EL CONTROL Y SU PROCESO Definicin: El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden

para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar y cerciorarse de que los hechos van de acuerdo con los objetivos. Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. Algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema son:

Definicin Terry: Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es, evaluar el desempeo y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga a ayudar de acuerdo con los planes. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. Tipos De Control Estos son 3 y estn basados en el libro de Administracin. Terry: Principios de

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Ejemplo: Un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Ejemplo: La mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Ejemplo: Se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando. Importancia: El proceso de control es muy importante, ya que se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para

asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se lleven a cabo eficientemente. Solo a travs de esta funcin lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. PUNTOS ESTRATGICOS Definicin: Son aquellos que establecen puntos de referencia en un sistema , reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis. El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin determinada. Por lo regular, solo un pequeo porcentaje de las actividades, acontecimientos, individuales u objetos de una operacin explicaran una elevada proporcin de los gastos o problemas que harn de afrontar los gerentes. Por ejemplo: 10% de los productos de un fabricante posiblemente representen 60% de sus ventas 80% de las quejas del personal; 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 % de los crmenes violentos que se cometen en ella. Otra consideracin til al seleccionar los puntos de control estratgicos de control de una empresa es la ubicacin de las reas en las que se operan el cambio. As, en el sistema con que una empresa llnalos pedidos del cliente, ocurre un cambio cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento del inventario se transforma

en un producto que debe embarcarse o cuando este forma parte de una carga de camin. Puesto que es ms probable que se incurra en errores cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del cambio es casi siempre una manera muy confiable de controlar una operacin. Caractersticas de los sistemas eficaces de control Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas comunes, cuya importancia relativa varia segn las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.
Precisa: Aqu la informacin referente al desempeo tiene que ser

precisa, ya que los datos mal provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones que no lograrn corregir el problema o crearn uno cuando no lo haya. Evaluar la precisin de la informacin que se recibe es una de las funciones ms importantes que deben cumplir los gerentes. Oportunidad: La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras. Objetiva y completa: La informacin aportada por un sistema de control deber ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habr de que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la informacin que reciben. Un sistema de control difcil de entender provocara errores innecesarios y conjuncin o frustracin entre los empleados. Centrada en puntos estratgicos de control: El sistema de control ha de centrarse en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen mayores probabilidades de causar dao. El sistema habr de concentrarse as mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la mxima eficacia. Econmicamente realista: El costo de instalar un sistema de control deber ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mnimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mnima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada.

 Organizacionalmente realista: El sistema de control ha de ser

compatible con las realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relacin entre los niveles de desempeo que les pide alcanzar y los premios que obtendrn con ellos. Mas aun, todos los estndares del desempeo deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser reconocidas tambin. Aquellos que tienen la obligacin de comunicar las desviaciones a alguien quien juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quiz dejen de tomar en serio el sistema de control. Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin: La informacin relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En segundo lugar, la informacin debe llegar a cuantos la deben recibir. Flexible: Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rpidamente para superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten. Prescriptiva y operacional: Los buenos sistemas de control deberan iniciar despus de detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar. La informacin se concentrara en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan. Aceptable para los miembros de la organizacin: Para que los miembros de la organizacin acepten a un sistema de control los controles debern relacionarse con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que estn directamente interesados en el control. As, los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeo financiero. En su nivel, el sistema tendr que relacionar por lo menos algunos controles con los resultados y el presupuesto financieros. Sin embargo en el caso de los supervisores de primera lnea, el control deber relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo, l numero de productos

generados, los porcentajes de objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la perdida de materiales. Desde su punto de vista los controles sern significativos si se le suministra informacin oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.
CONTROL FINANCIERO

El control financiero es la fase de ejecucin en la cual se implantan los planes financieros, el control trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar que se sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos. El anlisis de preparacin de pronsticos financieros inicia con las proyecciones de ingresos de ventas y costos de produccin, un presupuesto es un plan que establece los gastos proyectados y explica de donde se obtendrn, as el presupuesto de produccin presenta un anlisis detallado de las inversiones que requerirn en materiales, mano de obra y equipo, para dar apoyo al nivel de ventas pronosticado. Durante el proceso de planeacin se combinan los niveles proyectados de cada uno de los diferentes presupuestos operativos y con estos datos los flujos de efectivo de la empresa quedaran incluidos en el presupuesto de efectivo. Despus de ser identificados los costos e ingresos se desarrollo el estado de resultados y el balance general pro forma o proyectado para la empresa, los cuales se comparan con los estados financieros reales, ayudando a sealar y explicar las razones para las desviaciones, corregir los problemas operativos y ajustar las proyecciones para el resto periodo presupuestal. IMPORTANCIA DEL CONTROL FINANCIERO El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los con el anlisis financiero se evala la realidad de la situacin y comportamiento de una entidad, ms all de lo netamente contable y de las leyes financieras, esto tiene carcter relativo, pues no existen dos

empresas iguales ni en actividades, ni en tamao, cada una tiene las caractersticas que la distinguen y lo positivo en unas puede ser perjudicial para otras. Por lo que el uso de la informacin contable para fines de control y planificacin es un procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta informacin por lo general muestra los puntos fuertes y dbiles deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas y los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la actividad de direccin. Esta importancia radica en: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detentan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentan el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. La funcin del control sirve a los Gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad o tiempo de entregas mejorados, y acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Agregar valor: Obtener ventajas competitivas es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. TIPOS DE CONTROL FINANCIERO Dentro de los ms comunes encontramos a los siguientes:
Control Financiero Inmediato o Direccional: Es aquel en el que se

conoce casi con certeza segura lo que va a ocurrir en un periodo determinado, por lo que su accin correctiva es fcil de hacer, inclusive antes de que se concluya el tiempo establecido.

