Liderazgo Y Superacin El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo

de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales". Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que tambin hay otros factores (habilidades directivas) que son ms determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo

El Liderazgo Gerencial: proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo y la capacidad de influir en ellas (Habilidades gerenciales). Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder sobre los dems y es quien decide que se debe hacer. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los colaboradores, de diferentes maneras . El cuarto es la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores y principios de la persona que es lider. Tipos de liderazgo En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante

procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. Liderazgo segn Richard L. Daft Define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. Evolucin de teoras de Liderazgo Teoras del gran hombre Presenta que los primeros estudios del liderazgo planteaban que los lideres (se pensaba que eran hombres) nacen con ciertas caractersticas de un liderazgo heroico, cmo con capacidad para ejercer el poder y la influencia.

Teoras de los rasgos En la dcada de 1920, investigadores trataban de encontrar distintas caractersticas (estatura, inteligencia, energa, entre otras) que distinga a los lideres. Estos estudios fueron sin xito, hasta la fecha el inters por detectar algunos de estos rasgos permanece. Teoras del comportamiento Al no poder encontrar rasgos de los lideres se comenz a estudiar que hace un lder en vez de cmo es. Teoras de la contingencia Los lideres analizan su situacin y adaptan su comportamiento para mejor su eficacia. Teoras de la influencia Esta teora intenta identificar cmo se comportan los lderes carismticos. Teora de las relaciones Estas teoras consideran que las relaciones interpersonales son el aspecto ms importante para la eficacia del liderazgo. Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder: Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.
Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis

emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Superacin:
Mediante de la superacin personal el ser humano puede alcanzar un estado de satisfaccin consigo mismo y con las circunstancias fsicas y emocionales que lo rodean, para as poder disfrutar de una vida mejor, y al decir una vida mejor no me refiero a una vida con ms comodidades materiales, aunque estas pueden ser un resultado del cambio personal, sino una vida evolucionada libre de jaulas, esas jaulas que nos imponen las ideas y los sentimientos errneos, ficciones que crea nuestra mente y que les da tanto poder que se convierten en monstruos reales. Parece mentira, pero somos nosotros mismos quienes conspiramos en contra de nuestra superacin personal, nos dejamos llenar de sentimientos de angustia, temor, ira y desilusin, como si no tuviramos ningn control frente a ellos, como si no pudiramos decir "ya no voy a sentir esto y punto". Nos dejamos inundar de miedos y los encubrimos con excusas, con esperanzas vanas, esperando el momento adecuado, el minuto perfecto para cambiar de vida y entonces ese minuto nunca llega, lo que arriba es la pereza, el pesimismo y las postergaciones propias del espritu conformista. Desde cuando ests hablando de tus planes y de los deseos por darle un nuevo rumbo a tu existencia, sin embargo, todo se queda sentado en las palabras, slabas muertas que argumentan porque no se pudo hacer esto o lo otro. Qu pasa con ese negocio que desde hace tiempo quieres emprender; qu pasa con esas clases que necesitas tomar; qu pasa con esas notas que desde hace tiempo debes sacar; qu pasa con ese trabajo que sueas conseguir; esos proyectos de los que has imaginado tanto; o esa dieta que necesitas empezar. La superacin no llega por si sola, un da no te despiertas y descubres "ah que bien, soy una persona diferente", no, quien te quiere vender esa idea te est dando frutas podridas en lugar de frescas; la superacin personal requiere acciones concretas, el simple deseo no basta, se necesita planeacin, esfuerzo, trabajo contnuo, resistencia. Llegar a convertirse en una persona evolucionada no es un proceso fcil. Implica dejar atrs muchas formas de pensamiento y comportamiento que se han ido adquiriendo con los aos. Todo este proceso de cambio en busca de la superacin es duro pero tambin maravilloso porque lo que tratamos es de renacer a una nueva realidad, a un individuo nuevo que ha logrado una evolucin en su actitud frente a la vida.

No pienses que vas a encontrar un cambio personal con la adquisicin de bienes materiales; tener nuestras cositas es muy lindo, muebles, ropa, una casa, pero te aseguro que nada de ello te har un mejor ser humano, las cosas materiales son como esparadrapos, te cubren la herida pero no te la curan, y nunca podrs ser feliz entre casas y carros hasta que no hayas evolucionado espiritual y mentalmente, hasta que no hayas resuelto tus ntimos conflictos personales. La superacin personal no es exclusiva de una determinada edad; jvenes y personas mayores -hasta muy viejitos- son capaces de lograr grandes empresas, de cumplir grades sueos, sin detenerse a dudar por la falta de experiencia o por el desgaste natural que traen los aos. Estoy segura que estas pginas de Tu Superacin Personal te van a ayudar, mostrndote algunas de las conductas negativas que debes evitar y otras positivas que debes cultivar. La decisin de evolucionar es tuya y est a tu alcance. La superacin personal duerme en ti, despirtala ahora.

