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Planificacin de proyectos. Enfoque de marco lgico

Autor: RUBEN DARIO CARDENAS ESPINOSA

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Presentacin del curso

Los proyectos son emprendimientos cuyos objetivos deben hallarse claros en cuanto a su alcance, tiempo y costos. Con este curso aprenderemos la utilizacin del enfoque de marco lgico (EML), una de las metodologas de diseo y planificacin de proyectos difundida en el mundo y que proporciona un conjunto de instrumentos prcticos para analizar y organizar la informacin crtica de los proyectos. El objetivo del enfoque demarco lgico es darle estructura al proceso de planificacin de proyectos. " El Objetivo del Marco Lgico es darle estructura al proceso de Planificacin y comunicar informacin esencial sobre un proyecto".

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1. Metodologa del marco lgico. Presentacin

Los proyectos son emprendimientos cuyos objetivos deben hallarse claros en cuanto a su alcance, tiempo y costos. Pero esta simple verdad no siempre es evidente en los proyectos que vemos todos los das en la gestin pblica: suelen haber notables fallas de diseo no slo en cuanto a la planificacin del proyecto sino, tambin en la identificacin de su marco poltico estratgico mismo. Ello resulta especialmente crtico en los proyectos que deben presentarse ante instancias de financiamiento, por lo general estrictas al momento de considerar el para qu, el cmo y con cuntos recursos. Pero no es ste el nico ni principal problema: los proyectos que no estn claros tampoco pueden ser monitoreados ni evaluados en forma sencilla. Esto es polticamente inaceptable en los proyectos pblicos. El Enfoque del Marco Lgico -EML- (Logical Framework Approach), una de las metodologas de diseo y planificacin de proyectos ms difundidas en el mundo. Proporciona un conjunto de instrumentos prcticos para analizar y organizar la informacin crtica de los proyectos de manera muy estructurada pero muy sencilla, centrada en la perspectiva de la toma de decisiones. El Sistema de Marco Lgico es el enfoque metodolgico de mayor uso en el mundo en diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos de desarrollo en los ltimos 50 aos, fue desarrollado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID) a fines de los 60 y principios de los 70 y luego a principios de los aos 80 por la GTZ (Agencia de Cooperacin Alemana). El Objetivo del Marco Lgico es darle estructura al proceso de Planificacin y comunicar informacin esencial sobre un proyecto. El Sistema de Marco Lgico es el ms utilizado para el diseo, ejecucin, seguimiento de desempeo y evaluacin de proyectos, ya que, muchas de las organizaciones principales de desarrollo, sealan que requieren que los proyectos les sean presentados con un marco lgico. An cuando la mayora hace pequeos ajustes de acuerdo a su conveniencia (fundamentalmente se trata del mismo sistema). Desde esta perspectiva, el curso apunta a responder preguntas tales como: Cmo aplicar el Marco Lgico para establecer la lgica de proyectos? Cmo plasmar polticas en trminos de objetivos concretos? Cmo aplicar mtodos participativos y transparentes sin perder el rigor metodolgico? Cmo relacionar los objetivos con los indicadores de resultados? Cmo establecer el esquema de monitoreo desde la misma formulacin? Cmo presentar proyectos para su aprobacin?

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2. Metodologa de marco lgico. Importancia

La Metodologa del Marco Lgico (o Enfoque de Marco Lgico), es un proceso analtico que provee un conjunto de herramientas que se emplean para la planificacin y gestin de proyectos. Su desarrollo permite elaborar una serie de conceptos interrelacionados que son empleados como parte de un proceso iterativo, que conducir a un anlisis estructurado y sistemtico de una idea de proyecto. Se debe entender que esta metodologa ha surgido como resultado de la experiencia ganada durante aos en la ejecucin de proyectos. La evaluacin de lo actuado ha permitido identificar ciertos factores sobre los que centr su atencin y que son determinantes para asegurar la obtencin de los resultados previstos. Estos factores son: * El compromiso asumido por los distintos actores vinculados al proyecto y el desarrollo del sentimiento de propiedad del mismo. * Un claro entendimiento de los roles y responsabilidades de dichos actores que permita definir su contribucin para el proyecto. * Una definicin clara y realista de objetivos. * Una relacin evidente entre los objetivos buscados y las actividades contempladas para alcanzarlos. * Flexibilidad para ajustar el proceso ante situaciones cambiantes del entorno del proyecto. Aportes de la Metodologa de Marco Lgico * Terminologa uniforme que facilit la comunicacin y permiti reducir ambigedades. * Un formato amigable que permiti llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos a alcanzar. * Sistematiz el empleo de los indicadores como medida del xito de la gestin de un proyecto. * Introdujo el manejo de riesgos y supuestos para una vinculacin del proyecto con su entorno. Como una gua analtica para alcanzar una formulacin adecuada del proyecto, su empleo proporciona informacin para organizar y preparar en forma lgica, el plan de ejecucin del mismo. La Metodologa del Marco Lgico (MML), debe ser considerada como una ayuda a pensar, ya que permite que la informacin sea analizada y organizada en una forma estructurada, de modo que las preguntas importantes relacionadas con el proyecto puedan ser formuladas, las debilidades identificadas y los responsables puedan tomar decisiones basadas en la informacin que manejan y en el

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entendimiento del concepto del proyecto, los objetivos que persigue y los medios con los que se espera alcanzarlos.