 Control Financiero Selectivo: Es aquel que se determina con

anterioridad de tal manera que se detecta si se cumplen los procesos previstos o se buscan alternativas para continuar con el honor.
Control Financiero Posteriori: Es aquel que se realiza cuando se

miden los resultados una vez concluidas las operaciones, es decir se compara lo realizado con lo planeado. OBJETIVOS DEL CONTROL FINANCIERO El control financiero tiene diversos objetivos entre los cuales destacan los siguientes.
Diagnosticar: se aplica cuando existen reas con problemas y se

emplean medidas de prevencin antes que de correccin.

Comunicar: se realiza a travs de la informacin de resultados de

las diversas actividades de la empresa.

Motivar: derivar de todos los logros que tenga la empresa a travs

de sistemas de control tendr beneficios a todos los empleados. ETAPAS DEL CONTROL FINANCIERO Para tener un control financiero adecuado en la empresa relacionado con las finanzas se tienen las siguientes etapas.
Definir Resultados Futuros: En esta parte los directivos de la

empresa establecen una serie de parmetros a los que se quiere llegar, para ella ya hizo anlisis financiero y conoca la situacin de la empresa, por ejemplo mayor rentabilidad, de la inversin, incrementar el margen neto de la utilidad, disminuir el grado de endeudamiento, bajar el apalancamiento etc.

 Determinar Objetivos Futuros: En esta etapa del control la

empresa planea los aspectos que le puedan suceder en el futuro. Para ello hace uso del anlisis factorial, con esta tiene mayor control de las condiciones externas y as evitar problemas de abasto, produccin, comercializacin y cobranzas.
Determinar Estndares Flexibles: Se deben conservar mrgenes

en los estndares previstos, ya que de no ser as pueden existir problemas en caso de que no se logre la meta planeada. Determinar Flujo de Informacin: En la etapa de control deben existir claramente los canales de informacin de tal manera que los alcances no logrados sean informados directamente, a su vez las correcciones de las posibles desviaciones deben ser informadas de manera directa a los responsables de rea.
Accin Correctiva: Es la ltima etapa de control financiero, cuando

ya se esta seguro que la problemtica de la empresa puede ser solucionada con las correctivas aplicadas en este aspecto se deben tomar en cuenta que es irreversible una decisin.

1) Qu son los presupuestos? Existen muchas definiciones sobre presupuesto, algunas son: "Computo anticipado de costos de obras y rentas" "Plan maestro detallado y cuantificado que muestra xito en sus operaciones." "Plan Financiero que expresa los compromisos estratgicos y las acciones operativas que se llevarn a cabo dentro de la organizacin. Se caracteriza por ser bastante detallado y porque establece normas para la ejecucin de las acciones y porque sirve de base para alcanzar una mayor productividad." "Conjunto empresa" El proceso presupuestario no implica solo l clculo de cifras. Podramos decir que es un sistema integral donde se presta particular atencin a la fijacin de unos objetivos con base en los cuales se planifican y coordinado de previsiones que permiten conocer con cmo sern

adquiridos y usados los recursos de una empresa con el objeto de lograr

anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la

controlan

las

diferentes

actividades

que

puede

realizar

una

administracin. El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus

ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera ms eficiente si se coordinan o relacionan sistemticamente todas las actividades de la empresa. Le corresponde adems establecer un adecuado control para determinar las variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar en estimaciones se hagan clculos desproporcionados.

Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos. Otra definicin es "Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las

responsabilidades directivas de planificacin, coordinacin y control. Especficamente comprende el desarrollo y planificacin de: Objetivos generales y a largo plazo para la empresa. La especificacin de las metas de la empresa. Un plan de utilidades a largo plazo desarrollado en trminos generales. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes. (Divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informes peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas. Procedimiento de seguimiento"

Una definicin por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. Por esta razn en conclusin es la expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, adoptando las estrategias lograrlos. 2) Resea histrica, u origen de los presupuestos: Como herramienta de planificacin y control, tanto en sus fundamentos tericos como es su aplicacin prctica, el presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII, poca en la cual se presentaban al Parlamento Britnico los planes de gastos que se efectuaran en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Tcnicamente la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa, la que posteriormente trat de perfeccionarse en el sistema ingles denominndose budget, trmino con el que se conoce comnmente y que en nuestro idioma es presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto pblico, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno. Entre los aos 1912 a 1925 y especialmente despus de la primera utilizar necesarias para

guerra mundial, el sector privado se dio cuenta que poda

ventajosamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando slo aquellos necesarios para poder as obtener rendimiento en un ciclo de operacin determinado. Es el perodo en el cual crecen rpidamente las

