INFORME FINAL

ANALISIS DE SITUACION ACTUAL

Asignatura: Profesor: Integrantes:

Gestin del Comportamiento Humano Sr. Pablo Isla Alvaro Sepulveda Fernando Prez Miguel Poblete Fabian Lopez

Fecha de Entrega: 27 de mayo de 2010 Gestin del Comportamiento Humano 1|Pgina

1) INTRODUCCIN De acuerdo a las experiencias particulares de los integrantes del grupo de trabajo y de las herramientas aprendidas respecto al comportamiento humano en las organizaciones, se ha desarrollado el presente documento que constituye el informe final del trabajo en cuestin. 2) ALCANCES En virtud a las experiencias comentadas por cada uno de los integrantes del grupo y a los alcances para la preparacin del trabajo, se defini estudiar acabadamente dos casos particulares que revistieron mayor inters del grupo. El desarrollo de ambos casos, consider cada uno de los elementos aprendidos en las clases y que del material del curso que se pueden desprender; sin embargo, en el documento, se desarrollan nicamente aquellos aspectos que nos revistieron mayor inters y relevancia para sugerir las conclusiones y mejoras organizacionales que ameritaron. 3) OBJETIVOS Estudiar los modelos organizacionales de los integrantes del grupo de trabajo y desarrollar una auditora y proposicin de mejoras segn lo aprendido en el mdulo de Gestin del Comportamiento Humano 4) DESARROLLO 4.1 Caso I: El primer modelo organizacional, corresponde a una gerencia operacional de una empresa industrial. El rea en particular, para el anlisis, corresponde al rea de mantencin de infraestructura y servicios, cuyo desarrollo se argumenta en los prximos prrafos. 4.1.1 Perspectiva de la Teora de la Actividad:
Individuo 1

Planta productiva - Mantencin Infraestructuras - Operacin y mantencin de servicios

- Jefe Directo - Supervisor (1) - Inspector (1) - Operadores (4) - Mecnicos (2)

- EPP - Software Computacional - Contratistas Infraestructura

4.1.2 Motivacin segn Maslow:

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Segn la teora de Maslow, basada en una pirmide jerarquizada con inicios en necesidades bsicas, evolucionando hasta estados superiores, se puede inferir que el individuo se sita en un nivel de transicin entre los estados de estima y autorrealizacin, influenciado por los recientes reconocimientos por parte de la compaa, en donde se le promueve de cargo y se le asigna mayor nmero de colaboradores a quienes dirigir. Cabe sealar, que el estado de satisfaccin que experimenta, no es absoluto, percibindose con cierto dinamismo en el tiempo. 4.1.3 Motivacin segn teora de las Necesidades de McCleland: De acuerdo a esta teora, el individuo se presenta una leve carencia en cuanto a la cobertura de las necesidades de Logro, debido a que la compaa carece de retroalimentacin respecto a las actividades o labores; ms an, no poseen una herramienta de medicin de desempeo que le impiden experimentar una sensacin de xito. Las necesidades de Afiliacin y Poder, en tanto, son abarcadas por la compaa, constituyendo los principales pilares de motivacin para el individuo, segn la teora de McCleland. 4.1.4 Motivacin segn teora de Higiene: Desde esta perspectiva, el individuo tiene cubierto en gran parte los factores higinicos, sin embargo, se aprecia una sobre explotacin laboral y polticas de la compaa, que no estn orientadas al trabajador, ms bien, salvaguardan los intereses comerciales de la organizacin. Estas carencias, atentan en contra de las iniciativas de motivacin buscadas por la compaa, la capacitacin y el desarrollo personal del individuo, por cuanto a que resultarn menos efectivas por no cubrir en forma adecuada las necesidades higinicas de ste. Dentro de los factores higinicos positivos, se mencionan: relaciones interpersonales, remuneraciones y prestaciones complementarias. 4.1.5 Motivacin segn teora de Equidad En primer lugar, en la empresa en cuestin se aprecia que la Justicia Distributiva se encuentra dbil al interior de sta. Debido a que no existe equidad en los sueldos, ya que su definicin no depende de la carga de trabajo ni de la responsabilidad delegada. Esta situacin crea un clima de descontento porque el trabajador reconoce que un mayor esfuerzo o compromiso no se traducir en mejoras salariales. En cuanto a la Justicia Procedural la caracterstica destacada tiene que ver con los procedimientos de operacin. Esta condicin se ve favorecida porque existe una clara definicin de cada tarea y del responsable de su ejecucin, lo que permite un alto cumplimiento de metas. Sin embargo, un aspecto importante en la aplicacin de la Justicia Procedural tiene que ver con la forma o procedimiento utilizado en el despido de trabajadores de la empresa. Este se basa en la desconfianza por parte de la empresa hacia el trabajador despedido, ya que ste, una vez notificado, es escoltado por guardias a su puesto de