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3. Metodologa del marco lgico. Diferencias

Diferencia entre Metodologa de Marco Lgico y Matriz de Marco Lgico Es importante distinguir entre la propia Metodologa del Marco Lgico (MML) y la Matriz de Marco Lgico (la Matriz). Mientras que la MML describe un proceso analtico que llevar a una formulacin adecuada del proyecto, la Matriz surge como producto de este proceso analtico y a partir del mismo se extiende hacia aspectos ms operativos del proyecto. De all que al referise a la MML se hablar del proceso analtico, que involucra el anlisis de actores, el anlisis del problema, la fijacin de objetivos con el diseo de una estructura jerarqua de los mismos y la eleccin de una estrategia de implementacin ptima (fase netamente de anlisis). Por otro lado, al elaborar la Matriz, nos dedicaremos a aspectos como la identificacin de indicadores de xito y el anlisis de los riesgos potenciales, brindando un producto documentado de todo el proceso. Cmo se puede entender la Metodologa de Marco Lgico? La Metodologa de Marco Lgico se puede entender como: 1) Un instrumento que facilita el anlisis lgico y el pensamiento estructurado en la planificacin de proyectos. 2) Un marco para establecer un dilogo entre los distintos actores vinculados al proyecto. 3) Un instrumento de planificacin que permite desarrollar los distintos elementos que integran el proceso de cambio que persigue un proyecto (problemas, objetivos, actores, plan de implementacin, etc.), lo que se ver finalmente reflejado en un producto documentado que es la Matriz del Marco Lgico. 4) Un instrumento para crear participacin, compromiso y propiedad del proyecto. La Metodologa del Marco Lgico, es un instrumento para la planificacin de proyectos orientada a objetivos. Esto significa que el punto de partida del proceso de planificacin es el anlisis de los problemas lo que lleva al establecimiento de objetivos, a partir de los cuales se disean las actividades necesarias para alcanzarlos. La planificacin o diseo de proyecto empleando la Metodologa de Marco Lgico estar sujeta a una continua revisin a lo largo de la implementacin del mismo, lo que generar ajustes que permitan acompaar la evolucin del proyecto. Por lo tanto, sta debe emplearse con la suficiente flexibilidad como para no quedar demasiado comprometidos con una formulacin estricta. Finalmente, entenderemos que la Metodologa de Marco Lgico ordenar el proceso para evitar que el mismo se inicie con una discusin sobre lo que se quiere hacer (actividades), cuando en realidad debemos partir por reconocer el problema que debe ser resuelto y a partir del mismo y una vez transitado el proceso de anlisis requerido, llegar a definir las actividades que son necesarias ejecutar.

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Una particularidad, que diferencia a esta metodologa de otras relacionadas a la formulacin de proyectos, se refiere al carcter participativo vinculado a la aplicacin. Esto significa que todos los trabajos contemplados, tanto en la fase de anlisis como de planificacin, se desarrollan aplicando alguna herramienta participativa, como talleres, donde se busca una intervencin activa de los distintos actores vinculados al proyecto.

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4. Planificacin de proyectos. Caractersticas

Anlisis de Involucrados El anlisis de involucrados Indica: Qu cambios de prcticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del proyecto), o sea: * Un determinado sector de la poblacin (nios, habitantes rea rural, etc.) * Una organizacin (ministerio, entidad pblica, sindicato, entidad privada, etc.) * Un grupo Social Qu cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisin para un proyecto: organismos pblicos, la gerencia de una organizacin,... Qu mandatos, capacidades y recursos (actuales y potenciales) tienen los diferentes grupos de involucrados en relacin a la problemtica, incluyendo posibles organismos para la ejecucin de un proyecto. Y, por consiguiente, qu contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto. Qu mandatos, recursos, polticas y prioridades tienen los organismos externos (como el BID) en relacin con el financiamiento de un proyecto. Las Caractersticas del Anlisis de Involucrados Permite determinar directa o indirectamente: intereses, potencial y limitantes. Brinda informacin de quienes apoyan y se oponen al problema de desarrollo. Objetividad: Al contar con diferentes puntos de vista. Pertinencia: Incluye beneficiarios y financiadores. Esclarece: 1) Grupos de Involucrados. 2) Intereses, percepciones y problemas (que se causan o resultan) con el proyecto de desarrollo. 3) Mandatos y Organizaciones. Los actores involucrados aparecern vinculados al proyecto con distinto nivel de compromiso y en consecuencia, realizarn contribuciones diversas hacia el desarrollo del mismo, asumiendo el rol que se deriva de dicha intensidad de participacin. El anlisis de involucrados ser la base del diseo participativo del proyecto. Esto significa que debemos saber a quienes convocar y especficamente que aporte esperamos de ellos durante el desarrollo de las distintas actividades contempladas en las fases de anlisis y planificacin. Un diseo participativo facilitar la adquisicin de compromisos por los distintos

