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RECURSOS HUMANOS E SERVIO SOCIAL DE EMPRESA: MEDIAES DO CONTROLE DO TRABALHO

Epitcio Macrio Isabel Cristina Pereira Viana Andr Bezerra de Holanda O texto analisa as prticas do setor de Recursos Humanos (RH) e de Servio Social como mediaes do controle da empresa sobre os trabalhadores. Ele parte do relatrio de uma pesquisa realizada nos anos de 2008 e de 2009 no mbito do Centro de Estudos do Trabalho e Ontologia do Ser Social CETROS. No primeiro tpico, discutem-se as bases tericas da pesquisa; nos tpicos seguintes, analisam-se os dados coletados junto aos sujeitos responsveis pelo RH e pelo Servio Social de quatro das maiores empresas do ramo txtil que operam na regio metropolitana de Fortaleza. Tivemos que fazer um recorte do relatrio, deixando de fora a anlise circunstanciada das falas dos assistentes sociais e as entrevistas concedidas pelos diretores do Sindicato dos Trabalhadores Txteis de Fortaleza. O relatrio completo poder ser acessado em breve no site da RET e no blog do CETROS (www.cetros.blogspot.com). 1. Pressupostos tericos e metodolgicos Os manuais de Administrao de Empresas, notadamente os que buscam sintetizar as Teorias da Administrao, sempre dedicam um dos captulos iniciais ao tratamento das organizaes. Este tema, que no outra coisa seno uma forma de tratar o carter social do trabalho, desemboca em generalizaes do tipo: a produo e distribuio dos bens necessrios a reproduo dos indivduos e das sociedades humanas se fazem sempre por meio de organizaes, sendo estas, portanto, uma dimenso essencial da forma de vida humana. Essas obras resvalam sempre constatao de que o conjunto das atividades vitais de qualquer sociedade e em qualquer tempo se processa mediado por organizaes. Assim, desde a forma de cooperao das sociedades primitivas para realizar as atividades de caa, pesca, coleta de frutos e defesa, passando pela produo manufatureira e as corporaes de ofcio at alcanar as empresas privadas e pblicas das sociedades modernas, o que temos o longo processo evolutivo das organizaes. Sob esta designao renem as mais diferentes formas de cooperao do trabalho humano, sem grandes preocupaes em particularizar suas formas histricas de existncia e seu modo de constituio. A generalizao assim operada serve muito bem aos desgnios da forma capitalista de organizao e controle do trabalho, apresentando-a como um desdobramento ou uma evoluo natural das formas pretritas de cooperao. Desta forma, se h um processo histrico no passado, que inclusive desmantelou estruturas sociais, econmicas e polticas e engendrou outras qualitativamente diferentes, no presente temos a realizao da histria; teramos chegado a reta
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final, no sendo possvel ir alm da forma atual de organizao: a empresa moderna. Apresentado assim o panorama histrico, cuja culminncia a organizao capitalista, resta aos indivduos inserirem-se criativa e produtivamente no mundo das organizaes, aprenderem a oper-las e tornlas mais eficientes. Esta perspectiva refora uma postura epistemolgica orientada para a prtica imediata descurada das dvidas (indigestas para o pragmatismo positivista) quanto aos fins e significados sociais destas organizaes e das aes dos sujeitos no seu interior. um recalcamento, no plano terico, do tipo de alienao da prxis cotidiana descrito por Karel Kosik (1976, p. 74) como o inserir-se num mundo dado de aparelhos, equipamentos, instrumentos (organizaes?), um mundo pronto para ser apenas manipulado. A pesquisa Gesto do trabalho e requisitos qualificacionais exigidos dos trabalhadores: um estudo sobre as formas hodiernas de controle do trabalho, levada a cabo no interior do Centro de Estudos do Trabalho e Ontologia do Ser Social CETROS, cujos resultados parciais apresentamos a seguir, orientou-se por outros pressupostos. A empresa capitalista tomada como forma particular de organizao da produo cuja base assenta-se na explorao e apropriao privada do sobretrabalho. uma mediao por meio da qual as relaes mais amplas que selam o domnio do capital sobre o trabalho ganham materialidade, porquanto seu fim precpuo a produo de valores de troca, isto , produo de riqueza na forma de uma quantidade sempre aumentada de dinheiro riqueza na forma abstrata. Do mesmo modo que na economia como um todo, o valor de uso subsumido pelo valor de troca, o princpio orientador da empresa no tem, nem pode ter, como telos a produo de bens para satisfazer necessidades genuinamente humanas. A produo de valores de uso constitui apenas um meio de realizao da finalidade suprema de todo o sistema e de suas entificaes particulares: a realizao do lucro. Desta forma, a produo de alimentos e a de armas de destruio em massa se equivalem. A empresa capitalista , portanto, um microcosmo onde a submisso estrutural do trabalho ao capital se materializa; onde tal submisso assume uma forma direta de comando do capital sobre o trabalho. Por esta razo, a relao entre empresa e trabalhadores jamais pode assumir uma forma democrtica, pois os fins que a empresa persegue pressupem a explorao do trabalho e apresentam-se como indiscutveis. No por outro motivo, as finalidades da empresa so sempre determinadas pela alta direo, sendo, em muitos casos, facultada a participao dos trabalhadores na busca dos meios mais eficazes de alcan-las, isto , os meios de alcanar maior produtividade do trabalho. Na medida em que a fora de trabalho difere dos fatores materiais de produo, precisamente porque comporta a dimenso da conscincia, sua utilizao de forma eficaz segundo os desgnios da empresa depende do quanto o trabalhador mesmo mobiliza suas potncias
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subjetivas, seus saberes, seus afetos, no exerccio de suas atividades. Nesse sentido, afirma Gustavo Alberto Moura (2004, p. 78):
O comprador da fora de trabalho [a empresa, o capitalista] no pode se apropriar diretamente da mercadoria adquirida, mas somente na medida em que consiga que seu portador mobilize o seu prprio potencial subjetivo durante o trabalho. E o trabalhador, embora tenha livremente vendido a sua mercadoria, pode negar-se a utiliz-la por completo ou pode fixar limites para esta utilizao com os quais o comprador poder no estar de acordo, uma vez que a este interessa, em primeiro plano, a produo de mais-valia, a acumulao de capital. Para este fim ele adquiriu a mercadoria fora de trabalho. O sujeito trabalhador, portanto, se coloca, ao mesmo tempo, como mediao necessria efetiva mobilizao de sua capacidade de trabalho e como possvel obstculo sua utilizao.