industrias

se

piensa

en

los

buenos

mtodos

de

planeacin

empresarial. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y el sector pblico se llega incluso a la aprobacin de una LEY DE PRESUPUESTO NACIONAL. La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le asignaron a la contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adopta el sistema de costos estndar el cual fue aprobado despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad en el sistema llamado "presupuesto flexible", innovacin con la cual se inicia una gran era de anlisis y entendimiento de los costos y se ve la necesidadde presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones despus de un amplio estudio y evaluacin de los costos. En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal. En l, se definen el principio bsico del sistema. En 1948, el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de planeacin por programas y presupuestos. En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e introduce dentro de las herramientas de planeacin y control el sistema conocido como "planeacin por programas y presupuestos". En la ultimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin estadstica de estados financieros hasta el sistema "base cero" con el se ha tratado de fijar una serie de "paquetes de decisin" para elegir l ms razonable, eliminando as la improvisacin y los

desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que en 1970 Peter Phyhr, en la Texas Instruments, perfeccion el sistema "base cero" y despus lo aplic con algn xito en Unidos, Jimmy Carter. 3) Clasificacin de los presupuestos: Distintos son los puntos de vista desde los cuales se puede contemplar los presupuestos. El orden de prioridades que s de a ellos depende de las necesidades del usuario. 3.1) Rgidos, estticos, fijos o asignados: Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad. las variaciones que suceden realmente. Una vez el estado de Georgia siendo gobernador de dicho estado el posteriormente presidente de los Estados

alcanzado ste, no se permiten los ajustes necesarios ocasionados por De esta manera se estar efectuando un control anticipado, dejando de lado el concepto de comportamiento econmico, cultural, poltico demogrfico o jurdico de la regin en donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. 3.2) Flexibles o variables: Los presupuestos sern flexibles o variables si se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cmo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de produccin. Tienen amplia aplicacin actualmente en el campo de la

presupuestacin de gastos ya sean administrativos o de ventas y en la

presupuestacin de los costosindirectos de fabricacin en empresas fabriles. 3.3) A corto plazo: Los presupuestos sern a corto plazo si la planificacin se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema generalmente se adapta ms a nuestra economa la cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables en el nivel de precios. 3.4) A largo plazo: En este campo podramos ubicar los planes de desarrollo que adopten el estado y las grandes empresas. Las grandes empresas adoptan planes de este tipo generalmente en lo referente a la adquisicin de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-cuatro" esto es, aquella en la cual se detalla ampliamente el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes. En otros trminos, con este sistema se trata de hacer una planeacin a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao. Una vez que se cumpla el primer ao ser necesario revisar el plan de largo plazo y aprovechando las experiencias, adicionar un nuevo ao a ese plan, formular planes detallados para el ao dos y cuantificados por medio del presupuesto. 3.5) Presupuestos del Sector Pblico: Los presupuestos sern del sector pblico si en ellos se trata de verter la cuantificacin de los programas de organismos y entidades oficiales. Cuando se hizo su aparicin en Colombia se limitaba al clculo de una serie de cifras sin fijacin de objetivos definitivos ni resultados. El nfasis recaa en los "elementos y servicios y no en los objetivos que

podra alcanzar la direccin de la entidad" Esta forma de clculo de ingresos y gastos pblicos se us durante varios aos, dando surgimiento a lo que ms tarde se denomin presupuesto tradicional. 3.6) Presupuesto del Sector Privado: Usado por las empresas particulares. actividades de la empresa. 3.7) Presupuesto en Base Cero: Relacionado con el concepto de costeo de actividades, han surgido los presupuestos base cero. Conforme a esta tcnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe estar plenamente justificada. Numerosas organizaciones, tanto privadas como unidades de gobierno, han utilizado los presupuestos en base cero. Existen diferentes definiciones: "Es un proceso, amplio, analticamente, estructurado que permite a la gerencia tomar decisiones sobre la asignacin de recursos en lo referente a los costos indirectos" "Proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de manera que cada una de estas actividades indirectas, se demuestreque el beneficio generado es mayor que el costo incurrido". "El presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar Algunos lo conocen como

"Presupuestos empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las

detalladamente todas las actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes". De estas definiciones se puede deducir que la filosofa del sistema es sencilla; se trata de fijar objetivos para cada nuevo perodo, presentar

alternativas para alcanzar esos objetivos y seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios. 3.7.1) Diferencias con el sistema tradicional: Entre el presupuesto base cero y el presupuesto tradicional pueden establecerse las siguientes diferencias bsicas.

TRADICIONAL 1-Se inicia con un importe

BASE CERO 1-Se inicia con el importe

monetario ya existente.

monetario en cero. haciendo los un cuales

2-Principia definiendo los rubros y 2-Principia partidas presupuestarias que se deben gastar en el prximo y objetivos,

diagnstico, definiendo una misin

perodo.

posteriormente

se

cuantificarn,

segn las mejores alternativas 3-Evala la relacin costo3-Evala la relacin costo-

beneficio de nuevas actividades. 4-No examina alternativas ptimas ante cierta situacin.

beneficio en todo el sistema 4-Analiza y evala con el diferentes objeto de

Alternativas

escoger la mejor. 5-Se elabora para las actividades 5-Se elabora nicamente en las tanto los costos directos como que indirectos. incluyen actividades que implican costos Indirectos.

