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SOMMAIRE
Oser le bien-tre
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p. 04
Remerciements
p. 05
p. 06
p. 11
p. 13
CONCLUSION
p. 28
CJD - Rapport dtape du Comit de pilotage et des Commissions bien-tre juin 2010
Comme le philosophe sinterroge : Pourquoi y a-t-il de ltre plutt que du nant , le dirigeant que je suis se demande : Pourquoi y aurait-il du mal-tre dans lentreprise plutt que du bien-tre ? Pourquoi devrait-elle gnrer du stress, de la souffrance ? Ce nest pas son but, videmment, mais cest parfois devenu un moyen. Une sorte de croyance inavoue laisse supposer que la contrainte, le mal-tre sont lis au travail et sont mme des composantes ncessaires la productivit et lefficacit. Cest le vieux mythe originel, sans cesse ractualis, de la maldiction du travail : tu gagneras ton pain la sueur de ton front.
OSER lE bIEn-tRE
Les mdias sen font rgulirement lcho, grossissant et caricaturant la pression qui serait exerce sur les salaris et les pousserait aux pires extrmes. Comme si, chaque matin, vingt et quelques millions dactifs se rendaient au goulag, le front bas et le cur serr. Ce nest pas, au CJD, la vision que nous avons de lentreprise. Il ne sagit pas de nier que le problme existe et que certains de nos contemporains, trop nombreux encore, sont malheureux dans leur travail et sont parfois victimes dune organisation kafkaenne ou de petits chefs odieux. Reconnatre cette souffrance, pouvoir en parler constitue dailleurs un indniable progrs social. Cest souligner, en effet, que la dimension obscure, alinante du travail nest plus acceptable dans une socit moderne et cest donc, en contrepoint, vouloir renforcer sa dimension noble, formatrice et crative. Cest ouvrir les portes de lentreprise un possible bonheur ou tout au moins un certain bien-tre.
Cest sous cet angle constructif quil nous a sembl utile et efficace daborder la question du stress. La responsabilit de lentreprise et de son dirigeant, en la matire, est moins de gurir que de prvenir, moins de parer aux dysfonctionnements que danticiper les changements. Comment faire du travail et de lentreprise un lieu dpanouissement individuel et collectif ? Cest la question centrale qui a t pose cette commission Bien-tre et qui a t le fil conducteur de ses travaux dont on lira, dans ce rapport dtape, les premiers rsultats.
Le dfi pos aux entreprises nest pas de multiplier les cellules psychologiques, mme si elles peuvent tre ncessaires dans lurgence. Il est de crer les conditions dun mieux-tre qui permettra que se rduisent les dcalages entre discours et ralit, que samliorent les relations sociales, que le travail retrouve un sens, que chacun ait vraiment le sentiment que sa contribution au projet collectif est reconnue, particulirement en cette priode de crise o chacun sinterroge sur la place de lhomme dans lentreprise et sur celle de lentreprise dans la socit.
Cest, dune certaine faon, le projet que poursuit le CJD depuis son origine en voulant mettre lconomie au service de lhomme et en recherchant aujourdhui la performance globale cest--dire lquilibre des intrts entre toutes les parties prenantes de lentreprise. Cest ce quaffirmait dj avec force le fondateur du mouvement, Jean Mersch : La production ne tire sa valeur que du bien-tre quelle apporte la socit . Pour le paraphraser, on pourrait dire aussi que, dsormais, le travail ne tire sa valeur que du bien-tre quil apporte aux individus. Et que cest cela, la nouvelle valeur du travail.
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lhIStORIquE du pROjEt " bIEn-tRE dES SAlARIS dAnS lEntREpRISE " Au Cjd
Le CJD, depuis plusieurs annes dj, sintresse au stress au travail. Souhaitant agir de la manire la plus efficace possible, il lance en octobre 2007 une commission nationale charge de mener une rflexion sur ce thme. Cette commission se veut la fois laboratoire dides et force de proposition. Elle runit des hommes et des femmes de terrain confronts chaque jour aux dangers du stress pour leurs employs, leurs entreprises, et pour la socit tout entire : cot psychologique pour les individus, cots pour les entreprises (dsorganisation, baisse de la productivit, atteinte limage de lentreprise, difficults de recrutement), mais aussi enjeu conomique global.