Que fazer, ento, para que a apropriao do valor de uso da mercadoria fora de trabalho se d de forma satisfatria para a empresa? Quais os meios ou as mediaes para interferir na subjetividade dos trabalhadores e induzi-los a aplicar seu potencial subjetivo na busca dos objetivos da organizao? Foram estas as perguntas que os tericos da gerncia se fizeram diante da necessidade de lidar com grandes contingentes de trabalhadores nas empresas e com os conflitos interpessoais e de classe que se avolumaram nas sociedades industrializadas durante o Sculo XX. A evoluo da gerncia cientfica durante os Sculos XIX e XX foi impulsionada por fatores como: o surgimento das grandes empresas monopolistas e suas demandas de registros, controles contbeis, necessidade de planejamento e estabelecimento de mtodos racionais de utilizao eficaz dos recursos disponveis; as mudanas no mercado, advindas da prpria dinmica concorrencial e, substancialmente, das crises cclicas que marcam o capitalismo maduro, o que exigia alto grau de previsibilidade com vistas a orientar a tomada de decises; a busca de resoluo da ambigidade, apontada por Gustavo Moura, que atravessa a compra e utilizao da fora de trabalho. Em outras palavras, a gerncia cientfica estruturou-se e desenvolveu-se tendo por objetivos o controle racional e efetivo dos recursos materiais e humanos disposio da empresa, com o fim de garantir produtividade crescente, melhor posicionamento na concorrncia e a prpria sobrevivncia da empresa em face das situaes cambiantes do mercado. Na busca deste mister, o controle e a gesto da fora de trabalho assumiu grande relevncia, tendo em vista a considerao dos achados das cincias do comportamento e da sociedade, a Psicologia e a Sociologia, nos anos que sucederam a crise de 1929. Com efeito, na terceira dcada do Sculo XX, a Teoria Organizacional incorporava uma tese da Psicologia Industrial segundo a qual era necessrio buscar uma aproximao entre os objetivos organizacionais e os interesses dos indivduos que trabalham na empresa. Doravante, a idia de que o xito desta estaria largamente condicionado ao maior grau de realizao do empregado no trabalho passou a fazer parte da teoria organizacional e gerencial. Em instrutivo ensaio, onde tece um mapa evolutivo da Teoria das Organizaes, Eduardo Ibarra Colado (2003, p. 250) afirma que:
(...) em el caso de las disciplinas psicolgicas se empieza a disear una serie de tcnicas y programas que apoyarn el manejo, primero, y la constitucin, despus, de las identidades de los sujetos en la organizacin. Desde entonces aqullas han desempeado un papel muy importante en la

reorganizacin de prcticas en el trabajo, que fomentan la disciplina y facilitan la generacin de consensos. Este conjunto de saberes prcticos representa actualmente uno de los elementos centrales para comprender la naturaleza especfica del funcionamiento de las organizaciones, y de las relaciones y procesos que operan em ella y ms all.

