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Mapa estratgico

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI). De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir. Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI. De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los factores foco y alineamiento. Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.

Contenido

1 Perspectivas 2 Misin y Visin 3 Perspectiva del cliente 4 Perspectiva del proceso interno o 4.1 Proceso de gestin de las operaciones o 4.2 Proceso de gestin de clientes o 4.3 Proceso de Innovacin o 4.4 Proceso social y regulatorio 5 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento o 5.1 Capital humano o 5.2 Capital de la informacin o 5.3 Capital organizacional

Perspectivas
Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organizacin (con o sin fines de lucro) debe tener:

Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias. Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente: o El proceso de gestin de las operaciones o El proceso de gestin de clientes o El proceso de innovacin o El proceso social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la informacin y organizacional.

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:

Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: o Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que vuelve a la perspectiva ms objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, sta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista. o Urgencia o Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organizacin o Visibilidad La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms altas. Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.

La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu debe hacerse para lograrlo. El mapa estratgico codifica esta informacin. Las flechas de efecto van de las perspectivas ms bajas a las ms altas, pero las flechas de inferencia estratgica (que no se dibuja explcitamente en el mapa estratgico) parten de perspectivas ms altas hacia otras ms bajas. Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las perspectivas financieras involucran a los accionistas (entre otros), la perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes.

(Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creacin de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.) Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente. La mejora en trminos de perspectivas ms bajas tiene un largo perodo de gestacin, pero es la nica manera de lograr un cambio dramtico y duradero en el funcionamiento de la organizacin. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la informacin y organizacional mencionados en la perspectiva ms baja.

Misin y Visin
La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados. La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y generar valor al cliente. La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser percibida por el mundo. Las principales diferencias entre Misin y Visin son:

La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que da sentido a la organizacin; mientras que la Visin lo que hace es mirar hacia afuera. La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.

Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratgico' est relacionado con una visin macro de las estrategias seguidas por la organizacin.

Perspectiva del cliente


Kaplan y Norton discuten una nocin importante, la propuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y terico de negocios. La propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes. La

propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (tambin conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y de Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, servicio rpido. Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de la industria. Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias especficas de cada cliente. Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutacin para los clientes, que los hacen dependientes de la organizacin. El cautiverio est relacionado al concepto de monopolio coactivo.

Conforme la evolucin de las tcnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren una sana competencia econmica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opcin del grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una categora o no. Por ello en dalogo y desarrollo estratgico transitan de la coaccin a la conviccin y del cautiverio a la lealtad. Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculacin con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relacin:

Seleccin del cliente Adquisicin del cliente Servicio y desarrollo del cliente

Perspectiva del proceso interno


Un hecho crucial sealado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse. La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente:

La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestin de las operaciones. Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestin del cliente Liderazgo de producto e innovacin corresponde a la perspectiva de innovacin.

Proceso de gestin de las operaciones


Hay cuatro clases principales de procesos:

Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores Producir los productos y los servicios Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes Administrar los riesgos

El esfuerzo se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricacin.

Proceso de gestin de clientes


Como se mencion anteriormente, el proceso de gestin de clientes tiene los siguientes cuatro componentes:

Seleccin del cliente: Determinacin del segmento objetivo de clientes Adquisicin del cliente Retencin del cliente Desarrollo del cliente

Idealmente, una compaa querra clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compaa. La clasificacin se puede basar en los parmetros siguientes:

Intensidad del uso Ventajas buscadas Lealtad Actitud

En la prctica, cuando los clientes estn dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los indicadores siguientes:

Factores demogrficos Factores geogrficos Factores de forma de vida

Basados en esta clasificacin, la compaa puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar. La retencin del cliente es importante porque la retencin de un cliente tiene un retorno de inversin mayor que adquirir un cliente nuevo. El desarrollo del cliente implica la participacin del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.

Proceso de Innovacin
Hay cuatro procesos importantes:

Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo Disear y desarrollar nuevos productos y servicios Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado

El diseo y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:


Desarrollo conceptual Planeamiento del producto Producto detallado e ingeniera de proceso

El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la mxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve ms y ms estrecho a medida que se descartan alternativas.

Proceso social y regulatorio


En la era de la conciencia del medio ambiente, las compaas intentan entender las externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos:

Las compaas necesitan cumplir leyes y regulaciones Las compaas prefieren una buena reputacin de amigo del medio ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los clientes.

Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:


Medio ambiente: Temas tales como consumo de energa y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados Prcticas de empleo: Diversidad de empleados

Inversin en la comunidad: Esto se discute ms adelante

Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es dirigido sistemticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad. Porter y Kramer han propuesto la teora que las compaas deben invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto competitivo que las compaas puedan influenciar con actividades filantrpicas:

Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados, instituciones cientficas y tecnolgicas, y buena infraestructura fsica. Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organizacin. Reglas de competencia y rivalidad: Las compaas del alto rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrpulos. Industrias relacionadas o de apoyo: Las compaas pueden invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento


Aunque los activos intangibles de una organizacin son los medios ms poderosos para efectuar cambios permanentes en la organizacin, la idea de los mapas estratgicos es planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas ms altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de informacin y finalmente de organizacin.

Capital humano
Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia multipaso para mejorar el capital humano:

Identificar la familias de trabajo estratgico Desarrollar el perfil de competencia Determinar la preparacin del capital humano Formular un plan para mejorar el capital humano Establecer un proceso de formacin y crecimiento organizacional.

Capital de la informacin
Hay tres reas:

Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas, repetitivas. Aplicaciones analticas: Esto implica el anlisis estadstico usado para entender y para mejorar. Aplicaciones de transformacin: Esto implica el cambio en la naturaleza de.

Capital organizacional
Tiene los cuatro elementos siguientes:

Cultura: Esto describe la percepcin a travs de la compaa de sus metas, misin y polticas. Liderazgo y responsabilidad Alineamiento': Vinculando recompensas a la performance Trabajo en equipo: Un sistema global de gestin del conocimiento

Figura Mapa Estratgico (MP)

Figura Tablero de mando

Cuadro de mando integral


El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Conceptos principales Perspectivas


Perspectiva Financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma. Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del Cliente


Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje


El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral).

Caractersticas del Cuadro de Mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

Tipos de Cuadro de Mando


A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones:

La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators). Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de cuadro de mando operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorizacin de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral.

Puesta en prctica del Cuadro de Mando


Seis sern las etapas propuestas: 1. 2. 3. 4. 5. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente

distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos. En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando


Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:

Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los

informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas. De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Primero:se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Segundo: en la que stas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos. Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario.

Elaboracin del Cuadro de Mando


No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa y, en

segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.

En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:

Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y un modo de actuar ptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:

El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados estn por alcanzarse. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de accin. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

Contenido del Cuadro de Mando


En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de

organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los financieros y no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.

A tener en consideracin

Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes? Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito? Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo, al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y stas cuestiones rara vez se toman en cuenta. La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vnculos ms o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin, claramente definidos y normalizados.

Otros temas relacionados


Informacin y Fluidez. La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn cul sea su naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros de Mando. La informacin que contienen los Cuadros de Mando pueden dividirse en dos grandes reas: externa e interna. Cabe sealar que con ms frecuencia la preocupacin de las empresas por contar con sistemas organizados, giles y fluidos de comunicacin entre todos los niveles de responsabilidad va en aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en materia de actualzacin y tecnologa que les permitan posicionarse y perpetuar una posicin en dicho mercado. Dicha comunicacin se d a travs de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse ms involucrados en sus tareas diarias. Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cmo se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.