Selon Emmanuel Vasseneix, ancien membre du bureau national du CJD : Faire de la lutte contre le stress une source de performance et de diffrenciation, cest le pari que le CJD relve ds maintenant en prenant totalement en compte ce phnomne dans le cadre de la performance globale que le mouvement dfend. Lutter contre le stress, dvelopper la motivation, donner du sens, remobiliser les collaborateurs autour dun vrai projet dentreprise, autant de challenges pour que les entreprises retrouvent du sens et de la crdibilit dans lopinion publique, lentreprise tant lun des derniers lieux de partage, dvolution humaine et culturelle. La commission Stress au travail de Xavier Bertrand nat en mai 2008. Emmanuelle Prs, Secrtaire gnrale, y reprsente le CJD. En mai 2009, le CJD contribue la rdaction de La Charte des bonnes relations humaines dans lentreprise initie par le Ministre du Travail. En mai 2009, aprs plus dun an de travail, le CJD lance la commission bien-tre en entreprise pour faire prendre conscience des enjeux et faire progresser les entreprises des adhrents du CJD dans une nouvelle voie o performance conomique et bien-tre des salaris sont troitement lis. La commission bien-tre runit des dirigeants de PME/TPE dans 20 groupes de travail sur tout le territoire. Elle sarticule autour dun projet de guide compos de 8 grandes thmatiques : la gouvernance, le management, le dveloppement des comptences, la convivialit, la sant, les conditions matrielles, les services rpondant aux enjeux socitaux, les parties prenantes de lentreprise. Chaque thmatique est dcline en questions principales illustres dexemples et de bonnes pratiques. En septembre 2009, le CJD a ralis, dans son magazine Dirigeant (n 87) un dossier sur lamlioration de la qualit de vie au travail en partenariat avec lAnact (Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail) : Travailler mieux pour vivre mieux, la qualit de vie au travail . Actuellement, prs de 200 jeunes dirigeants exprimentent dans leurs entreprises les conditions pour favoriser le bien-tre dans lentreprise.
Le prsent rapport dtape prfigure la publication par le CJD, dun rapport complet sur le sujet, fruit de lensemble de ces rflexions et exprimentations.
CJD - Rapport dtape Comit de pilotage et et des Commissions bien-tre 2010 CJD - Rapport dtape du du Comit de pilotage des Commissions bien-tre juin 2010
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REMERCIEMEntS
merci tous ceux qui ont particip au comit de pilotage qui a planch sur ce sujet depuis 2007 : Christophe Blanchot, Pierre Collet, Nathalie Crouzet, Cathie Fanton, Nadine Foucault, Stphane Hamant, Arnaud Humbert, Julien Lippi, Christian Mallet, Adeline Mongru, Frdric Peduzzi, Corinne Pichard, Nathalie Raynot, Philippe Ricoul, Grald Semenjuk, Pierre-Eric Sutter, Yann Trichard, Emmanuel Vasseneix. merci toutes les commissions du cJD qui ont expriment loutil de commission national et grce qui cet ouvrage a pu voir le jour : Montpellier, Moselle Est, Rouen, Saint-Nazaire, Lyon, Toulon-Var, Metz, Le Mans, Nantes, Saint Etienne, Strasbourg, Mcon, Sud Oise, Toulouse, Saint-Quentin, Cte dmeraude, Poitiers, Nancy, Pays basque, Perpignan, Tarn et Garonne.. merci aux personnes que nous avons rencontres et qui nous ont permis de faire avancer nos rflexions :
Franois bOuyER
Fondateur et dirigeant de BeThe1, un cabinet conseil international en recrutement avec une attitude humaniste Membre du Groupe de travail sur les risques psycho-sociaux du Cabinet du Ministre du Travail Co-auteur de la charte des bonnes relations humaines au travail
Philippe DTRiE
Dlgu Gnral de lassociation entreprise et convivialit
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lEntREpRISE dOIt-EllE SIntRESSER Au bIEn-tRE dE CEux quI y tRAvAIllEnt ?
Lentreprise et ses dirigeants doivent-ils se proccuper du bien-tre de leurs salaris ? Cela relve-t-il vraiment de leur responsabilit ? Telles sont les questions liminaires que se sont poses les commissions de travail du CJD. Car, aprs tout, lentreprise nest pas a priori un lieu de loisir et damusement, mais un lieu de travail. Et le travail productif, on le sait, est plutt une obligation pour gagner sa vie quun plaisir.
Les deux choses les plus importantes napparaissent pas au bilan de lentreprise : sa rputation et ses hommes. Henry Ford Il est pourtant trs vite apparu aux diffrentes commissions et au comit de pilotage que, trs certainement, lentreprise avait tout intrt soccuper du bien-tre de ceux qui y travaillent, pour diffrentes sries de raisons que lon peut classer en trois catgories : des raisons curatives , des contraintes lgales et la recherche de nouvelles voies pour entreprendre. Lobjectif tant, finalement de redonner du sens au travail et lentreprise.
Rappelons, galement, que le stress a un cot pour lentreprise, en termes dabsentisme, de turn-over, defficacit et dimage, ainsi que pour la socit dans son ensemble, le Bureau International du Travail (BIT) estime quen France, le stress professionnel cote, en moyenne, 3 % du PIB, soit environ 60 milliards deuros. On voit donc tout lintrt, pour chaque entreprise comme pour le systme conomique dans son ensemble de passer du curatif au prventif : prvenir le mal-tre cote moins cher que le gurir.
