.500 90.000 60.000 15.000 50.000 108.000 4.380.500 310.000 25.000 324.000 5.039.500 192.000 128.000 5.349.500 % 75,8% 1,7% 1,1% 0,3% 0,9% 2,0% 81,9% 5,8% 0,5% 6,1% 94,2% 3,6% 2,4% 100,0%

Fonte: Schml, 2000. A tabela acima apresenta uma planilha simples usada para medir os custos da atividade produtiva como um todo. O objetivo final chegar ao custo total de produo e seus componentes especficos. Assim, a necessidade de estudos mais detalhados pode ser identificada. Um dos objetivos de se controlar os custos, como dito acima, o de proporcionar uma correta precificao dos produtos. Para estruturar uma boa avaliao de custo unitrio do produto junto s fbricas de calados, Schml (2000) fez uso de determinadas contas de custo, citadas e explicadas na Figura X1.2 logo abaixo.

128 Figura X1.2 Contas de Custo da Metodologia de Schml (2000)

PARMETRO Salrio mdio Salrios indiretos Custos sociais Custos com leasing Outros custos especficos Despesas de manufatura Custo de fabricao Despesas administrativas Depreciao Gastos com perdas Gastos com vendas UNIDADE $/hora DESCRIO salrio mdio do trabalho direto bnus ou premiaes pagas aos % empregados como % do salrio seguros e taxas como % do salrio e % premiaes $/par custos com leasing e royalty custos especficos no includos na $/par conta outros componentes luz, manuteno e etc vinculados $/par diretamente a fabricao custos incorridos na fabricao $/par (proporcional a produo) gastos administrativos como % do % salrio direto e indireto representa a amortizao da planta de $/par produo perdas e desperdcios na produo % como % do custo de fabricao gastos com as vendas e distribuio $/par local Fonte: Schml, 2000.

Com base nestas contas de custo da figura acima, possvel desenvolver anlise de custos por produto. Abaixo segue um exemplo genrico, mas agora referente ao custeio por produto. Tabela 59 - Custeio por produto
PARMETRO Custos dos materiais diretos Salrios diretos Salrios indiretos Custos sociais Custos com leasing Despesas de manufatura Custo de fabricao Despesas administrativas Depreciao Gastos com perdas Gastos com vendas Custos de produo Lucro Seguros Custos financeiros Preo CIF (exportao) US$ 7,16 1,58 0,39 0,85 0,00 0,74 10,72 3,47 0,17 0,18 0,33 14,87 1,26 0,87 0,20 17,20

Fonte: Schml, 2000.

129 Esta tabela mostra como cada uma das contas de custo entram na formao do preo final do produto. Repare que o custeio por produto demanda que algumas contas de custo sejam atribudas ao produto segundo alguma varivel de rateio. Por exemplo, no caso do trabalho direto, o rateio foi feito pela quantidade de tempo de trabalho concentrado para aquele produto especificamente. tambm funo do administrador entender cada uma destas contas e atribuir a correta varivel de rateio, para que a sua contribuio no preo final seja real (ou seja, nem muito alta nem muito baixa). Existem alguns outros conceitos importantes para que o

empresrio possa analisar com mais profundidade a sua estrutura de custos: a terminologia de custos variveis e fixos refere-se ao comportamento dos custos em relao ao volume de produo. Os custos fixos so assim chamados por no se alterarem com a mudana do volume produzido. Mas, importante notar que at mesmo esses custos podem sofrer variaes em caso de aumentos ou quedas abruptas de volume produzido. Os custos variveis, por sua vez, so conhecidos por seguirem proporcionalmente as alteraes de produo, ou seja, se a produo cresce, o custo varivel tambm aumenta na mesma proporo e vice-e-versa. Contudo, observa-se que o acrscimo no custo unitrio no constante para cada unidade produzida adicionalmente. Ou seja, h um ganho de escala para empresas que aumentam sua produo. Para estas, em geral, o acrscimo no custo unitrio um pouco menor a cada unidade adicionada sua produo. Assim, se uma fbrica que produz 50 pares de calados por dia passa a produzir 100, o custo por unidade produzida cai. Isso se d principalmente porque, apesar do aumento dos custos variveis, os custos fixos passaro a ser divididos por um nmero maior de pares.

130 Com base nestes dado, a prxima seo mostra como calcular o preo do produto: 4.5.2 Formao de Preo e Indicadores Financeiros 1. Custo unitrio do produto: compreende a soma entre custo fixo unitrio (custo fixo unidades produzidas) + custo varivel direto unitrio (matrias primas, embalagens, mode-obra direta, insumos unidades produzidas). 2. Custo de comercializao: soma dos custos percentuais que incidem sobre o preo de venda: (%) impostos; (%) comisses; (%) expedio. 3. Margem de lucro: percentual definido de acordo com a poltica de vendas da empresa (deve levar em conta aspectos de mercado e concorrncia). 4. Preo de venda (PV): custo unitrio do produto 1 - (custo de comercializao em % + margem de lucro em %) 5. Receitas operacionais (resultam da projeo das vendas durante o ano): quantidade de produtos destinados venda x preo de venda estimado. 6. Lucro operacional: receitas operacionais - custos anuais totais.

131 4.5.3 Custos de pessoal A indstria caladista, como dito anteriormente, intensiva em pessoal. Os gastos com folha de pagamento so um item importante na estrutura de custos da empresa. Ou seja, grande parte do custo unitrio para a fabricao de um calado decorrente de pagamento de salrios para os funcionrios. Segundo a pesquisa realizada, oito entre 15 empresas que souberam responder tinham custos de pessoal na faixa entre 10% e 20% do custo total de fabricao. Ou seja, a gesto de recursos humanos deve ser muito bem administrado para evitar baixa produtividade e ociosidade na mo-de-obra empregada. O captulo 4 aborda a gesto de recursos humanos nas empresas caladistas. Como mostram as Tabela 60 e Tabela 61, o percentual de custo de pessoal aumenta proporcionalmente ao tamanho da empresa. Este resultado se verifica tanto quando definimos tamanho pelo nmero de pares de calados produzidos como pelo nmero de funcionrios. Ou seja, em uma primeira anlise, empresas maiores tem custos maiores com pessoal. Esse fato pode ser explicado por dois motivos. Primeiro, as empresas menores tm uma tendncia a terceirizar mais (como visto na seo 1.2.2), o que reduz seus custos de pessoal. Segundo, as empresas menores tambm tm uma tendncia maior informalidade. Ou seja, como as empresas maiores tm todos ou grande parte de seus funcionrios legalmente registrados, o percentual do custo de pessoal tambm tende a ser maior.

132 Tabela 60 - Tamanho (produo) vs. custo de pessoal

At 3.000 5% a 10% 10,1% a 20% 20,1% a 30% Total 2 2 3.000 a 10.000 2 2 4 10.000 a 30.000 2 3 5 30.000 a 100.000 1 1 2 Mais de 100.000 Total geral 2 8 5 15

2 2

No responderam: 13 firmas. Fonte: pesquisa de campo Tabela 61 - Tamanho (nmero de funcionrios) vs. custo de pessoal
10 a 19 1 2 1 6 100 a 499 1 1 2 7 mais de 500 Total geral 2 8 5 15

At 9 5% a 10% 10,1% a 20% 20,1% a 30% Total 1 1

20 a 49 1 3

50 a 99 3 1 7

1 2

No responderam: 13 firmas. Fonte: pesquisa de campo Se os gastos com pessoal constituem um item to importante, uma forma de cortar custos diminuir o tempo de produo. De fato, segundo Schml, Os custos diretos de pessoal so proporcionais ao tempo utilizado para desempenhar todas as operaes do processo tecnolgico. Isto , o gastos com os funcionrios proporcional ao tempo necessrio para efetuar todas as operaes de fabricao de determinado produto. Uma forma de cortar custos de produo a maior mecanizao e automao da operao. Esta a frmula que as empresas dos pases desenvolvidos vem seguindo, para se manter competitivas. Em geral, as empresas dos pases desenvolvidos vm perdendo mercado, mas isto se deve aos salrios mais altos que vigoram em suas economias. Mas a estratgia de mecanizao e automao factvel para as empresas brasileiras, que podem seguir, neste aspecto, as firmas dos pases mais desenvolvidos.