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trabajo para recoger sus pertenencias antes de retirarse definitivamente. Esto crea una sensacin amarga y denigrante en el trabajador despedido y un clima hostil y de inestabilidad para quienes permanecen en sus labores cotidianas, ya que sienten que ese ser el procedimiento de despido que tendran que enfrentar en caso que la compaa prescinda de sus servicios. Por lo tanto, el hecho que los trabajadores no tengan voz en el procedimiento de despido y que este no sea realizado con la adecuada sensibilidad afecta negativamente la percepcin de Justicia Procedural. Finalmente, en el mbito de la Justicia Interaccional se observa que la comunicacin y relacin entre pares y superiores es realizada con cortesa y respeto, lo que da como resultado una sensacin de Justicia Interpersonal alta. No obstante, en cuanto a la Justicia Informacional se evidencia una dbil interaccin entre reas que pudieran ser complementarias, por lo cual repetidas veces se duplican esfuerzos en el desarrollo de una tarea. Se sugieren niveles superiores para los casos de Justicias Distributivas, Procedural e Interaccional; sin embargo, existe un marcado debilitamiento en cuanto a Justicias Informacionales, debido a una falta de comunicaciones y retroalimentaciones en la compaa a todo nivel, constituyndose el canal informal de comunicacin en la principal va de informacin. 4.1.6 Liderazgo Situacional segn teora de las Contingencias Dentro de su rea de influencia, el individuo desarrolla un alto grado de relacin ldermiembro, caracterizado por un trato cordial y ameno que supera las fronteras de lo laboral, potenciando la confianza de los subordinados. En cuanto a la estructura de la tarea, sta es modificada por el individuo, segn sea el colaborador a quin oriente, estableciendo mayores libertades a los colaboradores con mayor iniciativas e independencia y estableciendo procedimientos e instructivos detallados, para aquellos con mayor necesidad de supervisin. La posicin de poder, se observa dbil, quedando supeditada a una verticalidad de direccin en la compaa y un sistema de gestin burocrtico, en donde las decisiones son tomadas por unos pocos quienes dirigen la compaa. Por consiguiente, se puede resumir que las relaciones lder-miembro y de estructura de tarea son fuertes; en tanto que, las de poder son ms bien dbiles. 4.1.7 Liderazgo Situacional segn teora de Hersey & Blanchard: De acuerdo a las caractersticas del equipo de trabajo, siendo este altamente capaz y voluntarioso, debisemos tener un liderazgo delegativo (delegative), pero debido a la alta orientacin hacia la tarea de la organizacin, nos encontramos con comportamientos de liderazgo comunicativos ( telling). Lo anteriormente expuesto resulta ser un agente desmotivador para los integrantes del equipo. 4.1.8 Entorno y Toma de Decisiones: El entorno para la toma de decisiones es de carcter Cierto, orientado a actividades propias del mantenimiento de equipos, cuenta con gran cantidad de informacin e historia que se traducen en escenarios con suficiente informacin para el establecimiento de modelos predictivos basados en experiencias internas y de otras compaas del rubro.