bastante oportuna a afirmao do pesquisador latinoamericano de que o auxlio da Psicologia permitiu que as organizaes desenvolvessem formas de manejo da identidade e, mais tarde, alavancou modos de engendrar, forjar, criar, a identidade em proveito dos objetivos organizacionais. Para ele, estes saberes orientados prtica tiveram (e tm!) importncia crucial nos processos de disciplinamento dos indivduos e de gerao de consensos nas organizaes. Este foi o objetivo orientador da pesquisa de Douglas McGregor publicada em 1960. Na obra O lado humano da empresa, o psiclogo norteamericano lana mo da teoria das necessidades humanas proposta por Maslow para fundamentar a tese de que a motivao das pessoas no mbito da organizao dependeria do tipo de gerncia orientada para a integrao entre os objetivos organizacionais e os interesses dos indivduos. Defendia, portanto, a urgncia em substituir o que ele chamou de Teoria X da gerncia baseada no controle rgido, na coero, na autoridade pela Teoria Y baseada no princpio da integrao que significa (...) a criao de condies tais que permitam aos membros da organizao alcanarem melhor os seus prprios objetivos dirigindo os seus esforos para o sucesso da empresa (p. 54). Embora reconhecesse a existncia de obstculos a uma perfeita integrao, defendia-a como princpio orientador da boa administrao tendo em vista o desenvolvimento organizacional. Nas suas palavras:
A perfeita integrao entre as exigncias organizacionais e as necessidades e aspiraes individuais no , naturalmente, um objetivo realista. Ao adotar esse princpio, procuramos aquele grau de integrao no qual o indivduo pode realizar melhor as suas aspiraes orientando os seus esforos para o sucesso da organizao. Melhor significa que essa alternativa ser mais atraente do que as inmeras outras ao seu alcance: indiferena, irresponsabilidade, mnima sujeio, hostilidade, sabotagem. Significa que ele se sentir continuamente encorajado a desenvolver e empregar voluntariamente as suas capacidades, seu conhecimento, sua competncia, sua engenhosidade, de forma a contribuir para o sucesso da empresa (p. 59).

O autor reconhece a impossibilidade de reduzir indivduo e organizao a um denominador comum, supondo sem explicitar aquilo que Gustavo Moura percebeu cristalinamente: o trabalhador dotado de conscincia e, portanto, um sujeito de escolhas. Esta sua condio ontolgica no pode ser diluda no mbito social, tampouco nos marcos de uma organizao ou empresa, de modo tal que a norma geral coincida de forma absoluta com os interesses, pulses e desejos subjetivos. McGregor trata isto como uma discrepncia ineliminvel ao afirmar que no possvel realizar uma integrao completa entre as motivaes subjetivas e os objetivos e normas da organizao. Ao que parece, na viso do autor, o conflito inerente as relaes interpessoais, brotando tambm da necessidade do exerccio de autoridade no mbito de qualquer organizao. Mas ele faz aluso ao conflito de classes ao reconhecer que a aplicao do princpio de integrao numa grande fbrica de produo em massa, cujos operrios foram
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organizados por um sindicato militante e hostil, apresenta direo problemas que, atualmente, parecem insuperveis (MACGREGOR, 1992, p. 58), embora compreenda que a evoluo do conhecimento nessa rea iria possibilitar intervir, tambm, nestes casos. Interessa, pois, que o autor labora com a pressuposio da existncia de conflitos, sejam os de natureza meramente interpessoal e os que se originam da relao do indivduo com a norma social/organizacional, sejam os de carter classista. Por isto, no prope uma resoluo final do problema, seno a interveno, por parte dos diretores, orientada pela busca da integrao como forma de administrar as discrepncias em favor da prpria organizao. Todavia, a integrao completa um princpio utpico, como ele mesmo adverte. Assim, a busca da integrao trata precisamente de criar condies de trabalho que tornem a aplicao dos esforos do trabalhador em prol dos fins organizacionais uma forma de satisfao de seus prprios interesses, evitando, assim, a sabotagem, a indiferena, a hostilidade. Trata-se de administrar o conflito e perseguir o comprometimento subjetivo do trabalhador para com a organizao, o que exige um conjunto de aes direcionadas para o manejo, a criao da identidade dos trabalhadores e a instaurao de situaes reais que tornem mais atraentes, para os trabalhadores, a colaborao com os objetivos da empresa. O setor de Recursos Humanos (RH) das empresas estrutura-se e atua no cerne desta relao entre indivduo/organizao, pessoa/empresa, trabalhador/patro. A gesto de RH nasce para responder a necessidades como seleo, admisso e demisso de trabalhadores; registros, acompanhamento e avaliao do desempenho profissional; qualificao, competncias e, principalmente, para intervir junto aos trabalhadores forjando a conduta almejada pela empresa. Em todos os casos, o setor de RH lida com as discrepncias acima aludidas entre indivduo e organizao, mas fundamentalmente com o conflito de classes que sempre se expressa e materializa no mbito das empresas. Em poucas palavras: gerenciar recursos humanos estabelecer formas de controle objetivo e subjetivo da fora de trabalho de modo tal que o uso desta corresponda aos imperativos de produtividade e lucratividade da empresa.1 Na pesquisa que ora apresentamos, tnhamos como objetivo principal investigar e compreender as polticas e programas desenvolvidos pelo setor de RH, tomando como objeto emprico quatro grandes empresas do ramo txtil da regio metropolitana de Fortaleza. Adotou-se o referencial qualitativo em funo de querermos fazer uma descrio das polticas e programas de
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Absolutamente necessrio o estudo de Harry Braverman (1987) onde afirma: O verbo to manage (administrar, gerenciar) vem de manus, do Latim, que significa mo. Antigamente significava adestrar um cavalo nas suas andaduras, para faz-lo praticar o mange. Como um cavaleiro que utiliza rdeas, brido, esporas, cenoura, chicote e adestramento desde o nascimento para impor sua vontade ao animal, o capitalista empenha-se, atravs da gerncia (management), em controlar. E o controle , de fato, o conceito fundamental de todos os sistemas gerenciais, como foi reconhecido implcita ou explicitamente por todos os tericos da gerncia (BRAVERMAN, 1987, p. 68).