133 O grfico abaixo mostra o tempo gasto em cada etapa da produo de um mesmo modelo de calados de fbricas de calados situadas nos diferentes pases estudados por Schml (2000). Fica claro que o tempo necessrio para produzir o modelo Oxford menor nos pases desenvolvidos. Tempo Gasto por Processo (modelo Oxford de calado)

Nota: Traduo de cima para baixo: finalizao, componentes, fechamento, corte. Fonte: Schml, 2000. 4.5.4 Custos de material Os materiais tm na estrutura de custos das fbricas de calados uma enorme relevncia. Conforme a tabela de custeio por produto, este , juntamente com os custos de pessoal um dos dois centros de custo de maior peso no preo final do produto. Quando se fala em controle de custo de material, a primeira anlise que se deve fazer quanto s perdas no processo. Schml (2000) afirma que os materiais usados na fabricao de calados esto suscetveis a trs tipos de perdas: formatos dos padres de produo (primeira perda), diferena das extremidades dos componentes (segunda perda) e as imperfeies do couro (terceira perda).

134 A primeira e a segunda perda ocorrerem por motivo semelhante: o formato ou tamanho dos padres de produo. As compras de couro so requisitadas segundo a determinadas usada figuras geomtricas, Dessa sendo o paralelogramo mais (Schml, 2000). maneira,

dependendo do design do produto, o formato geomtrico padro no se encaixa perfeitamente, ocasionando espaos no utilizveis. A figura abaixo mostra bem esse tipo de perda, para um produto de tamanho hipottico e usando a metodologia do paralelogramo.
Primeira Perda

Fonte: Schml, 2000.

A requisio do couro para a produo feita de forma agregada, isto , o empresrio compra conjuntamente o couro para todos os modelos. Por isso, h uma segunda perda oriunda das diferenas de formato e/ ou tamanho entre os modelos de produo, tal como pode ser visto no exemplo abaixo.
Segunda Perda

Fonte: Schml, 2000.

A terceira perda refere-se qualidade do couro comprado. Como em qualquer indstria, os materiais comprados podem vir com falhas. Logo, h um custo de perdas por imperfeies dos produtos dos

135 fornecedores. Adicionalmente, h materiais que se integram diretamente aos calados, sem qualquer modificao ou processo de manufatura dentro das fbricas de calado (por exemplo, fivela ou sola). Elas tambm podem vir com defeitos que integram as perdas do produto. Esses trs tipos de perdas so relevantes porque devem ser acrescidas ao custo dos materiais. Assim, independentemente do modelo de produo ou unidade de compra, o produtor deve identificar o percentual das perdas em relao ao custo (ou quantidade) do material demandado e, ainda, trabalhar para que o mesmo seja minimizado. Considerando que grande parte dos processos fabris das empresas de calado so manuais, essas perdas se tornam ainda mais preponderantes aos custos. Logo, uma rotina de contabilizao e controle seria muito apropriada. Alguns estudos apontam que este procedimento, no entanto, no seguido. Citando novamente o relatrio Estudo da Atividade Empresarial - Setor Caladista Fabricao de Calados Femininos, feito pelo SEBRAE de Ja, Quanto ao tratamento dado aos produtos refugados, 18% das empresas no possuem qualquer sistemtica e 15% das empresas definem uma responsabilidade e autoridade para anlise e tratamento do produto refugado. Os refugos so identificados e separados pela maioria das empresas para comercializao como segunda linha, doao ou lixo, porm apenas 12% das empresas registram essa destinao. Outro grande problema no controle (principalmente na reduo) dos custos de material est relacionado com a distncia entre as fbricas e os fornecedores. O que se verifica que esse fornecimento de insumos e matria-prima para muitas empresas um grande gargalo,

136 pois freqente a situao de um centro fabricante de calados que no tem em sua regio uma fbrica que fornea parte dos materiais que precisa. Segundo a pesquisa realizada, verificou-se que 57% das empresas entrevistadas precisam comprar insumos e materiais de fbricas consideradas distantes de seu APL (arranjo produtivo local). Esse problema ainda mais grave entre as empresas de menor porte, pois provavelmente pela dificuldade em se adequar aos lotes das fbricas distantes, acabam tendo como nica sada distribuidores locais, que tem um preo muito superior ao produto comprado diretamente da fbrica. Essa afirmao apoiada pelas duas tabelas abaixo. Tabela 62 - Tamanho (produo) vs. distancia dos fornecedores
at 3000 2 1 3 3001 10000 6 2 8 10001 30000 3 1 4 30000 100000 4 mais de 100000 4

produo mensal no compra de distribuidores locais compra de distribuidores locais Total

Total 19 4 23

No responderam: 5 firmas. Fonte: pesquisa de campo Tabela 63 - Tamanho (produo) vs. distancia dos fornecedores
3001 10000 10001 30000 30000 100000 mais de 100000

produo mensal at 3000 no compra de fornecedores 2 distantes compra de fornecedores 1 distantes Total 3

Total

6 8

4 4

4 4

1 4

16 23

No responderam: 5 firmas. Fonte: pesquisa de campo

137 Tabela 64 - Localizao vs. distncia de fornecedores

localizao Nova Serrana MG 3 1 3 Vale do Rio dos Sinos Total

Birigi SP 3 1 5

Ja SP 3 3 7

Juazeiro CE 7 1 8

Fornecedores distantes Fornecedores locais Total

16 6 22

No responderam: 4 firmas. Fonte: pesquisa de campo Certamente, pode-se afirmar que os custos de transporte oneram os fabricantes localizados distncia dos grandes centros, principalmente do Vale do Rio dos Sinos, aumentando o custo dos materiais que eles necessitam. 4.5.5 Reduo de custos atravs da cooperao A anlise da estrutura de custos importante, como dito acima, para que se tenha a noo exata de onde e como a empresa gasta seus recursos e, assim, se possa iniciar projetos de reduo. Dessa forma, pode-se aumentar a rentabilidade, ou ainda reforar sua competitividade, pois custos mais enxutos permitem preos mais baixos. Contudo, algumas vezes a reduo destes custos inviabilizada pelo pequeno porte de um fabricante. Uma sada comumente encontrada o incentivo associao entre empresas que muitas vezes competem em um mesmo segmento, mas que acabam tendo retornos positivos em buscar ganhos comuns atravs de esforos combinados. Neste ponto a pesquisa tambm revelou iniciativas interessantes de cooperao. Em uma das cidades pesquisadas, por exemplo, foi criada uma associao de micro-empresas. Sua estrutura simples, contando apenas com duas mquinas (uma de corte e outra para virar palmilhas) e trs funcionrios. O galpo e as mquinas foram foi doados

138 pelo sindicato patronal, em conjunto com a prefeitura. Contudo, o resultado final foi extremamente positivo. Os associados pagam um valor pelo servio (que pode ser a utilizao de somente uma ou das duas mquinas), que substancialmente baixo quando comparado a outras formas de terceirizao. Na verdade, o valor cobrado apenas o suficiente para cobrir os custos de administrao do local e para pagar a mo-de-obra do operador. Desta forma, tm o servio sua disposio sem a necessidade de adquirir o equipamento, cujo valor de investimento por vezes inibe empresas de porte muito pequeno a desenvolver a mecanizao de seus processos. Esta mesma associao tem um projeto para comprar insumos e matrias-primas necessrias aos associados de grandes empresas fornecedoras. Esta iniciativa aparece como uma possvel resposta ao problema levantado no final da seo anterior, quanto ao custo relacionado distancia dos fornecedores. Ou seja, aqueles materiais que tm maior demanda sero por eles comprados em grande escala, conseguindo assim reduo nos custos e adequao aos lotes das fbricas (problema encontrado por grande parte das micro-empresas) e esse ganho ser repassado aos associados atravs de preos mais em conta para estes materiais. Os dois exemplos acima mostram como possvel, atravs da cooperao, alcanar uma reduo substancial dos custos. 4.5.6 Anlise dos itens de investimento para a instalao de uma fbrica de calados (Gabriel Estellita Lins Cavalcanti) Neste ponto, para fins didticos, foi elaborado um exemplo para a instalao de uma fbrica de calados de couro, para que o empresrio possa ter uma noo geral das necessidades, tanto no que diz respeito s mquinas quanto aos insumos.