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actores y generar el sentimiento de propiedad del proyecto.

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5. Planificacin de proyectos. Metodologa

La Metodologa Anlisis de Involucrados se realizar a travs de dos actividades principales que son la identificacin de los actores involucrados y la caracterizacin y clasificacin de los mismos. Identificacin de actores involucrados con el proyecto: Esto significa reconocer que actores se movilizarn como consecuencia del proyecto evaluando la temtica y los alcances del mismo, los ambientes donde se desarrollar, los posibles prestadores de servicios, las instituciones involucradas (instituciones pblicas, organizaciones no gubernamentales, prestadoras de servicios, etc.). Este trabajo puede comenzar con una primera versin de gabinete donde los encargados del proyecto reconocen los principales actores vinculados a ste. Se debe aclarar que en esta instancia del proyecto, no se tiene todava una visin completa del mismo, por lo que no debe sorprender que a lo largo del proceso de planificacin se descubran nuevos actores que deban ser convocados para contribuir de este proceso de construccin. Para visualizar esta primera construccin podemos disear nuestros propios esquemas de relaciones, donde me permito recomendar no complicarse con querer volcar todas las posibles vinculaciones y dependencias que se describan entre los actores participantes. Basta con tenerlos reconocidos quiz con alguna caracterizacin bsica que describa su relacin con el proyecto. Caracterizacin y clasificacin de actores: Con la informacin recogida en el trabajo anterior, se puede proceder a caracterizar los actores de acuerdo a su relacin con el proyecto lo que definir tambin niveles de participacin de los mismos. Para caracterizar los actores se puede considerar por ejemplo si pertenecen a organizaciones pblicas o privadas, si son externos al proyecto o integran el grupo ejecutor, etc. La caracterizacin de actores permitir tambin definir aspectos vinculados a su posicin, fuerza e intensidad respecto del proyecto. Definir la posicin del actor respecto al proyecto es conocer si el mismo apoya, est en contra o es indiferente a la ejecucin del mismo. Definir su fuerza es entender que capacidad tiene el actor considerado como para afectar (positiva o negativamente), la ejecucin del mismo. Finalmente definir la intensidad tiene que ver con el grado de involucramiento y participacin (en definitiva el rol que jugara), que puede mostrar el actor durante la implementacin del proyecto. Tipos de Actores Socios de implementacin: Son los actores a quienes podemos considerar como verdaderos socios para la implementacin del proyecto, y por lo tanto, desempearn un rol muy activo durante los procesos de tomas de decisiones. Son aquellos que ejecutan la mayor parte de las actividades y asumen la responsabilidad para producir los resultados planeados. Este rol activo se extiende a todas las fases de la gestin del Proyecto, es decir, ellos se involucran desde la conceptualizacin, el diseo, la ejecucin y evaluacin del mismo. Asimismo, se espera que provean aportes significativos y sustanciales al proyecto, a travs de, la puesta a disposicin de recursos humanos o recursos materiales necesarios para la realizacin de las actividades. Socios de colaboracin: Estos actores tambin son importantes para lograr el xito del Proyecto, pero tienen un rol ms limitado que los anteriores durante la

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del Proyecto, pero tienen un rol ms limitado que los anteriores durante la implementacin del mismo. Estn involucrados en la fase de conceptualizacin del proyecto, pero en un nivel ms alejado que los socios de implementacin y no participan en la planificacin operativa, ya que, su compromiso en la implementacin es bajo o nulo. Otros actores: Estos actores pueden tener influencia en el xito del proyecto por su rol poltico, econmico o social en el entorno del mismo. En estas primeras etapas no estn colaborando con el proyecto y resultar importante observar sus actitudes y definir estrategias efectivas de comunicacin para manejar los riesgos relacionados con su falta de apoyo. Esta caracterizacin puede apoyarse en la construccin de tablas con informacin como: Actor, Caracterizacin, Vinculacin al proyecto, Rol esperado, Aportes esperados. Se debe mencionar que este proceso de identificacin y caracterizacin de actores debe ser validado por los mismos actores, ya que, de nada sirve suponer adhesiones al proyecto. Se busca generar un compromiso y para ello es condicin necesaria su propia manifestacin, de acuerdo con el proyecto. Es por esto, que se recomienda incluir el captulo de anlisis de actores en los talleres de trabajo de diseo del proyecto para completar el cuadro de actores con la manifestacin de su compromiso. Para esto se debe explicar que hay distintas formas de involucrarse y acompaar el desarrollo del proyecto y conviene ser francos al expresar compromisos que reflejen las reales capacidades de participacin de cada actor.