El enfoque del presupuesto tradicional esta desapareciendo. 3.7.2) El presupuesto en base cero en la planeacin general de la empresa. 4) Para que utilizan las organizaciones los presupuestos (que papel desempean estos en la organizacin): Las organizaciones son parte de un medio econmico predomina la incertidumbre. en el que

Por ello deben planear todas sus

actividades si desean seguir superviviendo, ya que mientras ms incertidumbre exista hacia el futuro, mayores riesgos tendrn que correr. En otro trmino, se podra afirmar que mientras menos sea el grado de acierto o de prediccin, ms se debe investigar sobre el futuro de las organizaciones y establecer cada vez, un mayor nmero de elementos de control para conocer oportunamente los diferentes factores y el grado de influencia que ellos tienen en los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna de control;

est relacionado con los distintos aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa. 4.1) El presupuesto y la gerencia: En el sistema capitalista la mayor o menor eficiencia de un gerente se refleja en las utilidades monetarias de la empresa, las cuales se logran en grado mximo si ste planifica sus acciones futuras. Es lgico pensar que un gerente dinmico trata de poner a su alcance todos los recursos de que dispone y uno de esos es el presupuesto, el cual, utilizado en forma eficiente, genera grandes beneficios. No se comparte la idea de ciertas personas que afirman que sus negocios marchan bien sin los presupuestos. Ellos no se dan cuenta que cualquier decisin que tomen, ha sido previamente meditada, discutida lo tengan implantado como sistema. La gerencia debe tener en cuenta que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por consiguiente se le debe conceder la importancia que se merece. Los planes que tenga para un periodo, sern evaluados y analizados no slo con el comit asesor ( los jefes de los departamentos) sino con la junta directiva. 4.2) Presupuesto y el proceso de direccin: La funcin que desempean los buenos presupuestos en la y analizada. Es aqu precisamente donde estn utilizando parte del presupuesto, aunque no

administracin de un negocio se comprende mejor cuando stos se relacionan con los fundamentos de la administracin misma, esto es formando parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, coordinacin, direccin, y control. Comparativamente la planeacin y el control que son funciones fundamentales en la gestin administrativa, son rasgos esenciales del proceso que se sigue para

elaborar un presupuesto.

A su vez la organizacin, la coordinacin y

direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con un solo fin: alcanzar los objetivos propuestos. 4.3) El proceso de la administracin: La eficacia con que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminos de logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la y el capital. entidad y de implementar las actividades para alcanzar El proceso administrativo es una serie de actividades esas metas mediante el empleo de los recursos humanos, los materiales independientes utilizadas de una organizacin para el desempeo de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar. 5) Qu es el Presupuesto Maestro? Es el mismo plan maestro de produccin, es el plan maestro detallado y cuantificado que muestra cmo sern adquiridos y utilizados los recursos de una empresa con el objeto de lograr xitos en sus operaciones. 6) Qu es el Presupuesto de Ventas? Introduccin: Ventas: Despus del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en orden de importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende esencialmente 4 factores: 1. Determinacin de la cantidad de artculos que la empresa desea vender y que el consumidor estara en capacidad de adquirir. 2. Determinacin de los precios de cada artculo para la venta.

3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercializacin del producto (publicidad y promocin). 4. Los costos de distribucin (admn. y ventas) que son necesarios para llevar el producto hasta el sitio de consumo. Presupuesto de Ventas: Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estn adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condicin importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos. Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores segn los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que stos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores bsicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son: Densidad de poblacin: entre mayor poblacin exista en un rea especfica hay probabilidades de colocar ms pedidos. Capacidad del cliente. Rendimiento del producto. Popularidad del producto. Condiciones econmicas generales. El nivel econmico y las condiciones generales en que se desenvuelve un pas, pueden influir grandemente en las ventas. Adems:

El presupuesto de ventas es el ms importante en la mayor parte de las empresas ya que se relaciona con todos los sectores de la organizacin; es el ms complejo de todos, debido a qu en l inciden muchos factores, tanto internos como externos, difciles de controlar. Su definicin ms sencilla: "nmero de unidades que se espera vender en un periodo determinado, por el precio estimado de ventas del producto" Si se trata de una compaa que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de cada una de ellas prepara su subpresupuesto y posteriormente en comit se discute y se elabora el presupuesto general para toda la empresa. 6.1) Control del Presupuesto de Ventas: El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona informacin bsica para el control de las ventas, los costos de distribucin y otras partidas relacionadas. Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en funcin de las responsabilidades administrativas delegadas ya sobre esta base podra lograrse un control eficaz. El control en la funcin de ventas debe considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por ventas, los gastos de publicidad y promocin y los dems gastos de distribucin. Un control efectivo exige que tanto las ventas como los costos de publicidad y promocin se miren como nico problema en lugar de dos problemas distintos. El control en la funcin ventas, se logra a travs de varias etapas de la actividad administrativa. Como ejemplos indicativos de este control se puede incluir: Nmero de visitas a los clientes por perodo o por vendedor.