Lintelligence est dsormais une valeur conomique qui remplace les forces productives traditionnelles. Cest bien pourquoi, sil tait logique de soccuper de la sant physique des bras des travailleurs la chane, il est tout aussi logique aujourdhui de prendre en compte la sant mentale des collaborateurs pour que leur cerveau puisse travailler correctement. Car il est trs difficile dutiliser efficacement ses synapses si lon ne se sent pas bien, si lon nest pas bien dans sa peau et dans son travail. En dautres termes, il faut avaliser le fait que nous avons largement dlaiss les rives de lconomie de lobjet et de la surconsommation pour entrer rsolument dans lconomie de la connaissance et de linformation. Dans ce nouveau monde, et quel que soit le mtier, lintelligence prime donc sur la force, la qualit sur la quantit, la crativit sur le contrle. Et la recherche du bien-tre lemporte de plus en plus sur lassouvissement des besoins primaires.
lE RisquE DE RPuTATiOn
Lentreprise du XXIe sicle a dautant plus intrt adopter ce mode de management humaniste quil en va de son image. Le risque de rputation peut en effet avoir des consquences dsastreuses sur lentreprise. Qui voudra, demain, aller travailler dans une socit prcde dune mauvaise rputation et dont on dira quelle traite sinon mal ses collaborateurs, du moins quelle ne se proccupe gure de leur bien-tre ? Certes, actuellement le problme est attnu par limportance du chmage et certaines entreprises en profitent. Mais ds aujourdhui, dans les secteurs o il y a concurrence sur la main-duvre, et demain, si le march de lemploi samliore (avec larrive de gnrations moins nombreuses que celles qui partent), les socits les moins-disantes humainement auront plus de difficults recruter les meilleurs. De mme, qui voudra acheter les produits ou services dune entreprise ayant une image dexploiteuse de ses salaris ? Les consommateurs sont de plus en plus sensibles lorigine des produits et la manire dont ils ont t fabriqus. Aujourdhui, cest leur vigilance qui a pouss les grandes marques radiquer le travail des enfants chez leurs sous-traitants ou tenir compte des impacts environnementaux de leurs activits. Dans trs peu de temps, ils seront galement trs attentifs aux conditions de travail des salaris dans leur ensemble : les consommateurs sont, dans leur grande majorit, des salaris.
CJD - Rapport dtape du Comit de pilotage et des Commissions bien-tre 2010
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lE biEn-TRE Du DiRigEAnT
Faire le bien fait du bien. Cest une vrit que beaucoup de dirigeants ont du mal savouer. Pas les Jeunes Dirigeants qui participent cette commission bien-tre . Ils affirment sans ambages deux postulats complmentaires. Dune part, il leur semble impossible de satteler au bien-tre de leurs salaris si eux-mmes ne sentent pas bien dans leur peau et dans leur entreprise. Cest pourquoi ils ont souvent commenc leur travail sur le bientre par une rflexion sur eux-mmes. Dautre part, ils soulignent quil leur serait difficile dtre bien dans une entreprise o leurs collaborateurs se sentiraient mal. Ils veulent, eux aussi, travailler dans des conditions qui les rendent heureux. La recherche de leur propre bien-tre apparat donc aux chefs dentreprise comme un point de dpart pour favoriser celui de leurs salaris. Et les entrane dans un cercle vertueux o le bonheur des uns fait le bonheur des autres.
lA PERFORmAncE glObAlE
Le bien-tre en entreprise a partie lie avec la dmarche de performance globale, que poursuivent les chefs dentreprise adhrents du CJD. Il apparat comme une consquence vidente de la recherche permanente dun quilibre entre les performances conomique, sociale, socitale, environnementale qui a bien pour objectif la satisfaction de lensemble des parties prenantes de lentreprise. On peut mme aller jusqu affirmer que le bien-tre est la finalit de la performance globale et donc, dune certaine manire, son moteur principal. Cest la recherche du mieux-tre pour toutes les parties prenantes qui justifie leffort damlioration incessant quexige la performance globale. Autrement dit, rechercher la performance globale pour elle-mme na pas grand intrt : ce qui lui donne tout son sens, cest le mieux-tre quelle apporte tous.
Les entreprises qui arrivent rgulirement en tte du classement annuel des Great places to work , par exemple - mme si ce palmars ne correspond pas tout fait aux critres du CJD -, sont toutes des entreprises prennes et rentables. Qui ne voit, au quotidien, quune personne qui exerce son travail dans de bonnes conditions est naturellement plus motive et a donc toutes les chances de travailler mieux, dtre plus ractive, de prendre des initiatives et finalement dapporter plus lentreprise ? Lenjeu ultime du bien-tre, cest quil contribue redonner du sens au travail, lentreprise et ce quelle produit : on travaille pour rendre les autres et soi-mme plus heureux.