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6. Planificacin de proyectos. Organizacin

Qu es un mandato? Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que tiene una organizacin para llevar a cabo una funcin o proveer un servicio. En relacin con un proyecto, se refiere a la autoridad legal o estatutaria de una organizacin para utilizar sus recursos (financieros o no financieros) para atender un problema de desarrollo determinado. Por ejemplo, los mandatos del BID estn contenidos en el Convenio Constitutivo del Banco Interamericano de Desarrollo y en las subsecuentes decisiones tomadas por su Asamblea de Gobernadores. El Banco fue establecido en 1959, para contribuir a la aceleracin del proceso de desarrollo econmico y social de los pases regionales en desarrollo, individual y colectivamente. Las principales funciones del BID son utilizar su propio capital, fondos obtenidos en mercados financieros, as como otros recursos disponibles para financiar el desarrollo de sus pases prestatarios; complementar la inversin privada cuando el capital privado no est disponible en condiciones y trminos razonables; y proporcionar asistencia tcnica para la preparacin, financiamiento y ejecucin de proyectos de desarrollo. Segn sus mandatos, el Banco financia operaciones que cubren todo el espectro del desarrollo econmico y social, haciendo nfasis especial en operaciones que benefician a poblaciones de bajos ingresos. Las prioridades actuales de prstamos incluyen el alivio de la pobreza urbana y rural, redes de seguridad social, agua y saneamiento, salud y educacin, modernizacin y reforma sectorial, integracin econmica y medio ambiente. Cundo debemos utilizar el Anlisis de Involucrados nicamente al principio, como insumo al rbol de Problemas? El Anlisis de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos del Marco Lgico. En primer lugar, los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto est en la etapa de diseo, no ser posible identificar a todos los involucrados eventuales. Por ejemplo, nuevos grupos podran aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Anlisis de Involucrados debera mantenerse actualizado a lo largo del ciclo del proyecto. En segundo lugar, siendo iterativo el proceso de diseo de un proyecto, al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, es fundamental considerar de qu manera una determinada estrategia afecta a cada grupo de involucrados, hasta qu punto cada alternativa es congruente con sus intereses, as como analizar los posibles conflictos o asociaciones que se pueden generar con otros grupos de involucrados. En este sentido, el Anlisis de Involucrados actualizado se utiliza como elemento fundamental para el Anlisis de Alternativas. Por ltimo, el Anlisis de Involucrados tambin se utiliza como una fuente para los Supuestos en la Matriz de Marco Lgico (MML). Mientras estamos seleccionando una estrategia de proyecto, podemos revisar la lista de involucrados, determinar hasta

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qu punto la estrategia apoya o es contraria a los intereses de cada grupo y, por consiguiente, qu estamos suponiendo en ese sentido.

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7. Planificacin de proyectos. Anlisis de problemas

Habamos establecido que un proyecto se genera a partir de la identificacin de: u n problema que se desea resolver, una necesidad que se desea satisfacer o una oportunidad que se pretende aprovechar. Entonces, para dar nacimiento a un proyecto debemos comenzar con una descripcin detallada de la situacin inicial sobre la que el proyecto actuar generando el proceso de cambio buscado. En trminos generales, la situacin de partida se caracterizar a travs de un problema que se pretende resolver. Una tentacin a la que suele cederse con mucha frecuencia, es la de definir el problema a partir de la solucin que ya tenemos a mano y podemos ejecutar en funcin de las capacidades de los ejecutores ("hagamos lo que sabemos hacer"). Esto no debe ocurrir y antes de proponer cualquier alternativa de solucin, se debe tener un conocimiento pleno del problema a resolver, ya que, a partir de la identificacin del problema se establecer toda la estrategia relacionada con la preparacin de un proyecto. El anlisis del problema, o anlisis de la situacin inicial, busca identificar el "problema central" y su vinculacin con otros problemas que tambin describen la situacin inicial. Preguntas bsicas que el anlisis de problemas debe responder 1. Cul es el problema central o focal que ser resuelto con la ayuda del proyecto? Esto permite establecer porque el proyecto es necesario. 2. Cules son las causas de este problema? La respuesta nos explica cmo se origina este problema. 3. Qu efectos genera este problema? Sabremos con esto porque es importante resolver el problema. 4. Quin es afectado por este problema? Sabremos quin es el "dueo del problema". rbol de Problemas