RH que se ligam mais diretamente ao intuito de criao de identidades e de consensos, mas fundamentalmente porque pretendamos capturar o sentido destas aes para os sujeitos que as implementam e para os que delas se beneficiam. Malgrado o intento de pesquisar os trabalhadores de cho de fbrica, por falta de autorizao das referidas empresas, resolvemos entrevistar assistentes sociais, gerentes e analistas de RH. A coleta de dados se deu nos anos de 2008 e 2009 por meio da entrevista semi-estruturada, cujas questes giraram em torno dos seguintes eixos:
1) Importncia do RH para a estratgia da empresa; 2) Polticas e aes realizadas com os trabalhadores;

3) Escolaridade, qualificao e treinamentos;


4) Os conflitos e as formas de enfrent-los.

Ao mesmo tempo, realizamos pesquisa com os diretores do Sindicato dos Trabalhadores Txteis SINDITEXTIL de Fortaleza, buscando captar deles o significado das mudanas tcnicas e organizacionais e suas implicaes para o trabalho sindical. O instrumento utilizado foi, tambm, a entrevista semi-estruturada que tinha como eixos:
a) Mudanas tcnicas e organizacionais no ramo txtil e suas implicaes para os trabalhadores

e para o movimento sindical;


b) Exigncias de escolaridade e qualificao dos trabalhadores; c) Formas de controle do trabalho;

d) Aes sindicais junto aos trabalhadores. Por razo de limite espacial, no ser possvel mostrar aqui a anlise das falas dos sindicalistas. Disponibilizaremos, entretanto, o relatrio completo da pesquisa no blog do CETROS: www.cetros.blogspot.com e no site da Rede de Estudos do Trabalho RET.
2. O papel estratgico do RH e o perfil desejado

Para garantir que o pessoal contratado para o nvel operacional responda satisfatoriamente aos imperativos de ajustamento esperado pela organizao, os profissionais de RH acompanham o trabalhador desde o processo de seleo, seu desempenho nas atividades, at sua demisso. J na seleo, as quatro empresas investigadas buscam um perfil de trabalhadores cujo rol de competncias no nos foi fornecido, porm foi possvel derivar da fala dos sujeitos alguns requisitos fundamentais, quanto escolaridade, formao profissional e ao comportamento esperado do trabalhador. Nvel de escolaridade trs das empresas exigem o ensino mdio concludo ou em curso; uma exige o ensino fundamental completo. A funo que os trabalhadores desempenham no nvel operacional de empresas do ramo txtil no exige conhecimentos escolares mais profundos, seno
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que o trabalhador saiba ler, interpretar, calcular e demonstre habilidades comunicacionais e de relao grupal que tambm so desenvolvidos na escola. As mudanas de maquinrio como o caso das empresas pesquisadas parece exigir um trabalhador com domnio de certos conhecimentos bsicos que lhe permitam assimilar as inovaes com facilidade, bem como integrar equipes. Por isto as empresas elevam as exigncias de escolaridade, mas tambm e fundamentalmente porque h um grande nmero de trabalhadores escolarizados no nvel mdio disponveis no mercado. Formao profissional as contrataes para o nvel operacional so feitas para o cargo de ajudante. Por isto, no exigido curso profissionalizante. A formao tcnica se d em servio, durante o perodo de integrao, quando o trabalhador contratado acompanhado por outro que j tem experincia. Patenteia-se, neste caso, uma simples adequao do trabalhador operada atravs de treinamento em trabalho, o que contrasta com o discurso alardeado pelos representantes do capital em torno de uma exigncia genrica de alta qualificao profissional. Perfil comportamental buscam um trabalhador que demonstre conhecimento, habilidade, atitude proativa, competncia para trabalhar em equipe, responsabilidade e compromisso com os resultados. J na seleo, portanto, o trabalhador checado quanto s suas disposies qualificacionais, suas habilidades tcnicas e fundamentalmente quanto as suas inclinaes comportamentais.
Empresa U GRH: Ao entrar ele passa por uma avaliao bem rigorosa, ele passa por uma avaliao psicolgica, uma avaliao tcnica, que com a chefia dele. Depois ele faz uma avaliao mdica para ver como est a sade, se est adequado para aquele cargo que ele vai assumir. [O perfil esperado o CHAR] Conhecimento, Habilidade, Atitude e Resultado. /.../ O conhecimento bsico. Habilidade, tambm. Atitude, hoje, o mais difcil de trabalhar. Isso porque depende da vontade do outro. Aqui, como em qualquer outra empresa, se no tiver isso, no der resultados, no tem como garantir a permanncia na empresa. Qual atitude esperar [dos trabalhadores operacionais]? Compromisso e pro atividade. Empresa V3 ARH: Inicialmente eu costumo aplicar os testes psicolgicos, uma etapa importante, mas no me d todas as informaes que eu preciso. /.../ Seleo sempre um risco, mas a gente pensa em chegar o mais prximo possvel daquilo que a gente espera. /.../ hoje, a principal ferramenta a entrevista. E nessa entrevista, nesse momento de estar perto dos colaboradores que a gente expe qual a realidade que eles vo encontrar aqui. /.../ Saber se eles esto realmente dispostos a se submeterem a esses horrios que so muito cansativos /.../ sistema de folga, que 5 por 1. Eles trabalham quase todos os finais de semana.