Philippe Rodet, mdecin urgentiste et spcialiste du stress, qui est intervenu dans la commission, rsume bien lensemble de ce qui vient dtre dit : Agir pour diminuer le stress dans lentreprise a donc un intrt humain, socital et conomique. Faire en sorte que le management, lorganisation ou la culture de lengagement, notamment, soient considrs avec autant dintrt que la recherche ou la production est un bel enjeu. Je suis convaincu que le CJD saura montrer grce sa commission que lHomme est plus que jamais le capital de lentreprise.
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lE bIEn-tRE En EntREpRISE, unE dMARChE glObAlE
Rien de ce qui est humain ne mest tranger Trence La cause est donc entendue. Toutes les parties prenantes tirent avantage dune dmarche favorisant le bien-tre en entreprise. Les entreprises qui ne font pas ce choix risquent daller au-devant de difficults croissantes en matire de recrutement, dimage, de vente de leurs produits ou services, de prennit. Mais jusquo faut-il aller ?
La rponse des membres des commissions est sans ambigut. Le chef dentreprise ne doit pas avoir la prtention de faire le bonheur de ses salaris. Ce nest pas de sa responsabilit. On connat trop, dans le domaine idologique, les catastrophes auxquelles ont abouti les rgimes qui voulaient faire le bonheur des peuples malgr eux Cest chacun de trouver les voies de son propre bonheur, dirigeant comme salari. Et elles passent tout autant, voire plus, par la vie personnelle que par la vie professionnelle.
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lE 2 bIEn-tRE En EntREpRISE,
Trence la notion de bientre est transversale La cause est toutes les dimensions de donc entendue. Toutes les parties prenantes tirent avantage lentreprise. Elle dpend tout favorisant le bien-tre en entreprise. Les entreprises qui dune dmarche autant de lane font pas et du gouvernance ce choix risquent daller au-devant de difficults croissantes en management que de lengagement matire de recrutement, dimage, de vente de leurs produits ou vote la cl de services, socital, du dialogue social ou de de prennit. de toute dmarche lorganisation matrielle. Il faut vers plus de bien-tre, donc jouer sur tous les lments cest la prise en compte, Mais pour obtenirfaut-il aller ? jusquo en mme temps chaque fois, de la progressivement une dimension humaine. amlioration globale Il sagit de reconsidrer radicalement la place La rponse des membres des commissions est sans ambigut. Le chef dentreprise nede lhomme dans le la doit pas avoir prtention de faire le bonheur de ses salaris. Ce nest pas de sa responsabilit. On connat systmedans le trop,
domaine idologique, les catastrophes auxquelles ont abouti les rgimes qui voulaient faire le bonheur des peuples malgr eux Cest chacun de trouver les voies de son propre bonheur, dirigeant comme salari. Et elles passent tout autant, voire plus, par la vie personnelle que par la vie professionnelle.
REMARquE :
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lES 8 dOMAInES dAMlIORAtIOn pOSSIblES
Ce nest pas parce que les choses sont difficiles que nous ne les faisons pas, cest parce que nous ne les faisons pas quelles paraissent difficiles
Snque
lA gOuvERnAnCE
la gouvernance dentreprise est lensemble des processus, rglementations et mthodes ports par les responsables et influant sur la manire dont lentreprise est dirige, administre et contrle. Elle inclut donc aussi la gestion des relations entre les diffrentes parties prenantes de lentreprise : les dirigeants, les salaris, les actionnaires, les fournisseurs, les clients, les banques ou autres prteurs, le voisinage, lenvironnement et la communaut au sens large.
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EnJEux
Les principaux enjeux du bien-tre, dans le domaine de la gouvernance, relvent dune amlioration des processus de co-construction et de communication. Plus de transparence et de lisibilit augmentent la confiance quand lopacit et le secret sont sources de dfiance. Plus linformation circule au sein des entreprises, plus les personnes sont productives, motives et satisfaites de leur travail.
PARTAgE DE linFORmATiOn
On ne sait pas ce qui va se passer demain ! On ne comprend rien la stratgie de lentreprise ! Il y a de drles de rumeurs qui circulent Je ne sais pas pourquoi on me demande de faire a ? Les inquitudes et la dmotivation des salaris naissent souvent dun manque dinformation sur la vie de lentreprise. Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va (Snque) : le premier facteur de bien-tre est le partage de linformation, la connaissance de la vision globale porte par les dirigeants. Cest ce partage qui permet chacun de trouver sa place, de savoir quoi il sert et de se sentir responsable de ce quil fait.
REcOnnAissAncE
Par le partage de linformation, le salari se voit ainsi respect et reconnu en tant que personne humaine appartenant un groupe. Ensuite, son utilit lintrieur de lentreprise est prise en compte et sa capacit exprimer des suggestions ou des amliorations est affirme.
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DROiT DExPREssiOn
Chacun doit en effet pouvoir sexprimer librement, sur nimporte quel thme, dans des discussions ouvertes, en respectant les convictions des autres. La libert de parole est un droit fondamental des socits dmocratiques. Il ne doit pas disparatre aux portes des entreprises.
