UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

TTULO

DESENVOLVIMENTO E APLICAO DE MODELO DE GESTO ERGONMICA PARA UMA EMPRESA DA INDSTRIA METALRGICA

AUTOR ARNO TOMASINI

Porto Alegre, 2001

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

TTULO DESENVOLVIMENTO E APLICAO DE MODELO DE GESTO ERGONMICA PARA UMA EMPRESA DA INDSTRIA METALRGICA

AUTOR ARNO TOMASINI

Orientador: Lia Buarque de Macedo Guimares, Dr

Banca Examinadora: Fernando Gonalves Amaral, Dr Paulo Antonio Barros Oliveira, Dr Paulo Fernando Pinto Barcellos, Dr

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Profissionalizante Porto Alegre, 2001

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS...................................................................................................................................... iii LISTA DE TABELAS......................................................................................................................................iv LISTA DE GRFICOS ....................................................................................................................................v RESUMO .........................................................................................................................................................vi ABSTRACT.....................................................................................................................................................vii

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- INTRODUO ............................................................................................................................1 - A ERGONOMIA NAS EMPRESAS .............................................................................................5 2.1 A ERGONOMIA, OS ACIDENTES DE TRABALHO E A REALIDADE BRASILEIRA ............................................ 7 2.2 A DEMANDA PELA ERGONOMIA E ALGUNS ASPECTOS DE SUA APLICAO ........................................... 8 2.2.1 Ir ao encontro das necessidades financeiras da empresa ........................................................ 11 2.2.2 Evitar situaes indesejveis.................................................................................................... 15 2.2.3 Montar um plano de capacitao auxiliado por uma infra-estrutura adequada..................... 16 2.2.4 Evitar utilizar termos extremamente tcnicos .......................................................................... 17 2.2.5 Criar um forte propsito .......................................................................................................... 17 2.2.6 - Planejar os estgios para a mudana da cultura ergonmica ................................................. 17 2.2.7 - Criar um plano estratgico ....................................................................................................... 18 2.2.8 Manuteno do programa ........................................................................................................ 19 2.2.9 Manter uma poltica de suporte ao programa.......................................................................... 20 2.2.10 - Vencer as barreiras organizacionais ........................................................................................ 22 2.2.11 - Gerenciar as mudanas............................................................................................................. 23 2.2.12 Avaliar regularmente o programa de ergonomia..................................................................... 30 2.2.13 A alta direo da empresa e o programa de ergonomia.......................................................... 31

MODELO PROPOSTO PARA UM PROGRAMA DE ERGONOMIA .......................................32 3.1 - FASE 1 A ALTA DIREO E OS TRABALHADORES ............................................................................ 32 3.2 - FASE 2 PROGRAMA DE ERGONOMIA PILOTO .................................................................................... 33 3.2.1 Organizar o programa de ergonomia conforme as caractersticas da organizao .............. 34 3.2.2 Identificar o problema.............................................................................................................. 36 3.2.3 Analisar o problema ................................................................................................................. 37 3.2.4 Desenvolver solues ............................................................................................................... 37 3.2.5 Implantar solues ................................................................................................................... 38 3.2.6 Avaliar os resultados................................................................................................................ 39 3.2.7 Utilizar os resultados e experincias para o prximo processo............................................... 40 3.3 - FASE 3 EXPANDIR O PROGRAMA EM TODA A ORGANIZAO ........................................................... 41

IMPLANTAO DO MODELO PROPOSTO EM UMA EMPRESA METALRGICA SITUADA

EM SO LEOPOLDO, RIO GRANDE DO SUL ..................................................................................42 4.1 CONSIDERAES SOBRE O SISTEMA PRODUTIVO ................................................................................ 47

ii 4.1.1 A Empresa .................................................................................................................................. 48 4.2 - FASE 1 ANLISE DAS QUESTES ERGONMICAS NA EMPRESA E A ABORDAGEM PARTICIPATIVA .... 50 4.2.1 Formao do comit de ergonomia.......................................................................................... 53 4.2.2 Organograma do Comit de Ergonomia.................................................................................. 54 4.2.3 Cronograma e ata de reunies ................................................................................................. 55 4.3 - FASE 2 PROGRAMA PILOTO E AVALIAO DOS RESULTADOS DE ERGONOMIA ................................. 56 4.3.1 Programa de ergonomia piloto ................................................................................................ 56 4.3.2 Organizar o programa de ergonomia conforme as caractersticas da organizao .............. 57 4.3.3 Identificar o problema.............................................................................................................. 57 4.3.4 Analisar o problema ................................................................................................................. 68 4.3.5 Desenvolver e implantar solues............................................................................................ 71 4.3.6 Avaliar os resultados................................................................................................................ 91 4.3.7 Utilizar os resultados e experincias para o prximo processo............................................... 96 4.4 FASE 3 EXPANDIR O PROGRAMA EM TODA A ORGANIZAO .......................................................... 97 5 6 7 8 9 - CONCLUSES ...........................................................................................................................98 - SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS..........................................................................99 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................100 ANEXO 1 - COMPROMISSOS DA EMPRESA........................................................................102 - ANEXO 2 - DIRETRIZES DA MPRESA..................................................................................103

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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 FATORES DE CONFORTO E DESCONFORTO NO TRABALHO, POR HERZBERG (1996).................................26 FIGURA 2 MODELO DE PROGRAMA DE ERGONOMIA PROPOSTO POR BRADLEY E EVANS (1999).............................43 FIGURA 3 MODELO DE PROGRAMA DE ERGONOMIA PROPOSTO POR BRADLEY E EVANS (1999) REVISADO.............45 FIGURA 4 DIAGRAMA DO MODELO DE PROGRAMA DE ERGONOMIA REVISADO.......................................................46 FIGURA 5 VISTA AREA DA EMPRESA..................................................................................................................49 FIGURA 6 ORGANOGRAMA TRADICIONAL DO COERGO ........................................................................................56 FIGURA 7 ORGANOGRAMA BIOLGICO DO COERGO .............................................................................................56 FIGURA 8 LAY OUT DA MONTAGEM ....................................................................................................................59 FIGURA 9 LINHA DE MONTAGEM 1108 / 4702 .....................................................................................................60 FIGURA 10 POSTO DE MONTAGEM COM A NORMA TCNICA DE PROCESSO ............................................................61 FIGURA 11 MOTOBOMBA P835 ..........................................................................................................................61 FIGURA 12 LINHA DE MONTAGEM 1111 / 1119 / 1122 / 1125 / 4205 ..................................................................62 FIGURA 13 MOTOSSERRAMS051........................................................................................................................62 FIGURA 14 MOTOSSERA MS038 .........................................................................................................................62 FIGURA 15 MOTOSSERRA MS 066 ......................................................................................................................63 FIGURA 16 LINHA DE MONTAGEM 1123 / 1127 ...................................................................................................64 FIGURA 17 LINHA DE MONTAGEM 4119 / 4237 ...................................................................................................65 FIGURA 18 LINHA DE MONTAGEM 4231..............................................................................................................66 FIGURA 19 ATIVIDADE FSICA LABORAL .............................................................................................................67 FIGURA 20 POSTOS COM PROBLEMAS ...............................................................................................................70 FIGURA 21 PINOS GUIA 1 ..................................................................................................................................73 FIGURA 22 PINOS GUIA 2 ..................................................................................................................................73 FIGURA 23 PR-MONTAGEM DO CABO 1 ...........................................................................................................74 FIGURA 24 PR-MONTAGEM DO CABO 2 ...........................................................................................................74 FIGURA 25 PINOS DO FREIO 1 ..........................................................................................................................75 FIGURA 26 PINOS DO FREIO 2 ...........................................................................................................................75 FIGURA 27 PASSADOR DE BORRACHA 1 ............................................................................................................76 FIGURA 28 PASSADOR DE BORRACHA 2 ............................................................................................................76 FIGURA 29 COBERTURA DO PUNHO 1 ................................................................................................................77 FIGURA 30 COBERTURA DO PUNHO 2 ................................................................................................................77 FIGURA 31 CABO DE MANEJO 1 ........................................................................................................................85 FIGURA 32 CABO DE MANEJO 2 ........................................................................................................................85 FIGURA 33 EMBALAGEM DOS MOTORES 1 .........................................................................................................86 FIGURA 34 EMBALAGEM DOS MOTORES 2 .........................................................................................................86 FIGURA 35 TERMINAL DA VELA 1 .....................................................................................................................87 FIGURA 36 TERMINAL DA VELA 2 .....................................................................................................................87 FIGURA 37 MONTAGEM DO ARRANQUE 1 ..........................................................................................................88 FIGURA 38 MONTAGEM DO ARRANQUE 2 ..........................................................................................................88 FIGURA 39 PINO DO PISTO 1 ...........................................................................................................................89 FIGURA 40 PINO DO PISTO 2 ...........................................................................................................................89 FIGURA 41 TESTE DE VAZO E PRESSO 1 ...........................................................................................................90 FIGURA 42 TESTE DE VAZO E PRESSO 2 ...........................................................................................................90 FIGURA 43 CONEXO DO CILINDRO 1 .................................................................................................................91 FIGURA 44 CONEXO DO CILINDRO 2 .................................................................................................................91

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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 HABILIDADES PARA A SOLUO DE PROBLEMAS POR ALEXANDER E GARY (1999)..........................15 TABELA 2 BARREIRAS DE UM PROGRAMA DE ERGONOMIA .............................................................................. 16 TABELA 3 HABILIDADES TCNICAS E GERENCIAIS ........................................................................................... 19 TABELA 4 GRAU DE ESCOLARIDADE DOS FUNCIONRIOS DA EMPRESA ........................................................... 49 TABELA 5 PROFISSIONAIS DO COMIT DE ERGONOMIA DA EMPRESA ............................................................. 54 TABELA 6 DEMANDAS DE ERGONOMIA FASE I ............................................................................................... 78 TABELA 7 DEMANDAS DE ERGONOMIA FASE II.............................................................................................. 80 TABELA 8 DEMANDAS DE ERGONOMIA FASE III ............................................................................................ 81

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 DISTRIBUIO DOS CASOS DE LER / DORT NA EMPRESA (PERODO 1987-1997).......................... 56 GRFICO 2 FAIXA ETRIA DOS FUNCIONRIOS DA MONTAGEM EM DEZEMBRO DE 1999. .............................. 66 GRFICO 3 ESCOLARIDADE DOS FUNCIONRIOS DA MONTAGEM EM DEZEMBRO DE 1999............................. 66 GRFICO 4 TEMPO DE TRABALHO NA MONTAGEM AT DEZEMBRO DE 1999. .................................................. 67 GRFICO 5 SALRIO MENSAL DOS MONTADORES AT DEZEMBRO DE 1999..................................................... 68 GRFICO 6 PARETO DOS POSTOS DE TRABALHO DA MONTAGEM, COM PROBLEMAS....................................... 69 GRFICO 7 ABSENTESMO DA MONTAGEM ........................................................................................................ 92 GRFICO 8 TURNOVER NA MONTAGEM. ......................................................................................................... 92 GRFICO 9 PRODUTIVIDADE DA MONTAGEM .................................................................................................... 93 GRFICO 10 HORAS EXTRAS NA MONTAGEM ................................................................................................... 93 GRFICO 11 MIX DE PRODUTOS MONTADOS ..................................................................................................... 94 GRFICO 12 MELHORIAS ERGONMICAS IMPLANTADAS PELOS GRUPOS DE CCQ ......................................... 94 GRFICO 13 DIAS PERDIDOS POR AFASTAMENTOS EM 1998............................................................................. 95 GRFICO 14 DIAS PERDIDOS COM CASOS NOVOS EM 1999................................................................................ 95

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RESUMO

Este trabalho analisa a aplicao de um programa de ergonomia em uma empresa da indstria metalrgica, fazendo paralelos entre seu objetivo terico, as aes tomadas na prtica e os resultados percebidos. O programa foi aplicado dentro da rea da empresa que apresentava o maior nmero de reclamaes e afastamentos por problemas de doena ocupacional.

Inicialmente, a preocupao foi a de buscar solues ergonmicas corretivas, mas o programa possibilitou implantar a idia da ergonomia preventiva. O sucesso da iniciativa desencadeou, em toda a Empresa, um processo de formao de uma cultura da Ergonomia.

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ABSTRACT

This dissertation analyses the application of an ergonomics program at an industrial company, setting parallels among their theorical objectives, the actions taken in practice and the result achieved. The ergonomics program was applied at a specific area that had the highest level of health problems.

In the beginning, the ergonomics ideas only focused correction actions but the program enabled the start of ergonomics preventive ideas. The success of the initiative raised an ergonomics culture in the company.

1 INTRODUO Nos ltimos tempos, o mundo vem experimentando mudanas no conceito de organizao. No passado, apenas os equipamentos e imveis de uma empresa eram contabilizados no ativo e isto talvez tenha gerado a conscincia errnea de que estes so seus nicos bens. Porm, Campos (1989) prope que a organizao deve ser aquela que constitui todo o software de gerenciamento e operao e que depende fundamentalmente das pessoas. Se o empresrio deseja desenvolver sua empresa para maior competitividade, duas aes devem ser conduzidas: modernizao constante dos equipamentos e desenvolvimento fsico e mental dos seus funcionrios. , pois, necessrio gerenciar o crescimento do ser humano na empresa para que se possa construir uma organizao de sucesso. Segundo Kaplan e Norton (1997) as empresas da era industrial criaram fortes distines entre dois grupos de funcionrios. A elite intelectual gerentes e engenheiros utilizava suas habilidades analticas para projetar produtos e processos, selecionar e gerenciar clientes e supervisionar operaes do dia-a-dia. O segundo grupo era composto pelas pessoas que fabricavam os produtos e prestavam os servios. Essa fora de trabalho direta era o principal fator de produo nas empresas da era industrial, porm s era utilizada a sua capacidade fsica, no o intelecto, pois as decises eram tomadas apenas por engenheiros e gerentes. No final do sculo XX, a automao e a necessidade de aumento de produtividade reduziram o percentual de funcionrios que desempenham funes de trabalho tradicionais, enquanto a demanda competitiva aumentou o nmero dos que desempenham funes analticas: engenharia, marketing, gerenciamento e administrao. (Kaplan e Norton :1997). Assim, os funcionrios deveriam agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio passou a ser fator crtico de sucesso para as empresas da era da informao. Dul e Weerdmeester (1995) enfatizam que medida que o tempo passa os hbitos e as exigncias das pessoas mudam. Aquilo que era aceito como normal por uma gerao, pode tornar-se inaceitvel para a outra, devido evoluo da sociedade. O que era antes um fenmeno localizado pode tornar-se um fato mundial, com a evoluo dos meios de comunicao. Cada vez mais, os cidados esto reclamando por melhores condies de

trabalho e de vida e para tanto se deve agir proativamente (Hendrick,1997). Porm, nas organizaes, os argumentos para melhorar as condies humanas de trabalho so muito difceis. Na realidade, os gerentes despendem em grande parte de recursos para a organizao tornar-se mais competitiva, enfocando basicamente os aspectos econmicofinanceiros.

A ergonomia vem evidenciando que no se pode mais aceitar velhos procedimentos no projeto do trabalho, tal como considerar que os operadores so apenas um par de mos. Os trabalhadores devem ser considerados como seres integrais, contribuindo para o trabalho de uma forma mais humana, deixando de ser carregadores de sacos ou puxadores de enxada. A falta de ateno com as condies e qualidade de vida do trabalho vem gerando um aumento substancial na incidncia dos Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DOTR), que englobam as Leses por Esforos Repetitivos (LER).

Conforme Rodrigues (2000), no Brasil est estabelecido um verdadeiro fenmeno social, a chamada doena LER/DORT, cujas caractersticas de fenmeno social transcendem os limites da rea mdica e exige uma anlise tambm sociolgica, administrativa, antropolgica e psicolgica da questo. No entanto, bastante escassa a literatura sobre as formas de atuao que as empresas adotam para a eliminao ou combate s doenas ocupacionais. Em particular, pouco se comenta sobre a disseminao dos conceitos de ergonomia, em todos os nveis de uma empresa, que venham a formar um conjunto de estratgias e aes que permitam a todos os funcionrios atuar de forma produtiva na eliminao de atividades que geram riscos no trabalho. A educao profissional e a capacitao qualificam as pessoas como profissionais de ergonomia. Elas tm origem em uma variedade de profisses, tais como psicologia, engenharia, medicina, segurana, fisioterapia e educao fsica. Os profissionais destas reas tm um grande reconhecimento e um grande potencial para melhorar a sade das pessoas, segurana, conforto e produtividade. Por que ento que as organizaes, com a necessidade de reduzir despesas e aumentar a produtividade, no esto utilizando a cincia ou prtica da ergonomia? Por que os rgos governamentais no esto preocupados em criar mecanismos para fazer com que os fatores ergonmicos sejam sistematicamente utilizados no design de novos produtos para a utilizao humana e para o ambiente de trabalho dos empregados?

Por que que tanto as indstrias como os polticos algumas vezes vem esta cincia como um adendo a mais para os custos dos produtos diminuindo a competitividade dos mesmos? Procurando uma resposta para os quesitos acima , Hendrick (1997) cita que existem duas explicaes para a pouca difuso da ergonomia no meio empresarial: uma das principais razes que algumas dessas organizaes tm sido expostas chamada m ergonomia, a qual constri produtos ou ambientes de trabalho para serem ergonmicos, mas no so, ou ento, so chamados de ergonmicos por pessoas incompetentes tecnicamente.

Outra razo conhecida que todos somos operadores. Todos sabem realizar as operaes bsicas dos produtos, tais como dirigir automvel, utilizar computador, televiso e telefone, sendo facilmente aceito que estas operaes so simples e que os fatores ergonmicos no so mais do que senso comum. Muitos ergonomistas experientes tm verificado que decises ergonmicas errneas levaram a srios acidentes.

Pode-se acrescentar ainda que talvez a ergonomia no venha sendo corretamente implantada como um programa das empresas e, portanto, no tenha como se sustentar para gerar os benefcios esperados para o trabalhador e a empresa como um todo.

Esta dissertao visa tratar como as empresas tm buscado implantar programas de ergonomia, em particular discutir a implantao de um programa de ergonomia em uma empresa da indstria metalrgica do Rio Grande do Sul, na busca por melhores condies de trabalho e aumento de produtividade. As hipteses na qual esta dissertao est calcada so: 1 Que possvel conciliar o aumento de produtividade com a reduo dos casos de DORT; 2 - Que os trabalhadores, quando devidamente orientados, podem contribuir significativamente para melhorar as condies ergonmicas dos postos de trabalho; 3 Que uma equipe multidisciplinar pode sensibilizar um sistema de gesto empresarial para absorver e aplicar os conceitos de Ergonomia.

Esta dissertao foi estruturada em 6 captulos. No 2o captulo feita uma reviso sobre a implantao da ergonomia nas empresas, como est sendo tratada e qual a sua abrangncia. No 3o captulo so tratados os elementos bsicos para elaborao e implantao de um

programa de ergonomia. No captulo 4 detalhada a implantao deste programa em uma determinada empresa do setor metalrgico e os resultados atingidos, no captulo 5 as concluses sobre a implantao e no captulo 6 as sugestes para trabalhos futuros.