139 Foi escolhida para o estudo uma fbrica com capacidade para fabricao de 30.000 pares por ano. Para fins de estudo, foi feito um clculo de horas disponveis como 300 dias por ano, 8 horas por dia. A seguir, foi feito um check-list com os itens que devem ser levados em considerao no planejamento dos custos de investimento inicial para a implantao da fbrica de calados de couro do exemplo acima, e tambm dos custos anuais de operao, aps a montagem e com o incio da fabricao. 1. Investimento fixo: necessrio para montar a estrutura bsica da fbrica. Aquisio /aluguel do terreno; montagem do galpo: Galpo de 150 m; mquinas e equipamentos principais: o mquina de costura de coluna o balancim de cortar sola o calibradeira de sola o chanfradeira o asperadeira o blaqueadeira o mquina de montar o prensa o frezadeira o mquina de lixar o mquina de escovar o frmas o formeiro mveis e utenslios; veculos; margem de segurana (10% do valor do investimento fixo). 2. Custo fixo anual (ocorre independentemente da produo e vendas):

140 salrios + encargos sociais (permanente); pr-labore: pagamento do empresrio; contabilidade; depreciao; aluguis; manuteno; material de expediente; margem de segurana (3% sobre a soma). 3. Custo varivel anual (proporcional ao volume de produo e vendas): salrios + encargos sociais (temporrio); matria-prima (consumo anual): o couro (7.500 m) o salto (30.000 pares) o sola (15.000 Kg.) o linha (420 cones) o elstico (660 peas) o palmilha de montagem (4.200 kg) o cola (300 latas) materiais secundrios; embalagens; insumos (consumo anual): o energia eltrica (aproximadamente 25.320 kWh) impostos; fretes; comisses sobre vendas; capital de giro: o financiamento das vendas o caixa (necessrio para os gastos do dia-a-dia) Com essa lista bsica, o empresrio pode calcular o valor necessrio para montar e operar a fbrica. Assim, pode confrontar com as suas perspectivas de venda e concluir sobre a viabilidade do negcio.

141

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

2.1 O DESAFIO DA GESTO DE UM NOVO MODELO DE COMPETITIVIDADE Esta seo do trabalho de pesquisa sobre a indstria de calados discute a insero da gesto de recursos humanos no modelo estratgico de competitividade para a indstria. Como visto nesta seo, os resultados alcanados mostram que a indstria brasileira de calados possui um nvel de profissionalizao carente de investimento para viabilizar seu crescimento frente s demandas e concorrncia de mercado. Esta parte do trabalho de pesquisa conclui que os desafios para a indstria de calados brasileira demandam novos modelos de gesto de recursos humanos. Os resultados da pesquisa de campo mostram que os padres identificados de gesto dos recursos humanos so baseados em hipteses ultrapassadas sobre o trabalho, que padronizado e realizado em moldes burocrticos. A questo emergente de novos referenciais, idias e abordagens requer e possibilita que o padro burocrtico seja substitudo por trabalho criativo, motivado por valores e voltado para resultados. Esta mudana de padres inclui a implantao de novas iniciativas, programas e prioridades e na gesto enfocada no gerenciamento global, capacidades intelectual. Os dados da pesquisa revelam a convivncia, na indstria de calados brasileira, de dois paradigmas opostos, que definem concepes diferenciadas acerca das pessoas, gerncia, produo e outras variveis organizacionais: o paradigma da sociedade industrial e o da sociedade do conhecimento. organizacionais, mudana de cultura e no capital

142 Abordagens como Taylorismo e Fordismo so as que melhor representam o paradigma industrial, que comeou a ser delineado na revoluo industrial do fim do sculo XIX e incio do sculo XX. O perodo de transio da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento se inicia na dcada de 70 e ainda se encontra em fase de estruturao. Na pesquisa, foram encontradas empresas cujas prticas so enquadradas no paradigma industrial e aquelas que esto acompanhando a fase de transio entre esses dois paradigmas. So vistos, na prxima seo, de forma sistemtica, os princpios que estabelecem estas abordagens, facilitando assim a compreenso da relevncia do gerenciamento desta transio no mundo contemporneo. Assim, a prxima seo compara as prticas de gesto de recursos humanos no paradigma industrial e no paradigma do conhecimento, para a apresentao dos resultados empricos da pesquisa, nas sees seguintes. Nas sees posteriores, os resultados empricos so apresentados segundo as grandes funes da Gesto de Pessoas, entendida como o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos gerenciais relacionados com os profissionais de uma empresa. As grandes funes so as atividades de contratao, planejamento de funes e carreira, desenvolvimento, remunerao e gerenciamento de informaes sobre os profissionais de uma empresa. Assim, so vistos o problema da rotatividade da mo-de-obra, suas causas e propostas de solues, o treinamento e a questo salarial e a formulao de planos de carreira.

143 5.1 APRESENTAO COMPARATIVA DOS PRINCPIOS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA SOCIEDADE INDUSTRIAL E SOCIEDADE DO CONHECIMENTO. Como mencionado na seo de introduo, esta seo mostra e compara os princpios da gesto de recursos humanos em dois paradigmas, o antigo, paradigma da sociedade industrial e o moderno, ainda no completamente instalado, paradigma da sociedade do conhecimento. Na pesquisa emprica, foram encontrados muitos casos de empresas cuja gesto de recursos humanos ainda se prendem ao paradigma ultrapassado. Os dados so apresentados nas prximas sees, indicando-se os pontos mais relevantes e colocando-se tambm a questo de como promover sua modernizao. 5.1.1 Princpios da gesto de recursos humanos na sociedade industrial a) PESSOAS Na sociedade industrial, os profissionais so considerados como um dentre vrios tipos de recursos organizacionais. Neste sentido, em conjunto com os recursos tcnicos, financeiros e materiais, os recursos humanos so sinnimo de custo. A gesto de recursos humanos consiste no controle por meio de regulamentos rgidos. b) GERNCIA O poder gerencial assegurado pela hierarquia que prev o papel de superviso dos subordinados aos gerentes. Os profissionais, na condio de recursos organizacionais, precisam ser administrados. c) INFORMAO O fluxo de informao deve ser controlado atravs dos gerentes e supervisores. Estes, por meio da informao, so capazes de controlar o processo produtivo. Os dados organizacionais dizem respeito, predominantemente, ao passado da empresa.

144 d) PRODUO O processo produtivo dividido em dois fatores de produo: os recursos humanos (operariado) e recursos fsicos (mquina e matriaprima). O fluxo de produo linear e seu ritmo ditado pelas mquinas. A soma do trabalho operrio mais a disponibilidade de recursos fsicos resulta em produtos tangveis. e) CLIENTES A relao empresa/cliente unidirecional. A empresa coloca os produtos e espera sua aceitao. H pouca ou nenhuma interao entre as partes. O objetivo principal a oferta de produtos e servios a preos baixos e padronizados. O ditado de Henry Ford resume este tipo de concepo acerca de clientes: Eles podem ter qualquer cor, desde que sejam pretos. f) CONHECIMENTO APRENDIZAGEM O processo de aprendizagem resulta na aplicao de novos recursos organizacionais. O aprendizado profissional est relacionado com a transformao do conhecimento, intangvel em um produto ou servio tangvel. Ter conhecimento significa saber fazer algo. g) VALOR DE MERCADO O valor de mercado das empresas da sociedade industrial pautado pelo seu patrimnio, englobando somente ativos tangveis. h) ECONOMIA A sociedade industrial prioriza a associao entre quantidade e preo: quanto maior a escassez de um produto no mercado, maior seu valor. 5.1.2 Princpios da gesto de recursos humanos na sociedade do conhecimento a) PESSOAS

145 Os profissionais so valorizados em termos dos resultados que conseguem atingir atravs do conhecimento adquirido. O conhecimento, compartilhado entre profissionais, o recurso fundamental de gerao de receitas para uma empresa. b) GERNCIA A competncia gerencial est relacionada com a capacidade de divulgao das estratgias empresariais e o alinhamento da equipe com o posicionamento estratgico. O poder gerencial descentraliza-se devido ao aumento de velocidade das transformaes e da crescente complexidade dos desafios com os quais se deparam. O supervisor substitudo pelo treinador (coach). c) INFORMAO A descentralizao dos esforos das empresas na soluo de problemas permite que as organizaes reajam ao meio, em constante transformao. O fluxo de informaes deve ser igualmente descentralizado a fim de proporciona o aprimoramento da comunicao e interao entre os profissionais. d) PRODUO As estruturas intangveis, representadas pelo conhecimento de seus profissionais, so includas no processo produtivo. Os profissionais so valorizados por suas sugestes sobre como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos produtivos. e) CLIENTES A relao cliente-empresa passa a ter carter bidirecional, cuja principal forma de interao representada por redes pessoais. Antes de lanar um novo produto no mercado, as empresas realizam pesquisas junto aos clientes para levantar suas necessidades e a viabilidade desse lanamento.