ExEmPlARiT
Au-del de la stratgie de lentreprise, la gouvernance doit affirmer les valeurs humaines de lentreprise, indissociables dune situation de bien-tre. Cest la tte qui donne le ton, qui montre lexemple et qui dtermine la culture, lambiance, la qualit des relations humaines dans lentreprise.
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bOnnEs PRATiquEs
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lE MAnAgEMEnt
le management est le reflet de la gouvernance et procde donc des mmes valeurs. une entreprise qui place lhomme au centre de ses proccupations sappuie sur les principes dun management humaniste : laisser de lautonomie dans le travail, proposer des tches stimulantes, reconnatre et dvelopper les comptences, considrer les personnes comme une fin et non comme un moyen.
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EnJEux
Les tudes et les exprimentations ralises par les commissions du CJD, font ressortir que les principales conditions pour amliorer le bien-tre des salaris en matire de management sont : aire preuve de bon sens dans la formulation des objectifs, par opposition des exigences souvent trop F thoriques et compliques. Laisser des marges de manuvre, dvelopper lautonomie des collaborateurs. Avoir une approche au cas par cas, tablir une vraie relation avec chacun. passer une vision caricaturale et statistique de lhomme dcoup en catgories et accepter davoir en D face de soi des personnes dans leur intgralit et leur unicit, cest--dire libres et cratrices. Faire sienne la position humaniste qui rappelle quon nexiste que grce et sous le regard dautrui.
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bOnnEs PRATiquEs
ADquATiOn EnTRE lEs ObJEcTiFs PRvus ET lEs REssOuRcEs DisPOniblEs (mOyEns TEchniquEs, FinAnciERs, humAins) :
Audit des besoins par services ou par postes, compte tenu des objectifs atteindre. ibert laisse aux salaris de proposer la mthode qui leur convient le mieux pour atteindre les objecL tifs. ableaux de bord et reporting des personnes en charge de latteinte des objectifs pour en suivre la T progression, les rvaluer et ventuellement les rorienter.
REcOnnAissAncE DE luTiliT Du TRAvAil DE chAquE sAlARi (Au nivEAu sOciAl, symbOliquE ET/Ou mATRiEl) :
emerciements rguliers pour les quantits produites, les rductions de cots, les nouveaux contrats R obtenus, les dlais respects, les nouvelles ides apportes Transmission des flicitations des clients. Remerciement gnral (lors du pot de fin danne, dans le journal interne). Rcompense particulire sur certains challenges. Passage du dirigeant dans les bureaux, les ateliers, sur les chantiers de nuit. Intressement significatif.
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EnJEux
Dans la socit de la connaissance et du savoir o nous entrons, on aura de plus en plus tendance faire de sa vie un apprentissage permanent.
Ainsi, le salaire nest dj plus le seul facteur de motivation, mme sil reste important. Lentreprise est aussi un lieu dapprentissage et les salaris, en particulier les nouvelles gnrations, souhaitent amliorer leurs comptences pour progresser et se sentir plus laise dans leur travail. Se sentir la hauteur en ayant acquis les bonnes comptences est crateur de bien-tre.
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Le dveloppement des comptences et des potentiels est aussi un moyen daccder plus dautonomie et de responsabilit, de sadapter lvolution de son mtier, dtre plus cratif et dinnover et finalement daffirmer sa personnalit.
Lacquisition de comptences nouvelles permet galement au salari de renforcer son employabilit et donc de mieux scuriser son parcours professionnel. Augmenter les comptences ne permet pas forcment aux salaris daugmenter leurs revenus, mais au minimum de maintenir leur niveau de vie.
Enfin, une entreprise qui sattache former ses salaris de manire rgulire et en rpondant aussi leurs besoins de dveloppement personnel apparat plus attractive et a plus de chance de conserver durablement ses collaborateurs. On sy sent bien.
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bOnnEs PRATiquEs
tablissement dun rfrentiel des mtiers de lentreprise qui dcrit les comptences associes chaque mtier. Cartographie des comptences, connaissances et savoir-faire de chacun dans lentreprise. ise en place dun plan de formation formalis et dune offre de programmes largement diffuse et M connue de tous. Participation des salaris llaboration du plan de formation. e pas proposer seulement des formations techniques ou immdiatement utiles lentreprise. Le salari N doit pouvoir choisir les formations qui lui semblent utiles lui et qui lui permettent de spanouir. Lentreprise en bnficiera moyen terme. es comptences ne sacquirent pas seulement par la formation, mais aussi par la mise en situation. L Reprer et favoriser ces situations dapprentissage. es comptences se transmettent de personne personne(seniors, personnes quittant lentreprise). L Crer des situations de tutorat. Apprendre travailler ensemble. esure du dveloppement des comptences par des valuations rgulires et selon des indicateurs M appropris. a formation demande un effort de la part du salari. Il doit tre rcompens de cet effort par une L progression dans son mtier, un nouveau poste, une prime, une augmentation de salaire. uivi individuel des parcours de formation (passeport) pour encourager les salaris se former S rgulirement. On ne peut obliger personne se former, mais la validation dune formation peut faire partie des objectifs dfinis lors du bilan annuel. nscription, dans le processus dvolution des comptences, de la possibilit de quitter lentreprise pour I continuer naturellement son parcours professionnel.