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El producto que se obtiene del anlisis de problemas, es el "rbol de problemas", que permite claramente visualizar el problema central, as como las causas que lo generan y los efectos que este produce. De esta forma ,se puede entender como los diferentes problemas que describen la situacin de partida estn vinculados entre s. Los problemas causa, se encuentran "por debajo" del problema central y como su nombre lo indica son la fuente o razn de la existencia del mismo. Los problemas causa pueden ordenarse tambin en diversos niveles, ya que, tambin presentan entre ellos relaciones del tipo causa-efecto, siendo unos causa de la existencia de otros. Estas estructuras pueden ser tan complejas que llegan a motivar la necesidad de considerar ms de un proyecto para resolver un problema central. Por otro lado, los problemas efecto estn ubicados "ms arriba" del problema central y son generados por ste. Es bien sabido que la resolucin de los problemas se logra atacando las causas que los generan, y eso tambin es vlido en la Metodologa de Marco Lgico. El problema central se resolver abordando la solucin de las causas del mismo, por lo que el proyecto disear una serie de actividades para atacar las "races" del problema central o sea toda la secuencia de problemas causa que motiven su existencia. Por otro lado, la estructura de relaciones causales tambin nos ayuda a resolver los llamados problemas efecto, que se ubican arriba del problema central. Una vez resuelto el problema central sus efectos negativos desaparecen por lo que no ser necesario disear actividades para resolver especficamente los problemas efecto. Cuntos problemas podemos incluir en el rbol de Problemas? No hay un nmero mximo o mnimo. En principio, se trata de incluir todos los problemas importantes que son percibidos por los involucrados en el rbol de Problemas para poder entender las relaciones de causalidad (causa-efecto) y as obtener un diagnstico lo ms objetivo posible. Adems, es importante llegar a los problemas que constituyen las races principales del problema de desarrollo, ya que las soluciones de dichos problemas tienden a mejorar la sostenibilidad de una eventual estrategia del proyecto. Desde un punto de vista prctico, nos interesa incluir el nmero mximo de

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Desde un punto de vista prctico, nos interesa incluir el nmero mximo de problemas que sea posible, siempre que nos permitan continuar en el rbol de Objetivos e identificar las principales alternativas disponibles a ser consideradas para la estrategia del proyecto. Una vez hayamos identificado las principales alternativas, podemos seguir trabajando nicamente en esas secciones del rbol de Problemas.

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8. Anlisis de problemas. Metodologa

El procedimiento recomendado para realizar el anlisis y ordenamiento de problemas, contempla el trabajo en reuniones con formato de taller de trabajo, donde se convocan a los actores del primer y segundo crculo (socios de implementacin y de colaboracin), para desarrollar las siguientes actividades: 1. Generar una lluvia de ideas sobre problemas que los actores involucrados consideran describen la situacin inicial a ser abordada. Esto permite una definicin del contexto y un anlisis subjetivo. 2. Identificar, entre los problemas planteados, el problema central aplicando criterios de prioridad y selectividad. La resolucin del problema central ser el objetivo del proyecto. 3. Tomando como referencia el problema central, definir los efectos ms importantes que el mismo genera y las causas que estn provocando la existencia de dicho problema central. 4. Una vez que el problema central, as como las causas que lo generan y los efectos que el mismo provoca ha sido identificados, se construye el rbol de problemas. Esto permite tener una imagen completa de la situacin de partida. 5. Revisar la valides e integridad del rbol para asegurar el papel asignado tanto a causas como a efectos, o sea la validez de las relaciones causales establecidas. Elaboracin rbol de Problemas Si recurrimos a la visualizacin empleada hasta ahora con las tarjetas del sistema de visualizacin Metapln, podemos esquematizar el proceso mediante la secuencia mostrada en la siguiente figura:

Un rbol de problemas es fcil de comprender si se "lee" de abajo hacia arriba, de forma tal, que un problema de abajo es causante, en algunos casos junto con otros problemas del mismo nivel, de un problema del nivel inmediato superior con el que est vinculado en la estructura de relacin causa-efecto. As:

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Con la ejecucin del proyecto se buscar eliminar tantos "problemas causa" como sea posible, a travs de la realizacin de actividades. Si el anlisis de problemas genera una estructura "profunda" en trminos de diversos niveles de problemas causa, esto significa que la situacin ha sido analizada con alto grado de detalle, y a partir de all, crecen las posibilidades de disear actividades para resolver estos problemas causa. Del mismo modo, se puede decir que las posibilidades de resolver el problema central crecen en la medida que ms profundo sea el rbol diseado. Recomendaciones para la Elaboracin rbol de Problemas Sin un adecuado anlisis de problemas, ser difcil sino imposible encontrar soluciones sustentables para producir el cambio deseado. Por lo tanto, se debe evitar comenzar mirando directamente lo que vamos a hacer o sea comenzar con la solucin presunta del problema sin haberlo especificado correctamente. No se deben considerar como problemas aquellos que se enuncian como "falta de ...". Este tipo de formulaciones se conocen como soluciones ausentes, y no se puede decir que describen correctamente una situacin negativa. Se dice que el problema sobre el que debe centrarse la atencin, no es la falta de algo, sino las consecuencias que dicha falta genera. Hablar de la "falta de algo", como problema, puede llevar a la creencia errnea que el problema tiene por nica solucin conseguir aquello que estaba faltando. Entonces plantear problemas como "falta de ", reduce sensiblemente la posibilidad de encontrar soluciones alternativas. El problema que no ha sido debidamente especificado y no se entiende su naturaleza, ocurre por formulaciones demasiado genricas que no brindan pistas sobre como resolver el problema. Un ejemplo tpico es referir como problema a una "administracin deficiente". Esta formulacin es muy pobre y se necesita un mayor grado de detalle para entender que significa una administracin deficiente. Nos podemos estar enfrentando a problemas de control financiero, ausencia de capacidades en los administradores, poca planificacin de recursos humanos o dbil estrategia de informacin, por citar algunos ejemplos. El anlisis de problemas debe ser realizado con la activa participacin de los actores involucrados en el proyecto, ya que, ellos son los dueos de los problemas, los que realmente conocen la situacin y pueden contribuir a encontrar las soluciones pertinentes. Mientras ms amplia sea la convocatoria de actores, ms ricos sern los aportes y la posibilidad de analizar la situacin desde distintas

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perspectivas . Los "consultores externos", pueden prestar una buena ayuda desde el punto de vista metodolgico, pero no podrn en ningn caso reemplazar el papel de los actores vinculados al proyecto.

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9. Planificacin de proyectos. Anlisis de objetivos

Entendiendo que un proyecto nace bajo el supuesto genrico de resolver un problema, el anlisis de objetivos se sustentar en el anlisis de problemas previamente ejecutado, por lo que una correcta dedicacin a este ltimo permitir alcanzar un buen resultado en el primero. El Anlisis de Objetivos convierte Problemas en Soluciones porque: Describe la situacin que podra ocurrir despus de resolver los problemas. Identifica las relaciones medio - fin entre objetivos. Visualiza las relaciones medio - fin en un diagrama: EL RBOL DE OBJETIVOS rbol de Objetivos De la misma manera que se gener una estructura de problemas con una definicin de niveles jerrquicos para describir la situacin inicial, se disear ahora una estructura de soluciones para dichos problemas que pasarn a ser los objetivos buscados por el proyecto. Entonces, vamos a repetir el rbol de problemas pero convirtiendo los estados negativos descriptos en el mismo en soluciones expresadas en forma de estados positivos. Generaremos as, como imagen inversa a la del rbol de problemas, un rbol de soluciones de dichos problemas, o rbol de objetivos, que ser la respuesta del proyecto a la situacin de partida que se pretende modificar.

Cmo interpretamos este rbol de objetivos? Si adems del problema central, el resto de los problemas, que fueran planteados como problemas causa y problemas efecto generarn soluciones que pasarn a convertirse tambin en objetivos dentro del proyecto. Estos objetivos guardan entre s una relacin del tipo medios a fines, lo cual significa que algunos objetivos son los medios que emplearemos para alcanzar otros objetivos que son los fines. Esto es as porque el proyecto actuar directamente para obtener los objetivos medios y con ello se espera contribuir a alcanzar los objetivos de mayor jerarqua u objetivos fines. En este sentido suele decirse que alcanzar los objetivos fines escapa a la capacidad

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de accin del proyecto o estn fuera de su rbita de compromiso. Esto quiere decir que si bien las acciones que encara el proyecto contribuyen a lograr tambin este nivel de objetivos no pueden por s mismas asegurar esta meta. Existen otros factores, que tambin condicionan alcanzar estos objetivos, los cuales escapan al nivel de influencia ejercido por el proyecto. Por qu empezamos el rbol de Objetivos desde arriba y luego continuamos hacia abajo? Debido a que el rbol de Problemas muestra las relaciones medio-fin (en lugar de las relaciones causa-efecto que muestra el rbol de Problemas), es mejor identificar primero los fines y luego los medios para alcanzar o producir esos fines. Por lo tanto, empezamos con el(los) fin(es) en la parte superior del rbol de Objetivos y despus identificamos los medios que se necesitan para alcanzarlo (s).