2 A ERGONOMIA NAS EMPRESAS

Conforme Shackel (1999), a cincia e as prticas de ergonomia so muito jovens, em comparao com outras disciplinas, iniciando a partir da segunda dcada de 1900. Na Inglaterra, estudos de fadiga industrial, realizados entre a primeira e segunda guerra mundial, contriburam para o entendimento dos efeitos do meio ambiente na performance do trabalhador. Os Estados Unidos, bero do desenvolvimento do gerenciamento cientfico de Frederick W . Taylor, geraram a discusso sobre as formas de organizao de trabalho. Segundo Shackel (1999), os seguintes passos foram seguidos pela ergonomia : Na dcada de 50, a ergonomia militar, de 60, a ergonomia industrial, de 70, a ergonomia de bons produtos e servios, de 80, a ergonomia dos computadores e, na dcada de 90, a macroergonomia, com foco maior de aplicao nos sistemas industriais. Ergonomistas profissionais trabalham atualmente em uma variedade de sistemas, estudando desde simples ferramentas manuais at equipamentos altamente complexos. Conforme Dul e Weerdmeester (1995), a ergonomia se aplica ao projeto de mquinas, equipamentos, sistemas e tarefas, com o objetivo de melhorar a segurana, sade, conforto e eficincia no trabalho. Moraes e MontAlvo (1998), atestam que a ergonomia compreende a aplicao de tecnologia da interface homem - sistema em projetos ou modificaes de sistemas para aumentar a segurana, conforto e eficincia do sistema e da qualidade de vida. De outro modo Grandjean (1998) considera, de forma abreviada, que a ergonomia a cincia da configurao do trabalho adaptada ao homem.

No projeto do trabalho e nas situaes cotidianas, a ergonomia sempre focaliza o homem. As condies de insegurana, de insalubridade, de desconforto e de ineficincia so eliminadas quando adequadas s capacidades fsicas e psicolgicas do homem. So considerados vrios aspectos, tais como: a postura e os movimentos corporais (sentado, em p, empurrando, puxando e levantando pesos), fatores ambientais (rudo, vibraes, iluminao, temperatura e agentes qumicos), informao trocada (informaes captadas pela viso, audio e outros sentidos), controles (relao entre mostradores e controles) bem como a composio das tarefas para que estejam adequadas as capacidades fsica e mental do ser humano. A conjugao desses fatores permite projetar ambientes seguros, saudveis, confortveis e eficientes, tanto no trabalho quanto na vida cotidiana.

A ergonomia difere de outras reas do conhecimento pela sua natureza e pelo seu carter interdisciplinar, pois se apia em diversas reas do conhecimento humano, tais como a psicologia, a antropometria, a biomecnica, a fisiologia, a toxicologia, a engenharia mecnica, o desenho industrial, a eletrnica, a informtica e a gerncia industrial. Para Dul e Weerdmeester (1995), a ergonomia amealhou, selecionou e integrou os conhecimentos relevantes dessas reas e desenvolveu mtodos e tcnicas especficas para aplicar esses conhecimentos na melhoria do trabalho e das condies de vida. O carter aplicado configurase na adaptao do posto de trabalho e do ambiente fsico e organizacional, s caractersticas e necessidades do trabalhador .

A ergonomia pode contribuir para solucionar um grande nmero de problemas sociais relacionados com a sade, segurana, conforto e eficincia. Muitos acidentes podem ser causados por erros humanos. Estes incluem acidentes com guindastes, avies, carros, tarefas domsticas e muitas outras. Analisando-se esses acidentes, pode-se chegar concluso que so devidos ao relacionamento inadequado entre os operadores e suas tarefas. A probabilidade de ocorrncia dos acidentes pode ser reduzida quando se consideram adequadamente as capacidades e limitaes humanas durante o projeto do trabalho e de seu ambiente. Desta forma, a ergonomia estar tendo um carter corretivo e muitas vezes preventivo.

Muitas situaes de trabalho e da vida cotidiana so prejudiciais sade. Conforme Dul e Weerdmeester (1995) as doenas do sistema msculo-esqueltico (tendinites, tenossinovites, etc.) e aquelas psicolgicas (estresse , etc.) constituem as mais importantes causas de absentesmo e incapacitao ao trabalho. Essas situaes podem ser atribudas ao mau projeto e ao uso inadequado de equipamentos, sistemas e tarefas. Logo, a ergonomia pode contribuir para reduzir esses problemas, com uma forma de abordagem corretiva. A qualidade dos produtos fabricados influenciada pela performance humana, e esta est ligada diretamente no design da tarefa ou do posto de trabalho. Tempo insuficiente para realizar a tarefa, condies ambientais ruins e capacitao insuficiente so exemplos de aspectos que podem prejudic-la. A ergonomia tambm pode contribuir para a preveno de erros, melhorando o desempenho do homem na execuo de suas tarefas. No projeto de sistemas mais complexos, como um centro de controle de uma usina nuclear ou um centro de controle operacional de um sistema

de transportes (trem, metr), a ergonomia surge como um dos fatores mais importantes na reduo dos erros operacionais.

Segundo Stuart (1999), tornando as tarefas mais fceis para os trabalhadores atravs de melhorias no layout do posto de trabalho, certamente ocorrero melhorias na produo. Se o trabalhador ficar fadigado durante a tarefa, certamente ir cometer algum erro que afetar a produo, os produtos sero retrabalhados ou perdidos e o custo unitrio ir aumentar.

2.1

A ERGONOMIA, OS ACIDENTES DE TRABALHO E A REALIDADE BRASILEIRA

Conforme Moraes (2000), cerca de 450 mil acidentes de trabalho ocorrem anualmente no Brasil, e as empresas tm uma despesa de aproximadamente R$ 12,5 bilhes (contando os custos segurados e os no-segurados); os familiares dos acidentados ou lesionados bancam mais de R$ 2,5 bilhes (acomodando-os, tratando deles e perdendo horas de trabalho e renda); e o Estado, juntamente com as famlias, gasta estimativamente R$ 5 bilhes para acudir os que se acidentam e adoecem no mercado informal e nada contribuem para a formao do fundo previdencirio que garante o seguro aos acidentes do trabalho. Teoricamente, o nmero se aproxima de R$ 20 bilhes por ano. Ainda, de acordo com Moraes (2000), o mais grave o sofrimento das vtimas de acidentes e doenas profissionais. O Brasil no pode desperdiar recursos dessa forma e muito menos dar as costas para o drama humano que decorre do desleixo e da desateno. A soluo de uma boa parte do problema depende da melhoria da educao dos trabalhadores e da sua conscientizao. Mas, nesse terreno, a maior responsabilidade est com os empresrios. Entram aqui as bvias razes humanas e o indispensvel clculo econmico. Nos dias atuais, os trabalhadores constituem o ativo mais precioso das empresas. Na medida em que a concorrncia aumenta e a economia se globaliza, a importncia do trabalho bemfeito, da eficincia e da produtividade questo essencial para as empresas. O novo ambiente econmico exige mo-de-obra cada vez mais qualificada e um clima da mais absoluta parceria entre empregados e empregadores. Demitir um bom empregado desumano, oneroso e contraproducente. Complementando, Moraes (2000) salienta que a empresa que for recontratar esse empregado pagar caro e demorar um bom tempo para readapt-lo s suas condies de trabalho.

Descuidar da sade e da proteo geral, alm de inadmissvel em uma sociedade civilizada, constitui-se em uma das maiores irracionalidades que o empresrio pode cometer num momento em que a competitividade de sua empresa est sendo desafiada pela internacionalizao da economia. O Brasil precisa dar grandes passos em direo a uma mentalidade genuinamente prevencionista, na qual as empresas venham a investir nas mais variadas formas de evitar acidentes e afastar as doenas profissionais, como parte de sua responsabilidade social e como ingrediente da racionalidade que so exigidos pelas novas formas de produzir e vender. Conforme Rodrigues (2000), nos ltimos anos, o governo vem verificando uma queda acentuada dos acidentes relacionados ao ambiente de trabalho. No incio dos anos 80, eram registrados 167 acidentes para cada grupo de 100 mil trabalhadores. Hoje, a proporo est em 16 casos para 100 mil funcionrios. O nico item a apresentar aumento o que diz respeito s doenas profissionais. Entre 1970 e 1985 existiam dois casos de LER para um grupo de 10 mil trabalhadores. De 1986 a 1992, esse nmero pulou para 4 casos em 10 mil. Hoje, a proporo de 14 casos a cada 10 mil funcionrios. Diante deste quadro, a demanda por profissionais de ergonomia necessita urgentemente ser suprida, pois a aplicao dos conceitos de ergonomia nas empresas se torna imperativo.

2.2

A DEMANDA PELA ERGONOMIA E ALGUNS ASPECTOS DE SUA APLICAO

Segundo Duarte et al. (1999), na maior parte dos casos, quando a demanda por uma ao ergonmica vem atravs da empresa, ela surge de desajustes observados pela prpria empresa em alguns dos seus setores, como por exemplo, a elevao do nmero de faltas ou horasextras; alta rotatividade de mo-de-obra; demisses; gargalos de produo ou de atendimento ao cliente; problemas de fluxo de produtos, materiais, pessoas ou informaes; acidentes; altos ndices de retrabalho; desperdcio de materiais; dentre outros.

Observa-se que, a partir de problemas de produo ou de sade, surgem iniciativas isoladas de ao ergonmica nos setores que apresentaram tais demandas, gerando aes de correo da situao de trabalho ou de projeto de modernizaes tecnolgicas ou novas unidades de produo. Porm, para Duarte et al. (1999), apesar de alguns trabalhos serem desenvolvidos com a contratao de consultoria externa em ergonomia, no se estabelece na empresa uma

poltica de atuao em um projeto que vise a preveno de tais problemas, no se capitaliza as experincias que houve nesta rea, no se desenvolve um processo de acompanhamento dos resultados obtidos em tais intervenes e, por fim, no h aprendizado para situaes futuras. Quando se apresenta uma nova demanda, o processo de interveno ergonmica iniciado novamente e isoladamente, como se no houvesse nenhuma experincia anterior. Duarte et al. (1999) citam que alguma coisa ainda no formalizada fica destas experincias para as empresas, pois se busca, em seguida, a formao de comits internos de ergonomia e, em alguns casos, a formao de pessoal da empresa para tornarem-se especialistas internos. Moir e Buchholz(1996) e Reid (1990) tambm citam que, em muitos pases, em especial os pases escandinavos, a unio formal de comits de gerenciamento prescrita e, em outros pases, a unio de grupos de gerenciamento ocorre de forma voluntria . No Brasil, importante registrar que a legislao brasileira, em particular a NR 17, prev a realizao de anlises ergonmicas do trabalho, o que certamente pode estimular esse movimento dentro das empresas. Conforme Duarte et al. (1999) os programas de ergonomia e as atuaes dos comits no Brasil ainda esto na fase embrionria. Os principais objetivos mencionados so: atender NR-17; sanar problemas ergonmicos existentes; diminuir o absentesmo; aumentar a satisfao dos empregados, prevenir acidentes e doenas ocupacionais e aumentar a produtividade. Os mesmos autores citam ainda que o movimento de formao de comits de ergonomia nas empresas brasileiras tem ocorrido, na maior parte dos casos, reunindo pessoas de formaes diversas, sem especializao nesta rea. Entre os participantes, se encontra o pessoal das reas de sade (enfermeiro, mdico, psiclogo); de segurana (engenheiro e tcnico de segurana do trabalho); de projeto (desenhista industrial, projetista); de engenharia/manuteno. O forte domnio da rea de sade faz com que estes comits tenham caractersticas semelhantes aos das comisses de higiene e segurana do trabalho, j que, de forma geral, no h a preocupao em formar ergonomistas internos empresa. Para Duarte et al. (1999), as atuaes dos comits ocorreram principalmente em recomendaes e projetos de iluminao, de mobilirio e de layout; conscientizao postural e ginstica laboral; transporte e movimentao de cargas. Em geral, estas atuaes foram feitas com a contratao de consultorias externas. Duarte et al. (1999) salientam que as dificuldades para prosseguir com os objetivos do programa ergonmico so: o comprometimento da alta gerncia; o entendimento do conceito de ergonomia por parte da empresa; as restries oramentrias; a disponibilizao das

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pessoas para a atuao no comit (acmulo de funes por parte dos integrantes dos comits) e a capacitao (formao tcnica) do comit. Ainda so poucas as empresas que investem na capacitao em ergonomia. A grande maioria estimula a autoformao com a participao de seus integrantes em cursos espordicos de curta durao e eventos de ergonomia como palestras e congressos nacionais. Normalmente, as empresas lanam mo do consultor externo para a capacitao do comit. Conforme Wisner (1987), os comits de ergonomia podem ter uma atuao eficaz desde que pelo menos um dos seus integrantes seja um especialista ou profissional da rea. Tambm aponta para a existncia de ergonomistas em diferentes setores das empresas. Duarte et al. (1999) salientam que o principal limite para a elaborao dos programas de ergonomia e para a atuao dos comits a precria formao dos seus integrantes na rea de ergonomia. A constituio de comits de ergonomia pode ser importante para a construo social da ao ergonmica, mas no esse comit que vai garantir a construo tcnica da ao ergonmica na empresa. Em alguns casos, pode-se depreender que a constituio de comits pretende substituir contrataes de especialistas ou a formao de especialistas internos. A reflexo e avaliao conjunta em torno dessas situaes talvez seja o ponto de partida para a elaborao de um programa consistente. A partir desses casos, pode-se ter uma idia mais concreta da abrangncia e dos limites da ao ergonmica. Assim, as empresas podero ter mais base para decidir por tratar ou no esta questo a partir de comits e especialistas internos. Para Duarte et al. (1999) a empresa deve ter claro que um comit sem especialistas, ou com um nico especialista, no pode resolver todos os problemas ergonmicos da empresa. Neste caso, o papel do comit gerenciar as demandas internas, priorizar as intervenes e capitalizar as experincias passadas e futuras. O mesmo autor cita que programas de ergonomia requerem tempo e uma liderana determinada a enfrentar os problemas para levlo at o fim. Um dos maiores problemas atuais est no gerenciamento focado no objetivo com retorno financeiro imediato, levando muitas vezes ao fracasso do programa de ergonomia. Um programa de ergonomia tambm deve caracterizar-se por uma viso sistmica e uma abordagem multidisciplinar, alm de levar em considerao a produtividade e os aspectos humanos. A abordagem multidisciplinar deve ser considerada para a formao do time que ir atuar no processo, bem como deve-se levar em conta as experincias e conhecimentos de

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cada um de seus componentes. Segundo Stuart (1999), atualmente os requisitos mais importantes para o sucesso do programa de ergonomia so: envolvimento dos funcionrios, formao de um comit de gerenciamento de ergonomia e a abordagem multidisciplinar. O modelo de programa e o nvel de integrao dentro da organizao dependem de vrios fatores como: responsabilidades, personalidades envolvidas, recursos disponveis, cultura e tamanho da organizao. O comit dever assessorar primeiramente a empresa na sedimentao de um programa de ergonomia, com a preocupao voltada para a formao de uma cultura ergonmica que venha a fazer parte da poltica da empresa. Para Alexander e Gary (1999), muitos so os programas de ergonomia que falham. Uma pesquisa feita pela AUBURN ENGINEERS, Alabama, concluiu que somente 25% dos programas de ergonomia tm sucesso. Ainda, segundo Alexander e Gary (1999), listar um nmero de fatores que iro criar um programa de ergonomia de sucesso no fcil. Depois de centenas de revises de programas j implantados, definiu-se uma lista destes fatores, porm no necessrio que todos faam parte de um programa de ergonomia para que o mesmo tenha sucesso:

2.2.1

Ir ao encontro das necessidades financeiras da empresa

2.2.1.1

nfase nos objetivos do negcio

Conforme Alexander e Gary (1999), para um programa de ergonomia sustentar-se e continuar existindo, ele deve estar ancorado nos objetivos do negcio. O melhor caminho para isto garantir que seus resultados iro melhorar os objetivos da organizao. Existe uma

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progresso nos tipos de resultados atingidos. Inicialmente, as maiores aplicaes ergonmicas so objetivadas em eliminar ou reduzir drasticamente as maiores fontes causadoras de danos. Uma vez estando sob controle, a nfase deve ser para melhorar a performance nas reas de produtividade, qualidade e qualidade de vida. Muitos ergonomistas somente vem a ergonomia como uma tecnologia e no como uma ferramenta para auxiliar na melhoria dos negcios. Entretanto, a tecnologia sempre foi e ser uma ferramenta para atingir os objetivos financeiros propostos. Infelizmente, quando os ergonomistas esto aplicando esta tecnologia sem objetivos direcionados para o negcio, os resultados dificilmente ultrapassam a capacitao e a anlise de algumas tarefas.

2.2.1.2

Evitar solues de custos extremamente elevados

Conforme Alexander e Gary (1999), muitos ergonomistas tm desenvolvido habilidades para identificar e analisar os problemas de ergonomia, mas no tm desenvolvido habilidades para solues eficientes destes problemas. Custos so ou viro a ser a maior preocupao nos programas de ergonomia. Schneider (1995) sugere cuidados ao utilizar a palavra ergonomia, pois freqentemente vista como sinnimo de custo. Ao invs disto, deve ser enfatizada sade das pessoas e a melhoria do ambiente de trabalho. Melhorias baseadas nos investimentos em ergonomia, tanto quanto outros investimentos, devem ser avaliados da mesma maneira. Para o mesmo autor, quando os custos so relativamente altos para o retorno previsto, os trabalhos em ergonomia so descontinuados ou at interrompidos. Solues caras geralmente so originadas de um desentendimento ou falta de clareza das regras empresariais levando a pensar que a automatizao completa eliminando as pessoas do trabalho a soluo ideal. Isto resulta, tipicamente, da falta de experincia dos ergonomistas em criar solues de baixo custo que se direcionem para a soluo da causa. Para Alexander e Gary (1999), quando a soluo para os problemas de ergonomia a automatizao da tarefa, uma simples proposta de melhoria pode ser muito cara, sendo freqente a faixa de investimento estar entre US$100.000,00 a US$1.000.000,00. Desta maneira, a alta direo da empresa ter a percepo errnea que a ergonomia uma cincia de

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altssimo custo, sendo deste modo, proibitiva. Dentro deste enfoque, um programa de ergonomia ter um futuro curto.

2.2.1.3

Assegurar-se que os projetos em ergonomia so avaliados quantitativamente

Somente os programas de maior sucesso tm institudo um mtodo sistmico para avaliao quantitativa dos projetos em ergonomia. Estes projetos devem ser avaliados pelas melhorias ergonmicas e pela relao custo / benefcio. Simultaneamente, o grau de melhorias ergonmicas pode ser medido pelas mudanas nos indicadores de absentesmo, turnover, acidentes, desconforto e queixas . Os custos e benefcios dos projetos podem ser medidos individualmente ou medidos de uma forma global. Cada um dos projetos no necessita pagarse imediatamente, mas todos juntos devem tornar o programa vivel. Estes custos bsicos podem tornar-se parte de indicadores macros, como: a)Reduo no nvel de stress x nmero de pessoas afetadas; b)Aumento da qualidade de vida no trabalho x nmero de pessoas participantes.

2.2.1.4

Manter o controle dos custos dos projetos

Como o custo um importante fator para muitos programas de ergonomia, a simples tabulao dos custos de alguns projetos pode dar a noo do custo total do projeto de ergonomia.

2.2.1.5

Utilizar os recursos eficientemente

Um programa de ergonomia de sucesso garantir que possvel utilizar eficientemente os recursos disponveis. Os maiores custos so as pessoas e os equipamentos. Os custos dos equipamentos so mais fceis de gerenciar, e os custos das pessoas podem ser controlados delegando os problemas de ergonomia para os diferentes nveis de habilidades de soluo dos mesmos.