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4.2 Caso II:

Individuo 2

Oficina - Calculo Estructural - Mecanica de Suelos - Desarrollo de Proyectos Innovadores

- Gerente General - Gerente Tcnico - Jefe de Proyectos - Proyectistas (8)

- Computadores - Software Computacional

4.2.1 Necesidades Motivacionales: Teora de Maslow: El individuo 2, en cuanto a la categora de orden alto de la pirmide, se ve influenciado positivamente por la asignacin de mayores responsabilidades y compromisos con la empresa y los clientes por su profesionalismo y seriedad. Esto contrarresta de cierto modo la influencia negativa que presenta por la mayor carga de trabajo siendo del orden bajo de la pirmide jerarquizada de Maslow. Teora ERC: Existencia: El individuo 2 presenta una Existencia Baja por cierta inseguridad laboral dada por una sensacin de desorganizacin en la empresa, donde no se ha descrito de manera exacta la descripcin de cargos. Relacin: El individuo 2 siente una estrecha relacin con la gente a su cargo, no as con sus superiores. Crecimiento: Este individuo se ve motivado por tomar nuevas responsabilidades en distintos proyecto. Esto se produce por los buenos resultados obtenidos en proyectos anteriores.

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Teora de McCleland: Necesidad de Logro: Individuo 2 presenta un motivacin por lograr el trmino de los proyectos, aun cuando no tiene retroalimentacin ya que no es medido su desempeo. Necesidad de Poder: Motivado por posicionarse mejor en la empresa demostrando capacidad, compromiso y buen despeo en cada proyecto. Necesidad de Afiliacin: El individuo 2 presenta una necesidad de relacionarse con sus pares y gente a cargo.

Teora de la higiene: Factores de higiene: Supervisin Baja Relaciones interpersonales Altas para mando medio y bajo. Relaciones interpersonales Bajas para mando alto (Gerencial). Condiciones fsicas de trabajo Satisfactorias. Remuneraciones Satisfactorias. Prestaciones Insatisfactorias. Sensacin de incertidumbre en el puesto de trabajo. Polticas y prcticas administrativas Insatisfactorias. Factores Motivadores: Sensacin de Satisfaccin por realizacin personal. Reconocimientos al despeo Insatisfactoria. Inters y trascendencia de la labor realizada Satisfactorias. Gran responsabilidad entregada por gerencia. Oportunidades de avance laboral Satisfactorias. Oportunidades de desarrollo personal Insatisfactorias. Conclusin Teora de la Higiene: Condiciones higinicas Bajas. Condiciones motivadores Media-Altas. El individuo 2 siente insatisfaccin en la cobertura de sus necesidades higinicas dado que el enfoque de la empresa es hacia las tareas, y no hacia las personas. En parte es explicado por una comunicacin deficiente entre departamentos y sobre todo entre mandos medios. Esto opaca toda la sensacin de Satisfaccin por los factores motivaciones que puede haber. Teora de la Equidad: El individuo 2 percibe la existencia de una adecuada Justicia Distributiva, dado que se observa oportunidades similares de poder alcanzar las mismas recompensas que se dan en la empresa. A pesar de que existe una clara descripcin de procedimientos, estos no se llevan a cabo de forma ordenada por personal de empresa generando una desorganizacin en la distribucin de tareas especficas.

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El individuo 2 siente que no hay Justicia Interaccional, dado que la empresa no vela por los intereses personal, preocupndose por lograr metas especificas. No se dan lugares de desarrollo personal, ni tampoco tiempo de distensin entre los propios empleados acentuando los problemas en la comunicacin entre los distintos departamentos de la empresa.