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lA COnvIvIAlIt
tymologiquement, la convivialit est une faon de vivre ensemble pour un groupe, une communaut. lentreprise, en tant que communaut humaine, se doit donc de veiller la qualit de ce vivre ensemble , de cette convivialit qui est la composante la plus immdiate et la plus visible du bien-tre.
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EnJEux
Lessence mme de notre espce humaine est de communiquer. Nous sommes des tres sociaux qui tirons notre vitalit du contact et de lchange. Pour sen convaincre, il suffit de poser deux questions : - connaissez-vous un ermite ? la rponse est vraisemblablement ngative ! - avez-vous entendu parler de FaceBook ? La rponse est vraisemblablement positive !
Nous vivons du contact, nous aimons changer, nous aimons rire, nous aimons parler, nous aimons jouer, nous aimons partager. Ds lors, il apparat vident que lentreprise qui russit favoriser la convivialit construit un environnement diffrenciant, agrable et donc attractif. La chaleur ajoute contribue fortement la valeur ajoute.
Pourtant, la convivialit ne se dcrte pas ! Il serait utopique de croire que parce quon le dcide notre entreprise est conviviale ! Le rle du dirigeant est de faire en sorte de favoriser lmergence des petites actions, qui, sajoutant les unes aux autres, creront une ambiance et donneront les bases dun contexte convivial. Chacun doit contribuer sa mesure, au bien-tre collectif. Simple dans le principe, la convivialit nest pas pour autant vidente mettre en uvre. Elle est une attitude qui demande une attention de tous les instants.
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bOnnEs PRATiquEs
cOmmunicATiOn :
Livret daccueil. emander ne plus tre systmatiquement en copie des mails. Une manire pour le dirigeant de D montrer quil na pas besoin de contrler le travail de ses quipes parce quil a confiance en elles. La confiance est lun des terreaux de la convivialit. rganiser des runions pour rien ! Le principe est simple ; il sagit de runir quelques personnes dans O une salle et de lancer la runion par un silence, en laissant se mettre en place un moment dchange sans objectif, juste pour permettre chacun de parler de ce dont il a envie cet instant. Crer des espaces de convivialit : machines caf, salon de repos, hall daccueil Rpondre rapidement aux questions qui sont poses. rsentisme, absentisme : faire comprendre que ce nest pas anodin. Le collaborateur absent manque ! P Lappeler pendant son arrt pour prendre des nouvelles. Le recevoir son retour darrt.
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i lentreprise est trop grande, crer une organisation en villages , qui permette que chacun soit S connu. Personne ne doit tre laiss sur le bord de la route ! Sminaires annuels.
cOmPORTEmEnT :
Porte du bureau toujours ouverte. Djeuner sans objet particulier avec les collaborateurs. Bonjour matinal tous les collaborateurs. Runions fixes des horaires raisonnables (ni trop tt, ni trop tard) et termines lheure. Intgrer la convivialit dans les critres dvaluation du salari.
FTE :
Les apros pour fter des naissances, mariages, promotions Ftes pour les russites individuelles et collectives. Organisation de petits vnements crateurs de liens. Dners dquipe. Runions hors les murs. Une journe Vis ma vie (inversion des fonctions dans lentreprise).
culTuREl :
Exposition de photos, peintures, sculptures dans les murs de lentreprise. oyage de dcouverte pour deux personnes tires au sort qui viennent ensuite raconter leur exprience V aux autres (sous forme de reportage). Soires thtre, cinma cofinances par lentreprise. Concours de cuisine.
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lA SAnt
lOms (Organisation mondiale de la sant) dfinit la sant comme un tat de complet bien-tre physique, mental et social et prcise quelle ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit , dans le prambule de sa constitution datant de 1946. De son ct, lAgence Europenne pour la scurit et la sant au Travail donne une dfinition du stress au travail : un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. bien que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. il affecte galement la sant physique, le bien-tre et la productivit de la personne qui y est soumise . ces deux organismes dfinissent clairement la sant comme un tat positif reli au bien-tre, lui donnent une dimension globale (physique, mentale, sociale) et insistent sur une vision prventive.