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2.2.1.6

Definir os nveis de habilidades necessrios

Muitos ergonomistas ficam envolvidos em projetos que no requerem seu nvel de habilidades, devendo delegar para outros o encaminhamento de solues. A soluo eficiente de problemas utiliza uma estratificao baseada na dificuldade dos problemas, usando trs nveis de habilidades, segundo Alexander e Gary (1999): a) Nvel baixo: So mtodos de baixo custo para a soluo dos problemas de ergonomia. Requerem um baixo nvel de habilidades para resolver os problemas. As solues so geralmente criadas pelos trabalhadores em conjunto com suas chefias imediatas. Os conceitos bsicos em ergonomia, fornecem aos trabalhadores as habilidades para determinar as solues para os problemas que esto mais familiarizados, por exemplo, o desconforto na tarefa. b) Nvel mdio: So mtodos de custo mdio. Requerem uma equipe que tenha conhecimento especfico para a soluo de problemas de ergonomia.

c) Nvel alto: So mtodos que necessitam de ergonomistas especializados. Este o nvel de maior custo pois as solues so mais complexas, exigindo equipamentos mais sofisticados. Os 3 diferentes nveis de habilidades, conforme Alexander e Gary (1999), podem ser melhores compreendidos na tabela 1.

TABELA 1 - Habilidades para a soluo de problemas. NVEL DE HABILIDADES OCORRNCIA BAIXA MDIA ALTA 5-15% dos problemas 50-70% dos problemas 20-40% dos problemas

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PROBLEMAS TPICOS

Dispositivos simples e de fcil fabricao

Posto de trabalho com mltiplas estaes ou diagnsticos complexos

Problemas muito complexos, com soluo nica,posto de trabalho com estaes complexas e carssimas.

SOLUES TPICAS

Ajustes do posto de trabalho, uso apropriado de ferramentas, ritmo apropriado. Solues de baixo custo.

Redesenho dos postos de Ferramentas nicas, redesign trabalho, modificaes nos processos de produo, novas ferramentas de montagem. Solues de mdio custo . Requer conhecimento prtico e orientao Requer experincia especial e julgamento profissional dos produtos e processos, novo layout industrial . Solues de alto custo .

PR-REQUISITOS Requer pouco conhecimento e pode ser resolvido por muitas pessoas TIPO DE Conhecimento bsico

Conhecimento avanado Nvel superior ou profissional em solues de problemas ergonmicos com larga experincia.

CONHECIMENTO em ergonomia

Fonte: Alexander e Gary (1999)

2.2.2

Evitar situaes indesejveis

2.2.2.1

Identificar e superar barreiras

Segundo Alexander e Gary (1999), os programas de ergonomia de sucesso identificam e superam barreiras que aparecem quando surge uma nova iniciativa e, para ter sucesso, as barreiras devem ser identificadas, resolvidas e eliminadas. O insucesso de um programa de ergonomia ir ocorrer quando parar em uma das barreiras mostradas na tabela 2.

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Para Alexander e Gary (1999), a direo dada para estas barreiras ir garantir o sucesso ou o fracasso do programa. Portanto, fundamental que estas sejam discutidas durante o planejamento estratgico da organizao. Uma vez que as barreiras esto identificadas, aes devem ser planejadas e implantadas para impedir que elas inviabilizem o programa de ergonomia.

TABELA 2 - Barreiras de um programa de ergonomia .

BARREIRAS Tempo no suficiente MTODO PARA SUPERAR AS BARREIRAS Determinar os principais problemas da rea. Evitar paradas no programadas para anlise da situao. Dispor de outras pessoas e envolv-las. Autorizar horas extras Muito pouco dinheiro Utilizar solues de baixo custo. Evitar justificar custo x benefcio. Agrupar os projetos por semelhana. Desenvolver internamente. Falta de habilidades Providenciar capacitao especfica. Pesquisar solues j existentes. Utilizar times para solues simples e especialistas para problemas complexos. Pouco interesse gerencial Propor um plano especfico. Desenvolver uma cultura ergonmica. Compreender as mudanas gerenciais.

Fonte: Alexander e Gary (1999)

2.2.3

Montar um plano de capacitao auxiliado por uma infra-estrutura adequada

Conforme Alexander e Gary (1999), a capacitao uma parte valiosa de um programa de ergonomia. Os programas devem permitir que todos os trabalhadores possam encontrar solues mais simples e mais rpidas. Porm, muitas vezes estes capacitaes ocorrem cedo demais, gerando uma demanda muito grande de solues necessrias, e quando as mesmas no ocorrem no tempo esperado ou no h recursos para todos, h o risco do descrdito, da frustrao e do descontentamento no programa de ergonomia. Esta a principal situao que

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deve ser evitada para que um programa de ergonomia possa ter sucesso e, portanto, necessrio aguardar o momento exato para a disseminao dos conceitos. A capacitao deve ser adaptada para as situaes reais, com uma posterior avaliao pelos trabalhadores de seus postos de trabalho. Capacitao de tcnicas de trabalho em equipe e comunicao tambm so importantes.

2.2.4

Evitar utilizar termos extremamente tcnicos

Para que todos possam compreender as necessidades dos usurios em todos os nveis, deve-se fazer com que os termos utilizados no sejam extremamente tcnicos, tanto na rea de medicina como na rea de engenharia.

2.2.5

Criar um forte propsito

Definir claramente os propsitos do programa de ergonomia. Para Alexander e Gary (1999) um programa de ergonomia de sucesso tem objetivos claros, definidos, de acordo com os compromissos e com a misso da organizao.

2.2.6

Planejar os estgios para a mudana da cultura ergonmica

Os programas de sucesso so conduzidos atravs do conhecimento dos modelos de mudana da cultura organizacional. A maturidade dos programas de ergonomia segue seis estgios distintos, que buscam desenvolver a conscincia que a mudana necessria (exemplo: os afastamentos so excessivos): a) Aceitar a ergonomia como uma ferramenta que pode auxiliar; b) Utilizar exemplos de ergonomia aplicados dentro do trabalho; c) Fazer uso regular da ergonomia porque faz parte do trabalho; d) Gerar procedimentos escritos para incluir a ergonomia; e) Desenvolver uma cultura voltada para o uso da ergonomia; f) O processo de melhoria contnua, kaizen, tem sido introduzido em muitas companhias e projetos de ergonomia tm sido integrados nestes processos.

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Para Alexander e Gary (1999),quando no existe uma cultura ergonmica dentro da organizao, o surgimento de um problema de ergonomia pode ser o gatilho para disparar o programa. Se h uma cultura ergonmica, existem muitos caminhos diferentes dentro da empresa para organizar projetos de ergonomia. Em um dos extremos est a contratao de um consultor em ergonomia e em outro est o envolvimento de todos os funcionrios que fazem parte do processo, sem o consultor. Embora ambas as maneiras existam e possam ser adequadas em muitos casos, nas organizaes mais eficazes o programa fica entre as duas, utilizando o que cada uma tem de melhor. Para pequenas companhias com limitaes tcnicas, a implantao de solues altamente tcnicas sem a devida participao dos envolvidos pode resultar em significativas perdas financeiras. Com o envolvimento dos funcionrios, a implantao de mudanas tem mais aceitao, as possibilidades de sucesso so maiores e as melhorias tm continuidade. Ensinando os princpios bsicos de ergonomia aos funcionrios, eles passam a ser parte responsvel pelo processo ergonmico na organizao. De outra forma, no utilizando o conhecimento dos funcionrios, pode ser que importantes fatores bsicos no sejam levados em conta. Em um programa de ergonomia no qual os funcionrios possam auxiliar na soluo dos problemas, a ergonomia usualmente chamada de participativa sendo utilizada com sucesso em vrios pases (Hendrick,1997). Com o envolvimento dos funcionrios, a implantao de mudanas tem mais aceitao, as possibilidades de sucesso so maiores e as melhorias tm continuidade. Ensinando os princpios bsicos de ergonomia aos funcionrios, eles passam a ser parte responsvel pelo processo ergonmico na organizao.

2.2.7

Criar um plano estratgico

Um plano estratgico necessrio para guiar o programa de ergonomia. O planejamento estratgico define o que o programa de ergonomia pretende fazer ao longo do tempo, ou quais devem ser os resultados esperados nos indicadores de qualidade de vida no trabalho.

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Para desenvolver o plano estratgico, as seguintes questes necessitam ser discutidas e respondidas: a) O que esperasse de um programa de ergonomia ? b) Como devesse monitorar os resultados ? c) Quais so as barreiras ? d) Quem deve ser envolvido, e quais as regras ? e) Quais so as prioridades ? f) Quando e como devem ser revistos os planos e o andamento do gerenciamento? g) Qual a poltica de divulgao e como pode ser afetada ?

2.2.8

Manuteno do programa

Conforme Alexander e Gary (1999), o entendimento das diferenas entre um programa de ergonomia e as prticas da ergonomia se faz necessrio. Muitos ergonomistas tm capacitao na identificao, anlise e resoluo de problemas de ergonomia. Eles no tm uma capacitao prpria no gerenciamento de um programa complexo como o de ergonomia. Sem este conhecimento, eles tm dificuldade de visualizar o desenrolar do programa, planejamento de recursos, percentual de estimativas de sucesso, como o programa de ergonomia ir se consolidar e o que ser necessrio para se completar. importante distinguir claramente as duas reas de habilidades necessrias para ter sucesso. necessrio possuir, simultaneamente, um programa de suporte gerencial e um de suporte de ergonomia, conforme tabela 3.

TABELA 3 - Habilidades tcnicas e gerenciais Prticas de ergonomia (habilidades tcnicas) Anlise da tarefa Programas de ergonomia (habilidades gerenciais) Planejamento

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Soluo de problemas Preveno de problemas Fonte: Alexander e Gary (1999)

Coordenao Avaliao

Outro requisito importante para o sucesso deste processo est nos comits de gerenciamento da ergonomia. Um programa est direcionado a falhar se no tiver um gerenciamento eficaz e um suporte financeiro. Schneider (1995) argumenta que o maior nus para a implantao de melhorias ergonmicas est neste comit. A participao ativa de todos os envolvidos, incluindo o gerente e o supervisor, tem sido relatado como o mais importante fator na implementao da ergonomia. Divulgaes importantes para a formao de times e abordagens participativas tm sido recentemente resumidas em um relatrio do Instituto Nacional para a Sade e Segurana Ocupacional (NIOSH), dos Estados Unidos da Amrica, que so: a) Formao de comits de gerenciamento; b) Capacitaes em ergonomia, comunicao, feedback, tecnologia, todos feitos sob medida para os participantes das tarefas; c) Formao e composio de times, feitos para resolver os problemas; d) Cadastro de informaes, para acesso de todos os envolvidos; e) Atividades e busca de motivao, incluindo reunies, dados, anlises e planejamento das medidas. A motivao atingida atravs de objetivos definidos com feedback; f) Avaliao das realizaes e atividades em andamento da equipe. g) Criar um plano ttico. Um plano ttico deve ser desenvolvido inicialmente, e ento monitorado para verificar se as aes esto sendo realizadas dentro do planejado. A experincia comprovou que os planejamentos tticos que tm acompanhamento mensal e reviso completa a cada seis meses so os de maior sucesso. As planilhas que utilizam o mtodo 5W1H (o que, quem, quando, onde, como, por que) so as mais eficazes para verificar o andamento das aes. 2.2.9 Manter uma poltica de suporte ao programa

Schneider (1995) sugere trs elementos bsicos para a manuteno eficaz de um programa de ergonomia nas organizaes: a) Estabelecer a ergonomia como uma funo do negcio; b) Estabelecer um retorno do investimento para as melhorias implantadas;

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c) Estabelecer objetivos e medidas de performance. J Shackel (1999) sugere que seis fatores devem ser observados para que um programa de ergonomia tenha sucesso : a) A ergonomia deve ser considerada uma cincia e uma tecnologia; b) Os ergonomistas devem ser pesquisadores e aplicadores do conhecimento; c) Os programas de capacitao em ergonomia devem atender as necessidades e serem constantemente atualizados e revistos; d) A apresentao dos dados devem estar em uma forma clara para utilizao da engenharia, dos designers e da produo; e) O status do programa de ergonomia deve ser alto o suficiente para causar impacto na organizao; f) O ergonomista deve ter as habilidades sociais necessrias para usar a ergonomia em toda a organizao.

Conforme Bradley e Evans (1999), o programa de ergonomia para pequenas organizaes difere, em parte, das grandes. Os componentes principais do programa so semelhantes, mas as caractersticas e limitaes observadas no tamanho da empresa necessitam ser levadas em conta. Para a pequena empresa ter sucesso, importante encontrar uma abordagem que seja a mais adaptvel e efetiva, ao invs de aplicar modelos tericos que gerem conflitos com as necessidades e cultura da organizao, devendo o objetivo do programa de ergonomia manterse o mesmo: desenhar as estaes de trabalho objetivando sade, segurana e aumento de produtividade. Ainda conforme o autor, comum s pequenas organizaes tomarem conhecimento da ergonomia de uma forma genrica, porm, grandes companhias freqentemente tm seus departamentos de ergonomia ou servio de medicina do trabalho com especialistas em ergonomia. Certamente, a existncia de uma organizao dedicada para a ergonomia ir facilitar a velocidade com que o programa seja implantado.

Para uma grande organizao, Bradley e Evans (1999) observam que: a) As prticas dos trabalhos em ergonomia mais eficientes so atravs da participao, ao invs das abordagens extremamente tcnicas;

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b) A capacitao adequada para todos os participantes em todos os nveis essencial. A capacitao inicial deve ser igual para todos os participantes, enquanto que tpicos especiais de capacitao devem estar disponveis para grupos mais especficos; c) O comit de ergonomia deve fazer parte da estrutura da organizao e ter suas funes claramente definidas; d) A seleo dos elementos do comit fundamental. Representante dos trabalhadores, supervisores, gerentes e todas as reas afetadas pela ergonomia devem estar representadas; e) O apoio da alta direo para o comit de ergonomia essencial para o sucesso. Segundo Kilbom e Petersson (1999), embora um programa de ergonomia muitas vezes no inicie at o problema estar identificado, aconselhvel tratar separadamente a anlise do problema e a implantao imediata de um programa em busca de solues rpidas.

2.2.10

Vencer as barreiras organizacionais

Conforme Bradley e Evans (1999), comum existirem, nas grandes organizaes, duas barreiras a serem transpostas para objetivar um programa de ergonomia:

2.2.10.1 Barreiras em funo da falta de conhecimento

H necessidade de conhecer os princpios bsicos de ergonomia. As pessoas envolvidas no desenho, na operao e na manuteno das mquinas devem ter o conhecimento tcnico de ergonomia, o qual ir facilitar no projeto das estaes de trabalho deixando-as mais ergonmicas. Necessidade do projetista conhecer especificamente a tarefa a ser realizada. As pessoas que projetam as tarefas freqentemente no sabem as informaes especficas para o dia-a-dia das operaes. 2.2.10.2 Barreiras em funo da cultura organizacional

Segundo Bradley e Evans (1999), h necessidade de comunicao entre as pessoas envolvidas no design do posto de trabalho para garantir que os conceitos de ergonomia estejam sendo incorporados. A existncia de conflitos conflitos entre diversas unidades

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devido aos objetivos diferenciados, buscando reduo de custos e utilizando recursos humanos limitados, fazem com que importantes aspectos ergonmicos no sejam considerados ao longo do projeto. Para corrigir estas situaes e eliminar as barreiras, mudanas ergonmicas nos postos de trabalho tero maior aceitao se houver algum mtodo de gerenciamento dos resultados. 2.2.11 Gerenciar as mudanas

Conforme Bradley e Evans (1999), muitos mecanismos para o gerenciamento das mudanas nas grandes organizaes tm sido pesquisados. Eles podem ser agrupados em duas categorias: abordagem tcnica e abordagem participativa. 2.2.11.1 Caminhos tradicionais A abordagem tcnica Tradicionalmente, grandes mudanas operacionais nas grandes organizaes so efetuadas com o auxlio de profissionais altamente qualificados. No caso da ergonomia, muitas empresas de manufatura tm importado esta experincia de fora. Para Bradley e Evans (1999), os especialistas, de um lado, trazem seus conhecimentos para a empresa, coletam dados, retornam para seus laboratrios para analis-los e fazem recomendaes para mudar, baseados nas suas investigaes. Uma vez os especialistas terem feito seu trabalho, haver necessidade de algum na empresa, com suficiente iniciativa e interesse, realizar as melhorias propostas. As necessidades de envolvimento iro ocorrer mais por obrigao e responsabilidades do que pela troca de conhecimentos. De outro lado, os trabalhadores que executam diariamente aquelas atividades sabem que usualmente so excludos deste processo, gerando uma resistncia ainda maior de mudana das tarefas. 2.2.11.2 Caminhos novos A Abordagem participativa

O gerenciamento participativo no novidade. Segundo Bradley e Evans (1999), as indstrias do primeiro mundo recentemente iniciaram a utilizao em larga escala. Esta tendncia tem resultado no crescimento da produtividade, na melhor comunicao entre os diversos nveis organizacionais e aumento da competitividade de seus produtos no mundo. A abordagem participativa pode assegurar, tambm, a efetiva continuidade de um programa que tenha sido iniciado por um especialista externo.

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Segundo Bradley e Evans (1999), o gerenciamento participativo e a soluo de problemas de forma participativa no so respostas universais. A participao deve ser utilizada para os tipos de programas nos quais sabe-se ser mais efetivo este mtodo e para problemas os quais so mais apropriados para um processo de soluo em grupo.

Os times de qualidade, ou mais conhecidos como Crculos de Qualidade, so bons exemplos de como a participao pode ter sucesso ou fracassar. Em uma grande organizao, o crculo de qualidade um grupo que se concentra na soluo de problemas relacionados com os postos de trabalho, normalmente aqueles que afetam a qualidade dos produtos e as condies de trabalho. Os Crculos de Qualidade trabalham muito bem com problemas semelhantes e mais fceis, especialmente nos estgios iniciais. Entretanto, quando os problemas so mais difceis ou se o programa de Crculos de Qualidade expandido muito rapidamente, a confiana e o efetivo desenvolvimento podem rapidamente ruir. Frustraes e o aumento dos custos para a expanso do programa geralmente levam ao fracasso. Outro fato relevante para a abordagem participativa na ergonomia, surge na forma de resistncias das chefias imediatas. Supervisores freqentemente sentem que programas participativos reduzem sua autoridade e controle. A falta de vontade em apoiar programas participativos, diminui muito a possibilidade de sucesso do programa. Esta postura est muito arraigada cultura da maioria das empresas e, sem dvida, uma das barreiras mais difceis de se transpor, j que est enraizada na administrao das empresas h mais de um sculo, ainda utilizando os princpios de Taylor (1980). Nesse caso caracterizando-se pela busca do desenvolvimento da tarefa gerencial, pela diviso do trabalho em pequenos elementos (especializao), atravs do recrutamento do melhor trabalhador para cada elemento do trabalho com a chefia planejando e verificando o trabalho, enquanto que o operrio o executa sem questionamentos. Campos (1989) observa que muitas empresas brasileiras ainda permanecem arraigadas aos mtodos utilizados por Taylor, existindo um comportamento implcito, no confesso na maioria das vezes, da diviso da empresa em uma classe que pensa e outra que no sabe pensar. O caminho fazer com que todos pensem e raciocinem. Assim o fato de muitos funcionrios no terem uma formao escolar mais profunda no os priva de pensar e raciocinar. Segundo Herzberg (1996) o homem percebe fatores que trazem desconforto e tambm fatores que confortam (figura 1). Mas, no suficiente remover os fatores de desconforto: deve-se gerenciar o crescimento do ser humano de maneira ofensiva, agregando os fatores de

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conforto. Portanto, a educao e a capacitao so uma das bases de sustentao desta proposta de gesto ergonmica, visando a manuteno da continuidade do processo de melhorias. importante observar que a educao voltada para a mente das pessoas e para o seu auto-desenvolvimento, enquanto que a capacitao voltada para as habilidades na tarefa a ser executada.

FIGURA 1 - Fatores de conforto e desconforto no trabalho, por Herzberg (1996).

