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Resumo 1.

Introduo Na atual conjuntura econmica h uma tendncia natural no sentido de adotar-se a Demonstrao de Fluxo de Caixa em substituio Demonstrao de Origens e Aplicaes. Isto se deve fundamentalmente a sua menor complexidade o que facilita sobremaneira o entendimento, principalmente pelos usurios externos pouco habituados a termos tcnicos. O fluxo de caixa nada mais do que a distribuio no tempo de todas as entradas e sadas de numerrio geradas pelas atividades da empresa, lida portanto, com conceito de fcil assimilao, a disponibilidade financeira, facilitando o entendimento por todos. O escopo do presente artigo demonstra a importncia da Demonstrao do Fluxo de Caixa quer seja apresentada juntamente com as demais Demonstraes Contbeis ou isoladamente, especialmente no universo das pequenas e mdias empresas, apresentandose um modelo especfico onde se prope que o mesmo seja utilizado como instrumento de controle gerencial. Palavras-chaves: Fluxo de Caixa, Contabilidade, Empresa

2. Metodologia da Pesquisa As metodologias utilizadas so predominantemente o mtodo analtico, em razo da anlise textual temtica e interpretativa do material usado, e o mtodo dedutivo, posto que a tendncia partir dos aspectos gerais do tema, tendo como pressuposto a anlise de Fluxo de Caixa, chegando-se a um conhecimento delimitado do assunto (MARTINS, 2000). O desenvolvimento do estudo teve como base livros conceituais sobre Administrao Financeira, livros de referncia informativa, impressos diversos e pesquisas na internet. Elaborou-se o moledo de Fluxo de Caixa com dados de uma pequena empresa de TI. Analisou-se o resultado do trabalho e foram feitas consideraes finais sobre a viabilidade nos resultados obtidos.

3. Reviso da Literatura 3.1 Planejamento estrategico Financeiro Planejar e controlar so tarefas importantes necessarias em todas as atividades da empresa e utilizadas juntas possibilitam que metas organizacionais sejam alcanadas. O planejamento financeiro fornece informaes de planos financiros que passam por ma analise criteriosa visando o crescimento da meresa auxiliando nas tomadas de decises Gerenciamento dos investimntos das empresas deve ser feito de forma minusiosa para atender as necessidaes da empresa. Segundo Anthony et al. ... o planejamento do futuro parte da formulao de estrategias , que um processo no qual criatividade e inovao devem ser fortemete encorajadas. J um palnejamento estrategico considera os objetivos e estrategias aprovadas e procura desensevolver programas pra seu cumprimento... Conforme Ross et al. (2002) afirmam que ... o palnejamento financeiro estabele o metodo palas quais as metas financeiras devem ser atingidas. A meta mais frequente adotada palas empresq o creescimento. Sem estimar as neceessidades da empresa de utlizar um palno financeiro slido a mesma pode acabar sem recursos para honrar os seus compromissos. Logo podemos dizer que palnejamento no uma iniciativa onde se pretende acertar tudo sempre, mas sim, minimizar as decepes e prejuizos visando maior eficacia e eficiencia nos projetos e processos. Portanto, as utilizaes do palnejamento e do controlo financeiro na emprea podem alinhar suas despesas e receitas com o interese da organizao. 3.2 Fluxo de Caixa Objetivo principal do fluxo de caixa oferecer ao gestor informaes relevantes para atomada de decises. Segundo Matarazzo (2003) ...o fluxo de caixa pode ser definido como movimento de caixa, ou seja, visa mostrar o confronto entre as entradas e as saidas e consequentement se haver sobras ou faltas, permitindo decidir se devem tomar recursos ou aplicaes. As empresas devem acompanhar periodicamente o demostrativo do fluxo de caixa para manterem suas informaes aualizadas e para no cometerem equivocos na elaborao do oramento minimizando risco e prejuizos. Para uma empresa elcanar resultados significativos, poder adotar um modelo de controle de fluxo de caixa mais adequado aos seus recursos financeiros. H duas formas de se fazer um demostrativo financeiro; o realizado ou o projetado. Sengundo a literaura o fluxo de caixa

projetado mais adequado porque ele visa otimizar os recursos financeiris, priorizando e analizando as necessidades da empresa. 2. O FLUXO DE CAIXA E A PEQUENA EMPRESA Na pequena empresa, devido simplicidade de sua estrutura, que muitas vezes prescinde de reas, departamentos e sees, a principal contribuio do fluxo de caixa exatamente na compreenso dos efeitos das decises tomadas, com relao s disponibilidades da empresa. O empreendedor, ao conceder prazo para pagamento ou descontos aos clientes,pode gerar a necessidade de captao de recursos para pagamento das obrigaes e, consequentemente, implicar na incorrncia de despesas financeiras. E isso deve ser considerado o custo da operao, ao calcular-se, por exemplo, os preos praticados para vendas a prazo. A contribuio do fluxo de caixa portanto, fundamental no entendimento do funcionamento da prpria empresa e das implicaes das decises tomadas. Alm disso podemos citar outros aspectos da atividade que a manuteno de um fluxo de caixa pode ajudar a perceber e compreender: Existncia de concentrao de pagamentos/recebimentos; Sazonalidade nas vendas; Necessidade e resultados das polticas de marketing e promoes; Estrutura de custos/despesas fixa; Necessidade da separao dos controles pessoais e da empresa; Necessidade de uma remunerao pelo trabalho do empreendedor; Efeitos dos tributos; A noo de passivos/obrigaes.