Cantidad de nuevos clientes a obtener. Importe de los gastos de ventas directos de cada vendedor. Control financiero relacionado mes a mes los costos de venta con el importe de las ventas. Cantidad media de los pedidos solicitados. Nmero de pedidos a obtener por visitas hechas en territorio especfico. Cuotas de ventas por vendedor, por perodos y su importe monetario. Un control efectivo de la funcin distribucin necesita tambin informes peridicos de resultados que cubran todas las actividades realizadas. 7) Qu es el Pronstico de Ventas? La planificacin y el pronstico de ventas, son trminos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre s, tienen propsitos claramente definidos. Un pronostico no es un plan, sino ms bien una declaracin y/o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en particular. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa. Un pronstico debe verse solo como uno de los insumos en el La administracin de una compaa desarrollo del plan de ventas. una regin o

puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronstico. En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administracin, las cuales se basan en el pronstico, en otros insumos y en los juicios de la administracin sobre conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, produccin y financiamiento.

Un pronstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administracin ha tomado en consideracin su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos, y el acuerdo de la administracin de emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas. La pronosticacin de las ventas, por otra parte, es una funcin tcnica del personal de "Staff". Es importante hacer una distincin entre l pronostico de ventas y el plan de ventas, principalmente porque no debe esperarse-ni permitirseque el personal tcnico interno tome decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administracin, implcitos en todo plan de ventas. An ms, es difcil de cuantificar la influencia de los actos de la administracin sobre los potenciales de ventas, para los efectos de pronosticacin de las futuras ventas. ventas. Por lo tanto, los elementos experiencia y juicio de la administracin debe moldear el plan de Otra razn para identificar al pronostico de las ventas slo como uno de los pasos en la planificacin de las mismas es que los pronsticos de ventas son condicionales, pues normalmente deben prepararse antes de cualquier decisin o plan de la administracin en terrenos tales como: ampliacin de la planta, cambios de precios, programas promocionales, programacin de la produccin, expansin o contraccin de las actividades de mercadeo y otros componentes de recursos. La diferenciacin entre el pronstico y la planificacin, fue resaltada por un autor como sigue: "Cuando el lder de una organizacin manifiesta que le gustara tener un pronstico, lo que a menudo quiere decir es que desea un plan. Desea hacer que algo ocurra y utiliza este plan como un objetivo para la gente dentro de su organizacin." 8) Qu es el Presupuesto de Produccin?

El trmino se relaciona con ese proceso de transformacin de un objeto de trabajo en producto terminado. Como presupuesto hace referencia: La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al costo de esa produccin haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif que sern indispensables para costear esa produccin. Aunque ambos son temas de presupuestacin, enfocaremos en primer lugar la determinacin de esa cantidad a producir. intervienen tres variables: - las ventas esperadas segn el pronstico de ventas - el inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta principalmente las polticas de inventario (decisin de gerencia o de produccin) - el inventario inicial que se haya estimado y con iniciar el proceso presupuestario 8.1) Control del Presupuesto de Produccin: Como se plante inicialmente el presupuesto de produccin sirve de base para planificar las necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricacin. Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los costos, la calidad del producto y las cantidades producidas. algunos autores son: Control de materiales. Los principales aspectos relacionados con el control de la produccin, segn el cual deseamos En el clculo

- anlisis de procesos de elaboracin - preparacin de las rutas de produccin - programacin de la produccin - despacho de la produccin Vigilancia continuada en todas y cada una de las etapas del proceso productivo. Un esquema sencillo del control de la produccin podra incluir: Se da por entendido que no slo se deben verificar los resultados reales frente a lo programado sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para aprovechar las experiencias en perodos futuros. Adems de los controles diarios y semanales de produccin y los niveles de inventarios de productos terminados, debe comunicarse la situacin de estos dos conceptos en el informe mensual en que los resultados reales se comparan con los planes y normas. 9) Qu es el Presupuesto de Compras? Implica determinar el nmero de unidades que se debe adquirir para hacer frente al consumo, de manera que haya una produccin normal y para tener una cantidad razonable como inventario, de manera que no implique mayores costos por almacenaje ni riesgos por prdida o deterioro. En las empresas manufactureras seran muchos los elementos que se incluiran en el concepto de compras pues como es bien sabido se adquieren materiales que van a ser empleados directamente en los productos, materiales indirectos, suministros de fbrica y repuestos. Aqu se habla de compra de aquellas materias primas que van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identificable

con el mismo.

Si hay variacin de precios, se debe contemplar esta

posibilidad y presentarla en el presupuesto. 9.1) Presupuesto de compra de materiales: Un presupuesto de compras especfica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida. Su importancia es fundamental porque sirve: Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un perodo. Para determinar las necesidades de efectivo. Para tener una visin ms clara sobre las fluctuaciones de precio de las materias primas en el mercado y para prever las fechas de adquisicin en las pocas de menor costo. presupuesto de compras debe: Formular polticas con respecto a niveles de inventario, determinar las cantidades de materias primas a comprar, estimar el costo por unidad de cada materia prima. 10) Qu es el Presupuesto de Flujo de efectivo? El ejecutivo financiero de la empresa es directamente responsable de la situacin de efectivo. Los cobros y los pagos reales sern algo Esta diferentes de los previstos en el plan anual de utilidades. diferencia puede ser el resultado de: - Una variacin en los factores que afectan el efectivo. - Circunstancias repentinas e inesperadas que influyen en las operaciones. - Falta de control del efectivo. Es imprescindible que la direccin est plenamente informada de la El jefe de compras al elaborar el

probable situacin de efectivo con tanta anticipacin como sea posible.