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DESCONFORTO

CAUSA DE

CONFORTO
REALIZAES

RECONHECIMENTO SATISFAO NO TRABALHO RESPONSABILIDADE LIMITAES NA POLTICA GERENCIAL DA EMPRESA SUPERVISO RELAES COM SUPERVISOR RELAES COM COMPANHEIROS CONDIES DE TRABALHO

MOTIVAO

Conforme Campos (1992) o crescimento do ser humano est baseado na inteno de que as pessoas devem fazer sempre servios de valor agregado cada vez mais alto. Isto significa trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui, etc.; ao invs de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivduo e no somente a fora braal. Para isto, o indivduo deve ser preparado durante toda a sua vida. Raciocnio semelhante desenvolvido por Yamada (1991) ao afirmar que a educao e a capacitao devem ter, como objetivos imediatos, desenvolver o raciocnio das pessoas baseado no desenvolvimento da conscincia pelos problemas e pela busca das causas dos mesmos, de tal forma que nunca voltem a ocorrer. Ao desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para as mudanas, o empregado ter uma viso crtica do mundo e uma percepo de que nada perfeito e tudo pode ser mudado para melhor. necessrio desenvolver a conscincia de que as pessoas so um patrimnio valioso para a empresa e nelas encontram-se as oportunidades de se realizar uma viso do futuro.

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2.2.11.3 O gerente como elemento disseminador de novos conceitos Conforme Herzberg (1996) a ergonomia uma cincia pouco conhecida no mundo empresarial e, portanto, cabe aos gerentes/ diretores tomarem a iniciativa para comear seus estudos ergonmicos e serem os agentes de capacitao e disseminao desta nova cultura. Contudo, se o gerente treina mas no delega autoridade, ele est privando seus subordinados do autodesenvolvimento e a si prprio de poder se ocupar com tarefas mais desafiantes. Esta delegao traz, como conseqncia, autonomia e espontaneidade dos subordinados. A empresa passa a utilizar o seu potencial humano em toda a sua capacidade. No Brasil, conforme Campos (1989), grande parte das chefias conduzida pelas crises do diaa-dia sem a conscincia de que a direo da empresa deve se voltar, cada vez mais, para o futuro, para o desenvolvimento de processos, para o desenvolvimento de novos produtos, para a execuo de tarefas difceis, como a de promover melhorias ergonmicas em toda a empresa. Segundo Senge (1998) no se pode manter a aprendizagem em uma organizao se a mentalidade das pessoas for dominada pelos eventos de curto prazo. A alternativa mais eficaz prever o evento antes que ocorra, para que se possa reagir da melhor forma possvel. Porm, as mudanas profundas acontecem apenas por meio do crescimento pessoal aprendendo e desaprendendo. Esse o tipo de trabalho que a maioria dos executivos impedida de fazer pela mentalidade mecnica e pelo culto do lder heri, ou seja, aquele que tem todas as respostas. A maioria das pessoas na organizao no consegue promover mudanas profundas porque opera movida mais pelo esprito de obedincia do que pelo esprito de engajamento. Este, ocorre apenas quando as pessoas constatam que se est pedindo para fazer algo que realmente significa alguma coisa para elas. Se as mudanas so orientadas pelo esprito de obedincia, ter mudanas, sim, mas vai excluir os processos que levam ao engajamento de cada um e vai impedir o surgimento de mudanas autogeradas. Nesse caso, as pessoas mudam, desde que recebam a ordem de mudar, e se tornam cada vez mais dependentes das mudanas que so impostas gerencialmente, ou seja, de cima para baixo. Conforme Senge (1998) vivemos em uma era de enormes mudanas institucionais, talvez sem precedentes desde o incio da Era Industrial. Embora a riqueza aumente para alguns, cresce tambm a desigualdade, a deteriorao do meio ambiente e a fragmentao social. No corao desses fracassos est o aumento da conscientizao de que nossos problemas no

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surgiram dos nossos esforos de melhoria, mas sim, e apesar disso, no prprio sistema de gerncia que alimentou o espetacular progresso industrial nos ltimos cem anos.

Durante a maior parte do sculo 20, conforme Senge (1998), as empresas bem sucedidas caracterizaram-se pelas progressivas capacidades de marketing de massa, controle gerencial e sofisticao financeira. Ao longo desse mesmo perodo, a maior parte das organizaes caracterizou-se por habilidades humanas mnimas. As organizaes viam as pessoas como mais um insumo da produo. Atualmente, a tendncia por maior envolvimento do trabalhador.

Segundo Senge (1998), impossvel dizer como sero a forma e o carter das empresas lderes do sculo 21, mas algumas de suas dimenses j comeam a delinear-se na bruma. Parece que elas sero caracterizadas pela maior distribuio do poder decisrio, pela liderana de indivduos em todos os nveis e pelo desenvolvimento do pensamento sistmico como forma de incrementar o pensamento reducionista tradicional. Senge (1998) salienta que a aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no ter.

A construo de uma viso ergonmica compartilhada busca o envolvimento das pessoas para que possam aprender e dar tudo de si; no porque so obrigadas, mas porque querem. Porm, muitos lderes tm vises ergonmicas pessoais que nunca se traduzem nas vises ergonmicas compartilhadas que impulsionam uma organizao. Muitas vezes, a viso compartilhada de uma empresa gira em torno do carisma de um lder ou de uma crise que estimula temporariamente a todos. No entanto, se tiver escolha, a maioria das pessoas opta por perseguir um objetivo nobre, no apenas em poca de crise, mas o tempo todo. O que falta uma forma de gesto capaz de traduzir a viso ergonmica individual em uma viso ergonmica compartilhada - no um livro de levantamentos ergonmicos, mas um conjunto de princpios e prticas orientadoras .

Grande parte dos gerentes das organizaes gosta de utilizar solues ergonmicas conhecidas para resolver as dificuldades, ou seja, optam por aquilo que conhecem melhor. Porm, se as solues fossem fceis de alcanar ou bvias a todas as pessoas, j teriam sido encontradas. Insistir cada vez mais na busca de solues ergonmicas familiares, deixando

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que os problemas bsicos persistam ou se acentuem, um indcio claro de que a viso sistmica da ergonomia no est sendo aplicada. Esta viso sistmica pode ser mais rapidamente disseminada com base na participao de todos na empresa.

Segundo Klein (1984) um dos mais importantes requisitos para o sucesso de qualquer programa participativo um programa de capacitao adequado. Geralmente, a efetiva educao do posto de trabalho deve consistir de instrues do processo, reforos de capacitao e estabelecimento de normas para o bem estar dos trabalhadores. Deve fornecer habilidades para soluo de problemas e tcnicas de reunio. Muitos tipos de programas para capacitao participativo esto disponveis. Por exemplo, no caso da Ford Motors Company todos os empregados passam por um programa inicial que envolve soluo de problemas em grupo, enfatizando regras bsicas como as descritas inicialmente por Shackel (1999), no qual a capacitao aborda a teoria e a prtica para que os participantes desenvolvam habilidades para conduzir as pesquisas e implementar as mudanas.

Klein (1984) afirma que a ergonomia uma cincia complexa que freqentemente requer o desenvolvimento de especialistas, porm a complexidade no deve desencorajar a capacitao de pessoas com baixo nvel de escolaridade. O conhecimento no necessariamente uma funo do nvel de educao muito aprendizado pode vir da experincia prtica. Por exemplo, os trabalhadores no necessitam entender os modelos ergonmicos que demonstram as causas biomecnicas das leses. A capacitao necessita enfatizar as importncias das configuraes do trabalho e providenciar o entendimento de como reduzir os riscos de leses associados a falta de um design ergonmico. Os especialistas devem estar disponveis para auxiliar os participantes se eles necessitarem mais conhecimento. Outra observao importante de Klein (1984) para o sucesso dos programas participativos surge das diferentes percepes do que constitui participao e como deve ser administrada.

Os trabalhadores freqentemente tm uma expectativa irreal sobre o que eles podem fazer. Gerentes freqentemente tratam a participao como um programa especial ou campanha, ao invs de mais uma viabilidade tcnica. Tambm no tm pacincia para esperar por um longo tempo os benefcios da participao aparecerem, assim, eles terminam com o programa quando ele est prximo do sucesso.

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2.2.11.4 As mudanas crticas

Kanter (1983) chama a ateno para cinco mudanas crticas ou dilemas, o qual um grupo participativo deve tratar e superar para que um programa participativo tenha sucesso : a) Agendar o incio do programa; b) Organizar o programa com estrutura e forma de gerenciamento; c) Criar um canal de comunicao entre os componentes do grupo; d) Interligar o time com seu meio de trabalho e fazer com que haja compatibilidade com a existncia da organizao; e) Avaliar o processo, para determinar o andamento do programa. Conforme Santos et al. (1997), a participao do pessoal operacional, nas diferentes fases do processo de concepo de um projeto industrial tem por base o reconhecimento da diversidade dos pontos de vista necessrios para conceber os meios de trabalho. Os conhecimentos das tecnologias a serem implantadas, que possuem os engenheiros e tcnicos das empresas de consultoria, no so suficientes para garantir que o projeto que est sendo desenvolvido tenha sucesso. Para Bradley e Evans (1999), o conhecimento de produo, das propriedades das matriasprimas, das caractersticas das ferramentas e mquinas utilizadas, de sua variabilidade, etc., indispensvel para a concepo das atividades de trabalho. Os conhecimentos dos engenheiros so conhecimentos formais, estruturados a partir de modelos matemticos que resolvem a maioria dos problemas, mas no so operacionais para a maioria das pessoas. Os conhecimentos dos operrios so conhecimentos informais, empricos, estruturados a partir da experincia prtica que, apesar de no resolverem todos os problemas, so operacionais para a maioria das pessoas.

2.2.12

Avaliar regularmente o programa de ergonomia

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Com base no controle da evoluo de indicadores-chave, tais como, absentesmo, rotatividade de pessoal, produtividade e nmero de melhorias de ergonomia implantadas, acompanha-se o sucesso do programa e as possveis correes necessrias.

2.2.13

A alta direo da empresa e o programa de ergonomia

Para que o programa possa ter sucesso, necessrio que haja motivao e envolvimento das pessoas que possuem cargos de direo, servindo como exemplo para que todos os funcionrios percebam a importncia deste programa. Com base no que foi ilustrado supra, o captulo 3, a seguir, trata dos elementos bsicos propostos para a elaborao e implantao de um programa de ergonomia, com as respectivas fases que devem ser consideradas.

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3 MODELO PROPOSTO PARA UM PROGRAMA DE ERGONOMIA

Segundo Bradley e Evans (1999), nas organizaes fundamental que todas as pessoas estejam devidamente esclarecidas e seguras para iniciar a implantao de um programa de ergonomia. Em particular, programas que envolvem sade e segurana requerem um gerenciamento da alta direo e o apoio de todos os trabalhadores. O modelo proposto que contempla este suporte dividido em trs fases:

3.1

FASE 1 A ALTA DIREO E OS TRABALHADORES

Nesta fase, para Bradley e Evans (1999), algumas observaes devem ser feitas: a) A gerncia e os trabalhadores devem concordar que os problemas existem; b) A gerncia e os trabalhadores devem concordar que os problemas podem ser resolvidos; c) A gerncia e os trabalhadores devem concordar que iro trabalhar juntos para resolver os problemas; d) A alta direo deve apoiar a implantao de mudanas no trabalho propostas pelo programa; e) As chefias imediatas devem dar alta prioridade para a implantao e utilizao das mudanas.

A alta direo e os trabalhadores devem estar de acordo que este programa importante para toda a organizao. Para conscientiz-los da importncia do programa, freqentemente necessrio educ-los. Esta educao envolve uma apresentao que define o programa, define como as tarefas sero planejadas e executadas e os benefcios e riscos do programa. Freqentemente neste processo educacional pode-se adicionar a apresentao de estudos de casos. Estes estudos de caso demonstram que os problemas so reais e muito diversificados. A apresentao para o grupo gerencial e de trabalhadores deve ser preparada para mostrar os custos e benefcios do programa e para esclarecer s reas que os efeitos sero positivos para todos os envolvidos.

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3.2

FASE 2 PROGRAMA DE ERGONOMIA PILOTO

Deve-se iniciar a fase 2 depois que a fase 1 estiver totalmente aprovada pela alta direo. Freqentemente este apoio condicional, pois eles desejaro ver os resultados do programa aps um perodo de teste.

Bradley e Evans (1999) observam que necessrio dispor de um tempo considervel para iniciar o programa piloto e aguardar at que esteja completamente sedimentado, para ento iniciar a expanso para outras reas da organizao.

Desenvolver um plano para monitorar o programa fundamental para justificar os custos envolvidos, visto que os mtodos tradicionais de custeio dificilmente contemplam os custos intangveis que fazem parte do processo ergonmico. As justificativas dos custos devem ser baseadas em outros indicadores. O monitoramento adequado deve auxiliar a mostrar como estes indicadores esto auxiliando na eficincia global da empresa, tanto nos benefcios pessoais como de custos.

O plano de ao muito importante; sem ele, o programa ir perder o foco e a direo. Logo, deve ser desenvolvido juntamente com os trabalhadores e as chefias. O apoio da alta direo e dos trabalhadores tambm essencial para o lanamento e manuteno do programa. Sem este apoio, o programa ter baixa prioridade para justificar o time participante e os recursos necessrios.

Conforme Bradley e Evans (1999), nesta fase algumas atividades devem ser iniciadas: a) Estudar a estrutura organizacional da empresa, que normalmente est dividida em rea de produo e reas de apoio. b) Um time deve ser criado para formar o comit de ergonomia. Os membros devem ser selecionados pela alta gerncia. Um dos principais critrios para a composio dos elementos do grupo, deve ser a familiaridade com a cultura da organizao, para facilitar os caminhos na realizao das tarefas. O comit deve estar constitudo de uma equipe multidisciplinar, conforme comentado no captulo anterior, e ser responsvel pelas prximas etapas.

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3.2.1

Organizar o programa de ergonomia conforme as caractersticas da

organizao

Conforme Bradley e Evans (1999), uma das maiores barreiras para a organizao e implantao com sucesso de um programa de ergonomia em uma grande organizao a falta de conhecimento em ergonomia, portanto a capacitao pode aumentar o conhecimento ergonmico de todos os participantes, apesar do nvel educacional ou profissional. A natureza do programa de capacitao depender das necessidades da organizao. Bradley e Evans (1999) sugerem dois nveis de capacitao: a capacitao bsica e a capacitao tcnica.

3.2.1.1 Capacitao bsica O propsito da capacitao bsica em ergonomia fazer com que as pessoas da empresa fiquem familiarizadas com o programa e se envolvam com o mesmo. O comprometimento das pessoas essencial no lanamento e manuteno do programa de ergonomia. A capacitao deve ser curta, com duas horas por dia, e deve objetivar o entendimento bsico dos princpios de ergonomia, com alguma metodologia para identificar o trabalho estressante e uma viso geral das alternativas de solues. Tambm dever apresentar sucintamente os procedimentos atravs dos quais o programa de ergonomia e a organizao iro funcionar dentro do plano organizacional. O programa de capacitao dever estar disponvel para todas as pessoas da organizao, em particular para os gerentes responsveis pela implantao e pagamento do projeto bem como representantes dos funcionrios que esto envolvidos no programa.

3.2.1.2 Capacitao tcnica A capacitao tcnica mais avanada que o bsica e ministrado para as pessoas que necessitem de habilidades para entender a teoria inicial de um problema ergonmico, os procedimentos para a anlise da tarefa, as habilidades para as corretas solues e metodologias para avaliar a soluo. Todos os membros do comit de ergonomia devem receber esta nova capacitao. Esta capacitao deve ser dividida em duas categorias:

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3.2.1.2.1

Capacitao para introduo geral

Aborda vrios tpicos da ergonomia, variando entre um dia e uma semana, dependendo do nmero de tpicos abordados. A capacitao deve abordar teoria e exerccios prticos. O contedo deve incluir: a) Introduo e princpios gerais - Uma pequena seo dos princpios ergonmicos gerais, incluindo uma explanao sobre a interface homem-mquina. b) b) Fatores de risco no trabalho com design pobre Geralmente quatro tipos de problemas so evidentes e esto associados com seus fatores de risco: -- Doenas osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORT), incluindo fadiga localizada, ombros, mos, doenas do punho, etc. -- Carregamento manual de materiais, incluindo problemas com levantamento de peso, etc. -- Controles, displays e problemas no processamento das informaes, incluindo problemas com manuteno de mquinas, controle de qualidade, etc. -- Consideraes gerais no design e layout do posto de trabalho, incluindo problemas com iluminamento, cadeiras, etc.

c) Anlise do trabalho e solues - Obviamente o nvel bsico da capacitao no ir ensinar sofisticadas tcnicas de anlise da tarefa. Ir permitir aos membros do comit de ergonomia analisar tarefas para solues bsicas. O resultado destas anlises freqentemente permitir ser utilizado para reduzir a exposio aos riscos no trabalho. Entretanto, a capacitao dever tambm enfatizar que, em alguns casos, tcnicas mais sofisticadas de anlise da tarefa sero necessrias, necessitando de apoio de um profissional mais qualificado.

Para Bradley e Evans (1999), a seo final deve ser dedicada para exerccios prticos. Os participantes devem realizar anlises prticas da tarefa, determinando a exposio aos riscos e propondo solues. Estas solues devem ser discutidas com os outros participantes da classe. Esta parte da capacitao pode ser enriquecida com gravaes em vdeo das visitas feitas aos postos de trabalho.

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3.2.1.2.2

Capacitao sobre tpicos especiais

Dever focar um ou dois tpicos especiais da ergonomia para a anlise dos fatores de risco e reduo do estresse do trabalho. Uma parcela do tpico especial da capacitao tcnico deve ensinar aos participantes as avanadas tcnicas de anlise da tarefa. Deve tambm incluir a participao em eventos especiais para aqueles que tm tarefas muito especializadas, por exemplo, a rea mdica que necessita de habilidades para realizar bons diagnsticos.

Bradley e Evans (1999) recomendam que esta capacitao seja realizada para os membros do comit que necessitam de habilidades especiais e que esto encarregados de implantar mudanas no cho de fbrica. Isto inclui os mdicos que estaro diretamente envolvidos na anlise do trabalho e no desenvolvimento de solues, assim como engenheiros, etc.

3.2.2

Identificar o problema

Paras Bradley e Evans (1999), muitos projetos em ergonomia no iniciam com um problema real mas so partes do desenvolvimento de uma estratgia. As razes para iniciar um projeto ou processo podem variar grandemente e tambm se dividirem em fatores de produtividade ou sade humana. Por exemplo, o problema pode surgir de um acidente repentino, o qual tinha tudo para ser evitado. Tambm pode surgir, depois da identificao de fatores crticos, como gargalos na produo ou em tarefas que desencadeiam doenas ocupacionais. O problema tambm pode ser identificado como resultado de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ou como resultado de um programa de melhoria continua, tal como o Crculo de Controle de Qualidade (CCQ). Dependendo do tipo de problema e de como ele foi identificado, os processos resultantes iro diferir respeitando a organizao e a identificao das solues. Existem algumas tcnicas para auxiliar na identificao do problema como a utilizao de fotos e vdeos, o mtodo de sugestes de idias (Brainstorming), que outra maneira para a identificao do problema e para a utilizao na fase de soluo e pequenos cursos de ergonomia, incluindo projetos bsicos de postos de trabalho. A avaliao do trabalho no deve incluir somente os aspectos fsicos mas tambm a anlise dos mtodos de trabalho, fluxo de produo, manuteno de ferramentas, meio ambiente; enfim, deve objetivar todos os aspectos de uma abordagem macroergonmica.

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de grande importncia, nesta etapa, a correta escolha dos indicadores de desempenho do programa de ergonomia, para que possam dar sustentao s etapas seguintes e permitir avaliar o sucesso do programa e as correes que forem necessrias.