Outra razo para se considerar com administrao das disponibilidades caracterstica especial da pequena empresa de dispor escassos recursos de caixa, pelo menos durante os primeiros anos de operao e ficam vulnerveis a qualquer mudana repentina tanto dentro da empresa quanto no ambiente geral do negcio. Muitas empresas pequenas, por escassez de caixa, fracassam exatamente no momento que na verdade esto tendo lucro. A sobrevivncia antecede o sucesso. A nica pr-condio para a sobrevivncia da empresa a disponibilidade de dinheiro na mo quando voc realmente precisar. Ficar sem dinheiro significa ficar fora do negcio. A administrao do caixa uma condio decisiva para a sobrevivncia e o sucesso de uma pequena empresa.

3. Elaborao do Planejamento A Elaborao do planejamento de responsabilidade da alta adminitraa e os planos estabelecidos devem estar coerentes a realidade da empresa. Pra o palnejamento financeiro a organizao deve criar um cronograma das atividade, com etapas e prazos a concluir bem definidos. No mesmo deve conter as definies estrategicas adminitrativas e operacionais da empresa, objetivando maiores lucros no negcios Na aimpalntao do plano de suma importancia que administrao esteja envolvida e preocupada para elebora, rever ou ajustar as metas estabelecidas no planejamento..

3.3.2. Custeio Varivel 3.3.3. Custeio Baseado em Atividades (ABC)

3.3.3.1 Primeira Gerao do ABC

3.3.3.2 ABC Abordagem Gerencial e Gesto Estratgica de Custos

4. Estudo de Caso: Grupo SG Refrigerantes. 4.1 Logstica Empregada pela Empresa Sede 4.2 Custos Logsticos Grupo SG Refrigerantes e Custeio ABC

ANEXO

Tabela 1 - Custos dos Recursos Utilizados Custo com mo-de-obra direta Cargos N de Salrios e funcionrios encargos 1100 1100 1100 980 900 Total R$ 2.200,00 R$ 2.200,00 R$ 1.100,00 R$ 1.960,00 R$ 4.500,00 R$ 11.960,00 R$ 50.000,00 R$ 5.000,00 R$ 55.000,00 R$ 4.500,00 R$ 9.000,00 R$ 13.500,00 R$ 80.460,00

Analista de distribuio de pedidos 2 Analista de distribuio de transporte 2 Analista de distribuio de controle 1 Analista de distribuio faturista 2 Controlador de ptio 5 TOTAL Custo com mo-de-obra indireta Empresa de movimentao Amarrao TOTAL Despesas gerais Combustveis e lubrificantes Bens no-ativveis (palletes) TOTAL TOTAL DOS CUSTOS

Tabela 2 - Distribuio dos Custos Logsticos por clula e atividades (%) Clula Atividades Custo com Empresa de mo-de-obra Movimentao Amarrao Combustveis Pallets

Captao e implantao de pedidos 40% Anlise de estoque 10% Pedidos Atendimento clientes 50% TOTAL 100% Controle ativo de giro 25% Controle estoque 50% Controle Breakdown de despesas 25% TOTAL 100% Armazenamento 15% 25% 25% 100% Movimentao estoque 15% 25% 25% Operao/ Carregamento 60% 50% 100% 50% armazenagem Controle fsico estoque 10% Bibliografia TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% Operao/ Emisso nota fiscal 100% pesquisada faturamento TOTAL 100% Implantao transporte sistema 30% Distribuio carga 15% Transporte Agendamento de carga 3 - Custo por Atividade e por Objeto de Custo (km rodado) 15% Tabela Contato transportadora 40% Quantidade por Objeto Valor por Objeto de Custo por TOTAL Atividade e Objetos de Custos 100% de Custos Custos
Clula Pedidos Atividades Captao e implantao de pedidos Anlise de estoque Atendimento clientes Ativo de giro Estoque Breakdown de despesas Armazenamento Movimentao estoque Carregamento Controle fsico estoque Emisso nota fiscal Implantao transporte sistema Transporte Distribuio carga Agendamento de carga Contato Transportadora TOTAL Custo 880 220 1100 275 550 275 23300 14300 34950 450 1960 660 330 330 880 80460 Direcionadores N de pedidos implantados Tempo de anlise N de clientes atendidos Tempo de anlise N de acertos realizados N de requisies de compras N de palletes estocados N de P20 N de caminhes carregados N de palletes contados N de notas fiscais emitidas N de transportes criados N de transportes por transportadora N de transportes agendados N de ligaes realizadas Truck Carreta 515 12 172 29 73 58 462 149 515 462 1544 515 520 528 86 265 6 88 15 37 30 238 77 265 238 796 265 260 272 44 Total 780 18 260 44 110 88 700 226 780 700 2340 780 780 800 130 Truck 581,03 146,67 727,69 181,25 365,00 181,25 15.378,00 9.427,88 23.075,96 297,00 1.293,26 435,77 220,00 217,80 582,15 53.110,71 6852 7,751 Carreta 298,97 73,33 372,31 93,75 185,00 93,75 7.922,00 4.872,12 11.874,04 153,00 666,74 224,23 110,00 112,20 297,85 27.349,29 6 3426 7,983

Controle

Operao/ armazen. Operao/ faturamento

Mdia mensal de km Custo por km rodado

BRUNI, L. A.; FAM, R., Gesto de Custos e Formao de Preos. So Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, Eliseu. (2000) - Contabilidade de Custos. Editora Atlas.9 Edio. So Paulo.

BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J.(2001) Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento, Ed. Atlas, So Paulo FARIA, A. C. de.;COSTA, M.F.G. de.(2005) Gestao de Custos Logisticos: custeio baseado em atividades, balanced scorecard e valor economico agregado.