Suministrando una planificacin adecuada, el control continuado de la situacin de efectivo debe basarse en trminos generales en este procedimiento: hacer una adecuada y continua evaluacin de la situacin de efectivo tanto presente como probable. Este procedimiento incluye la evaluacin y comunicacin peridicas, digamos mensualmente, de la situacin real de efectivo hasta la fecha. Esto se acopla a una nueva proyeccin de la probable corriente de efectivo futura que tome considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimientos inusitados que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo. El control de efectivo incluye procedimientos para mantener datos al da de la situacin de efectivo. Para lograr un control eficaz de efectivo a travs de un programa general de presupuestos se debe incluir: - La proyeccin sistemtica de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo. - La proyeccin mensual de la situacin de efectivo. - La evaluacin diaria de la situacin de efectivo. 11) Qu es el Presupuesto Financiero o de Finanzas? Las Finanzas: Permiten el anlisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento a la eleccin de las mejores alternativas para tomar la decisin definitiva. El Presupuesto financiero incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. erogaciones capitalizables. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como

11.1) Presupuesto de tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en l se trata de hacer una posible previsin de los recursos que entraran a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicacin que se piense darles. Se formula por perodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es

importante porque mediante l se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administracin a seguir sanas polticas de financiacin. 11.2) Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr ms o

menos el importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliacin de departamentos productivos. Sirve como medio de evaluacin de las posibles alternativas de inversin as como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su disponibilidad en el tiempo. Una vez terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones que se proyectan inicialmente a un ao con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear mtodos adecuados para su correcta evaluacin. 12) Qu es el Presupuesto de Operacin?

Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podramos incluir: - Ventas. - Produccin. - Compras. - Uso de Materiales. - Mano de Obra y - Gastos Operacionales. 12.1) Presupuesto de gastos de operacin: La informacin final que sirve como complemento al plan de utilidades es el presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de administracin, ventas y financieros. Como es bien conocido, los gastos de ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas. De ellos ya se hizo alusin al tratar de planificar las ventas y debido a su consideracin especial se presentaron en esa parte. Los denominados gastos administrativos incluyen toda una serie de erogaciones que sin ser produccin ni para el buen funcionamiento de la empresa. Debido a que la mayora de los gastos administrativos son fijos persiste la inclinacin a no controlarlos a excepcin de los sueldos de ciertos funcionarios que en muchos casos los fija el consejo de administracin; los dems tienen una "influencia bastante significativa" de las polticas y decisiones de la gerencia. distribucin son esenciales

Debido a la influencia que ejerce la direccin sobre los mismos, existe la tendencia a no considerar ni su magnitud ni su efecto sobre las utilidades de la empresa; como inciden gradualmente en las utilidades, debern ser cuidadosamente planificados, controlados y evaluados. Cada erogacin hecha en la direccin sobre los mismos, deber identificarse plenamente con algn ejecutivo, quien por consiguiente ser el encargado de planearlo y controlarlo. Ello es conveniente porque hay una fuerte tendencia a no concretar la responsabilidad a los costos de ndole general o de aquellos gastos causados en gran parte por los directivos. Por eso acostumbran algunos a clasificarlos como fijos y como variables, los variables se relacionan en tales casos con las ventas; por tanto si las ventas bajan; tambin debern bajar estos gastos, si no se hace as se afecta En otros significativamente el potencial de utilidades de la empresa.

casos y con el objeto de efectuar un control efectivo sobre los mismos, se acostumbra a departamentalizarlos: as, al director de cada uno de stos debe asignrsele la responsabilidad de planear y controlar sus operaciones incluyendo los gastos que se pueden generar en su departamento y a la vez deber controlarlos. El director de cada departamento puede preparar el presupuesto de la seccin a l encomendada, luego se someten a la aprobacin del El comit de presupuestos o de otros ejecutivos de la organizacin. basarlos en los planes y programas especficos. La experiencia pasada sometida a ajustes por cambios previstos en la poltica directiva y las condiciones econmicas puede servir para planificar estos gastos.

enfoque ms efectivo para planificar los gastos administrativos es

Por sus caractersticas mismas y porque en su gran mayora son fijos, el estudio de datos histricos puede servir de pauta fundamental para una planificacin ms correcta. 13) Control del presupuesto y de materias primas La planificacin y el control de las materias primas son a menudo decisivos, porque el costo de produccin y la eficiencia con que las operaciones pueden realizarse dependen en gran medida de la afluencia de las materias primas a los diversos departamentos productivos de la fbrica cuando sean solicitados. El presupuesto de compras al tener la aprobacin de la direccin constituye el cumplimiento de polticas de compras en cuanto a calidades y cantidades de materias primas y un costo preestablecido. "Teniendo en cuenta las variaciones significativas de las necesidades reales de produccin respecto de las necesidades presupuestadas, el jefe de compras debe estar en libertad de cumplir su responsabilidad primordial de compras de materias primas de acuerdo a lo planeado". Los informes internos de resultados mensualmente deben mostrar por lo menos: La cantidad de materiales adquiridos. Las variaciones de precio de los materiales. Las variaciones en el uso de los materiales. Las variaciones con respecto a los Stock de inventario. Los puntos de reposicin de cada materia prima. La cantidad econmica de pedidos, etc. Uso de Materiales: Comprende la determinacin del nmero de unidades de materiales directos que seran necesarios para la elaboracin de una