3.2.3

Analisar o problema

Esta fase inclui a anlise de todos os componentes do problema, a anlise das conseqncias se o problema continuar sem soluo e os obstculos remanescentes para a soluo. Tanto na fase de identificao, como tambm na de anlise, uma das formas de iniciar perguntando: a) Qual o propsito da tarefa executada? b) Como esto as funes no processo de trabalho localizadas entre o homem e a tecnologia? A anlise da tarefa uma excelente base para relatar os problemas do trabalho como tambm recomendada para o futuro desenvolvimento do produto. Quando se analisa os componentes do problema, importante no se limitar somente para o problema iminente. Algumas vezes, a soluo ideal no est confinada no processo do trabalho aonde o problema foi identificado, mas no processo de trabalho ou tecnologia utilizada no processo anterior. A anlise deve tambm conter um objetivo e um critrio para a soluo. Os objetivos so normalmente expressos em termos quantitativos, tais como, aumentos da produtividade ou reduo de afastamentos. Todos os objetivos devem ser operacionais, isto , devem poder ser expressos de forma concreta. Desta forma, a habilidade na definio de objetivos essencial para avaliar o progresso ergonmico.

3.2.4

Desenvolver solues

Conforme Bradley e Evans (1999), quando a anlise feita corretamente as solues so normalmente fceis de encontrar. As solues so tradicionalmente subdivididas de acordo com a abordagem dada dentro da engenharia e da administrao. A abordagem da engenharia pode ser pelo redesenho de uma mquina, de uma estao de trabalho ou de uma ferramenta. A abordagem da administrao pode ser pelo enriquecimento do processo de trabalho, isto , rodzio de funes ou realocao de tarefas entre o homem e a mquina ou atitudes e condutas que possam influenciar nas tarefas. A capacitao muitas vezes considerada uma abordagem administrativa.

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A anlise dos custos de uma soluo escolhida deve ser muito bem entendida para que a escolha da soluo seja a melhor possvel. Embora uma das abordagens seja dominante, ela deve conter os elementos da outra abordagem. Muitas das abordagens administrativas esto focadas na organizao da tarefa, que faz parte dos conceitos macroergonmicos. Normalmente, as abordagens de engenharia so as primeiras a serem consideradas, principalmente em empresas com pouca experincia em soluo de problemas ergonmicos. Entretanto, em um processo de mudana contnua, brevemente ficar evidenciada a necessidade da abordagem administrativa. A fase de anlise tambm necessita de um timo planejamento e de uma alocao de tarefas. Informaes sobre os estgios da anlise, atravs de um plano detalhado, importante para a aceitao e entendimento de todas as pessoas direta ou indiretamente envolvidas. Muitos dos mtodos utilizados na fase de identificao do problema so tambm apropriados nesta fase, isto , grupos de discusses, de propostas de idias, de revises de literaturas, de pesquisas e de visitas em outras empresas tambm devem ser considerados.

3.2.5

Implantar solues

Para Bradley e Evans (1999) em muitos casos, a fase de implantao de solues uma das mais crticas, necessitando de tempo e cuidados especiais. Muitos projetos fracassaram na implantao por subestimarem os problemas desta fase. Isto comum em projetos realizados por consultores externos que no envolveram ou muito pouco envolveram os funcionrios e os usurios durante as fases anteriores. Em um processo de mudana, incremental ou inovativo, torna-se muito difcil planejar todas as aes nos seus detalhes. Ao invs disto, um movimento com muitos avanos e recuos. Os responsveis devem estar adaptados e preparados para mudanas nos planos, mantendo sempre em mente os objetivos propostos. Todos os projetos incluem mudanas organizacionais, mesmo aqueles que so extremamente tcnicos. Negligenciar estes fatos pode ser desastroso. As mudanas organizacionais no so bem aceitas pela maioria das pessoas, pois pode ameaar a segurana do trabalho, o nvel

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social, as relaes sociais e a liberdade de ir e vir. Isto tambm pode ser gerado pelo medo de perdas econmicas, inconvenincias, medo das incertezas e resistncia de grupos. Conforme comentado no captulo 2, a resistncia mudana uma sria ameaa para a implantao de um programa. Portanto, o acesso fcil s informaes necessrias facilita o caminho para promover e alavancar o programa, pois os desentendimentos so freqentes fontes de resistncia. Os objetivos devem ser claros e entendidos por todos os envolvidos.

3.2.5.1

A utilizao da abordagem participativa

A utilizao da abordagem participativa facilitar a implementao de mudanas reduzindo as resistncias. Conforme Bradley e Evans (1999), as seguintes abordagens facilitaro a implantao das solues: a) Permitir que surjam vrias alternativas para as solues; b) Permitir tempo para a compreenso; c) Reconciliar diferenas entre diferentes categorias funcionais; d) Trocar rapidamente as informaes e comunicaes. Resistncias tambm podem ocorrer por medo de uma nova tecnologia nos equipamentos, como conseqncia do pouco envolvimento ou um programa de capacitao insuficiente para os funcionrios. A capacitao deve ser planejada e incorporada em todo o processo de mudana, deve estar ajustada para a situao especial, ocorrer no momento adequado e ser conduzida de tal forma que a parte terica e a parte prtica sejam aplicadas juntas.

3.2.6

Avaliar os resultados

Normalmente, a avaliao de uma mudana ergonmica no processo est baseada somente na percepo e observao casual, sem o suporte de dados quantitativos, ficando mal interpretada a sua efetivao.

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Conforme Bradley e Evans (1999), as mudanas ergonmicas de um posto de trabalho freqentemente no so revistas nos prximos projetos. Este fato impede que algumas lies possam ser aprendidas atravs da pesquisa das intervenes. Em funo da caracterstica multidisciplinar da ergonomia, a avaliao deve incluir produtividade, economia e os aspectos de sade. Certamente esta avaliao facilitada se houver um departamento de ergonomia encarregado do programa e se um sistema de monitoramento, atravs de indicadores, j est funcionando no local. O caminho mais fcil para esta anlise est no equilbrio dos custos de implantao das mudanas, incluindo os investimentos, em relao a economia gerada, isto , a reduo dos acidentes e afastamentos, o aumento da produtividade e da qualidade, a reduo do turnover, etc.

3.2.7

Utilizar os resultados e experincias para o prximo processo

O processo de interveno ergonmica cria um enorme banco de dados, experincias e conhecimentos durante a sua aplicao. Estas experincias no devem ser desprezadas, mas sim utilizadas para futuros processos. Todas as sugestes e solues implantadas devem ser arquivadas para que possam ser facilmente consultadas para uma futura tarefa. Deve-se, tambm, analisar as razes do sucesso ou do fracasso. Este o caminho para que o programa de ergonomia possa atingir resultados positivos em detrimento a simples projetos.

Segundo Kilbom e Petersson (1999), os conceitos do programa devem ser introduzidos e testados na rea piloto. Esta fase inicial extremamente importante para o sucesso duradouro do programa. Nesta fase, os planos de ao so criados estipulando as regras e regulamentos segundo os quais o programa se desenvolver. Os problemas, aparentemente potenciais ou existentes, so gradualmente trabalhados ou encontradas as solues. Eles podem ser semelhantes mas o contexto no qual eles aparecem so nicos. O programa de ergonomia ter que ser sempre o mesmo, e as experincias obtidas em um caso no podero ser aplicadas mecanicamente em outro local. So poucas as solues verdadeiramente eficazes, porm, muitos sero os caminhos diferentes utilizados para chegar at elas, dependendo da cultura ergonmica, do tamanho e nvel tecnolgico da organizao

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e dos recursos financeiros e humanos disponveis. medida que o programa de ergonomia for praticado, ele ir conseqentemente criar diferentes caminhos atravs do tempo. Todas estas fases normalmente tm sido apresentadas para a obteno de bons resultados. Na maioria dos casos, importante tratar as diferentes fases separadamente das outras e no iniciar a fase seguinte at que a anterior esteja completamente realizada. Freqentemente, solues so apresentadas sem que todas as fases sejam seguidas, originando solues incompletas.

3.3

FASE 3 EXPANDIR O PROGRAMA EM TODA A ORGANIZAO

importante, antes da implantao do programa em toda a organizao, que as duas fases anteriores estejam andando corretamente e os recursos necessrios estejam sendo suficientes. Freqentemente so necessrios revises para adequar o tempo e os recursos disponveis. O momento certo e o mtodo para iniciar a expanso do programa ir variar, dependendo principalmente da cultura da organizao. Entretanto, a expanso deve envolver a formao de comits de ergonomia especficos por rea, em funo dos seus processos, produtos, etc., visto que diferentes reas podem envolver diferentes problemas ergonmicos e, assim, os comits podem dirigir seus esforos para identificar os problemas prprios e criar solues. Embora este modelo de Bradley e Evans (1999) seja uma reorganizao de etapas j conhecidas e utilizadas em ferramentas gerenciais, tais como o MASP Metodologia de Anlise e Solues de Problemas (Campos,1996), ele inova ao transpor esta ferramenta gerencial para a rea de Ergonomia, o que pode facilitar sua assimilao nas empresas. Este modelo est resumido na figura 2, foi revisado conforme figura 3 e implantado em uma empresa metalrgica, conforme detalhado no captulo 4.

42

Fase 1: Apoio da alta direo e dos trabalhadores

Educar a alta direo e os trabalhadores Esclarecer para todos os custos e benefcios do programa Dar credibilidade ao programa

Fase 2: Programa piloto

Analisar os processos da empresa Formar um comit de ergonomia Desenvolver um plano de ao Avaliar o plano de ao

Fase3: Expandir o programa para toda a empresa

Definir estratgias para implantar o programa em toda a empresa Desenvolver um programa macro empresarial Prover treinamento adicional quando necessrio Monitorar o sucesso do programa

FIGURA 2 - Modelo proposto por Bradley e Evans (1999)

4 IMPLANTAO DO MODELO PROPOSTO EM UMA EMPRESA METALRGICA SITUADA EM SO LEOPOLDO, RIO GRANDE DO SUL

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Este captulo traz consideraes sobre a aplicao do modelo de implantao de um programa de ergonomia em uma situao real. O mtodo de Bradley e Evans (1999), apresentado no captulo 3, aqui revisto, detalhado e aplicado em um caso real. Os resultados e dificuldades encontrados foram registrados ao longo da implantao.

Inicialmente, feita a caracterizao da Empresa onde o projeto teve lugar e da rea escolhida para o projeto, visando estabelecer um cenrio de insero para o estudo. Consideraes sobre o modelo so tambm apresentadas durante o captulo, bem como as questes que levaram implantao do mtodo discutido no captulo 3.

Os resultados obtidos foram analisados para buscar a validao do modelo de conduo e para retroalimentao de melhorias para o prprio modelo.

Por no acreditar que solues compradas e imediatistas possam resolver definitivamente as situaes de desconforto no trabalho e, conseqentemente, melhorar a qualidade de vida no trabalho, a Empresa tem como poltica buscar o envolvimento e o desenvolvimento da qualificao dos funcionrios para atuarem nas demandas que surgem com os novos desafios do mundo globalizado. Assim, a primeira etapa do trabalho foi transpor o modelo para a forma de gesto da Empresa, sendo que as trs fases foram analisadas, revistas e alteradas nos diferentes nveis hierrquicos da organizao e apresentadas na figura 3.

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Fase 1: Apoio da alta direo e dos trabalhadores

Educar a alta direo e os trabalhadores Esclarecer para todos os custos e benefcios do programa Dar credibilidade ao programa Avaliar as questes de DORT na Empresa Analisar o posicionamento da Empresa x cenrio global Avaliar os programas participativos Formar um comit de ergonomia

Fase 2: Programa piloto

Analisar os processos da empresa Formar um comit de ergonomia Desenvolver um plano de ao Avaliar o plano de ao Desenvolver um processo de integrao para o trabalhador

Fase3: Expandir o programa para toda a empresa

Definir estratgias para implantar o programa em toda a empresa Desenvolver um programa macro empresarial Prover treinamento adicional quando necessrio Monitorar o sucesso do programa Criar um canal formal de comunicao entre o trabalhador e a direo

FIGURA 3 - Modelo proposto por Bradley e Evans (1999) revisado

Para que possamos compreender melhor o modelo revisado, criou-se um diagrama com as fases e a estratificao das mesmas nos diferentes nveis hierrquicos da Empresa, bem como os sistemas de retroalimentao do programa, conforme figura 4.

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GESTOERGONM CA I

DIRETORIA GERENTES DE CHEFES DE CHEFES DE FUNCIONRIOS DEPARTAM NTO SEO SUBSEO E DIRETOS

F A S E 1
M TAS E M DIDAS E E ERGONM CAS I ANLISE DAS QUESTES ERGONM CAS NONEGCIO I DIRETRIZES DAORGANIZAO QUANTOAOS ASPECTOS ERGONM COS I

ABORDAGEM PARTICIPATIVA COM T DE ERGONOMIA(COERGO) I

ELABORAO DOS PLANOS DE AO E INTEGRAO

F A S E 2
AVALIAO DOS RESULTADOS ERGONM COS I VERIFICAO M NSAL DOS RESULTADOS E DOS PLANOS PROGRAM PILOTO A EXECUODOS PLANOS DE AO

F A S E 3

CANAIS DE COM NICAO U

RECONSIDERAO DAS ATIVIDADES APS 1 ANO

ERGONOM A EM TODA A I ORGANIZAO

IM LANTAO DO PROGRAM ERGONM CO EM TODA P A I A ORGANIZAO

FIGURA 4 Diagrama do modelo de programa de ergonomia revisado

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A fase 1, que aborda as questes ergonmicas no negcio e ressalta a importncia do envolvimento de todos os trabalhadores at os nveis gerenciais, no est claramente definida por Bradley e Evans (1999), quanto aos mecanismos que devem ser aplicados para unir os diferentes pontos de vista das pessoas, para gerar as mudanas necessrias ao programa de ergonomia. Assim, a fase 1 foi dividida em trs etapas: a primeira etapa consistiu em discutir com o nvel gerencial as questes da DORT dentro da Empresa; a segunda etapa consistiu em analisar os assuntos abordados no captulo 1 e 2 com a realidade da Empresa e a terceira etapa consistiu avaliar em quais os programas participativos dos trabalhadores poder-se-ia aplicar os conceitos da Ergonomia.

Aps analisar a importncia do envolvimento de todos para o sucesso do programa de ergonomia, tambm foi proposto que a formao do comit de ergonomia, o seu organograma e o cronograma de trabalho fizessem parte da fase 1 e no da fase 2 conforme sugere Bradley e Evans (1999). O detalhamento da fase 1 encontra-se no item 4.2.

Na fase 2, que no iniciou sem ter a fase 1 concluda suas etapas, Bradley e Evans (1999), aborda a importncia da disseminao do conhecimento, porm no considera alguns aspectos importantes para a integrao de novos trabalhadores na Empresa. Desta forma, foram propostas mudanas significativas neste processo a fim de que o novo trabalhador permanea durante os 5 primeiros dias de trabalho estudando o manual bsico de montagem. Este manual foi elaborado buscando resgatar a viso sistmica e macroergonmica do processo de montagem, tendo como objetivo nivelar o conhecimento dos trabalhadores quanto aos seguintes temas: a) Viso geral da Empresa, da montagem e seu layout industrial; b) Sistema de avaliao e reconhecimento; c) Produtos da empresa; d) Principais componentes de cada sistema do motor e suas funes; e) Descrio do sistema motor; f) Utilizao correta do torqumetro; g) Ergonomia bsica, conceitos e aplicaes; h) Grupos participativos Crculos de Controle da Qualidade; i) Manuteno produtiva total;

47

j) Srie ISO 9000 e Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Todos estes itens apresentam questionrios interativos com a realidade dos postos de montagem e as dvidas e dificuldades do novo funcionrio so suportadas pelos membros do COERGO.

Nesta fase definiu-se uma rea especfica como piloto para a elaborao e aplicao dos planos de aes e se utilizou todas as informaes e idias propostas pelos funcionrios para eliminar as situaes de desconforto no trabalho. Algumas destas idias foram aplicadas imediatamente e esto apresentadas no tpico 4.3.5 Desenvolver e implantar solues. Outras idias estavam muito prximas da viabilizao porm, percebeu-se que faltavam alguns conhecimentos bsicos de ergonomia para que pudessem ser concretizadas.

O envolvimento dos funcionrios propiciou que os mesmos pudessem compreender melhor as tarefas, a Empresa, sentirem-se parte das solues realizadas e entender que a Ergonomia no deve ser praticada somente no trabalho mas tambm no lar, na comunidade e no dia-a-dia da suas vidas. Esta fase tambm propiciou ampliar o canal de comunicao entre os funcionrios e a Empresa, visto que o tema ergonomia criou um ambiente de interesse comum. A fase 3, que trata da disseminao dos conceitos de ergonomia em toda a empresa e da avaliao dos resultados com base na verificao dos indicadores, foi fundamental para uma reflexo do andamento do programa. Bradley e Evans (1999) no aborda claramente como tratar a necessidade da Empresa possuir um canal formal de comunicao para que todas as propostas de ergonomia oriundas dos funcionrios pudessem ser ouvidas, registradas, analisadas e respondidas quanto a sua implantao ou no. Propusemos que os programas participativos tivessem um processo formal para os trabalhadores exporem suas idias. Esta formalizao ficar esclarecida nos prximos captulos.

4.1

CONSIDERAES SOBRE O SISTEMA PRODUTIVO

48

A caracterizao do sistema produtivo inicia com uma breve apresentao da Empresa e da sua estrutura produtiva. A partir desta, uma das reas produtivas focada e dentro desta discutido o processo e a aplicao do programa.

4.1.1

A Empresa

A Empresa atua h mais de 25 anos no mercado brasileiro com uma gama de produtos, que envolve: motosserras, roadeiras, motobombas, cortadores de pedra, sopradores, entre outros. Faz parte de um grupo que emprega mais de 5.500 pessoas no mundo todo e com mais de 70 anos de histria. O Grupo composto de cinco unidades fabris: Alemanha (Matriz), Sua, Estados Unidos, Brasil e China. Os produtos so revendidos em mais de 130 pases atravs de mais de 30.000 distribuidores. Todos os produtos so projetados na Matriz, cabendo s demais unidades fabris somente pequenas adequaes aos mercados locais, mantendo a padronizao mundial dos produtos. A filial do Brasil (figura 5) uma metalrgica, com grau de risco 3, de acordo com a NR- 4, Quadro I, localizada no Vale do Rio dos Sinos, em So Leopoldo, Rio Grande do Sul.

FIGURA 5 -Vista area da Empresa

49

responsvel pela fabricao de aproximadamente 200.000 motores por ano, com um faturamento bruto anual da ordem de US$ 110 milhes, sendo que 41 % deste volume so decorrentes de exportaes para a Amrica Latina e para as coligadas. formada por 743 pessoas, divididas em: 6 diretores, 19 gerentes e 718 funcionrios diretos. Mais de 37% destes trabalham na empresa h, no mnimo, seis anos. O grau e o percentual de escolaridade dos funcionrios est apresentado na tabela 4 .

TABELA 4 - Grau de escolaridade dos funcionrios da Empresa ESCOLARIDADE At o 1grau At o 2grau At o 3grau Fonte: Empresa PERCENTUAL 48 % 44 % 8%

uma Empresa com alto ndice de verticalizao dos processos e caracterizada pela gesto baseada em times autogerenciveis .