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10. Objetivo del proyecto

Jerarqua de objetivos Los objetivos deben entenderse como una explicacin de lo que el proyecto desea alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. Encontramos una jerarqua de objetivos como reflejo de la jerarqua de problemas que describa la situacin de partida. Se suele decir que el proyecto contribuir a alcanzar el objetivo de desarrollo pero no se le puede pedir que responda por la concrecin del mismo. Se refiere a los objetivos de las polticas de desarrollo (nacional, regional o sectorial), formulados por los propios gobiernos. El proyecto contribuir a ese objetivo estratgico. En algunas formulaciones aparece un nivel jerrquico ms elevado que se conoce como objetivo superior, el cual no ser tenido en cuenta en este curso. Objetivo del Proyecto: Es el enfoque principal del proyecto, el cual puede ser alcanzado dentro del espacio definido para el mismo. Determina el impacto esperado sobre el grupo meta del proyecto y refleja un cambio en su comportamiento. Describe el cambio que se desea introducir en la actuacin de personas u organizaciones. Tambin es conocido como propsito u objetivo inmediato. Describe la necesidad central por la cual el proyecto es requerido. Se suele decir que una correcta formulacin del objetivo del proyecto, debe cumplir con ser especfico, mensurable, aceptado por los actores involucrados en el proyecto, realista y ajustado al tiempo de ejecucin. Por la propia definicin del objetivo del proyecto, se entiende que si el mismo es alcanzado, se habrn eliminado las causas que generaron el problema central (o al menos las ms importantes), y por lo mismo el problema central habr desaparecido. El objetivo del proyecto est vinculado a los resultados de corto plazo o beneficios directos que el proyecto generar. Finalmente una vez alcanzado el objetivo del proyecto podemos decir que se ha contribuido a lograr el objetivo de desarrollo y con ello resolvemos los problemas efecto. Los niveles de objetivos presentados, difieren en el horizonte de tiempo en el cual sern alcanzados y en las posibilidades reales de los actores involucrados en el proyecto de ejercer una influencia en su cumplimiento. La estructura de objetivos define lo que se conoce como la lgica de intervencin, entendiendo que un proyecto plantea una intervencin sobre una situacin de partida sobre la que se desea iniciar un proceso de cambio y que esta situacin ha sido analizada y estructurada bajo cierta lgica que permitir una ejecucin exitosa de esta intervencin. Un objetivo constituye la proyeccin al futuro de una situacin que los afectados consideran deseable. La jerarqua define la estructura bsica de un proyecto y es un concepto muy eficaz para estructurar y sistematizar un proyecto. A travs de la jerarqua de objetivos se construye una lgica vertical para un proyecto, distinguiendo diferentes niveles de objetivos. En las matrices de planificacin de proyectos, se ha establecido la costumbre

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de formular los objetivos en participio perfecto, por ejemplo: Se ha mejorado la gestin. Esto ocurre porque la planificacin lee la situacin ya resuelta o sea la que se espera haber alcanzado en el futuro. Muchas veces esta formulacin genera confusin pero debe entenderse como una eleccin metodolgica.

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11. Objetivo del desarrollo del proyecto

Objetivo de desarrollo: Se refiere al impacto o beneficio directo de largo plazo, al cual el proyecto contribuir a alcanzar y describe porque el proyecto es importante para los beneficiarios y para la sociedad. Resultados: Surgen como consecuencia directa de las actividades que son ejecutadas en el marco de un proyecto. Son una descripcin del valor de los productos y/o servicios que el proyecto genera ya que los resultados surgen por el aprovechamiento de dichos productos y/o servicios. A veces se requieren de ms de una actividad para logra un resultado deseado. Un ejemplo de un resultado para un proyecto de agricultura podra ser: los agricultores de la regin XX pueden usar mtodos ms eficientes para cultivar maz. Esto se entiende si pensamos que se ejecutaron ciertas actividades que arrojaron ciertos productos y el empleo de estos productos permite alcanzar este resultado planteado. Actividades: Las actividades se disean para resolver los llamados problemas causa, con ellas se obtienen resultados que permiten alcanzar el objetivo del proyecto y con ello se resuelve el problema central. Describen tareas que deben ser realizadas para alcanzar los resultados deseados. Anlisis de Alternativas Son el medio para obtener informacin, a travs del cual, podemos formular las estrategias de cambio de la situacin actual a la situacin deseada. Es importante tener en cuenta lo siguiente: * Intereses de los beneficiarios del proyecto o programa. * Recursos financieros disponibles. * Resultados de estudios econmicos, financieros, sociales, institucionales y ambientales. * Intereses y mandatos de las entidades ejecutoras potenciales.