146 f) CONHECIMENTO O conhecimento adquire crescente importncia frente aos demais recursos econmicos tradicionais, como capital financeiro, mo-de-obra barata e localizao geogrfica. Com a descentralizao das organizaes, o conhecimento, representado pela intensa troca de informaes, passa a ser o foco do negcio. g) APRENDIZAGEM O prprio processo de aprendizagem sinnimo da criao de ativos, uma vez que o conhecimento includo como um ativo que agrega valor ao negcio. h) VALOR DE MERCADO O valor de mercado das empresas da sociedade do conhecimento inclui tanto o valor patrimonial quanto ativos intangveis, como, por exemplo, marcas e patentes. i) ECONOMIA Quando se trata de economia na sociedade do conhecimento, o preo passa a ter forte relao com a qualidade do produto / servio. A abundncia de um determinado produto ou servio no mercado, ao contrrio do que ocorre na sociedade industrial, promove o aumento de seu valor no mercado (efeito de rede). 5.2 CUSTO DA MO-DE-OBRA A Gesto de Pessoas engloba um conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos gerenciais relacionados com os profissionais de uma empresa (estimar o custo da mo-de-obra e outras variveis relacionadas com a execuo das tarefas e o clima organizacional e avaliar o seu impacto). Este conjunto sustentado pelo gerenciamento de informaes de acordo com a estratgia e modelo operacional adotados pela empresa e o contexto do mercado.

147 Mas a amostra analisada mostra que as empresas ainda no usam com frequncia alguns dos indicadores de gesto mais conhecidos. Por exemplo, 11 entre as 26 empresas visitadas (42 % da amostra) informaram no trabalhar frequentemente com o indicador participao do custo da mo-de-obra no custo total. Entre essas onze, seis tm mais de 50 funcionrios. A Tabela 65 mostra os dados das 15 empresas que frequentemente trabalham com o indicador custo da mo-de-obra. O custo da mo-deobra crescente em relao ao nmero de funcionrios, isto , quanto maior o numero de funcionrios maior o percentual de custo de pessoal em relao a todos os custos. Duas causas provveis para este resultado so a maior terceirizao e a maior informalidade entre as firmas menores. Verificou-se tambm que o custo com a mo-de-obra varia muito entre as empresas com 10 a 19 funcionrios

Tabela 65 Porte da empresa (nmero de funcionrios) vs. custo de pessoal

Nmero de funcionrios Faixas de custo de pessoal At 49 0 a 5% 5,1% a 10% 10,1% a 20% Total faixa 1 4 1 6 50 a 499 1 4 4 9 Total 2 8 5 15

No responderam: 11 empresas Fonte: pesquisa de campo

5.3 A ROTATIVIDADE DE MO-DE-OBRA

A alta rotatividade da mo-de-obra um problema evidente na gesto de recursos humanos na indstria de calados. A rotatividade alta a ponto de um ndice de 2% ao ms ser considerado baixo pelos donos de fbricas, pois se compara a outras onde uma rotatividade de 5% normal, chegando at a 10% ao ms.

148 De fato, a Tabela 66 mostra que um pouco menos da metade das firmas ficaram em uma faixa aceitvel de rotatividade mdia mensal, at 1%. Um tero da amostra (sete empresas entre as 22 que responderam a esta pergunta) tm nveis crticos de rotatividade, acima de 3% ao ms. A mesma tabela tambm mostra que este no um problema exclusivo das empresas menores. Encontram-se empresas com alta rotatividade da mo-de-obra em todas as faixas de tamanho. Tabela 66 Rotatividade mdia mensal por faixa de tamanho
Faixas de rotatividade mensal Faixas de nmero de pares produzidos por ms

0% a 1% 1,1% a 3% 3,1% a 5% Mais de 5% Total

At 3000 pares 2

3001 10000 2 1 1 3 7

10001 30000

30000 mais de 100000 100000 3 1 2 1 1 2 1 2 5 4 4

Total 10 5 2 5 22

No responderam: quatro empresas Fonte: pesquisa de campo Tambm foram calculadas as relaes entre de um lado

rotatividade e, do outro lado, nmero de funcionrios, mercado geogrfico, percentual de marca prpria. Em nenhum desses casos foi encontrada uma relao significativa entre as duas variveis. Estes resultados parecem indicar que a alta rotatividade mais uma prtica ligada cultura empresarial do que a caractersticas tcnico/econmicas especficas. A estratgia de recursos humanos, neste caso, buscar empregados em empresas que tenham menor porte ou estejam em situao difcil, incapacitadas de aumentar salrios. Nas entrevistas, foram mencionados casos de carros de som que corriam portas de fbricas, oferecendo empregos em fbrica maiores. Nesta estratgia, o investimento na promoo do treinamento e manuteno dos funcionrios prprio so relegados a segundo plano. As empresas menores e as empresas em situao mais precria tm, como

149 sada para este fluxo de perda, a contnua experimentao de empregados menos experientes. Como muitos deles no atingem os resultados esperados e tm que ser dispensados ao final de trs meses de experincia, os custos de recursos humanos, em termos do seu impacto sobre a produo e sua qualidade terminam sendo significativos.
5.3.1.1 Rotatitividade por atividade profissional

A alta rotatividade acontece em todos os nveis profissionais, mas acontece com intensidade maior na atividade de costura - Tabela 67 e nas atividades mais simples, como relatado nas entrevistas. As empresas menores tm maiores problemas de rotatividade nestas duas funes. A Tabela 67 mostra que a maior rotatividade na costura, em dez entre as 17 empresas que responderam questo. Considerando-se apenas as empresas menores, a costura o setor de maior rotatividade em cinco entre as seis empresas com menos de 49 funcionrios. No setor de costura, ou pesponto, a mo-de-obra especializada, pois requer um conhecimento profissional prvio e/ou capacidade para aprender o ofcio. Como a oferta de pessoas com essa experincia ainda relativamente pequena frente demanda por parte das fbricas, os funcionrios saem de uma fbrica para outra levados por pequenas ofertas de aumento. Tabela 67 Tamanho (nm. de funcionrios) vs. rotatividade em outros setores e rotatividade na costura

Faixas de nmero de funcionrios Setor de maior rotatividade

At 49 Maior rotatividade em outros setores Maior rotatividade na costura Total 1 5 6

50 a 499 6 5 11

Total 7 10 17

No responderam: nove empresas

150 Fonte: pesquisa de campo As atividades mais simples ou de menor valor agregado (passador de cola, por exemplo) so as portas de entrada na indstria para funcionrios sem experincia. Elas so atividades em geral com remuneraes mais baixas. Essas atividades tambm so vistas como menos importantes, at mesmo com preconceito. Um terceiro problema so as deficincias do treinamento na entrada do funcionrio na empresa (esta questo extensiva s demais categorias profissionais e vista em detalhes mais abaixo). A resultante destas prticas e concepes o aumento do desinteresse do funcionrio, muitas vezes levando a sua sada. Nestes casos, ou o funcionrio pede demisso e isso acontece ao encontrar qualquer outro emprego ou at mesmo para receber o seguro desemprego e ficar em casa ou ele no se interessa, acaba trabalhando mal, e a empresa o dispensa ao final do perodo de trs meses de experincia.
5.3.1.2 Rotatitividade, treinamento e capacitao

Espera-se

que

empresa

invista

na

preparao

no

aprimoramento da sua mo-de-obra, para aumentar a produtividade e qualidade dos seus processos e, tambm, diminuir a rotatividade. As atividades relacionadas com o desenvolvimento e a reteno de profissionais nas empresas inclui programas de treinamento e desenvolvimento de carreiras, incentivo a mudanas e comunicao e fazem parte do processo de reteno de pessoas em uma organizao. Nesta seo so discutidas duas questes centrais, se a empresa realiza treinamento, entendido como o esforo para preparar funcionrios recm contratados e se a empresa conduz atividades de capacitao, que so trabalhos de desenvolvimento profissional de funcionrios que j fazem parte do quadro estvel. Como mostra a Tabela 68, o treinamento no influencia a rotatividade.