O setor de fabricao est dividido em sete diferentes unidades produtivas focalizadas. Estas unidades, denominadas mini-fbricas, possuem recursos de manuteno, ferramentaria, projetos, planejamento de produo, anlise de mtodos e processos, suporte de qualidade e capacitao individualizados. Ocorre tanto a focalizao por produto quanto aquela por processo produtivo. Mini-fbricas orientadas por processo so: Mini fbrica de fundio processo de fundio de peas de alumnio e magnsio; Mini fbrica de magnsio processo de usinagem de peas de alumnio e magnsio; Mini fbrica de plsticos processo de injeo de peas de plstico; Mini fbrica montagem processo de montagem de todos os produtos.

50

Mini-fbricas orientadas por produto so: Mini fbrica de virabrequim usinagem de conjuntos virabrequim; Mini fbrica cilindros - fundio e usinagem de peas de alumnio; Mini fbrica de sabres - usinagem de peas de ao.

A Alta Direo da Empresa, preocupada com o surgimento de casos de DORT e pelo pouco conhecimento de ergonomia dentro da Organizao, apoiou a gerncia na pesquisa de um modelo de programa de ergonomia que fosse testado e validado em determinada rea, para posterior implantao nos demais setores da Empresa. Dentro deste contexto, a abordagem do programa deve ser totalmente participativa, condizer com a misso, com os compromissos e com as diretrizes da Empresa. Tambm um comit de ergonomia, denominado COERGO, deve ser formado para gerenciar o andamento do programa.

4.2

FASE 1 ANLISE DAS QUESTES ERGONMICAS NA EMPRESA E A ABORDAGEM

PARTICIPATIVA

Para obter sucesso no modelo de programa de ergonomia proposto, alguns aspectos relatados no captulo 1, por Campos (1992), Yamada (1991) e Dul e Weerdmeester (1995) foram analisados dentro da Empresa, e constatou-se que ela est comprometida com o crescimento e o respeito ao ser humano. Este comprometimento tambm faz parte da descrio dos compromissos e diretrizes da Organizao (anexos 1 e 2).

Para Herzberg (1996) que aborda a importncia da disseminao do conhecimento sobre ergonomia dentro das organizaes, e Senge (1998) que salienta a importncia da viso sistmica para a sobrevivncia das organizaes, observou-se que a Empresa tem na misso (anexo 3) e nos compromissos (anexo 1) o envolvimento de todos.

Como referido no captulo 2, Schneider (1995) sugere que a ergonomia deve fazer parte do negcio e Stuart (1999) salienta o aumento de produtividade e qualidade que um programa de ergonomia pode propiciar. Dentro da Empresa, no se verificou uma diretriz claramente expressa em termos de ergonomia, porm observa-se que as diretrizes sobre o pessoal e a comunidade, abordam de uma forma indireta, a preocupao com os conceitos de ergonomia.

51

Tambm no captulo 2, Hendrick (1997) trata do envolvimento dos funcionrios na ergonomia denominada participativa. Esta Empresa possui uma slida estrutura participativa, que inicia na participao nos resultados do negcio para todos os funcionrios at um programa de crculos de controle da qualidade (CCQ) que envolve 100% dos funcionrios.

Porm, observou-se que no h uma cultura ergonmica sistmica na Empresa, e que, em funo disto, os primeiros trabalhos de ergonomia iniciaram com a busca de solues para os problemas existentes relacionados ao DORT . Conforme tratado no captulo 2, um plano estratgico deve dar suporte a um programa de ergonomia. A Empresa definiu que o programa de ergonomia deve estar inserido no programa da qualidade de vida do trabalho (QVT), que estratgico na Empresa, sendo a monitorao do programa de ergonomia feita indiretamente atravs dos resultados do QVT e diretamente atravs do absentesmo, do turnover, da produtividade e das horas-extras realizadas. O QVT avaliado por todos os funcionrios da Empresa, atravs de questionrios padres, realizados por uma empresa externa, anualmente.

Desta forma, o programa de ergonomia est inserido no QVT, em alguns blocos de avaliao, que so transformados em indicadores macro: 1. Condies de trabalho, que engloba os indicadores de Limpeza no ambiente de trabalho; Organizao; Segurana; Conforto / insalubridade. 2. Sade Assistncia aos funcionrios; Assistncia aos familiares; Conscientizao quanto sade; Sade ocupacional. 3. Moral Satisfao pelo trabalho;

52

Relacionamento com colegas; Reconhecimento do trabalho; Preocupao da Empresa com as pessoas; Garantia de emprego.

4. Compensao Poltica interna de salrio; Salrio x outras empresas; Salrio varivel; Benefcios; Benefcios x outras empresas.

5. Participao Estmulo criatividade; Oportunidade de expresso; Aproveitamento das idias; Programas CCQ e melhorias; Adequao da capacitao.

6. Comunicao Informao sobre metas; Clareza das informaes; Comunicao entre os funcionrios; Veculos de informao.

7. Imagem da Empresa Satisfao pela Empresa; A Empresa o que diz ser?; Projetos juntos comunidade; Imagem junto comunidade; Enfoque no cliente.

8. Relao chefe-subordinado Apoio dos superiores imediato;

53

Orientao tcnica do superior; Igualdade de tratamento; Gerenciamento pelo exemplo.

9. Organizao do trabalho Busca de inovaes; Grupos de trabalho; Preparao para multifuncionalidade; Ritmo de trabalho.

As barreiras para introduzir melhorias ergonmicas na Empresa, comentadas no captulo 2, foram transpostas atravs da participao de toda a Empresa, em reunies peridicas, para discutir as realizaes dos vrios programas em andamento que tm o objetivo de melhorar as condies de vida no trabalho.

Os resultados verificados servem para avaliar e realinhar, se necessrio, as estratgias de curto e mdio prazo. Para divulgar novas estratgias, tambm so realizadas reunies peridicas que envolvem todos os funcionrios da Empresa. Porm, o maior desafio dentro do programa de ergonomia foi o gerenciamento das mudanas. A estratgia utilizada para gradativamente mudar alguns conceitos do grupo gerencial, foi a abordagem participativa, mostrando a importncia da ergonomia e seus desdobramentos. Desta forma, o suporte financeiro necessrio foi facilmente aprovado pela direo da Empresa ficando a coordenao do conjunto de melhorias sob responsabilidade do gerente da rea.

Outro grande apoio ao programa foi a concordncia da Empresa em acrescentar no programa de focalizao industrial total, que gera a participao de todos os funcionrios nos resultados da Empresa, um captulo exclusivo para as melhorias ergonmicas nas condies de trabalho.

4.2.1

Formao do comit de ergonomia

54

A formao do comit de ergonomia seguiu as observaes de Bradley e Evans (1999), (veja o captulo 2), buscando elementos que representem toda a rea em estudo e a orientao de Klein (1984) (tambm no captulo 2), quanto constituio de uma equipe multidisciplinar. Aps a discusso com todas as reas envolvidas, foram indicados vrios profissionais, conforme tabela 5, como membros permanentes do comit de ergonomia.

TABELA 5 - Profissionais do comit de ergonomia da Empresa Descrio da Funo Analista de treinamento Encarregado de produo Engenheiro de segurana do trabalho Engenheiro de mtodos e processos Gerente de engenharia Gerente de produo Mdico do trabalho Professor de educao fsica Fonte: Empresa

Ficou a cargo do comit convidar outros profissionais para participar das reunies quando se fizer necessrio. Exemplo : quando o assunto a ser tratado necessita de uma demanda maior dos conceitos de ergonomia, o comit convida universidades e outras entidades para fazer parte do grupo. Quando envolve um posto de trabalho especfico, o comit convida o operador daquele posto. Quando se trata de assuntos relacionados a pessoas afastadas ou realocao de funo, o comit tambm convida a assistente social e assim faz-se para outras situaes.

4.2.2

Organograma do Comit de Ergonomia

55

A coordenao do comit de ergonomia ficou sob responsabilidade do gerente de produo, porm, durante as reunies do COERGO, o comit procurou no utilizar o organograma padro da empresa (exemplificado esquematicamente na figura 6) , mas uma forma de organograma biolgico (conforme representao da figura 7), para permitir que todos os componentes do comit de ergonomia pudessem sentir-se vontade para dar opinies, sugestes e crticas, buscando utilizar a ergonomia participativa dentro do grupo.

FIGURA 6 - Organograma tradicional

FIGURA 7 - Organograma biolgico

4.2.3

Cronograma e ata de reunies

As reunies do COERGO ocorreram formalmente a cada quinze dias, nas segundas feiras, s 16:00 horas, com 1h30 minutos de durao; porm, diariamente havia tambm encontros informais. Todos os assuntos tratados foram registrados em ata, com cpia para todos e a cada nova reunio era feito o acompanhamento da ata anterior .

O cronograma de reunies, e principalmente os registros em ata de todas as atividades ergonmicas tratadas, formaram um importante histrico para futuras atividades com enfoque ergonmico nas engenharias de processo e produtos, nos programas internos de capacitao, nos manuais de integrao de novos funcionrios e para a aplicao de solues ergonmicas semelhantes nas outras reas da empresa. Permitiu, tambm, comprovar, perante a comunidade e rgos oficiais, a preocupao da empresa com os conceitos de ergonomia.

56

4.3

FASE 2 PROGRAMA PILOTO E AVALIAO DOS RESULTADOS DE ERGONOMIA

4.3.1

Programa de ergonomia piloto

O COERGO (Comit de Ergonomia), atravs dos histricos da rea de medicina e segurana do trabalho, monitorou quais eram os processos que geraram afastamentos dos funcionrios por problemas ergonmicos e a freqncia dos mesmos. Em funo dos dados do grfico 1, da grande responsabilidade pela qualidade final dos produtos, do nmero elevado de funcionrios e dos processos possurem pouca automatizao, o COERGO sugeriu, para a direo da Empresa, implantar o programa de ergonomia piloto nas linhas de montagem.

LER - DORT
Nmero de casos ( %)
40 35 30 25 20 15 10 5 0 34

12,3 1,2 1,2 1,2 2,3

tica A dm .Pes soal C ust os as

9,8 2,3
ntage m no

13 4,8 1,2 1,2 1,2

4,8

1,2 1,2 1,2 1,2

ment aria MF. F undi o lindro bos de s

1,2

3,6

Setores da Empresa

GRFICO 1 - Distribuio dos casos de Ler / Dort na Empresa (perodo 1987-1997)

Indus trial MF. P lstic os MF. S abre s MF. M agn sio MF. V irabr equim Mate riais Almo xarifa dos Diret oria

Vend

utos

Inform

MF. Ca

Quali da

Prod

MF. Ci

Manu te

MF. M o

Ferra

Eng.

Eng.

57

4.3.2

Organizar o programa de ergonomia conforme as caractersticas da

organizao

Como a Empresa possui processos bastantes distintos e, conseqentemente, profissionais dedicados a estes processos, tornou-se mais fcil o envolvimento de todos na utilizao dos conceitos de ergonomia dentro da mini-fbrica montagem.

4.3.3

Identificar o problema

4.3.3.1 A Montagem A caracterizao da rea envolvida tornou-se muito importante, para se entender em qual cenrio industrial este programa foi aplicado e como dever-se-ia conduzir os assuntos para a aceitao e o envolvimento de todos. A mini-fbrica Montagem caracteriza-se por processos pouco automatizados e muito repetitivos. Possui 5 linhas de montagens bsicas,conforme figura 8 , responsveis em montar 40 modelos diferentes de produtos fabricados pela Empresa. As linhas de montagem esto em um mesmo local dentro da Empresa e distribudas de uma forma que permite uma excelente visualizao dos fluxos das peas que entram e dos produtos montados que saem. Tambm se caracterizam por grandes espaos abertos bem iluminados, ventilados, limpos e com cores agradveis.

Andreas Stihl Moto-Serras Ltda Lay - out das Linhas de Montagem

RETRABALHO RETRABALHO

Pr-mtg Cilindro

2 2 2
1
Inspe o Limp eza Tampa tq C b.aspirao Cilindro X C arter

Tanque Arranque C abo C obertura

C arca a ven tilador

Vo lante

Estanq ueid ade

6 7 5

MECNICO

AE

MECNICO

AE

Furadeira

RETRABALHO

CARROS

CARROS

PORTA

PRE 34/38 TAMPA FILTRO TAMPA PINHO POSTO (setup) 34/38 Batente de garras

PORTA

RETRABALHO

FERRAMENTEIRO FERRAMENTEIRO

EA EA

A E
Esm eril

Arm rio Ferramenteiro

Armrio Armrio Fe rram enteiro Ferramen teiro

- LOCAL DE AFASTAMENTO / QUEIXAS DOS FUNCIONRIOS

FIGURA 8 Layout da Montagem

4.3.3.1.1

Linha de montagem 1108 / 4702

responsvel pela montagem dos modelos de motosserras MS08 e dos modelos de motobombas P835 e P840. A capacidade de produo de 47 motosserras MS08 por hora e de 37 motobombas P835 e P840 por hora. O tempo completo para as operaes de um posto de montagem da motosserra MS08 de 1,28 minutos, enquanto que para as motobombas o tempo de 1,62 minutos para a operao completa em cada posto de montagem. Esta linha de montagem possui uma esteira rolante, na qual os motores so colocados para seguirem para o posto seguinte, conforme se observa na figura 9.

FIGURA 9 - Linha de montagem 1108 / 4702

A seqncia de montagem obedece ao tempo padro definido por cronoanlise. Cada um dos 26 montadores necessrios para esta linha de montagem responsvel por um conjunto de componentes que deve ser montado conforme orientao da norma tcnica de processo, emitida pela engenharia de mtodos e processos, que est fixada ao lado do posto de trabalho (figura 10). Tambm de responsabilidade do montador observar as caractersticas de qualidade constantes nas normas tcnicas de processo, bem como realizar medies e registros de torque quando necessrio.

60

O projeto da motosserra MS08 possui mais de 40 anos, com baixssimo nvel de utilizao dos conceitos de ergonomia para os processos de montagem e para o usurio. Embora os projetos dos produtos sejam feitos na Matriz, a motobomba P835 e a P840 foram projetadas no Brasil, h 13 anos, em funo de uma demanda especfica de mercado, com alguns conceitos de ergonomia j aplicados nos processos de montagem e no produto (figura 11). FIGURA 10 - Posto de montagem com a norma tcnica de processo

FIGURA 11 - Motobomba P835

4.3.3.1.2

Linha de montagem 1111 / 1119 / 1122 / 1125 / 4205

Monta os diferentes modelos de motosserras MS036 / MS038 / MS051 / MS066 / MS076 e os cortadores de pedra TS510 e TS 760. Esta linha de montagem se caracteriza pelos modelos fabricados para o mercado profissional e para a exportao (figura 12). A capacidade de produo de 37 motosserras ou cortadores de pedra por hora. Esta linha de montagem tambm possui esteiras, porm os motores ficam fixos em dispositivos que se deslocam sobre a esteira. Como na outra linha de montagem, aqui tambm os 26 montadores devem buscar orientao nas normas tcnicas de processo.

61

Os projetos das motosserras MS051 e MS076 (figura 13) possuem as mesmas caractersticas da MS08, porm os modelos MS036 e MS 038, mais modernos, trazem grandes mudanas de ergonomia para os processos de montagem e para o produto (figura 14).

FIGURA 12 - Linha de montagem 1111 / 1119 / 1122 / 1125 / 4205

FIGURA 13 - Motosserra MS051

FIGURA 14 - Motossera MS038

O modelo MS066 (figura 15) o mais moderno de todos e o que apresenta o maior nmero de solues ergonmicas no processo de montagem e no produto. Alguns exemplos de mudanas no produto que auxiliaram o processo de montagem: Substituio de vrios parafusos por sistemas de engates rpidos; Substituio do material de algumas peas por outros materiais mais leves; Peas maiores e mais flexveis; Melhor distribuio de peas nos postos de montagem; Peas sem cantos vivos; Processo mais balanceado; Seqncia de montagem permitindo a utilizao das duas mos; Mquina mais silenciosa; Melhor qualidade das peas; Menor ndice de retrabalho.

FIGURA 15 - Motosserra MS 066

62

Exemplos de ganhos de ergonomia no produto: Sistemas antivibratrios; Sistema de segurana na alavanca do acelerador; Sistema de partida sem carga com vlvula de descompresso; Sistema de arranque com amortecedor; Proteo da mo com travamento automtico de segurana; Cabo com acabamento antiderrapante; Menor relao peso x potncia; Reduo de rudo; Sistemas de engates rpidos para a limpeza e manuteno; Avisos de advertncia em pontos estratgicos.

4.3.3.1.3

Linha de montagem 1123 / 1127

Esta linha de montagem (figura 16) caracteriza-se pela montagem das MS025 e MS039. Monta modelos fabricados para o mercado ocasional, porm os conceitos de ergonomia aplicados no produto so os mesmos da MS066.

63

FIGURA 16 - Linha de montagem 1123 / 1127

A capacidade de produo de 20 motosserras por hora. Aqui, os 11 montadores tambm seguem as recomendaes descritas nas normas tcnicas de processo. Esta linha de montagem tambm possui esteiras semelhantes linha de montagem 1111 / 1119 / 1122 / 1125 / 4205.

4.3.3.1.4

Linha de montagem 4119 / 4237

Monta os diferentes modelos de roadeiras FS085 / FS160 / FS220 / FS280. A capacidade de produo de 20 roadeiras por hora com 9 montadores. Observa-se que o tempo completo para as operaes de um posto de montagem da roadeira de 3 minutos. A seqncia de montagem tambm obedece ao tempo padro definido atravs de cronoanlise. Esta linha de montagem (figura 17) possui esteiras rolantes, nas quais os motores so colocados e seguem para o posto seguinte, semelhante linha de montagem 1108 / 4702. Aqui tambm so seguidas pelos montadores todas as observaes relatadas anteriormente.

64

FIGURA 17 - Linha de montagem 4119 / 4237

4.3.3.1.5

Linha de montagem 4231

Monta os diferentes modelos de derriadores SP80 / SP80K (figura18). A capacidade de produo de 25 derriadores por hora com 9 montadores. O tempo completo para as operaes de um posto de montagem de 2,4 minutos. A seqncia de montagem tambm obedece ao tempo padro definido atravs de cronoanlise. Esta linha de montagem no possui esteiras rolantes, com os motores sendo colocados em dispositivos especiais que ficam entre os postos de trabalho. Aqui tambm so seguidas pelos montadores todas as observaes relatadas anteriormente.

FIGURA 18 - Linha de montagem 4231

4.3.3.2

A Gesto da Montagem

65

A montagem possui 85 montadores divididos em dois turnos de trabalho. O segundo turno possui 56 montadores e compreende o horrio das 07:30 horas at as 17:18 horas, com 1:00 hora de intervalo para o almoo, duas pausas de 10 minutos para a atividade fsica laboral e mais uma pausa de 5 minutos. O terceiro turno possui 29 montadores que trabalham no horrio das 17:18 horas at as 02:30 horas, com 1:00 horas de intervalo para a janta, duas pausas de 10 minutos para a atividade fsica laboral (figura 19), e mais uma pausa de 5 minutos. O primeiro turno no tem produo.

FIGURA 19 - Atividade fsica laboral produo conta com dois

Alm dos montadores, a montadores coringas

no segundo turno e um no terceiro turno. A funo deste coringa muito importante, pois ele substitui imediatamente um montador quando este necessita de uma ausncia momentnea do posto de montagem para realizar atividades fisiolgicas, mdicas, pessoais, bancrias, etc. A montagem obedece a um programa de produo dirio e variado nos quais os montadores j esto devidamente habilitados atravs de um programa de certificao desenvolvido internamente e caracterizado principalmente pela interpretao e orientao da norma tcnica de processo. Os montadores do terceiro turno possuem habilidades para montar todos os modelos de motores em detrimento aos do segundo turno que possuem linhas de montagem mais especficas. As polticas de capacitao da montagem independem da idade e escolaridade dos funcionrios.

