El Clima Organizacional en las Corporaciones

Ludmin G. Jimnez Coronado Abogado - Maestra en Gestin de Alta Direccin Miembro del Staff Interno de la Revista Actualidad Empresarial

1. Introduccin Cada organizacin es nica. A nivel mucho ms profundo que el denotado por las estructuras formales de una organizacin (organigramas, diagramas y estadsticas) todo grupo humano desarrolla caractersticas especiales. La peculiar cultura de una organizacin es el producto de todas sus caractersticas: sus integrantes, xitos y fracasos. Al margen de las normas explcitas de un reglamento, por ejemplo, cada organizacin desarrolla una personalidad determinada. El ser humano, con el fin de satisfacer ciertas necesidades, busca relacionarse de algn modo con sus pares en sus actividades, ya sea laborales o personales; estas relaciones van construyendo una forma de actuar estructural, grupal e incluso individual que caracteriza y diferencia a las organizaciones.

El Clima Organizacional es uno de los trminos utilizados para describir el grupo de caractersticas que describe una organizacin o una parte de ella, en funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Est fuertemente vinculado con la interaccin de las personas, ya sea actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organizacin y con los procesos; y, por consiguiente, influye en la conducta de las personas y el desempeo de las organizaciones. El estudio de este aspecto proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo, adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros; y, por lo tanto, afectan a la organizacin.

La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, ambiente y aire que se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeado en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar. Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se utilizaban, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llega incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se reemplaza la cooperacin con reglas formales. Hay en organizaciones de este tipo muy pocos casos de trabajo de equipo, que prcticamente nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.

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RECURSOS HUMANOS
nan en una gran variedad de factores: .actores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). .actores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: 3. Escalas del Clima Organizacional En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como ste se vea afectado o beneficiado; segn Litwin y Stringer stas son las escalas del Clima Organizacional: a. Estructura. Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo estar dado en la medida que la organizacin ponga nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. b. Responsabilidad. Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha; es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cul es su trabajo y cul es su funcin dentro de la organizacin. c. Recompensa. Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar a mediano plazo. d. Desafo. Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin. e. Relaciones. Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin. f. Cooperacin. Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. g. Estndares. Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin. h. Conflicto. El sentimiento que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones, el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se genere el conflicto. i. Identidad. El sentimiento de que uno de pertenecer a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. j. Desvinculacin. Lograr que el grupo que acta mecnicamente, un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa. k. Obstaculizacin. Lograr que los miembros que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles y que no facilitan su trabajo se vuelva tiles. l. Espritu. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. m. Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. n. nfasis en la produccin. Se refiere al comportamiento administrativo ca-

2. Concepto de Clima Organizacional El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, ste puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La importancia especial de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa; de ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se origiINSTITUTO PAC.ICO

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REA LABORAL
racterizado por supervisin estrecha. La administracin es medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. 4. Caractersticas del Clima Organizacional - El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de stas y pueden ser externas o internas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional, ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. - El clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas que se puede deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo, cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. - El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definido por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. - Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. - Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como ste se vea afectado o beneficiado. 5. Resultado que se obtiene de un Diagnostico de Clima Organizacional D.O.: Diagnstico Organizacional La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: a. Retroalimentacin. Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, los dems, los procesos de grupo o la dinmica organizacional, datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. b. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etc. cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, ya que el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. c. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.

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d. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. e. Educacin. Se refiere a las actividades diseadas para mejorar: a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, y c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. f. Participacin. Se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. g. Responsabilidad creciente. Se refiere a aclarar quin es responsable de qu, y vigilar el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabili-

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PREGUNTAS Y RESPUESTAS
aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos. 6. Conclusiones El clima organizacional para lograr un estado positivo y, en su caso, que contenga los valores y las creencias correctas enfilados hacia una tendencia de mejora continua es, y debe ser, asunto que requiere una evaluacin permanente, para que cuando la nave empresarial se salga de rumbo podamos nuevamente reorientarla efectivamente. Estamos conscientes de que las culturas empresariales evolucionan muy lentamente y salvo que se produzcan cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los cambios culturales reales, pero tambin mantenemos la mente abierta y positiva para creer que las cosas siempre se pueden mejorar. No hace mucho tiempo, todava se poda aspirar a que una organizacin fuese competitiva sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Los que estaban en el nivel ms alto eran los que nicamente tenan facultad para pensar, al resto se le pagaba para hacer. Hoy en da el xito de las organizaciones est basado en los valores del desarrollo organizacional, con los cuales se refuerza aquel adagio que seala que "dos cabezas piensan mejor que una". Aprovechar las personas, valorndolas y concedindoles participacin en la formulacin de alternativas para la toma de decisiones crea enormes posibilidades para que los resultados empresariales se logren.
Bibliografa Goncalves, Alexis. .undamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC). 2000. Hampton, R. David. Administracin. Mc Graw Hill. 1989. http://www.gestiopolis.com: Trabajo presentado por P Bustos, M. Miranda y R. Peralta . Robbins, Stephen. .undamentos del Comportamiento Organizacional. Prentice may. 1998. Hampton, David R. Administracin. Mc. Graw Hill. http://www.monografias.com: Trabajo presentado por L. Martnez.

dades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin. h. Energa y optimismo crecientes. Se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etc. stas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se pone en prctica y administra las intervenciones de DO. Se