As falas demonstram a importncia da seleo para o controle dos trabalhadores. Os testes psicolgicos tm a funo de detectar possveis transtornos graves no plano cognitivo, mas tambm no que respeita s habilidades de comunicao, de cumprir ordens. A entrevista, sem dvida, uma importante ferramenta para conhecimento prvio das inclinaes ideolgicas do trabalhador, bem como das condies sociais e culturais nas quais ele vive e se reproduz. Isto ajuda o analista de RH a escolher os candidatos mais adequados ao posto de trabalho. Deve-se realar que o trabalho em alguns setores da indstria txtil bastante insalubre pela quantidade de poeira, pelo barulho das
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mquinas e os riscos que estas oferecem aos operadores. A prpria necessidade de utilizao de equipamentos de proteo individual (EPI) provocam isolamento do trabalhador, sendo um dos possveis causadores de doenas ocupacionais como a depresso. Pense-se, por exemplo, na utilizao durante oito horas de equipamentos de proteo dos ouvidos que deixam o trabalhador solitrio, mergulhado na cadncia rtmica das mquinas, cuja ateno no pode desviar-se do que est fazendo um s instante. Por isto, a analista de RH da empresa V3 afirma que seu papel na entrevista , tambm, esclarecer para o trabalhador as condies em que ele ir trabalhar como ajudante de produo. Merece destaque, porm, a fala da gerente de RH da empresa U quando se refere a atitude como sendo o requisito mais difcil de alcanar, na medida em que ela depende da vontade do outro. E ela reconhece a natureza crucial desse quesito porque, segundo acredita, em qualquer empresa se o trabalhador no tiver a atitude desejada, isto , se no der resultados, no tem como garantir a permanncia na empresa. Ao ser interrogada sobre o tipo de atitude esperada ela retruca: qual atitude esperar? Compromisso e proatividade. A partir de sua vivncia cotidiana nas atividades de RH este sujeito expressa aquilo que em teoria foi defendido pelo professor Gustavo Moura, segundo o qual a apropriao do valor de uso da fora de trabalho pela empresa mediada pela vontade do trabalhador, razo porque necessrio desenvolver uma srie de atividades que incidam sobre a vontade, o desejo, as aspiraes, a viso de mundo, a conscincia, afinal, dos trabalhadores. O RH atua, neste caso, com ferramentas que permitem o manejo e depois a prpria criao de atitudes condizentes com os valores da organizao e aquilo que esperam dos seus funcionrios. Na resposta que deram questo do papel do RH, os assistentes sociais, gerentes e analistas de RH entrevistados so unnimes quanto a importncia do setor para o desenvolvimento da empresa; sabem que a preocupao com o humano uma mediao imprescindvel para alcanar os objetivos organizacionais. Reconhecem que sua funo se localiza no cerne das discrepncias entre objetivos organizacionais e interesses dos trabalhadores. Intuem, inclusive, que se trata de duas foras contrrias cujo equilbrio se deve, em parte, aos seus esforos. Por isto, compreendem que sua funo na estrutura organizacional vincula-se ao imperativo de lucratividade que preside a empresa.
Empresa S GRH: [O RH estratgico] para a competitividade da [empresa] S; /.../ o prprio suporte a qualquer negcio. O RH ele tem que fazer um link entre o interesse da empresa enquanto mercado, enquanto resultado, lucro, e o bem-estar do colaborador. /.../ entenda-se o aspecto pessoal e o profissional tambm. /.../ proporcionar [ao trabalhador] oportunidade de crescimento, desenvolvimento da prpria carreira dele; criar um ambiente pra isso n e tambm incentivar e estimular o colaborador pra esse desenvolvimento. No aspecto pessoal /.../ garantindo, apesar de toda a competitividade /.../, apesar de toda a cobrana por resultado, apesar de toda a cobrana por produo, [que] ele consiga ter uma qualidade de vida, uma boa qualidade de vida. /.../ o empresrio vai querer sempre garantir o resultado at por uma questo de sobrevivncia; isso uma coisa lgica.