Outras caractersticas bsicas pesquisadas pelo COERGO sobre os montadores foram: a faixa etria, a escolaridade, o tempo de empresa e a distribuio salarial. 4.3.3.2.1 Faixa etria dos montadores

66

A distribuio da faixa etria dos funcionrios da montagem concentra-se entre 25 e 35 anos de idade, porm h uma abrangncia bem maior , conforme o grfico 2, tendo uma funcionria na faixa etria dos 50 aos 55 anos de idade. A ampla faixa etria mostrou ser um fator motivacional para todos os montadores, pois fica evidenciado que a Empresa tambm valoriza a experincia profissional.

Id a d e d o s F u n c io n rio s d a M o n ta g e m 35 30 25 20 15 10 5 0 30 18

Funcionrios

Quantidade

(% )

15

16

3 2 0 -2 5 2 5 -3 0 3 0 -3 5 3 5 -4 0 4 0 -4 5

2 4 5 -5 0

1 5 0 -5 5

F a ix a e t ria ( a n o s )

GRFICO 2 - Faixa etria dos funcionrios da montagem em dezembro de 1999. 4.3.3.2.2 Escolaridade dos montadores

Com o apoio da Empresa financiando 100% os estudos do 1o grau para todos os funcionrios e a partir de 1999 financiando 100% os estudos do 2o grau, o nvel de escolaridade dos montadores cresceu muito nos ltimos anos com uma tendncia excelente para os prximos anos, conforme se observa no grfico 3.

Escolaridade dos funcionrios da M ontagem

50 40,2 33,7 22,3

Quantidade Funcionrios (% )

40 30 20 10 0 1 GRAU 1 GRAU 2 GRAU 3,8

2 GRAU

GRFICO 3 - Escolaridade dos funcionrios da montagem em dezembro COMPLETO de 1999 INCOMPLETO COMPLETO INCOMPLETO Escolaridade

67

4.3.3.2.3

Tempo de empresa dos montadores

A distribuio do tempo de empresa dos montadores, conforme grfico 4, caracteriza-se somente pelo tempo que realmente esto trabalhando na montagem. Como a Empresa promove o crescimento profissional de todos e incentiva a promoo para os funcionrios que se destacam, muitos montadores foram promovidos para outras reas antes de completar cinco anos de montagem. Entre 1998 e 1999 foram promovidos 9 montadores, sendo 2 para a engenharia de produtos, 4 para o controle de qualidade e 3 para a fbrica de cilindros. Estes dados tambm permitem observar de uma forma bastante simples, o tempo de exposio aos riscos de ergonomia que os funcionrios possam estar sendo submetidos.

Tempo de empresa dos funcionrios da Montagem

70 60 Q uantidade Funcionrios (%) 50 40 30 20 10 0 1--5 5--10 10--15 15--20 20--25 Inte rvalo te mpo ( anos ) 18,1 63,6

11,6 3,8 2,9

GRFICO 4 - Tempo de trabalho na montagem at dezembro de 1999.

4.3.3.3 Distribuio salarial dos montadores

68

As perspectivas salariais dos montadores (grfico 5) so iguais aos funcionrios das demais reas e as regras so claras para todos, sobre quais as possibilidades de cada montador em atingi-las. Todos os anos, uma vez ao ano, todos os funcionrios da Empresa fazem uma auto-avaliao e so avaliados individual e pessoalmente pelos seus superiores imediatos. Esta avaliao utiliza a mesma metodologia para todos os funcionrios da Empresa.
Salrio mensal da M ontage m
70 60 57,2

Q uantidade Funcionrios (%)

50 40 30 20 10 0 400-500 500-600 600-700 700-800 800-900 20,8 15,6 2,6 3,8

Faixa Salarial ( R$ )

GRFICO 5 - Salrio mensal dos montadores at dezembro de 1999

4.3.4

Analisar o problema

A abordagem inicial do problema foi bastante simples e baseou-se no layout industrial da montagem. Registrou-se, por meio de uma marcao visual, quais postos de trabalho estavam gerando o maior nmero de queixas e/ou afastamentos (figura 20). A freqncia das ocorrncias corresponde ao nmero de marcaes visuais.

69
Andreas Stihl M oto-Serras Ltda Lay - out das Linhas de M ontagem
R E TR AB A LH O R E TR A BA L H O

P r-m tg C i lin dro

2
1
In s p e o L im p e z a T a m pa tq C b .a s p ira o C ilin d ro X C a rte r

T a nq u e A rran q ue C a bo C o b e rtu ra

C a rc a a v e n tila d or

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E s ta n q u eida d e

6 7 5

MECNICO

AE

MECNICO

AE

A E
E sm eri l

Furadeira

Com base nesta anlise, fez-se um grfico de pareto para melhor clareza da situao, descrevendo quais so os postos de trabalho com a maior incidncia de queixas e/ou afastamentos (grfico 6).

Ficou caracterizada a existncia de situaes no ergonmicas em vrios postos de trabalho e em diferentes modelos de produtos fabricados.

RETRABALHO

CARROS

CARROS

PORTA

PORTA

PRE 34/38 TAMPA FILTRO TAMPA

PINHO

POSTO (setup) 34/38 Batente de garras

RETRABALHO

FERRAMENTEIRO FERRAMENTEIRO

EA EA

A rm rio F e rram e n teiro

A rm rio A rm rio F erra m e n teiro F e rra m e n te iro

LOCAL DE AFASTAM ENTO / QUEIXAS DOS FUNCIONRIOS

FIGURA 20 Postos com problemas

Localizao dos afastamentos / queixas na Montagem

6 5 4 3 2 1 0
su fr Po po e io rt M st e S0 o fil C 38 tr ab co o be in M rt e ... ur r C ab e g a ul pu in ag e n. C e re . ab gu m M in e la S0 re g gu e m 8 la ge P83 5 m FS 22 0 to Po 4 M st S0 51 Po o 6 M st S0 o 76 10 M Po S0 st 38 o Po 3 M st S0 o 8 4 Po M S0 st 8 o Po 3 P 83 st Po o 4 5 P8 st o 3 Po 13 5 P8 st 4 o 14 0 P8 40 er do ca rt ...

Freqncia

en

to

Fe ch am

Pi no

Po s

to

do

GRFICO 6 - Pareto dos postos de trabalho da montagem, com problemas ergonmicos

Po s

Postos de trabalho

70

Baseado nas informaes do grfico 6, o COERGO decidiu que os postos com maior freqncia de afastamentos ou queixas deveriam ser os primeiros trabalhados do grupo.

A primeira etapa foi gravar em vdeo de todas as operaes de montagem dos postos em questo, realizadas no segundo e terceiro turno de trabalho. A seguir, todos os membros do COERGO foram observar, analisar e conversar com os montadores nos seus postos de trabalho.

Na segunda etapa, o COERGO se reuniu com os montadores, para observar, analisar e discutir as possveis situaes de desconforto na tarefa atravs da anlise das gravaes.

Apesar do COERGO ser um grupo multifuncional com grande experincia e conhecimento dos processos, o mesmo decidiu utilizar um mtodo que pudesse avaliar o risco de exposio a fatores de carga externos que inclussem o nmero de movimentos, a postura esttica, fora, postura de trabalho determinada por equipamentos e mobilirios e tempo de trabalho e pausa. Dentro deste enfoque, o mtodo RULA (Rapid Upper Limb Assessment) foi escolhido para auxiliar nas investigaes ergonmicas e comprovaes de que realmente existiam possibilidades de desenvolvimento de leses por esforos repetitivos em membros superiores nos postos avaliados. O escore atingido pelo mtodo RULA foi de 7 em todos os postos observados, indicando assim que as queixas oriundas dos montadores tinham fundamento, que as investigaes eram necessrias e que alteraes deveriam ser feitas imediatamente. A terceira etapa do encontro consistiu em encontrar solues para que estas situaes julgadas desconfortveis fossem eliminadas e para padronizar os registros de todas as solues implantadas.

O COERGO utilizou uma planilha simples em que consta o ttulo do trabalho, uma descrio sucinta da situao anterior com foto anexa e uma descrio, tambm breve, com foto anexa da situao atual.

As solues dos cinco primeiros postos de trabalho registrados no grfico 6, so apresentadas no prximo tpico.

71

4.3.5

Desenvolver e implantar solues

Ttulo do trabalho: Fechamento do Carter MS08 Situao anterior Existncia de movimento repetitivo com o martelo, e efeito pina com os dedos, podendo gerar leses no punho e nas mos.

FIGURA 21 - Pinos guia 1 Situao atual Foi desenvolvido um dispositivo pneumtico para eliminar o martelo e para ser operado na posio vertical, eliminando os riscos da situao anterior. Esta soluo tambm gerou ganhos de produtividade.

FIGURA 22 - Pinos guia 2

72

Ttulo do trabalho: Pr cabo - MS08 Situao anterior Existncia de movimento repetitivo com o martelo, com desvio da coluna e alongamento do brao esquerdo para segurar a pea. Esta tarefa tm um potencial muito grande de ocasionar leses no punho, mos e costas.

FIGURA 23 - Pr-montagem do cabo 1

Situao atual Foi construdo um dispositivo que eliminou a operao com o martelo e a forma de fixao no necessita mais da mo esquerda. Os fatores potenciais de desconforto registrados anteriormente foram totalmente eliminados e obteve-se aumento de produtividade.

FIGURA 24 - Pr-montagem do cabo 2

Ttulo do trabalho: Pinos do freio - MS038

73

Situao anterior Existncia de movimento repetitivo com o martelo, e efeito pina com os dedos, podendo ocasionar leses no punho e nas mos.

FIGURA 25 - Pinos do freio 1

Situao atual Foi adquirido um martelete pneumtico para eliminar o martelo e adaptado para ser operado na posio vertical, eliminando os riscos da situao anterior. Esta soluo tambm gerou ganhos de produtividade

FIGURA 26 - Pinos do freio 2

Ttulo do trabalho: Suporte do filtro MS051 Situao anterior

74

A operao de montagem faz com que o montador tenha que ficar em uma posio desconfortvel e exige fora excessiva, provocando desvios de mos e punhos para que o passador de borracha possa ser montado no orifcio da pea.

FIGURA 27 - Passador de borracha 1

Situao atual Foi construdo um dispositivo pneumtico que permitiu a colocao do passador de borracha no orifcio da pea, sem que o montador necessite o auxilio das mos. Tambm se eliminou a postura inadequada atravs do o acionamento pneumtico do dispositivo. Neste trabalho obteve-se aumento de produtividade de 20%.

FIGURA 28 - Passador de borracha 2

Ttulo do trabalho: Cobertura do punho MS025 Situao anterior

75

O posto de trabalho faz com que o montador fique com uma postura inadequada e com desvios nos membros superiores, provocando desconforto para realizar a tarefa.

FIGURA 29 - Cobertura do punho 1

Situao atual Com pequenas alteraes nos posicionadores dos motores nos dispositivos atuais, eliminou os problemas de postura inadequada e desvios nos membros superiores.

FIGURA 30 - Cobertura do punho 2

As solues implantadas nas situaes descritas anteriormente se caracterizam pela correo, visto que os fatores ergonmicos no foram considerados na concepo do trabalho, gerando queixas e afastamentos em alguns postos de trabalho e tambm uma difcil recuperao para o funcionrio, para a empresa e para a sociedade. Estes funcionrios muitas vezes se

76

submeteram a tratamentos de recuperao longos e custosos, necessitando, s vezes, trocar de rea ou at aposentar-se por invalidez. Assim, o COERGO decidiu chamar de ergonomia corretiva todas estas solues que so demandadas de atividades que geram Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT), que afastam os funcionrios de suas atividades, e que, por conta disto, no podero exercer funes semelhantes ao retornarem para a empresa.

Embora o desenvolvimento de solues participativas tenha iniciado com o objetivo de minimizar os DORT j existentes, o grupo percebeu a necessidade de disseminar mais os conceitos bsicos de ergonomia para que aes direcionadas preveno fossem tomadas. Como a montagem j possua uma estrutura muito boa de grupos de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), o COERGO props, junto com os funcionrios, que a Empresa inclusse tambm os projetos e as melhorias de ergonomia nas avaliaes dos grupos de CCQ, pois at o momento, somente projetos e melhorias que envolvessem aspectos diretos de qualidade, produtividade ou reduo de desperdcios eram aceitos pela Organizao. Desta forma ter-seia um canal formal para que todos os funcionrios pudessem expor suas idias para melhorias ergonmicas, transform-las em projetos e implanta-las. A proposta foi aprovada pela direo da Empresa, contribuindo estrategicamente para as necessidades discutidas no captulo 3.

Os conceitos bsicos de ergonomia foram rapidamente assimilados por todos, pois as demandas de ergonomia no se restringiram somente ao objetivo de minimizar os DORTs, mas em aumentar o conforto e a produtividade na realizao das tarefas que no havia histrico de DORT. Estas demandas esto descritas nas tabelas 6,7 e 8, e algumas das solues implantadas esto logo a seguir.

TABELA 6 - Demandas de ergonomia Fase I TTULO DO TRABALHO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cabo de manejo - FS220 Embalagem dos motores - TS760 Colocao do terminal da vela - P835 Montagem do arranque - MS08 Colocao do pino do pisto - MS038 Teste de presso e vazo - P835 Montagem da conexo no cilindro - MS038 Montagem da alavanca do acelerador - MS051 Distribuio de parafusadeiras no posto - MS08 POSTO DE TRABALHO Posto 06 Posto 15 Posto 12 Pr-montagem Posto 06 Cabine teste Posto 02-EE Reposio Posto 08 Pr-montagem Posto 08 Posto 08-EE Cabine teste Posto 03 Posto 07 NOME DO GRUPO Piloto Reflexo Stihlao Corujo Intocveis Magntico Montagem Stihlao Viso Nova Era Aventura Formao Intocveis Formao Viso

10 Montagem da mola na carcaa do punho - MS025/MS039 11 Montagem dos tubos - FS220 12 Colocao do anel de segurana - MS038 13 Fixao das mangueiras na cabine de testes - P835 14 Montagem dos pinos guia - MS038 15 Montagem embreagem - MS051 Fonte: Empresa

TABELA 7 - Demandas de ergonomia Fase II TTULO DO TRABALHO 1 Cabo de manejo - FS220 2 Embalagem dos motores - TS760 3 Colocao do terminal da vela - P835 4 Montagem do arranque - MS08 5 Colocao do pino do pisto - MS038 6 Teste de presso e vazo - P385 7 Montagem da conexo no cilindro - MS038 8 Montagem da alavanca do acelerador - MS051 9 Distribuio de parafusadeiras no posto - MS08 10 Montagem da mola na carcaa do punho - MS025/MS039 11 Montagem dos tubos FS220 12 Colocao do anel de segurana - MS038 13 Fixao das mangueiras na cabine de testes - P835 14 Montagem dos pinos guia - MS038 15 Montagem embreagem - MS051 PROBLEMA ERGONMICO Esticar o brao e dobrar a coluna Empilhamento de caixas pesadas Utilizar a mo como feramenta Movimento repetitivo com fora Utilizar a mo como ferramenta Dificuldade em receber os motores Utilizar a mo como ferramenta Difcil acesso para colocar a pea Parafudadeiras mal posicionadas Pea fica solta em cima da mesa Tubos ficam prximos ao cho Utilizar a mo como ferramenta Movimento repetitivo com fora Parafusadeira inadequada SITUAO ERGONMICA Cansao e dor nas costas Leso na coluna, braos e mos Leso na palma da mo Leses no punho e brao Leso no punho e nos dedos Dor no pescoo e costas Leso no punho e nos dedos Toro do punho Toro de punho e brao Desvio cervical Dor nas costas Cansao nos dedos Leses no punho e brao Dor no punho

Movimento repetitivo com o martelo Leses no punho e brao

81

Fonte: Empresa

TABELA 8 - Demandas de ergonomia Fase III TTULO DO TRABALHO 1 Cabo de manejo - FS220 2 Embalagem dos motores - TS760 3 Colocao do terminal da vela - P835 4 Montagem do arranque - MS08 5 Colocao do pino do pisto - MS038 6 Teste de presso e vazo - P385 7 Montagem da conexo no cilindro - MS038 8 Montagem da alavanca do acelerador - MS051 9 Distribuio de parafusadeiras no posto MS08 10 Montagem da mola na carcaa do punho MS025/MS039 11 Montagem dos tubos FS220 12 Colocao do anel de segurana - MS038 13 Fixao das mangueiras na cabine de testes - P835 14 Montagem dos pinos guia - MS038 15 Montagem embreagem - MS051 Fonte: Empresa SOLUAO PROPOSTA Construir um dispositivo para os cabos deslizarem at o posto Adaptar um dispositivo para elevar as caixas e paletizar Adaptar um brao de alavanca para transferir a fora de acionamento Construir um dispositivo pneumtico com contador de voltas Colocar uma base de nylon no dispositivo Adaptar sistema de aviso de chegada dos motores Construir um dispositivo para encaixar a conexo no cilindro Girar o dispositivo 180 graus para facilitar os movimentos Suspender as parafusadeiras e organizar conforme ordem de montagem Criar dispositivo para fixar a pea Adaptar um magazine no posto Adaptar um alicate para a montagem do anel Colocar engates rpidos nas mangueiras de teste Colocar um martelete pneumtico para a montagem dos pinos guia Substituir a parafusadeira atual por outra angular e colocar brao de reao

As solues aqui apresentadas no tiveram o clculo do retorno do investimento realizado e certamente muitas no teriam viabilidade econmica. Porm, predominou nestes casos a importncia da direo da Empresa em incentivar e motivar a busca de solues, que somadas a tantas outras implantadas ou em fase de implantao ajudam a melhorar a qualidade de vida no trabalho e a formar uma cultura ergonmica dentro da organizao.

Aqui tambm se padronizou os registros de todas as solues implantadas utilizando a mesma planilha descrita anteriormente. As solues dos primeiros postos de trabalho registrados na tabela 6, so apresentadas a seguir.

Ttulo do trabalho: Cabo de manejo -FS220

83

Situao anterior As peas ficam muito longe do montador, necessitando esticar o brao e dobrar a coluna para peg-la, gerando fadiga muscular no brao e dor nas costas.

FIGURA 31 - Cabo de manejo 1

Situao atual Construdo um dispositivo em forma de plano inclinado, aproximadamente 30 , fazendo com que os cabos deslizem para frente, eliminando os fatores de risco anteriores, tornando o processo de montagem mais ergonmico.

FIGURA 32 - Cabo de manejo 2

84

Ttulo do trabalho: Embalagem dos motores - TS760 Situao anterior As caixas com os motores pesam aproximadamente 20 kg, necessitando ser empilhadas nos estrados, gerando desconforto nas mos e nos braos do montador.

FIGURA 33 - Embalagem dos motores 1

Situao atual Foi adaptado um dispositivo pneumtico para elevar as caixas e coloc-las no estrado apropriado, eliminando os fatores de desconforto e aumentado a produtividade do posto de trabalho.

FIGURA 34 - Embalagem dos motores 2

85

Ttulo do trabalho: Colocao do terminal da vela -P835 Situao anterior A montagem do terminal da vela feita manualmente, utilizando-se a mo como ferramenta, gerando desconforto para o montador.

FIGURA 35 - Terminal da vela 1

Situao atual Foi construdo um dispositivo que reduziu o esforo necessrio para a operao, como tambm eliminou os riscos de leses no posto de trabalho.

FIGURA 36 - Terminal da vela 2

86

Ttulo do trabalho: Montagem do arranque - MS08 Situao anterior Esta operao necessita que o montador empurre o dispositivo com a pea para baixo da prensa, aps a operao de prensagem; gire vrias vezes o cordo de arranque em volta da polia e finalmente puxe o dispositivo retirando a pea. Este trabalho repetitivo e exige muito esforo dos braos do montador.