151 Tabela 68 Rotatividade vs. treinamento

Faixas de rotatividade mensal Existncia de treinamento na admisso dos funcionrios nas fbricas de calados Com treinamento 8 4 2 5 19 Sem treinamento 2 1 Total 10 5 2 5 22

0% a 1% 1,1% a 3% 3,1% a 5% Mais de 5% Total

No responderam: quatro empresas Fonte: pesquisa de campo Como o treinamento deveria diminuir a rotatividade,

interessante examinar melhor esta atividade - tabela 69. Observa-se baixa rotatividade apenas no caso em que os funcionrios so treinados por colegas de trabalho. Mas note-se tambm que o nmero de casos (dois) bem pequeno, dificultando a generalizao desta observao. A permite a concluso de que nenhum dos esquemas de treinamento pesquisados parece Ter uma influncia decisiva sobre a rotatividade, talvez por no terem sido desenhados para tal. Em particular, este o caso do treinamento dado pelos supervisores, em treze firmas. Como relatado nas entrevistas, o treinamento mais voltado para o ensino de tcnicas e de normas disciplinares, de acordo com o paradigma da sociedade industrial. Um maior envolvimento dos funcionrios com a empresa, caracterstica do treinamento na sociedade do conhecimento, no considerado. necessrio, portanto, uma reformulao dos programas de treinamento. Por exemplo, foi observado nas entrevistas que, muitas vezes o chefe de setor tem tambm uma funo na linha de produo, geralmente manual. Esta funo no permite que ele possa dar uma ateno satisfatria para os novos funcionrios, com impacto negativo tanto sobre sua produtividade como sobre seu envolvimento. Assim, ou o funcionrio autodidata e automotivado, ou vai ser demitido ao final do perodo.

152 tabela 69 (respostas mltiplas)

Faixas de Tipo de treinamento na rotatividade fbricas de calados mensal No so Treinatreinadas mento pelo supervisor admisso dos funcionrios nas

0% a 1% 1,1% a 3% 3,1% a 5% Mais de 5% Total

2 1

Treinamento TreinaTreina por colegas mento pelo de trabalho Senai mento interno estabeleci do 5 2 1 2 1 1 2 1 4 1 1 13 1 3

No responderam: 2 empresas Fonte: pesquisa de campo Por ltimo, note-se que a baixa efetividade do treinamento sobre os ndices de reteno no uma caracterstica das empresas menores Tabela 70 Tabela 70 Tamanho (produo) vs. treinamento

Faixas de nmero de pares produzidos por ms Existncia de treinamento na admisso na fbrica de calados

at 10000 H treinamento No h treinamento Total 8 3 11

10001 100000 8 3 11

Total

16 6 22

No responderam: quatro empresas Fonte: pesquisa de campo Ao contrrio do treinamento, a capacitao est associada a nveis menores de rotatividade - Tabela 71. De fato, entre as seis empresas que no fazem capacitao, apenas um tero est na faixa de rotatividade baixa (rotatividade menor do que 1,0%). Entre as 16 empresas que informaram realizar atividades de capacitao, metade est na faixa de baixa rotatividade. Tabela 71 Rotatividade x capacitao

153
Faixas de rotatividade mensal 0% a 1% 1,1% a 3% 3,1% a 5% Mais de 5% Existncia de programa de capacitao para funcionrios da empresa No Sim Total 2 8 10 2 3 5 0 2 2 2 3 5 6 16 22

No responderam: quatro empresas Fonte: pesquisa de campo Mas a capacitao mais frequente entre as empresas maiores Tabela 71- A partir dos relatos das entrevistas e da Tabela 72, nota-se que o investimento em capacitao como fonte de aumento de produtividade e reteno de talentos percebida, porm ainda no uma realidade para as empresas de menos porte. Tabela 72 Tamanho (nmero de funcionrios) vs. capacitao
Faixas de nmero de funcionrios Existncia de programa de capacitao para funcionrios da empresa 9 a 49 NO SIM Total 6 4 10 50 a 499 3 11 14 Total 9 15 24

No responderam: duas empresas Fonte: pesquisa de campo Existe hoje uma oferta de cursos de capacitao, geralmente organizados pelo Senai. Mas os relatos das entrevistas indicam que as empresas no incentivam os funcionrios a buscar essa capacitao. Os cursos podem ser feitos aps o expediente, no perodo da noite, mas diversas empresas entendem que isto no parte de sua atividade, um investimento em seu prprio capital humano. Por isto, no querem remunerar os funcionrios no perodo de treinamento. Predomina a mentalidade de que se aprende mesmo na produo e de que esses treinamentos so perda de tempo. A maioria das empresas, entretanto, pratica a capacitao dos seus funcionrios. Em particular, elas permitem a freqncia de seus

154 funcionrios a cursos sobre atividades consideradas mais nobres, como cursos ligados esfera administrativa, cursos de modelista, designer, operao de mquinas mais sofisticadas e de softwares (CAD/CAM).
5.4 ESTRATGIA DE REMUNERAO E RECOMPENSA

A forma de incentivo aos profissionais para que agreguem cada vez mais valor s empresas o estabelecida de atravs da Gesto de aos Remunerao. A remunerao, benefcios e os servios oferecidos pelas empresas constituem pacote recompensas oferecido profissionais. A elevada participao do custo da mo-de-obra nos custos totais recomendaria o recurso a prticas modernas de remunerao varivel, que diminuem o custo fixo e possibilitam a implantao de indicadores de resultado alinhados com a demanda estratgica definida pela empresa. Mas, na pesquisa realizada, a questo da remunerao no pareceu ser percebida como um problema central. Todas 26 empresas que responderam questo pagam salrio fixo. Seis empresas tambm premiam seus funcionrios por produo (premiao individual ou coletiva), duas premiam por presena e apenas uma premia por resultado. Notou-se tambm que premiao por produo independe do tamanho. Trs das seis empresas que oferecem este tipo de incentivo tm produo menor do que 10.000 pares de calados por ms. Esta poltica talvez se relacione tambm com a carncia de estratgia de investimento em mo-de-obra especializada. Os empresrios so forados a aumentar os salrios para manter os bons trabalhadores ou ento para tir-los de outras fbricas. Dessa forma, o salrio opera mais como um fator concorrencial entre as empresas, na busca por funcionrios especializados. Nessa disputa, as empresas de

155 maior porte saem aparentemente na vantagem por terem a capacidade de pagar salrios maiores.
5.5 PLANO DE CARREIRA

A partir dos relatos das entrevistas, observa-se que a entrada dos funcionrios nas fbricas ocorre geralmente nos setores menos valorizados, como a colagem. A partir desse primeiro passo, o funcionrio passa por uma sucesso de promoes, isto , vai sendo considerado como mais experiente e aproveitado para funes mais complexas. Em geral, ele passa primeiro para o corte, podendo ir para a costura. Depois de ganhar principalmente a confiana do empresrio, pode chegar a chefe de setor. Parece um plano traado e formal mas , na verdade, uma trilha com etapas subjetivas, onde a promoo vai depender muitas vezes da sua relao com o chefe do setor. Essa falta de planejamento para a trajetria profissional dentro da empresa tambm pode ser citada como uma das razes para que os funcionrios no percebam valor em se manter fiis a uma nica chefia. Eles no tm perspectiva de longo prazo e acabam saindo da empresa em troca de qualquer aumento ofertado pela concorrncia. Aparentemente, o teto mximo que os funcionrios do cho de fbrica podem almejar a chefia do setor. No houve informao sobre casos onde houve aproveitamento de funcionrios da produo para cargos administrativos ou para setores gerenciais. Quando os funcionrios vo ganhando experincia, recebem

aumentos sucessivos de salrio e comeam a pesar na folha de pagamentos. Resulta sua sada da empresa. Uma trajetria profissional comum para estes funcionrios a abertura de uma banca de pesponto. Esta iniciativa as vezes se d por convite do prprio empresrio, interessado em diminuir seu custo fixo e aumentar a terceirizao, sem perder completamente os servios do funcionrio experiente e de

156 confiana. Por isso, encontra-se um grande nmero de empresas que tm capacidade de manufatura mas no de gesto.
5.6 PESQUISAS DE SATISFAO