La superacin es el valor que motiva a la persona a perfeccionarse a s misma, en lo humano, espiritual, profesional y econmico, venciendo los obstculos y dificultades que se presenten, desarrollando la capacidad de hacer mayores esfuerzos para lograr cada objetivo que se proponga. Si la superacin es un deseo innato de los seres humanos por qu en ocasiones nos detenemos? El principal obstculo es nuestra persona, con temores encubiertos de excusas, con la vana esperanza de una oportunidad "de oro" o el momento adecuado para cambiar de vida; en el peor de los casos, la pereza y el pesimismo propios del conformista. Podemos observar a personas que constantemente hablan de sus planes y el noble afn que tienen por darle un nuevo y mejor rumbo a su vida, sin embargo, todo se queda en las palabras y en el deseo, argumentando dificultades y contratiempos no previstos, los cuales han impedido concretar los objetivos planeados. Basta pensar en el negocio que desde hace tiempo queremos iniciar por nuestra cuenta, del curso de perfeccionamiento profesional que nos abrira las puertas a una mejor posicin laboral y que a la fecha no hemos iniciado, o el estudiante que espera el prximo semestre para "ahora s" prepararse a conciencia y obtener mejores notas. La superacin no llega con el tiempo, el simple deseo o con la automotivacin, requiere acciones inmediatas, planeacin, esfuerzo y trabajo continuo. En muchas ocasiones la superacin no aparece como un gran cambio lleno de beneficios materiales. Con cierta frecuencia encontramos a personas inconformes en su trabajo, deseando cambiar porque en el tiempo que llevan no ha mejorado su posicin. Sin embargo, rechazan
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oportunidades con un bajo incremento econmico o un mismo nivel profesional, sin darse cuenta que la experiencia, las relaciones y los nuevos conocimientos por adquirir, constituyen un perfeccionamiento personal que ms adelante servir para alcanzar otros objetivos. La estabilidad y seguridad que otorga el permanecer mucho tiempo en un lugar (empleo, escuela, ciudad...) puede infundir temor a lo desconocido, como si no tuviramos la capacidad de plantearnos nuevos retos con grandeza de nimo y dispuestos a enfrentar y resolver las dificultades. Aunque los recursos econmicos y materiales sean necesarios, no debemos enfocar la superacin a la acumulacin de los mismos, como una manera fcil de medir un progreso. Existen otros aspectos fundamentales y prioritarios que toda persona debe atender: - Podemos comenzar por ver nuestros hbitos y costumbres: el cuidado de las cosas ajenas y personales; el orden en nuestras comidas, diversiones y descanso; la atencin y cuidados que procuramos a nuestros familiares (hijos, padres, cnyuge, etc.); tratar con amabilidad a todas las personas; ocupar nuestro tiempo libre para tener convivencia, cultivar pasatiempos o realizar actividades sencillas... En el terreno profesional no basta lo que hemos aprendido, continuamente debemos buscar los medios para ser ms profesionales y competentes, como aprender a sacarle el debido provecho al uso de la computadora (ordenador) para aplicarlo a nuestro trabajo y tener un mejor rendimiento; idear nuevos sistemas para hacer nuestro trabajo con mayor agilidad y disminuir errores; estudiar una especialidad.

Para el estudiante significa dedicar ms tiempo a su preparacin, conocer y aplicar nuevas tcnicas de estudio que faciliten un mejor aprendizaje con los resultados deseados; desarrollar la investigacin personal y mejorar la calidad en los trabajos que realice. Los padres de familia pueden dedicar un tiempo a lecturas sobre como educar mejor a los hijos segn su edad, o inscribirse a cursos que persigan los mismos fines. Actualmente existen bastantes recursos que ayudan a conocer y a desempear mejor la labor de educacin y formacin de la familia. El mbito espiritual, con mucha frecuencia descuidado, ofrece muchas posibilidades con el conocimiento de los preceptos y valores propios de nuestra religin, adems de la prctica de los mismos; contar con la
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asistencia de un director espiritual; procurar el trato con Dios de manera continua (y no slo cuando tenemos algn problema o necesidad grave); frecuentar los sacramentos y las prcticas religiosas. La superacin personal se encuentra en la persona misma y no en los bienes materiales, como tampoco es exclusivo de una determinada edad; existen hoy en da jvenes y personas mayores capaces de lograr grandes empresas, observando como sus sueos se hacen realidad y sin detenerse a considerar la falta de experiencia o el cansancio natural que traen los aos. Renunciar a mejorar equivale a una vida triste, gris y con falta de aspiraciones, en una palabra: conformismo. Las posibilidades de superacin son innumerables y ante tantos aspectos podemos caer fcilmente en el desnimo. Adems de tomar la firme decisin de iniciar hoy mismo, conviene elaborar un pequeo plan para hacerlo de manera ordenada y llevarlo a la prctica de forma consistente. Puede ayudar mucho revisar "Vive los valores" y la "Gua Prctica", donde se observan una serie de consejos prcticos para lograr este fin. Cabe considerar sobre la existencia de los obstculos, siempre los habr, pero la verdadera superacin consiste en afrontarlos y ante ellos cobrar nuevos bros. En esta vida nada es fcil, todo lo que vale la pena requiere de perseverancia y paciencia para alcanzarlo, es entonces cuando la superacin se hace sublime -alejada de toda vanidad y soberbia- con el gozo interior de acercarnos cada vez ms a la cima de la humana perfeccin.

Liderazgo Empresarial
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

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Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 1.5 ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin. Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2).

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2.1 EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes.

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Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.

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El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica. EL PODER DEL LIDERAZGO El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. " Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo.

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2.4 CARACTERISTICAS DE UN LIDER En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos superespecializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 2.5 EL PODER CARISMATICO Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder. El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios " carismticos , por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio.

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Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia, y menos que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza. No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo. La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extracotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o hroes militares. El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima. Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualizacin. El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general. 2.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998). Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda

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consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Americas y Europa se comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada (Goleman, 1998). Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998).

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