FIGURA 37 - Montagem do arranque 1

Situao atual Foi construdo um dispositivo eletrnico que comanda o nmero de voltas do cordo de arranque em volta da polia e para eliminar a fora de colocao e retirada da pea na prensa foi implantado no dispositivo atual um colcho de ar que reduziu drasticamente a fora de acionamento.

FIGURA 38 - Montagem do arranque 2

87

Ttulo do trabalho: Colocao do pino do pisto - MS038 Situao anterior O dispositivo para colocar o pino do pisto fino e a montagem manual utiliza a mo como base de apoio, gerando muito desconforto para o montador.

FIGURA 39 - Pino do pisto 1

Situao atual Adaptou-se no dispositivo uma base plstica, para auxiliar no apoio e reduzir a situao de desconforto.

FIGURA 40 - Pino do pisto 2

88

Ttulo do trabalho: Teste de presso e vazo - P835 Situao anterior O montador necessita realizar a postura mostrada nas figuras abaixo para poder testar. Esta operao exige o uso de fora e possui alta repetitividade.

FIGURA 41 - Teste de vazo e presso 1

Situao atual Foi instalado um dispositivo que se comunica com a cabine de testes, alertando o montador, atravs de um sinal luminoso, que os motores esto prximos a ele, obtendo-se uma reduo significativa dos potenciais problemas de leso na coluna e membros superiores.

FIGURA 42 - Teste de vazo e presso 2

89

Ttulo do trabalho: Montagem da conexo no cilindro -MS038 Situao anterior A montagem feita totalmente manual, sendo que o montador utiliza os dedos como ferramenta para auxiliar no encaixe da conexo no cilindro, ficando muito desconfortvel o processo de montagem.

FIGURA 43 - Conexo do cilindro 1

Situao atual Foi construdo um pequeno dispositivo de plstico, que eliminou a necessidade da utilizao dos dedos para facilitar o encaixe da conexo no cilindro, aumentando o conforto no processo de montagem.

FIGURA 44 - Conexo do cilindro 2

90

Cabe notar que muitas melhorias se caracterizaram pelo aspecto microergonmico em funo da realidade dos funcionrios, na qual a demanda mais percebida estava concentrada nas tarefas dos postos de trabalho. A medida que estas demandas comearam a ser resolvidas, os funcionrios passaram a ter uma nova percepo da ergonomia e a contribuir com uma viso mais sistmica do processo produtivo, com propostas que transcendem os postos de trabalho, incluindo reas de toda a Empresa. As solues apresentadas anteriormente foram nos postos de trabalho em que havia pequenas queixas de desconforto, porm sem afastamento. Assim, o COERGO decidiu chamar de ergonomia corretiva / preventiva todas as solues que so demandadas de atividades em que alguns fatores ergonmicos foram considerados na concepo do trabalho, gerando pequenas perdas de fcil recuperao para o funcionrio, para a empresa e para a sociedade. Para os aspectos preventivos da ergonomia, descritos no captulo 2, as primeiras medidas realizadas pelo COERGO foram: participar e opinar nas reunies dos novos processos das linhas de montagem, nas reunies de nacionalizao de novos produtos e nas modificaes introduzidas nos produtos.Tambm participar ativamente na Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) e na Semana Interna de Preveno de Acidentes no Trabalho (SIPAT).

O comit de ergonomia tambm prope para a direo da Empresa, os planos de investimentos necessrios para modificar processos que so julgados como causadores de problemas ergonmicos e de segurana. Muitos so os investimentos que no possuem justificativas que comprovem totalmente o retorno financeiro, porm outros dados indiretos tais como indicadores de qualidade de vida no trabalho, dias perdidos de trabalho por afastamento dos montadores, absentesmo e produtividade dos montadores auxiliam nas justificativas. Os compromissos e diretrizes da Empresa tambm so lembrados e considerados nas tomadas de decises.

A Direo da Empresa, sensibilizada pelos argumentos e resultados do COERGO, autorizou investimentos em melhorias ergonmicas na montagem, em 1998, de R$193.000,00, em 1999 de R$ 254.000,00, em 2000 de R$ 385.000,00 e para 2001 esto previstos R$385.000,00.

91

Os principais investimentos em ergonomia que esto em andamento ou planejados para o ano de 2001 so: Reduo da variao climtica dentro das linhas de montagem com o isolamento trmico dos telhados; Instalao de equipamentos para gerao de calor no inverno; Substituio de toda a iluminao por lmpadas especiais que geram maior contraste nas cores e maior intensidade luminosa; Implantao de tapetes de ergonomia em todos os postos de trabalho; Sala especfica para reunies, estudos, avaliaes e anlises ergonmicas; Implantao de sistema informatizado para melhorar a integrao e a capacitao dos novos montadores; Pintura com cores claras em todas as paredes internas da montagem; Dispositivos poka-yoke no final das linhas de montagem.

Os ganhos com alguns destes investimentos podem ser depreendidos dos resultados detalhados no prximo captulo.

4.3.6

Avaliar os resultados

Os resultados deste programa de ergonomia esto baseados nas descries do captulo 2 e foram avaliados com base em indicadores que j fazem parte do modelo de gesto da Empresa. Tambm se buscou comparar a evoluo dos resultados da montagem durante vrios anos como forma de analisar melhor a eficcia do programa. Outro indicador definido pelo COERGO para avaliar os resultados foi a comparao da montagem atual, que era o pior setor nas questes de queixas e afastamentos (grfico 1), com as demais reas da Empresa. Quanto s questes de absentesmo da montagem, observou-se uma reduo significativa do percentual, conforme mostra o grfico 7, sendo que, a queda significativa do ltimo ano reflete os trabalhos implantados.

92

Absentesmo Montagem
7 5,84 6 5 3,76 4 2,44 2,58 2,28 3 1,84 2 0,81 1,09 0,78 0,69 0,69 0,66 0,5 1 0,18 0,49 0,11 0,37 0

Percentual ( % )

Outro indicador selecionado foi a substituio de pessoal ou turnover, que tambm apresenta resultados favorveis, conforme se observa no grfico 8, sendo que no ltimo ano a reduo foi de 50%, quando comparada com o ano anterior.

Percentual ( % )

AC UM AC UL UM AD O 97 AC UL UM AD O UL 9 AD 8 O 99 ja n/ 99 fe v/9 9 m ar /9 9 ab r/9 9 m ai /9 9 ju n/ 99 ju l/ 9 9 ag o/ 99 se t/ 9 9 ou t/ 9 9 no v/9 9 de z/ 99

M D I M A-9 D 5 I M A-9 D 6 I M A-9 D 7 I M A-9 D 8 IA -9 Ja 9 n/ 9 Fe 9 v/ 9 M 9 ar /9 Ab 9 r /9 M 9 ai /9 Ju 9 n/ 99 Ju l/9 Ag 9 o/ 9 Se 9 t/9 O 9 ut /9 No 9 v/ 9 D 9 ez /9 9

Perodos ( anos )
GRFICO 7 - Absentesmo da montagem

Turnover na Montagem
12 10 8 6 4 2 0 0 0 0 0 2,35

9,95

8,85 7,1 3,53 3,53 3,53 3,53 3,53 3,53 3,53

Perodo (anos)

GRFICO 8 - Turnover na Montagem.

93

Observa-se um ganho de produtividade, o qual est apresentado na funo de motores montados por funcionrio por ano. Salienta-se que esta uma montagem com muito pouca automatizao e que os ganhos crescentes de produtividade nos ltimos anos, conforme se verifica no grfico 9, so reais. Desta maneira se observa que possvel conciliar o binmio aumento de conforto com aumento de produtividade, discutido nos captulos anteriores.
MOTORES MONTADOS / FUNCIONRIO / ANO
2500 2000 1886 1436 1483 1490 1415 1578 1608 1920 2010

1752 1317

Quantidade (unidades)

1500 1000 500 0

1989

1990

1991

1992

1993

1994 Perodo

1995

1996

1997

1998

1999

GRFICO 9 - Produtividade da montagem O indicador de horas extras importante, e se observa que ocorreu uma reduo muito grande de horas extras realizadas na montagem nos ltimos anos, conforme o grfico 10, reduzindo muito a sobrecarga de trabalho dos montadores nos ltimos anos.

HORAS EXTRAS NA MONTAGEM

12000 10000

10588

Quantidade (horas)

8000 6000 4000 2000 0

7053

3285

799

486 1998

284 1999

1994

1995

1996

1997

Perodo (anos)

GRFICO 10 - Horas extras na montagem

94

Quanto ao enriquecimento da tarefa na polivalncia da funo de montador e na busca do rodzio de tarefas, considerou-se como um indicador para este tpico, os diferentes tipos (mix) de modelos montados durante o ano e que est tendo um aumento gradativo, conforme o grfico 11.
Mix de produtos montados
45 40 35 32 25 19 32 31 32 34 36 37 40

Quantidade ( unidades )

30 25 20 15 10 5 0 1989

30

1990

1991

1992

1993

1994 Perodo

1995

1996

1997

1998

1999

GRFICO 11 - Mix de produtos montados Nesta proposta de gesto ergonmica, a disseminao do conhecimento com uma viso sistmica, tratada no captulo 2, resgata a importncia da capacitao bsica de ergonomia, o qual foi aplicado em toda a linha de montagem e os resultados foram traduzidos no nmero de solues ergonmicas propostas pelos montadores e implantadas nos postos de montagem, conforme demonstrado no grfico 12 e com alguns exemplos apresentados no tem 4.3.5.

T ra b a lh o s d e e rg o n o m ia im p la n ta d o s p e lo s g ru p o s d e C C Q -M o n ta g e m
900 800 783

Quantidade (unidades)

700 600 500 400 300 200 100 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 10 23 32 85 324

P e ro d o

GRFICO 12 - Melhorias ergonmicas implantadas pelos grupos de CCQ

95

A montagem, em 1998, foi o nico setor que no teve dias perdidos com afastamentos, conforme grfico 13, refletindo parte do resultado dos trabalhos realizados pelo COERGO.

Afastamentos

350 300 250 200 150 100 50 0

321

Dias Perdidos

290

45 MF. Fundio MF. Magnsio MF. Virabrequim

14

MF. Cilindros MF. Montagem

Setores industriais da Empresa

GRFICO 13 - Dias perdidos por afastamentos em 1998.

A montagem tambm foi um dos setores com o menor nmero de dias perdidos com casos novos de DORT dentro da Empresa em 1999, conforme grfico 14.
Ler / Dort Casos novos / dias perdidos em 1999 14 12 Quantidade ( unidade ) 10 8 6 4 2 0
dio MF. Magn sio MF. Cilind ros MF. Sab res MF. Fun

11

11
Casos novos Dias perdidos

7 4

2 0

1
ticos

1
requ im

1
gem

1
imen to Rece b

MF.

Virab

Setores

GRFICO 14 - Dias perdidos com casos novos em 1999.

MF.

MF.

Mon ta

Pls

96

4.3.7

Utilizar os resultados e experincias para o prximo processo

Para que todos os resultados e experincias no fossem perdidos com o passar do tempo, criou-se um banco de dados junto a rea de recursos humanos no qual todos os trabalhos de ergonomia implantados fossem armazenados e consultados por todos quando necessrio. Cabe salientar que muitas das solues implantadas em determinado posto de trabalho j foram aproveitadas, com as devidas adaptaes, em outras etapas do processo produtivo.

97

4.4

FASE 3 EXPANDIR O PROGRAMA EM TODA A ORGANIZAO

A expanso do programa para toda a organizao est ocorrendo de uma forma gradual e respeitando as caractersticas de cada rea. Assim, a prxima rea que est iniciando o programa chama-se mini-fbrica de cilindros, a qual possui processos totalmente diferentes da montagem, e j formou um COERGO com os profissionais especialistas nesta rea. Este novo COERGO tambm conta com o apoio da direo da Empresa e tem como suporte para os conceitos de ergonomia, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul e os profissionais que compem o COERGO da montagem.

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5 CONCLUSES Apesar da ergonomia no dever se calcar em diagnosticar e solucionar unicamente os problemas relacionados com DORT, este distrbio uma preocupao mundial e pode ser a chave para a implantao de programas de ergonomia. Pois, a mentalidade da grande maioria dos empresrios, principalmente brasileiros, ainda est muito atrelada tomada de aes corretivas em virtude dos custos trabalhistas que as empresas esto sujeitas, no atuando preventivamente devido s deficincias nos sistemas atuais de custeio e da falta de viso de modelos de gesto que possam auxiliar na criao de uma cultura empresarial prevencionista. O envolvimento e a participao de todos os funcionrios, bem como a criao de um canal formal de comunicao para a exposio de novas demandas, foi um dos fatores mais marcantes que este modelo propiciou. Os funcionrios da manufatura participaram de todas as fases do programa e propuseram aes que resultaram em ganhos para a sade do trabalhador e para a Empresa como um todo. Pelos resultados atingidos, esta proposta foi aprovada pela direo da Empresa e dever fazer parte da poltica de gesto da montagem. Ficou claro, para a Empresa, que tambm fundamental a viso sistmica (Senge,1998), em todas as melhorias ergonmicas introduzidas, para que funcionrios de outras reas se beneficiem da mesma soluo. O modelo proposto mostrou-se eficiente nesta Organizao e no h razes para crer que no seja bem sucedido em outras empresas. Ajustes sempre so necessrios quando se transpe um modelo mas, com certeza, o modelo bsico proposto deve contribuir para a melhoria das condies de trabalho em outras empresas. Este modelo foi muito bem aceito pois foi ao encontro desta capacitao interna das pessoas. Facilitou, tambm, a forma como ele se apresenta, pois muito semelhante as ferramentas gerenciais utilizadas em todos os nveis da organizao Com esta proposta, busca-se tambm participar da crescente conscincia da importncia da aprendizagem e da criao do conhecimento, acreditando que as organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao .

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6 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS Este trabalho apenas o incio de um programa que deve ser mantido na Empresa. Como conseqncia desta primeira ao, cabe agora discutir com os trabalhadores e com a Direo da Empresa em que pontos este programa de ergonomia pode ser melhorado. Outro desdobramento deste trabalho seria identificar empresas possuidoras de programas semelhantes, compar-los e desenvolver um novo programa com as melhores prticas. Para contribuir com a escassa literatura, quanto aos custos de ergonomia, outro desdobramento seria buscar indicadores tangveis que possam identificar qual a participao real das variveis de horas extras, de rotatividade e de absentesmo, no desconforto causado pela tarefa.

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7 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 1. ALEXANDER, D. C.; Gary B. Success Factors For Industrial Ergonomics Programs. Auburn Engineers and USDOL / OSHA. The Occupational Ergonomics Handbook. New York,1999, p.1561-1573. 2. ARMSTRONG, J. U.S. Small Bussines Administration. The Occupacional Ergonomics Handbook. New York, 1999. 3. BRADLEY, S. J.; EVANS, S. Ergonomics Process A Large Industry Perspective. The Occupacional Ergonomics Handbook. New York, 1999, p.1583 1612 4. CAMPOS, V. F. Gerncia da Qualidade Total. 1.ed., Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1989.190p. 5. CAMPOS, V. F. Controle da Qualidade Total. 2.ed., Belo Horizonte: Bloch Editores, 1992, 222p. 6. CAMPOS, V. F. Gerenciamento Pelas Diretrizes. 1.ed., Belo Horizonte: Bloch Editores, 1996,334p.. 7. DUARTE F. J. C. M.; DIAS R. L. M.; CORDEIRO C. V. C. Comits de Ergonomia e Ergonomistas Internos. IX Congresso Brasileiro de Ergonomia, Bahia, 1999. 8. DUL, J.; WEERDMEESTER, B. Ergonomia Prtica. Editora Edgard Blucher Ltda., So Paulo, 1995, 148p.. 9. GOLDRATT, E. M.; COX J. A Meta. Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais, So Paulo, SP, 1986. 10. GRANDJEAN, E. Manual de Ergonomia. Editora Artes Mdicas Sul Ltda., Porto Alegre, 1998, 342p.. 11. HENDRICK, H. W. Good Ergonomics is Good Economics. Ergonomics in Design Magazine, Vol.5, April 1997, p.1-3. 12. HERZBERG, F. Work and the Nature of Man. New York: Word Publishing, 1996,170p. 13. KANTER, R. M. The Change Masters. New York: Simon and Schuster,1983 14. KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. A Estratgia em Ao. Editora Campus Ltda., Rio de Janeiro, 1997, 348p.. 15. KILBOM, A; PETERSSON, N. F. Elements of the Ergonomic Process. National Institute for Working Life. Solna, Sweden. The Occupational Ergonomics Handbook, New York,1999, p.1575-1581. 16. KLEIN, J. A. Why Supervisors Resist Employee Involvement. Harvard Business Review, Sept.-Oct. 1984.

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8 ANEXO 1 - COMPROMISSOS DA EMPRESA

Satisfao do cliente Qualidade ampla Resultados Envolvimento de todos Melhoria sempre

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9 - ANEXO 2 - DIRETRIZES DA EMPRESA

1 Diretrizes da Empresa sobre mercado Liderana acentuada deve marcar a presena da Empresa nos mercados em que atua. A Amrica Latina o foco prioritrio. Os demais mercados sero atendidos pela Empresa, como integrante do grupo internacional.

2 Diretrizes da Empresa sobre produtos e servios Buscar a melhor combinao: qualidade e preo, sob o ponto de vista dos clientes. A linha de produtos deve estar adequada s necessidades dos consumidores. A marca da Empresa deve ser smbolo de qualidade e confiabilidade para os clientes. Os servios prestados devem aumentar o valor agregado dos produtos.

3 Diretrizes da Empresa sobre os canais de distribuio Os revendedores e importadores devem ser considerados como uma extenso da prpria empresa. Identificao e comprometimento com os valores da empresa so requisitos imprescindveis. Exigncia da fidelidade de marca a todos os produtos da empresa. Atravs da cooperao recproca, construir uma parceria de longo prazo. A qualificao do canal de distribuio deve dar sustentao posio de mercado que a Empresa objetiva.

4 Diretrizes da Empresa sobre os fornecedores

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A cooperao e o esprito de co-responsabilidade deve nortear o relacionamento. Atravs da cooperao recproca, construir uma parceria de longo prazo. As aes conjuntas devem ser dirigidas para a complementao, ao invs da sobreposio das atividades. Exigncia de qualidade total no fornecimento de todos os produtos e servios. Incentivos aos fornecedores para se qualificarem como fornecedores mundiais.

5 Diretrizes da Empresa sobre o pessoal Respeito pessoa acima de qualquer outro fator. O emprego a longo prazo fundamenta-se na performance do indivduo e oportunidades de ascenso profissional. Cooperao, comprometimento, trabalho em equipe e identificao ampla com a Empresa so valores bsicos para o relacionamento interpessoal. A autonomia e a responsabilidade das pessoas embasada na capacitao, autodesenvolvimento e na informao. A remunerao dever ser competitiva em relao ao mercado de referncia, compondo-se com uma parte varivel. A estrutura deve ter o mnimo de nveis hierrquicos, voltada ao cliente e com comunicao interativa em todos os sentidos.

6 Diretrizes da Empresa sobre a comunidade norma inabalvel a submisso tica, legislao e aos bons costumes. Todos os esforos devem ser empreendidos para que as atividades da empresa no tenham impactos negativos no contexto ambiental.

Busca da interao com a comunidade, notadamente nas reas educativo

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sociais. Disponibilidade para a comunidade, oferecendo nossa experincia como organizao comprometida com a inovao e a qualidade.

7 Diretrizes da Empresa sobre o lucro O lucro gerado, alm de ser a fonte bsica para investimentos, tambm o principal indicador da nossa eficincia como organizao. A obteno do lucro necessrio a perpetuar a vida da empresa, a remunerao do acionista e a segurana ao bem-estar das pessoas que dela dependem responsabilidade de todos.

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