4.2.2 Liderazgo. Liderazgo Comportamiento El individuo 2 siente que el liderazgo por la parte gerencial de la empresa es de manera Autoritario (Estudios de Iowa), orientado a la tarea o produccin (Estudio de Ohio State University Michigan University) dando como conclusin una Gerencia Autoritaria. Liderazgo Situacional. Teora de contingencias. Teora de Fiedler: El individuo 2 presenta una relacin Miembro-Lider fuerte, generando un grupo ameno de trabajo, facilitando la comunicacin y el buen desarrollo de proyecto creando lazos de confianza y relacin que va ms all de lo laboral. La estructura de tarea es alta, donde los subordinados saben lo que deben hacer con una buena estructura de trabajo y con buenos rendimientos. La posicin de poder del individuo 2 es baja, bsicamente por la misma desorganizacin en la descripcin de tareas y responsabilidades que tiene la empresa, recayendo bsicamente en personas de mayor trayectoria. En conclusin, la orientacin del Individuo 2 hacia los subordinados debe estar orientada hacia Tareas. Teora de Hersey & Banchard: El individuo 2 tiene personal a su cargo que ha estado mucho tiempo en la empresa realizando la misma labor, por lo que la expertise del grupo es alta. Segn esta teora el enfoque de liderazgo para este grupo es por medio de la Delegacin hacia los subordinados.

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4.2.3 Toma de decisiones: El ambienten para la toma de decisiones es Incierto. Debido a que el cargo que desempea el Individuo 2 ha sido recientemente creado en la empresa, por lo cual no se tienen antecedentes previos en su rea de trabajo. Basndonos en la teora de la racionalidad limitada se puede observar una mayor tendencia hacia la Heurstica Fundamental de Ajuste y anclaje, buscando acotar ciertas variables segn lo existente en la industria.

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5) CONCLUSIONES Caso I: Segn lo detallado en los prrafos precedentes, para mejorar la motivacin del grupo en la compaa, se sugiere un trabajo orientado a mejorar la comunicacin a todo nivel y la retroalimentar al individuo y su grupo, de manera de cubrir las necesidades higinicas, que yacen disminuidas y que no permiten a la compaa motivar en forma efectiva al grupo. Desde el punto de vista del liderazgo, se puede inferir que existe una brecha de oportunidades para la compaa en cuanto a mejorar su jerarqua en la toma de decisiones, esto a fin de mejorar la posicin de poder del lder o individuo. La buena relacin lder-miembro y de estructura de tarea y la dbil posicin de poder, permiten estar en una posicin favorable, en dnde un liderazgo enfocado a las tareas lograr un mejor desempeo en el grupo. El nivel tcnico y motivacional del grupo demandarn un estilo de liderazgo enfocado a las relaciones y, en menor medida, al logro de tareas, priorizando la participacin en la toma de decisiones. Caso II: Segn lo descrito el Individuo 2 se encuentra dentro de una organizacin orientada a las tareas, con una clara insatisfaccin en necesidades higinicas y satisfaccin en necesidades motivaciones. Adems, se puede notar el grado de desorganizacin en la empresa y la deficiente comunicacin entre departamentos. Para Satisfacer la necesidad higinicas dentro de la empresa, est debe definir con exactitud la descripcin de cargos para cada uno de los integrantes. Asimismo, se debe incentivar los espacios de interaccin y de distensin para crear un mejor ambiente laboral. En cuanto al tipo de liderazgo, el individuo debe acentuar la posicin de poder para alcanzar una mayor jerarqua y convencimiento de lder dentro de su grupo, a fin de poder delegar acciones o responsabilidades. Tambin debiesen fortalecerse las relaciones interpersonales con el propsito de lograr mejor desempeo. En la toma de decisiones el Individuo 2 debe seguir buscando ms informacin con el fin de tener una buena biblioteca de respuestas y consultas, y as madurar dentro de la empresa con su especialidad. Asimismo se debe incrementar la retroalimentacin continua con la generacin de herramientas automticas para estructurar mejor labor y aumentar el desempeo.

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