O interesse da empresa no envolvimento dos funcionrios requer levantamentos peridicos, para conhecer o nvel de satisfao. Entre as 26 empresas que responderam, 24 fazem algum tipo de pesquisa de satisfao. Como praticamente todas fazem, no possvel avaliar o impacto desta atividade, mas note-se que a nica empresa que no faz pesquisa e respondeu questo sobre rotatividade tem uma rotatividade muito alta, maior do que 5% ao ms. De forma anloga, as duas empresas que no fazem pesquisa esto entre aquelas que no capacitam seus funcionrios. H portanto um pequeno indcio de que a execuo de pesquisa de satisfao tem um impacto positivo sobre outras variveis de desenvolvimento organizacional. O questionrio incluiu perguntas sobre que tipo e canal de pesquisa de satisfao realizado. Apenas uma firma da amostra terceiriza a pesquisa de satisfao para uma empresa de consultoria especializada e somente cinco firmas apuram a satisfao dos funcionrios atravs de questionrios padronizados. A pesquisa tambm perguntou se o clima organizacional era constantemente aferido atravs de conversas dos funcionrios com a direo e de conversas com a superviso. Em 16 empresas, a diretoria conversa frequentemente com os funcionrios sobre sua satisfao no trabalho e em 14 firmas h conversa frequente com a superviso. Nove firmas esto nas duas categorias, isto , os funcionrios informam tanto direo como superviso sobre sua satisfao. Em apenas cinco empresas da amostra nem a superviso nem a direo promovem reunies ou outras formas de apurao direta da satisfao dos

157 funcionrios. Estes dois tens so investigados de forma mais detalhada a seguir. As Tabela 73 e Tabela 74 mostram que o acesso direto dos

funcionrios direo mais comum nas empresas menores. Em oito entre as dez empresas com menos de 50 funcionrios, praticada a conversa com a direo como forma de apurao da satisfao dos funcionrios. Tabela 73 Faixa de nmero de funcionrios por conversa direta da direo com funcionrios
Faixas de nmero de funcionrios Existncia NO de pesquisa de SIM satisfao atravs de conversa direta com Total a direo at 9 10 a 19 1 1 5 20 a 49 1 2 50 a 99 3 4 100 a 499 3 4 mais Total de 500 2 10 16

26

Fonte: pesquisa de campo

Tabela 74 Faixas de nmero de funcionrios por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com supervisores
Faixas de nmero de funcionrios Existncia de NO pesquisa de satisfao SIM atravs de conversa direta Total com supervisores at 9 1 10 a 19 5 1 1 6 3 20 a 49 3 50 a 99 1 6 7 100 a 499 1 6 7 mais Total de 500 1 1 2 12 14 26

Fonte: pesquisa de campo

As quatro ltimas tabelas mostram o impacto da apurao da satisfao atravs de dois mtodos, conversa com a direo e conversa com a superviso, sobre duas caractersticas da firma, a rotatividade e a capacitao. Elas mostram, em sntese, que a conversa com a direo est associada a uma rotatividade menor (abaixo de 1% ao ms), mas

158 no tem influncia sobre as prticas de capacitao. A conversa com a superviso tem o impacto contrrio, estando associada a empresas que realizam capacitao, mas sem associao clara com o nvel de rotatividade. Neste ltimo caso, entretanto, h uma informao interessante, que merece ser melhor averiguada. Entre os nove casos em que no h conversa com a superviso, cinco so de empresas com baixa rotatividade. O aspecto a ser observado o altssimo nvel de rotatividade das outras quatro empresas, sempre superior a 5%. Este um indcio de que a superviso pode estar tendo um impacto especfico sobre a rotatividade, diminuindo a frequncia de casos em que o nvel de rotatividade o mais alto. Por exemplo, talvez a superviso no consiga evitar as iniciativas da empresa de demitir, mas tenha impacto sobre a iniciativa de desligamento por parte dos funcionrios. Assim, direo e superviso tm papis diferenciados. Uma estratgia recomendada o aprimoramento da superviso, para que esta possa assumir tambm a parte que cabe direo. Tabela 75 Faixas de rotatividade mensal por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com a direo
Faixas de rotatividade mensal Existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa direta com a direo Total 8 1 2 2 13 10 5 2 5 22

NO SIM 0% a 1% 2 1,1% a 3% 4 3,1% a 5% Mais de 5% 3 Total 9 No responderam: quatro empresas Fonte: pesquisa de campo

Tabela 76 Existncia de programa de capacitao por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com a direo
Existncia de programa de capacitao NO Existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa direta com a direo NO 3 SIM 6 Total 9

159
SIM Total Fonte: pesquisa de campo 7 10 10 16 17 26

Tabela 77 Faixas de rotatividade mensal por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com supervisores
Faixas de rotatividade mensal Existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa direta com supervisores NO 0% a 1% 5 1,1% a 3% 3,1% a 5% Mais de 5% 4 Total 9 No responderam: quatro empresas Fonte: pesquisa de campo SIM 5 5 2 1 13 Total 10 5 2 5 22

Tabela 78 Existncia de programas de capacitao por existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa com supervisores
Existncia de programa de capacitao NO SIM Total Fonte: pesquisa de campo Existncia de pesquisa de satisfao atravs de conversa direta com supervisores NO 6 6 12 SIM 3 11 14 Total 9 17 26

160
6 MAPA ESTRATGICO GENRICO PARA UMA EMPRESA DE CALADOS E SEUS INDICADORES DE DESEMPENHO

6.1 OPORTUNIDADES E LIMITES PARA O USO DE INDICADORES E SISTEMAS DE ACOMPANHAMENTO DA GESTO EM EMPRESAS PEQUENAS
Nas empresas maiores, cresce rapidamente o uso de sistemas de mensurao do desempenho (SMD), como o Balanced Scorecard. Mas nas empresas pequenas, a difuso destes sistemas bastante limitada. A introduo e uso dos SMD exige gasto financeiro significativo e dedicao dos executivos, recursos esses bastante escassos nas empresas menores. Vrios fatores, entretanto, tm contribudo para aumentar o interesse das empresas pequenas nos SMDs. Entre eles, destacam-se a crescente complexidade da atividade empresarial, a queda dos custos e o avano da tecnologia da informao, a relevncia crescente do aprimoramento contnuo e a difuso de tcnicas de controle da qualidade Garengo et all (2005). Note-se, quanto a este ltimo fator, que as tcnicas de controle da qualidade criam o hbito de acompanhar e medir o desempenho de parte dos processos empresariais. Este aprendizado facilita a adoo de SMDs, que podem ser vistos como uma extenso das prticas de qualidade para a empresa como um todo. Mas as empresas pequenas no apenas recorrem menos a indicadores e SMDs do que as grandes e tambm, quando o fazem, tm um padro de uso diferente. Nas empresas pequenas, a mensurao do desempenho concentrada nos aspectos financeiros e operacionais. Elas usam menor nmero de indicadores sobre o comportamento dos seus clientes e a organizao das suas operaes de vendas e marketing e, tambm, a capacitao e motivao dos recursos humanos que elas empregam.

161 Mas a pesquisa de campo mostrou que os aspectos relacionados a clientes e recursos humanos tambm so cruciais para a sobrevivncia da empresa pequena. Por isto, a pesquisa faz uma proposta de gesto integrada, com o apoio de um conjunto de indicadores. A proposta pretende apenas mostrar o que os SMD podem fazer por uma empresa e que tipo de resultados pode gerar. Cada empresa tem suas caractersticas especficas e deve construir o seu prprio SMD. A construo de um SMD um processo essencialmente coletivo, pois os responsveis pelas atividades, que tambm so os principais usurios do SMD, devem participar da seleo dos objetivos e indicadores. S eles conhecem os detalhes da operao e podem discutir em detalhe as implicaes da seleo de indicadores. Sua participao na seleo tambm amplia a utilidade dos indicadores e os motiva ao seu uso. O processo de construo e implantao de um SMD uma oportunidade nica para consolidar a gesto, rediscutindo a estratgia para o futuro e reforando os laos entre as pessoas. Geralmente, convida-se uma pessoa de fora, um consultor, para conduzir esses trabalhos. Os quatro princpios chave na gesto eficiente de um processo de implantao de um SMD so os seguintes: -Apoio da alta administrao; - todos a bordo; - objetivos claros e explcitos e - gesto de projetos com nfase no cumprimento do cronograma Hudson et alli (2001, p. 1100) Em uma empresa pequena tpica, um SMD exige cerca de cinco tardes para ser criado, tempo adicional para reflexo e preparao das

162 reunies e algumas horas por ms para ser mantido. S a empresa tem condies de avaliar se este esforo vale a pena.