> EnJEux
Au-del des obligations lgales du dirigeant en matire de sant, de scurit, dhygine et de conditions de travail, la sant, physique et psychologique, des salaris est donc un lment fondamental dans le bien-tre de ceux-ci au sein de leurs entreprises. En effet, lentreprise, en tant sensible aux signes donns par le corps et en mettant en uvre les moyens adquats pour limiter les agressions dont celui-ci est victime, participe lamlioration de la sant psychologique, et donc du bien-tre du salari. Au final, cela a pour effet daccrotre la performance conomique de lentreprise par une diminution de labsentisme et de ses cots induits, une plus grande implication et efficacit du salari, et donc une meilleure rentabilit. Cela joue galement sur le moral, lambiance, le recrutement et limage de lentreprise.
sAnT PhysiquE :
ans le cadre de la rdaction et/ou mise jour du document unique, faire intervenir la Mdecine du D Travail pour vrifier la conformit des postes de travail avec la sant des salaris. nformation des salaris sur le droit de retrait (le salari confront un danger grave et imminent pour I sa vie ou sa sant a le droit darrter son travail et, si ncessaire, de quitter les lieux pour se mettre en scurit). Identifier les risques pour la sant sur les postes et lieux de travail. ise en place de groupes de travail ( causeries ) anims par un responsable scurit sur les M problmatiques de risques rencontrs. Botes ides damlioration sur la scurit et la sant et animation de celles-ci. Formations sur la gymnastique des yeux pour les postes dominante informatique.
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ensibilisation, animation et affichage en matire de prvention (dittique, sevrage tabagique, S conduites addictives). Mise en place de formations au secourisme. Vrifier la non-nocivit des matriaux environnant les salaris. ivraison dun panier de fruits chaque lundi matin pour la semaine, propos ct des traditionnelles L viennoiseries. ubstitution daliments plus dittiques notamment dans les distributeurs et au restaurant S dentreprise. Incitation la pratique de lactivit physique par la mise en place dquipements sportifs. Nommer et former des Chargs de Prvention ou Correspondants Scurit et Sant.
sAnT PsychOlOgiquE :
Porte des responsables toujours ouverte pour discuter des problmes ou mal-tre personnel. Formation des managers sur le thme Ne pas transmettre son propre stress . ensibiliser et former les managers de proximit la composante Relation humaine de leur S fonction. Adquation des objectifs des salaris leurs capacits et comptences. Intgrer les salaris concerns dans le choix du matriel technique. Mise en place de courtes siestes, de massages aire entrer lArt et le mcnat dans lentreprise afin de rendre plus agrable le lieu de travail (cf. : F Convivialit). Permettre la diffusion de musique sur le lieu de travail. Cration dune chorale dentreprise. endre agrable et dtendant les amnagements du lieu de travail : R couleur, matire, lumire, matrielles). Limiter le bruit.
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concernant lamlioration des conditions matrielles en entreprise, on parle souvent dergonomie . lergonomie est ltude scientifique de la relation entre lhomme et ses moyens, mthodes et milieux de travail et lapplication de ces connaissances la conception de systmes qui puissent tre utiliss avec le maximum de confort, de scurit et defficacit par le plus grand nombre . les systmes concerns par cette adaptation peuvent tre des espaces physiques de travail (par exemple bureaux, postes de contrle, chanes de production), des lments de ces espaces, des processus de gestion de la production, des interfaces professionnelles ou grand public (on parle alors dinterface homme-machine), telles que des logiciels, des sites internet/intranet, guichets daccueil, ainsi que lorganisation du travail ellemme (rotation des horaires, organisation des services) et les modes de management. les conditions matrielles sont donc prendre au sens large, comme lenvironnement gnral dans lequel le salari exerce son activit.
> EnJEux
Chacun, dans sa vie quotidienne, chez soi, recherche un certain confort qui est pour lui gage de srnit. Pourquoi lide de confort sarrterait-elle aux portes de lentreprise ? Le confort de travail est lui aussi un gage de srnit. On doit travailler dans un endroit dans lequel on pourrait vivre. Quand on questionne les salaris sur ce qui va bien ou moins bien dans lentreprise, ce sont souvent les conditions matrielles qui sont cites en premier. Pour le dirigeant se proccuper doffrir ses salaris des bureaux clairs, un btiment en bon tat, un mobilier confortable, des locaux propres, du matriel rcent et performant, cest leur montrer quon les prend en considration et les inciter eux-mmes prendre soin de leur environnement matriel. Et linvestissement est souvent assez faible par rapport au mieux-vivre quil apporte. Lergonomie est aussi en lien direct avec la sant et la convivialit (voir ces domaines) en ce sens quelle les favorise. Les rgles de scurit posent un problme particulier. Elles sont souvent vcues comme une contrainte et sont alors source de somatisation et de souffrance. Mais elles ne sont videmment pas ngociables. Cependant, les rgles sont perues diffremment quand elles sont clairement expliques et justifies.