cantidad de produccin requerida. En su proceso de elaboracin deber tenerse en cuenta: a) La determinacin del nmero de unidades a producir. b) El nmero de unidades de cada tipo de material que deben ser usados por cada unidad de producto terminado. En ocasiones acostumbran a presentar conjuntamente con el

presupuesto de uso de materiales el de costo, ya que tienen ntima relacin. Lo difcil es la determinacin del precio de adquisicin (compra) de cada materia prima, pues el continuo incremento en los precios nicamente permitir el clculo de costo de materiales usados para perodos cortos ya sea bimestral o trimestralmente. Claro est que en ciertas empresas, emplean los estudios que se han hecho para fijar precios estndar pero a pesar de ello siempre se presentarn variaciones en los precios. Inventario de Materiales: Los inventarios juegan papel importantsimo en la presupuestacin general de la empresa. De acuerdo a la capacidad de almacenaje, durabilidad y requerimientos, cada empresa fija sus propias polticas y decide cual es la cantidad que desea tener tanto al finalizar como al comenzar el perodo presupuestario. 14) Presupuesto de mano de obra Introduccin: Mano de obra: Comprende la determinacin de requerimientos de personal, del nmero de horas que son necesarias para hacer frente a una cantidad de productos por elaborar, el clculo de la tarifa por hora y el costo de la mano de obra. Como la empresa ha tratado de estandarizar tanto la cantidad de tiempo que normalmente debe

gastarse en la elaboracin de cada cantidad de producto, as como la tarifa por hora, entonces se usarn estos datos. En Colombia hay factores que inciden en gran medida en la de las prestaciones sociales bsicas

determinacin del costo de la mano de obra, los cuales estn conformados por el porcentaje (cesantas 8.33%, primas 8.33%, vacaciones 4.16%, intereses 1% mensual) y por otros valores que tiene que aportar el empresario (ISS, Sena, ICBF, dominicales y festivos), los cuales inciden en el monto de la nmina. - Presupuesto de Mano de Obra: Se desarrolla en forma similar al presupuesto de uso de materiales y al de compras, teniendo en cuenta que la mano de obra no se puede almacenar como se hace con las materias primas. La mano de obra directa se emplea en el momento mismo de la compra (se incurre en el momento de produccin), por lo tanto para desarrollar su entrada es necesario saber nicamente la cantidad de tiempo requerido por los departamentos productivos y las tarifas de salarios que prevalecen en cada departamento. Respecto a su importancia se puede anotar que representa buena parte del costo de produccin en algunas empresas en donde la produccin es esencialmente manual. En relacin al recurso humano debe considerarse: En cuanto al personal de trabajo: incluye cuntos obreros se necesitan, cmo se contratan, cmo se adiestran los mismos, y cul es la manera de evaluarlos. En cuanto al puesto de trabajo debe considerarse: Evaluacin del trabajo.

Especificacin del sitio en dnde se va a trabajar. Relaciones con el sindicato y la negociacin que se puede con el mismo. La administracin de sueldos y salarios. Las prestaciones sociales. Qu comprende el presupuesto de mano de obra? Horas de mano de obra directa empleada en produccin. Costo de esa mano de obra. La forma de elaborar y presentar este presupuesto de mano de obra directa se encuentra a continuacin as como el programa de computador que podr adaptarse a los requerimientos del ejercicio. Estndares de mano de obra: Para determinar el estndar por costo de mano de obra deber considerarse: La eficiencia de esa mano de obra. La tarifa a pagar por unidad de tiempo empleado en la produccin de un artculo. (Debera incluir al menos el salario bsico ms las prestaciones sociales). Estndar de cantidad o eficiencia de mano de obra: Denomnese as un tiempo normalmente requerido para la elaboracin de un producto, considerando un margen razonable por tiempo perdido. Se denomina fijando la cantidad de horas- hombre u horas- mquina que se necesita para cada operacin de la produccin de cada artculo, establecer

para determinar el total de horas- hombre u horas- mquina que requiera el programa de produccin. Control del presupuesto de mano de obra: El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con que se enfrenta la direccin de una compaa debido fundamentalmente a que las personas no le gustan los controles. Se debe ser cauto con una supervisin uniforme y competente como clave de este control. Hay necesidades de estndares por medio de los cuales el supervisor pueda calificar los resultados. La planificacin del movimiento, del trabajo y la disposicin de los suministros, equipo, etc., pueden tener un efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa. Algn autor consider que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa: "La preocupacin cotidiana por esos costos" "La comunicacin y evaluacin a largo plazo de los resultados" "Con respecto a la comunicacin y evaluacin mensuales de la mano de obra directa, el informe mensual de resultados debe incluir datos con los estndares". Con estos informes se evala el desempeo de las personas. Para un control efectivo, los informes deben mostrar al menos: Horas realmente trabajadas. Horas estndares. Las variaciones del tiempo. de control por responsabilidades cobre la mano de obra directa comparada

El ausentismo, y Rotacin del personal.