O colaborador, por outro lado, /.../ tambm quer garantir seu bem-estar; ele quer garantir tambm a sua condio de vida. Ns estamos falando de dois fatores /.../ a sobrevivncia da empresa e a sobrevivncia do colaborador. Eu vejo muito o RH como o link desses dois interesses porque o RH tem que dar um suporte a empresa, entender tambm qual a necessidade de lucro. /.../ o RH tem que entender o negcio no sentido de garantir tambm a empresa essa continuidade do lucro e tem que garantir ao mesmo tempo a sobrevivncia do colaborador e a qualidade de vida. So questes extremas mas a gente tem que trabalhar at mesmo uma conscientizao do empresrio e do prprio colaborador. Empresa S AS: De certa forma, a gente consegue at conscientizar o empresrio da importncia de se ter o colaborador trabalhando bem e feliz pra que ele possa tambm gerar mais lucros pra ele. Empresa S GRH: E ao mesmo tempo [conscientizar] tambm o colaborador para que ele sinta que tem que dar o melhor dele para garantir a sobrevivncia da empresa; e que o lucro no uma coisa negativa; o lucro que garante a perpetuidade da empresa, o crescimento. Se no fosse o lucro, a empresa no teria, certamente, hoje, 05 unidades, no teria a condio que hoje ela tem, porque o lucro no s pro empresrio colocar no bolso. Empresa S AS: No teria pulado /.../ [desde] quando eu entrei aqui, de 800 funcionrios, 900 funcionrios, para mais de 2000 como ela tem hoje. Ento a a gerao de emprego e tudo n? A gente escuta muito no [curso de] Servio Social: o explorador, o capitalista!! /.../ eu j me senti at discriminada entre os colegas porque eu trabalho, sempre trabalhei, numa empresa privada, quando /.../ mais de 90% da minha sala no trabalhava e vieram me questionar isso. E tu trabalha pra gerar lucro, ?. Empresa U GRH: O RH tem um papel estratgico quando ele est vinculado gesto do negcio. Vai desde as atividades mais bsicas, como captar mo-de-obra; /.../ qualificar as pessoas que esto na empresa; promover o desenvolvimento das pessoas. Isso faz com que a empresa se torne mais competitiva porque garante uma qualidade /.../ quem opera mquinas e equipamentos so as pessoas e se elas esto qualificadas, o trabalho tambm ter um ganho em relao ao concorrente. Existe uma diferenciao na qualidade do produto, na entrega do produto. Isso vai fazer a diferena. Empresa V3 GRH: /.../ papel estratgico tem que t [vinculado] com o negcio da empresa. /.../ l [na produo] eles s pensam muito em produo, em qualidade /.../, mas a gente sabe que pra atingir isso a tem toda uma gama de situaes. Ento ns /.../ fazemos toda essa parte estratgica de buscar o objetivo da empresa /.../ Ela quer vender um produto de qualidade n, com foco no cliente n. Mas aqui /.../ a gente tambm refora o cliente interno /.../ aqueles que esto dentro da produo 24h; e que a gente procura /.../ dar esse suporte maior para que o nosso cliente interno ele esteja bem para que ele possa fornecer um produto de qualidade. Ento, a gente [cuida] desde a rea de seleo /.../ tem uma demanda de pessoas procurando emprego, mas infelizmente a gente tem que colocar o p no cho e saber quem vai [selecionar], como que vai ser o perfil do funcionrio que a gente quer.