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12. Estrategia del proyecto (1/2)

La Estrategia Una estrategia, no intenta delinear exactamente como se deben ejecutar las acciones, sino que busca establecer las directrices que permitan tomar decisiones en presencia de obstculos. El propsito de una estrategia es determinar y comunicar, a travs de un sistema de objetivos y dentro de un contexto de poltica, un camino hacia el propsito planteado. La estrategia es un plan amplio, unificado, e integrado que relaciona las ventajas de una organizacin con los desafos del ambiente, y se las disea para alcanzar objetivos previamente especificados. Es la respuesta de la administracin de un proyecto a su entorno en el transcurso del tiempo y ser til si es consistente con los objetivos establecidos. Los pasos que nos llevarn de una situacin actual a una futura deseada, constituyen una estrategia. La estrategia parte del que lograr (objetivos) para disear el cmo lograrlo (que hacer) y se vale de distintos instrumentos que le permiten operacionalizarla, que constituyen el Con qu. Todo esto bajo aportes e influencias suministrados continuamente por el contexto donde se desenvuelve el proyecto que vamos a hacer con lo que tenemos, en el medio donde nos desenvolvemos, asociando el estado interno con las expectativas externas.

En la prctica existen un nmero de compromisos que deben realizarse y llegar a un balance entre los intereses de los diferentes actores, exigencias polticas y restricciones prcticas como la escasez de recursos. As la planificacin se orienta a objetivos y se sustenta en estrategias (Medios ms convenientes para alcanzarlos, expresados en planes y programas). Seleccin de la estrategia Las probabilidades de xito de un proyecto dependen en gran medida, de las decisiones que se tomen en este punto. La eleccin de los problemas causa que se

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pretende resolver mediante la ejecucin de ciertas acciones, debe hacerse atendiendo a ciertos criterios, cuya relevancia puede variar con cada proyecto, y a la necesidad de establecer una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. El resultado de la etapa de anlisis situacional, es el conocimiento de un problema y la postulacin de un conjunto de alternativas estimadas como factibles para la solucin del mismo. A partir de las alternativas identificadas, se hace una caracterizacin hasta establecer los costos y beneficios de cada una de ellas para as poder compararlas. Entre las alternativas viables se escoger aquellas con mayor pertinencia, eficiencia y eficacia.

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13. Estrategia del proyecto (2/2)

La tarea de seleccin de estrategia se hace ms fcil si se acuerda un grupo de criterios para evaluar los mritos de las alternativas de intervencin evaluadas. Entre los criterios ms importantes a tener en cuenta para la seleccin de la estrategia de intervencin, mencionaremos: 1. Beneficios para el grupo meta. 2. Contribucin al desarrollo de capacidades institucionales Relacin costo-beneficio financiero y econmico. 3. Costos de implementacin 4. Complementariedad con otros proyectos o iniciativas en ejecucin. A estos criterios se les debe sumar otras consideraciones como: Contribucin esperada a los objetivos de desarrollo como por ejemplo reduccin de la pobreza o integracin econmica. * Analizar la existencia de acciones complementarias y/o excluyentes dentro de las alternativas planteadas. * Acciones complementarias: Son aquellas que pueden ser ejecutadas en conjunto y van a complementar sus aportes para la solucin del problema. * Acciones Excluyentes: No son posibles de ser ejecutadas en conjunto ya que conducir acciones en una direccin elimina la alternativa de contemplar la otra. El tpico ejemplo es evaluar las alternativas de reparar una escuela o construir una nueva. * Evaluar el grado de interdependencia entre acciones propuestas para formar paquetes relacionados. * Analizar el nivel de incidencia sobre la resolucin del problema central, dando prioridad a la que presenta mayor grado de incidencia presumible. * Evaluar la factibilidad de la alternativa propuesta (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultura, etc.). Con el empleo de estos criterios se definir lo que ser incluido dentro de los alcances del proyecto y aquello que debe ser dejado de lado. Con la estrategia seleccionada construiremos la lgica de intervencin completa considerando adems del objetivo de desarrollo y el objetivo del proyecto los niveles inferiores que son componentes/resultados y posteriormente actividades. Anlisis de Alternativas 1. Identificar del rbol de Objetivos cuales podran ser estrategias principales de un proyecto. 2. Considerar alternativas a la luz de los recursos disponibles, viabilidad poltica, inters de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prestamista y las fuentes de financiacin.

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3. Realizar los estudios pertinentes para cada tipo de operacin considerado: Econmico, Financiero, Tecnolgico, Social y Ambiental. 4. Tomar decisin sobre la estrategia o combinacin de estrategias ms apropiadas (alternativas) para ser el proyecto fin. Evaluacin Externa e Interna

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