Auditoria

Definicin:

La auditora puede definirse como un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso. Por otra parte la auditora constituye una herramienta de control y supervisin que contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la organizacin y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organizacin. Otro elemento de inters es que durante la realizacin de su trabajo, los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologas de avanzada en las entidades, por lo que requieren de la incorporacin sistemtica de herramientas con iguales requerimientos tcnicos, as como de conocimientos cada vez ms profundos de las tcnicas informticas ms extendidas en el control de la gestin. Alcance de la Auditora:

Asesorar a la gerencia con el propsito de 1. Delegar efectivamente las funciones. 2. Mantener adecuado control sobre la organizacin. 3. Reducir a niveles mnimos el riesgo inherente. 4. Revisar y evaluar cualquier fase de la actividad de la organizacin, contable, financiero, administrativo, operativo. Objetivos: Generales: Velar por el cumplimiento de los controles internos establecidos Revisin de las cuentas desde el punto de vista contable, financiero, administrativo y operativo. Ser un asesor de la organizacin. Especficos: Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicacin de los controles internos. Cerciorarse del grado de cumplimiento de las normas, polticas y procedimientos vigentes. Comprobar el grado de confiabilidad de la informacin que produzca la organizacin. Evaluar la calidad del desempeo en el cumplimiento de las

responsabilidades asignadas. Promover la eficiencia operacional. Tipos de Auditora Internacionalmente las auditoras se clasifican atendiendo a: La afiliacin del auditor: Estatal e Independiente o Privada

La relacin del trabajo: Externas e Internas El objeto que se revisa: Estatal general, Estatal fiscal e Independiente Los objetivos fundamentales que se persiguen: Gestin, Financiera, Especial y Fiscal

El carcter interno de los rganos de Auditora de las empresas, hace que las clasificaciones que ms se utilicen sean las Internas, que constituyen el control que se desarrolla como instrumento de la propia administracin y consiste en una valoracin independiente de sus actividades: examen de los sistemas de Control Interno, de las operaciones contables - financieras y aplicacin de las disposiciones administrativas y legales que corresponden, con la finalidad de mejorar el control y grado de economa, eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos, prevenir el uso indebido de stos y coadyuvar al fortalecimiento de la disciplina en general. Dentro de ellas a partir del ao 2000, se clasifican por el Ministerio de Auditora y Control (MAC) de la siguiente forma: Contables De Gestin u Operacional: Consiste en el examen y evaluacin, que se realiza a una entidad para establecer el grado de Economa, Eficiencia y Eficacia en la planificacin, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos y metas previstos, incluye el examen de la organizacin, estructura, control interno contable, y administrativo, la consecuente aplicacin de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, la razonabilidad de los Estados

Financieros, as como el grado de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organizacin o entidad auditada. Integrales: Son aquellas auditoras que se encuentran en el punto medio entre una auditora de gestin y una financiera, ya que es contable financiera y tiene elementos de gestin en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental de la unidad auditada. En sta debe definirse en las conclusiones si los Estados Financieros reflejan razonablemente la situacin financiera y los resultados de sus operaciones y si los recursos que maneja la entidad y que fueron revisados, se utilizan con Economa, Eficiencia y Eficacia. Financiera: Consiste en el examen y evaluacin de los documentos, operaciones, registros y Estados Financieros de la entidad, para determinar si stos reflejan, razonablemente, su situacin financiera y los resultados de sus operaciones, as como el cumplimiento de las disposiciones econmico-financieras, con el objetivo de mejorar los procedimientos relativos a las mismas y el control interno. Temticas: Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propsito de examinar puntualmente entre uno y cuatro temas especficos, abarcando con toda profundidad los aspectos vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda su dimensin si la unidad cumple con las regulaciones establecidas. Especiales: Consisten en la verificacin de asuntos y temas especficos, de una parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o situaciones especiales y responde a una necesidad especfica. Recurrente: Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditoras anteriores donde se obtuvo calificacin de

Deficiente o Malo, tratndose de Auditoras de Gestin, Integrales, Financieras, Temticas o Especiales. Informticas Regular Informtica: Se refiere a las que se realizan a la calidad de la informacin existente en las bases de datos de los sistemas informticos que se utilizan para controlar los recursos, su entorno y los riesgos asociados a esta actividad. Especial Informtica: Consiste en el anlisis de los aspectos especficos relativos a las bases de datos de los sistemas informticos en que se haya detectado algn tipo de alteracin o incorrecta operatoria de los mismos. Recurrente Informtica: Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditoras informticas anteriores donde se obtuvo la calificacin de Deficiente o Malo, ya sea en una Regular o Especial. Las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas (NAGAS) son los principios fundamentales de auditora a los que deben enmarcarse su desempeo los auditores durante el proceso de la auditoria. El cumplimiento de estas normas garantiza la calidad del trabajo profesional del auditor. Origen: Las NAGAS, tiene su origen en los Boletines (Statement on Auditing Estndar SAS) emitidos por el Comit de Auditora del Instituto Americano de Contadores Pblicos de los Estados Unidos de Norteamerica en el ao 1948 Clasificacin de las Nagas:

Los principios relativos al sujeto auditor son de naturaleza personal y afectan a la competencia profesional del auditor y su equipo, a la independencia de los rganos de control y de los auditores, a la diligencia profesional de los auditores y al alcance de su responsabilidad. * Normas personales a) El examen debe ser ejecutado por personas que tengan

entrenamiento adecuado y estn habilitadas legalmente para ejercer la contadura pblica en Colombia. b) El contador pblico debe tener independencia mental en todo lo relacionado con su trabajo, para garantizar la imparcialidad y objetividad de sus juicios. c) En la ejecucin de su examen y en la preparacin de sus informes, debe proceder con diligencia profesional.