muito instrutivo, para efeito do que pretendemos deslindar, o fato de que todas as falas reconhecem a existncia de conflito de interesses entre trabalhadores e empresa. Se assim o , torna-se necessrio encontrar meios de integrao dessas duas foras confrontantes para garantir os objetivos organizacionais. Os sujeitos da pesquisa sabem que este antagonismo produzido em escala social e materializado na empresa, lcus de sua atuao. Sabem tambm que, na sociedade e principalmente no mbito da organizao, o plo dominante o capital. Em escala social, o poder e o domnio do capital sobre o trabalho repousam em condies histricas que colocaram de um lado os donos dos meios de produo (os capitalistas) e do outro a imensa maioria das populaes que so possuidoras apenas da capacidade de trabalhar (os trabalhadores). A relao entre as classes , portanto, assimtrica e desigual, ainda que transparea como livremente instituda. No escopo da organizao empresarial, a relao entre as classes sociais se materializa como um ato contratual, consensual, portanto, livre: a compra e a venda da fora de
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trabalho. O contrato a estabelecido, entretanto, a mediao pela qual o trabalhador aliena ao capitalista a prerrogativa de uso de sua fora de trabalho por um determinado tempo, recebendo em troca um quantum de valor aqum do que foi realmente produzido. Desta forma, o excedente de trabalho, o sobretrabalho, o excedente econmico produzido durante a utilizao da fora de trabalho, apropriado pelo capitalista, pela empresa, pela organizao. No obstante, precisamente esta relao contratual de compra e venda da fora de trabalho que d ao capitalista o direito de organizar e controlar o processo de trabalho da forma que melhor lhe aprouver; de maneira a retirar da mercadoria comprada (a fora de trabalho) o mximo de sua utilidade. Marx (1983, p. 154) assinala a este respeito:
O capitalista paga, por exemplo, o valor de um dia da fora de trabalho. A sua utilizao, como a de qualquer outra mercadoria, por exemplo, a de um cavalo que alugou por um dia, pertence-lhe, portanto, durante o dia. Ao comprador da mercadoria pertence a utilizao da mercadoria, e o possuidor da fora de trabalho d, de fato, apenas o valor de uso que vendeu ao dar seu trabalho. A partir do momento em que ele entrou na oficina do capitalista, o valor de uso de sua fora de trabalho, portanto, sua utilizao, o trabalho, pertence ao capitalista.

A intuio dessa relao que se estabelece entre capital e trabalho em escala social e no mbito da empresa proporciona a elaborao de juzos de valor por parte dos sujeitos envolvidos, sejam eles tomados enquanto categoria sociolgica (as classes), sejam enquanto indivduos particulares. Este hic et nunc social, esta realidade imediata objetiva, engendra formas de compreenso que aquiescem o status quo vigente, naturalizando-o e, desta forma, justificando-o. A naturalizao da estrutura de classes e da hierarquia de poder que da deriva estrutura que se materializa direta e cristalinamente no interior da empresa elemento epistmico e ideolgico que domina a teoria gerencial. isto que leva um dos gurus do management, Peter Ferdinand Drucker, a afirmar que o trabalho constitudo de cinco dimenses que se entrelaam: fisiolgica, psicolgica, social, econmica e de poder. Desta ltima, ele deriva o que poderia ser uma sexta dimenso inerente ao trabalho: a autoridade. Numa organizao, imperiosa a existncia de uma vontade que decida sobre a distribuio dos resultados entre os membros e coordene todas as atividades de modo a alcanar o xito na organizao. Como um fato inerente organizao, a autoridade Tem pouco ou nada a ver com a propriedade dos meios de produo, a democracia no local de trabalho, a representao trabalhista no conselho diretor da empresa ou qualquer outro modo de estruturao do sistema (DRUCKER, 1975, p. 212). A autoridade afirma-se, desta forma, como algo impessoal e at metafsico, qui mstico: um imperativo a que as organizaes no podem fugir, que nada tem a ver com a propriedade dos meios de produo, com a disputa de classes. Em resumo:
A distribuio dos resultados econmicos aos membros da instituio exige um rgo central de autoridade com poder de deciso. O motivo no o capitalismo, nem qualquer outro ismo. o fato fundamental de que a instituio moderna um rgo da sociedade, existente para prover satisfaes fora de si mesma (p. 212).

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O transcendentalismo com que o guru do management atual trata o problema da autoridade encontra um smile na idia de mo invisvel de Adam Smith. Por meios que no podemos conhecer e prever, o mercado conspira em prol da sociabilidade, ainda que os indivduos estejam engalfinhados na busca dos interesses privados. Mas em Smith h um escopo cientfico bem estruturado, um arcabouo categorial que esteia suas inferncias; h, inclusive, uma preocupao tica com os resultados sociais da concorrncia dos entes econmicos privados e com a degradao do trabalho. Em Drucker, esta preocupao desnecessria, afinal de contas a sociedade das organizaes, a sociedade do conhecimento ou a sociedade ps-capitalista imprime na imediatidade dos fatos as comprovaes de que ele necessita. Ele descura o poder e a autoridade de qualquer base real da propriedade privada dos meios de produo, da disputa de classes para atribu-la a uma necessidade da organizao. E j que a sociedade s existe mediada por organizaes... Nada mais natural que o fenmeno do poder e da autoridade exercida no mbito da empresa. Do alto da sabedoria adquirida pela observao neutra e desinteressada! da imediatidade das sociedades ps-capitalistas ou sociedades do conhecimento do Sculo XX, Drucker pode, inclusive, ser indulgente com os erros de Marx:
Marx pode ser desculpado por ter, h um sculo, acreditado que a transferncia do ttulo de propriedade poderia resolver esse problema... O problema estava na natureza das instituies modernas e no na explorao, na propriedade, ou em qualquer outra estrutura legal, poltica ou social (DRUCKER, 1978, p. 213).