6.2 O MAPA ESTRATGICO

A partir do diagnstico da indstria de calados (captulos 2, 3, 4 e 5), foi proposta uma estratgia de atuao para as pequenas empresas do setor de calados que buscam alcanar melhores resultados (ver captulo 1). A estratgia geral ou viso a de aprimoramento da ao empresarial (upgrade produtivo), envolvendo aes em vrias etapas do processo produtivo, das compras comercializao e ps-vendas. Foi proposto, no captulo 1, que esta viso pode ser desdobrada em trs temas estratgicos complementares: 1) Diferenciao do produto; 2) desenvolvimento organizacional (com nfase no controle de custos) e 3) participao da firma em iniciativas coletivas. A idia central por trs desta proposta a de que a pequena empresa deve buscar uma insero mais competitiva, diferenciando seu produto e fidelizando lojistas e consumidores. Esta mudana estratgica, entretanto, requer investimentos que, muitas vezes, esto alm da capacidade da pequena empresa. Para viabilizar esses gastos, a estratgia proposta sugere duas alternativas complementares, investir em parcerias e aes coletivas e aprimorar os controles internos. O melhoramento dos controles internos importante por causa das deficincias gerenciais das firmas pequenas, em termos de ferramentas gerenciais. Melhorando sua gesto, a firma pequena fica em condies de acompanhar as aes necessrias para a mudana ou reforo de estratgia. O investimento em parcerias e aes coletivas, por sua vez,

163 tem a funo de viabilizar a nova estratgia, pois o esforo cooperativo diminui custos e permite acesso a recursos e mercados inviveis para a pequena firma isolada. Neste captulo, a proposta de estratgia para uma empresa pequena de calados e seus temas so desdobrados em objetivos e indicadores. Para isto, o mapa estratgico proposto para a pequena empresa produtora de calados que segue a estratgia de aprimoramento via diferenciao do produto apresentado e discutido abaixo. A segunda seo mostra a estruturao dos objetivos do mapa estratgico. A terceira informa os indicadores que podem ser associados a cada objetivo. MAPA ESTRATGICO PARA A PEQUENA EMPRESA CALADISTA QUE BUSCA A DIFERENCIAO DO PRODUTO

Controle de custos

Diferenciao do produto
f4) Aumentar lucros

Parcerias

Perspectiva Financeira

F3) Controlar custos

f2) Receita das iniciativas tradicionais

f1) Receita das novas iniciativas

Perspec. Cliente

C1) Produto, marca e imagem P2) Qualidade e segurana

C2)Aumentar percepo de valor

Processos Internos

P3) Maior flexibilidade com estoques menores P1) Desenvolvimento organizacional

p4) Explorar nichos nos canais de sucesso das firmas lderes P5) participao em parcerias

Aprendizado e crescimento

A2) Utilizar TI para resultados

A1) Treinamento e capacitao

A3 ) Motivao e comprometimento das pessoas

164 O MAPA ESTRATGICO (ME) uma descrio da estratgia de uma organizao. Uma estratgia um plano para o futuro e o ME desdobra este plano em temas estratgicos e cada um destes, por sua vez, em diversos objetivos. Mais ainda, o ME mostra as principais relaes de causa e efeito entre os objetivos, isto , como eles se interrelacionam. Resulta um sistema de gesto equilibrado (balanced). O ME permite a descrio e facilita a comunicao da estratgia da organizao, induzindo a operao alinhada das suas diversas atividades, com foco nos objetivos estratgicos. O ME tambm contm um esquema de duplo desdobramento da estratgia geral ou viso. No sentido horizontal, o mapa desdobrado em quatro perspectivas, financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. As quatro perspectivas so explicadas na prxima seo. No sentido vertical, o ME pode ser segmentado segundo os temas estratgicos. Em um esquema aproximadamente matricial, os objetivos pertencem tanto a temas estratgicos (as colunas) como a uma perspectiva (a linha). O esquema apenas aproximadamente matricial porque, por exemplo, dois ou mais temas podem compartilhar alguns objetivos. A grande maioria dos ME contm quatro perspectivas (alguns tm trs, cinco ou seis perspectivas ou apenas trs perspectivas). O nmero de temas varia entre um e quatro e aparentemente so mais comuns os mapas com dois ou trs temas. Vrios autores sugerem que os executivos no conseguem lidar com um nmero muito grande de objetivos e indicadores. Kaplan e Norton (1996) recomendam que o nmero de objetivos deve estar entre 16 e 25. Nas grandes empresas brasileiras, h cerca de 2,5 indicadores por objetivos - Soares Jr. e Prochnik (2004). Em geral, o nmero de

165 objetivos grande, no incio do processo, e diminui progressivamente, pois os usurios do ME vo percebendo que alguns indicadores duplicam a evoluo de outros (so muito correlacionados entre si). O ME pode ser usado na fase de formulao da estratgia organizacional, mas , principalmente, uma ferramenta de apoio s fases seguintes, implantao e acompanhamento da estratgia. A maioria das estratgias propostas falha nessas duas fases e o ME procura evitar este problema - Kaplan & Norton (2001, pp 11).

6.3 AS QUATRO PERSPECTIVAS E OS OBJETIVOS DAS EMPRESAS CALADISTAS

6.3.1

A perspectiva financeira

O que a perspectiva financeira A perspectiva financeira atende os objetivos dos acionistas. Ela mostra a vinculao dos objetivos estratgicos de todas perspectivas aos resultados financeiros esperados. Esta perspectiva busca criar valor para os acionistas, tanto atravs de suas metas como, tambm, por ser o foco das metas das outras perspectivas. Assim, a perspectiva financeira tem dois papis, ... definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard. Kaplan e Norton (1996, p. 50). Sobre o primeiro papel, ...a perspectiva financeira descreve os resultados tangveis da estratgia, em termos financeiros tradicionais. Kaplan e Norton (2004, p. 32). Sobre o segundo, Kaplan e Norton (1996, p. 49) tambm afirmam que Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de

166 relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O resultado financeiro advm do aumento das receitas, diminuio dos custos ou de ambos simultaneamente. O aumento da receita pode ser conseguido tanto ao explorar melhor os segmentos de mercado/ praas em que a empresa atua como ao explorar novos segmentos de mercado, novas praas e/ou lanar novos produtos. A diminuio dos custos ou aumento da produtividade, por sua vez, tambm pode ser atingida de duas formas, atravs da diminuio de despesas diretas e indiretas ou por meio da melhor utilizao dos ativos disponveis. Por exemplo, diminuindo a ociosidade das mquinas, cai o custo de manuteno por par de calado produzido. A estratgia de aumento da receita d resultados a longo prazo. A reduo de custos pode ser conseguida em prazo muito menor. Tambm, estas duas estratgias so, muitas vezes, opostas, isto , medidas de reduo de custos dificultam alcanar o aumento da receita. O corte de programa de treinamento um dos exemplos mais comuns. Muitas empresas enfatizam o esforo de reduo de custos, em detrimento de estratgias de aumento da receita. O mapa estratgico vai contra esta tendncia, enfatizando estratgias de ampliao da receita. A reduo de custos um objetivo relevante, principalmente para empresas que operam em ambientes muito competitivos, como a grande maioria das empresas pequenas. No Mapa Estratgico, este objetivo vem associado a outros objetivos, que levam ao aumento da receita. Assim, para uma estratgia mais equilibrada, o esforo de reduo de custos (mais rpido de ser atingido) no deve eliminar as possibilidades de ampliao da receita. Isto se consegue enfatizando,

167 proporcionalmente mais, nas demais perspectivas, o crescimento da receita, para melhoria do desempenho financeiro.