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bOnnEs PRATiquEs
Btiment ergonomique, lumineux, color, co-conu avec les salaris, lorsque cela est possible. aire passer dans les bureaux un ergonome ou un mdecin du travail pour faire des suggestions F damlioration. udget pour chaque salari pour amnager son bureau comme il le souhaite : importance de personnaliser B lenvironnement de travail propice la crativit. Changement des crans cathodiques par des crans plats pour diminuer la fatigue visuelle. ous les copieurs et machines de reproduction lextrieur des bureaux, en retrait. Imprimantes T partages doivent tre partags par un groupe de taille raisonnable. obilier confortable et esthtique, plantes vertes, locaux propres, parkings gratuits en suffisance, M parkings motos et vlos couverts, casier pour ranger casques et vtements protecteurs. Amnagement dune salle de pause, dune cuisine, dune douche.
CJD - Rapport dtape du Comit de pilotage et des Commissions bien-tre 2010
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our le travail en extrieur, les tempratures sont trs importantes. Quand on ne peut pas viter P des conditions rudes, il faut trouver un moyen de soulager. Ex. : mise disposition de vtements appropris. ommerciaux : il est mieux de les faire voyager en vhicule de bonne gamme. Lenvironnement de C travail est fondamental. Propret du vhicule, contrat de maintenance par la socit. GPS. Tous les instruments de nomadisation qui leur facilitent la tche. atriel performant et appropri. Ex. : voiture de fonction. On rend trs solennel les moments o on M remet les avantages en nature. La sinistralit diminue dans ces cas l. Mme les conditions matrielles permettent de redonner du sens. bonnement presse pour les salaris, 150 euros par an pour la structure. On a not leur centre dintrt, A on leur fait ce cadeau et on les laisse autogrer les magazines. Responsabilisation dans le suivi des avantages matriels.
il sagit ici pour lentreprise ou pour les salaris (linitiative pouvant venir de lune ou des autres) de proposer des services qui dpassent le cadre strict de lentreprise, mais ont un impact positif sur le mieux-tre des salaris et de la socit. Par exemple : organisation du covoiturage, cration dune crche interentreprises, participation des forums de lemploi. On est proche de la notion dengagement socital que le cJD dfinit comme toute action, initiative, engagement qui facilite, amliore, agrandit la contribution des parties prenantes de lentreprise (actionnaires, salaris, clients, fournisseurs) au dveloppement, au mieux-tre de la socit en gnral et de son environnement . (voir le guide de lengagement socital publi par le cJD juin 2010).
> EnJEux
Ces services socitaux permettent dintgrer dans le cadre de lentreprise ce que fait le salari dans ses activits extraprofessionnelles. Cest un autre regard port sur la personne et un facteur de reconnaissance. Cest galement un outil pour capter et conserver la prsence de profils intressants pour lentreprise. Au-del, la dmarche dengagement socital : - repose sur la capacit de lentreprise rendre ses parties prenantes acteurs, auteurs et coresponsables des actions mises en uvre ; - entrane les hommes passer de la notion dintrt individuel celle dintrt collectif, qui dpasse le cadre de lentreprise, pour apporter leur contribution la socit ; - sancre et rayonne dans un territoire dont elle concourt sensibiliser les consciences ; - enrichit les parcours personnels et professionnels des collaborateurs qui sy engagent par des apports et des apprentissages dune autre nature ; - rend lentreprise humainement performante en reconnaissant ses membres la facult de se raliser par leur travail et au travers de leur entreprise, en donnant un sens nouveau leur implication ; - est un des leviers de la performance globale de lentreprise.
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les parties prenantes de lentreprise sont lies par un intrt commun : que lentreprise fonctionne le mieux possible, et, ce titre, font partie de la mme communaut, mme si leurs intrts particuliers divergent. cest du renforcement du sentiment dappartenance cette communaut largie dont il est ici question.
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EnJEux
Le salari doit avoir conscience de sa place dans lentreprise, savoir quoi il sert dans le systme et quelle est son utilit, comprendre les relations entre les diffrents acteurs. Sinon, il se sent un rouage anonyme et ne peut travailler que mcaniquement, sans simpliquer. Le sentiment dappartenance ne se dcrte pas. Il est mme de plus en plus difficile maintenir, en particulier chez les jeunes gnrations, dites gnrations du zapping. Il se construit notamment par le dialogue et la communication directe entre tous les acteurs : salaris, clients, fournisseurs, socit civile, actionnaires, dirigeants.
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COnCluSIOn
Au fil des travaux, les commissions se sont rendu compte de ltendue du sujet bien-tre dans lentreprise et des enjeux qui en dcoulent. Elles ont pris conscience que pour mener bien leur rflexion, elles devaient aller plus loin et pourquoi pas ? repenser radicalement lentreprise. Dans cette perspective, le comit de pilotage bien-tre en entreprise sassociera donc aux autres commissions axes sur le volet social de la performance globale (dialogue social, diversit, EMC2 et EMC4). Rendez-vous dans un futur proche pour dcouvrir comment nous imaginons lentreprise de demain !
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19, avenue George V - 75008 PARIS Tlphone : +33 (0)1 53 23 92 50 Tlcopie : +33 (0)1 53 23 92 30 Email : cjd@cjd.net
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