6.3.1.3 A perspectiva do aprendizado e crescimento no mapa estratgico da empresa caladista No caso do mapa estratgico proposto, os trs objetivos para a perspectiva financeira buscam medir os resultados alcanados pela firma em cada um dos trs temas estratgicos Para isto, os seguintes indicadores, entre outros, podem ser usados F.1Controlar custos .Receita por funcionrio .Taxa de reduo de custos .Custo da produo .Custo de pessoal F.2 Receitas das iniciativas tradicionais .Crescimento das vendas nas praas tradicionais .Crescimento das vendas nas linhas de produtos tradicionais .Crescimento das vendas nos canais tradicionais F.3 Receitas das novas iniciativas .Percentual das vendas para novas praas ou percentual das vendas relativas a novos modelos e/ou percentual das vendas para novos canais .Crescimento das vendas para novas praas, novos modelos de produto ou atravs de novos canais. F.4 Lucratividade .Margem de lucro

168

6.3.2

A perspectiva dos clientes

O que a perspectiva dos clientes A perspectiva dos clientes parte da seleo dos segmentos de clientes que a organizao pretende atender. Para estes segmentos, necessrio formular uma estratgia, selecionando os aspectos crticos do contato com os clientes a serem focalizados e escolhendo metas para estes objetivos. Kaplan e Norton denominam esta estratgia para os clientes de proposta de valor. Uma terceira parte da montagem da estratgia para a perspectiva dos clientes a seleo de padres de resposta, isto , de indicadores que mostram como os clientes reagiram proposta de valor da empresa. Deve haver coerncia entre os segmentos de clientes escolhidos, a proposta de valor formulada e os indicadores de satisfao dos clientes. Por exemplo, uma proposta de valor que enfatize o baixo custo dos produtos usada para atingir clientes dos segmentos populares. O indicador da proposta de valor pode ser um item de custo (percentual de peas que passam o controle da qualidade) ou de tempo para produzir (tempo mdio gasto na produo). Esta perspectiva do cliente pode usar, como forma de avaliao, o crescimento das vendas. Uma estratgia com nfase no design e na aderncia moda pode usar, como objetivo da proposta de valor, um determinado nmero de visitas de funcionrios da empresa s praas de venda ou uma meta de gasto em marketing. Neste caso, a satisfao do consumidor pode ser avaliada atravs das vendas ou dos resultados de uma pesquisa simples sobre a opinio dos consumidores ou, ainda, o giro dos estoques nas lojas, uma medida do grau de aceitao dos produtos pelo consumidor.

169 A perspectiva do aprendizado e crescimento no mapa estratgico da empresa caladista

6.3.3

Indicadores para a perspectiva dos clientes

C.1) Produto, marca e estratgia de distribuio .Indicador de esforo em marketing = gastos com visitas + gastos com treinamento + gastos com viagens + gastos com propaganda + gastos com design .Indicador de aderncia moda = a aderncia moda uma varivel subjetiva, ela pode ser estimada pela opinio dos representantes comerciais, lojistas ou consumidores. .Indicador de esforo de informao: procura medir a proximidade entre a firma e seu mercado. Uma frmula, como um exemplo a ser adaptado em cada caso, : nmero de visitas de representantes fbrica + nmero de visitas de gestores da empresa aos mercados + nmero de eventos de treinamento de vendas + nmero de comparecimento a feiras .Percentual das vendas com marca prpria C.2) Aumentar a percepo de valor .Opinio dos consumidores .Preo X preo dos produtos concorrentes .Participao no mercado. A definio de mercado pode variar de caso para caso. Por exemplo, a medida til pode ser sua participao nas vendas de uma ou algumas determinadas cadeias de lojas, nas quais o fabricante tenha maior interesse e ou relacionamento mais estreito.

170

6.3.4

A perspectiva dos processos internos

O que a perspectiva dos processos internos A perspectiva dos processos internos: de acordo com a lgica de causa e efeito do BSC, os clientes devem ser atendidos pelos processos internos da organizao. Esta perspectiva considera tanto as operaes (compras, logstica interna e externa, transformao e/ou servios, vendas) como o processo de pesquisa & desenvolvimento. A questo central desta dimenso a seguinte: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcio deveremos alcanar a excelncia? A perspectiva dos processos internos no mapa estratgico da empresa caladista

6.3.5

Indicadores

para

perspectiva

de

processos

internos

p.1) Desenvolvimento organizacional .Sistemas implantados X sistemas planejados; grau de implantao dos sistemas planejados .Busca contnua por melhorias e resoluo de problemas .Melhorias de processo - sugestes dos funcionrios, outras iniciativas p.2) Qualidade e segurana .Indicador de qualidade da produo prpria .Indicador de qualidade da produo terceirizada .Gastos em retrabalho.

171 p.3) Maior flexibilidade com estoques menores Desperdcio (tambm pode ser um indicador de qualidade) Reduo dos custos de preparao Reduo do tamanho mdio dos lotes Controle da qualidade .Atraso mdio de entrega das ordens p.4) Explorar nichos nos canais de sucesso das firmas lderes .Explorao de canais de distribuio: planejado X realizado p5) Participao em parcerias .Percentual da receita advinda de parcerias para explorar novos mercados .Percentual dos gastos advindos de parcerias para adquirir insumos

6.3.6

A perspectiva do aprendizado e crescimento

O que a perspectiva do aprendizado e crescimento A perspectiva do aprendizado e crescimento a base do mapa estratgico. Ela procura indicar a capacitao da firma para gerir seus processos, atender os clientes e chegar aos resultados financeiros. Kaplan e Norton (1996) distinguem trs reas de capacitao, a gesto de pessoas (capital humano), a gesto das informaes (capital da informao) e a motivao, liderana e esprito de equipe (denominado de capital organizacional). Kaplan e Norton (2004) enfatizam a necessidade de alinhar essas capacitaes com a estratgia e integr-las entre si. A relevncia do

172 alinhamento clara no caso da indstria de calados, pois todos trs vetores de estratgia, diferenciao, controle de custos e participao em iniciativas coletivas requerem capacitao das pessoas (funcionrios e parceiros), informaes estratgicas e motivao e esprito de equipe. Eles tambm informam que, nesta perspectiva, seis objetivos frequentemente aparecem nos mapas estratgicos (o percentual de frequncia estimado pelos autores vem entre parnteses): Capital (80%) Capital da informao: disponibilidade de infra-estrutura, sistemas e programas aplicativos. (80%) Capital organizacional: conscientizao da misso, viso e valores... (90%); disponibilidade de lderes... (90%); alinhamento das metas e incentivos com a estratgia (70%) e compartilhamento dos conhecimentos e recursos... (60%) muito importante notar que estes temas adquirem, em cada organizao, um significado especfico, baseado em uma avaliao conjunta dos participantes da montagem do Balanced Scorecard sobre as necessidades da firma. Por exemplo, ...disponibilidade de habilidades, talento e conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratgia... significa, em uma empresa, nfase na contratao de novos talentos e, em outra, maior nfase no treinamento das pessoas. O significado preciso dos objetivos deve ser discutido e anotado, para se tornar conhecimento disponvel e compartilhado por todos. humano: ...disponibilidade de habilidades, talento e

conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratgia...

173 A perspectiva do aprendizado e crescimento no mapa estratgico da empresa caladista

6.3.7

Indicadores para a perspectiva do aprendizado e

crescimento

a.1) Treinamento e capacitao (neste trabalho, treinamento foi definido como o aprendizado na fase em que o funcionrio est sendo contratado e adaptado organizao e capacitao so os exerccios posteriores). .Gasto em treinamento .Numero de pessoas treinadas .Horas treinadas .Gasto em capacitao .Nmero de pessoas capacitadas .Horas de capacitao a2) Utilizar TI para resultados A mensurao da eficincia dos gastos em tecnologia da informao uma das tarefas de mais difcil realizao. Por isto, prope-se uma medida simples, verificar periodicamente se os planos anteriores para expanso da rede esto sendo cumpridos ou no. Tambm til comparar o esforo em tecnologia da informao e os resultados conseguidos pela firma com o que fazem os parceiros e concorrentes. .Utilizao planejada X utilizao real a.3) Motivao e comprometimento das pessoas Pesquisas, feitas de forma mais ou menos sistemticas (a maioria das firmas da amostra pesquisava a satisfao apenas atravs de conversas da diretoria ou dos superintendentes com os funcionrios), alertam para

174 o nvel de comprometimento e satisfao dos funcionrios e a rotatividade uma medida de resultado da motivao e do comprometimento das pessoas), .Rotatividade total .Rotatividade na costura .Pesquisa de satisfao

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