Os gerentes e analistas de RH entrevistados partem precisamente deste ponto de vista construdo a partir da realidade imediata com o auxlio das teorias que, a exemplo de Drucker, naturalizam a estrutura empresarial, suas formas de controle e autoridade sobre os trabalhadores. Reconhecem, pois, que sua funo precpua posiciona-os no cerne das contradies (as discrepncias, como querem os tericos da administrao) operantes entre os interesses dos trabalhadores e os interesses da empresa. Com base nessa compreenso, que afirmam o papel estratgico do RH como o departamento que faz o link entre os colaboradores e a empresa, buscando aproximar ou integrar os interesses de ambos. Mas se trata de uma congruncia que se forja por meio de vrios artifcios que incidem fortemente na conscincia dos trabalhadores, sob o predomnio da empresa. Em poucas palavras: trata-se de criar as condies objetivas e subjetivas para o controle e o uso mais adequado do trabalho consoante os objetivos organizacionais. nesse campo que operam as diversas atividades do setor de RH e, desta forma, comparecem como mediaes efetivas do controle exercido pela empresa sobre os trabalhadores.
3. O foco nas pessoas como mediao do controle da subjetividade operria

Nas empresas pesquisadas, vrias aes so desenvolvidas como forma de criar o ambiente para o desenvolvimento profissional dos trabalhadores e para gerar o consenso. O significado destas
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aes e programas pode ser abstrado em algumas falas dos assistentes sociais, gerentes e analistas de RH.
Empresa S GRH: A gente tem um cuidado muito grande de estar observando que ponto de melhoria a gente pode estar tendo dentro da nossa realidade, da nossa rotina de trabalho e de produo. Nosso foco aqui realmente a produo /.../ a gente tem sempre a preocupao de estar acompanhando /.../ como que a coisa est acontecendo no ambiente da produo. /.../ [A rea de Servio Social] t sempre fazendo pesquisas, acompanhando o dia-a-dia dos colaboradores. A gente tem uma preocupao /.../ de t fazendo reunies com os prprios colaboradores, acompanhando as reunies que os gestores fazem com suas equipes para checar como que est o ambiente, como que t o nvel de satisfao do pessoal. Empresa S AS: /.../ o pessoal costuma fazer reunies exclusivamente de qualidade e quando o negcio no vai bem em termos de RH, por mais que a reunio seja de qualidade, surgem inmeras questes ligadas, p. ex., a cesta bsica, ao plano de sade, /.../ ao refeitrio /.../. Empresa S GRH: [Nas reunies discutem-se] questes voltadas ao prprio chefe /.../ que no t tratando bem, que no t dando oportunidade, porque no observa a equipe. O prprio RH convoca reunies desse tipo pra t acompanhando essa realidade entendeu? /.../ a nica forma da gente entender a necessidade do colaborador frente ao negcio, sempre fazendo essa correlao, t junto dele. E a forma de t junto promovendo essas reunies e outras atividades /.../ sociais, recreativas, /.../ campeonatos. De vez em quando leva para o Beach Park. Essa a oportunidade de a gente captar muita coisa do dia a dia deles, /.../ do ambiente de trabalho. nessa troca que a gente vai /.../ trabalhando melhorias, tanto no colaborador como no gestor mesmo. Empresa S GRH: A gente motiva muito a participao deles em jogos, promovidos pelo SESI, sempre que h esses campeonatos entre empresas, tm colaboradores no time de futebol. Isso a gente est colocando na intranet, colocando nos quadros de aviso, estimulando o pessoal a participar. Empresa S GRH: [Outros benefcios so] cestas bsicas, que so duas por ms. Eu diria que a S uma empresa diferenciada. /.../ A empresa S prioriza muito a pessoa, respeitando a sade. Ns temos aqui uma equipe com mdico laboral. Empresa U GRH: Ns temos, hoje, o projeto supletivo na empresa e ele busca qualificar quem no teve essa oportunidade antes. Ele vai concluir o ensino fundamental e o mdio. /.../ a gente oferece um de manh e o outro, tarde. /.../. A ltima turma teve 20 pessoas que terminaram o fundamental. Eles trabalham de manh e depois do trabalho eles assistem aula de 11h40min s 14 horas. A gente d o vale transporte, d um lanchinho para eles. O pessoal que trabalha tarde e noite assiste de manh. fora do horrio de trabalho deles. /.../ Ns temos um outro que para o pessoal mais tcnico, para os analistas, o projeto aprendendo sempre. Funcionrio que est h mais de 1 ano na empresa pode concorrer a uma bolsa de estudo da faculdade. A empresa pode pagar at 70%. Ele s no pode ser reprovado, porque ele perde o benefcio. A empresa paga a graduao dele. Tem que ser uma graduao vinculada atividade dele, se ele trabalha com contabilidade e quer fazer uma graduao em contabilidade... Agora se ele quiser fazer psicologia, no tem nada a ver. Empresa U GRH: Temos cursos curtos de informtica. A gente chama de capacitao. Para atualizar as pessoas para as atividades que elas fazem. Mas isso uma prtica geral das empresas. Por causa das mudanas que exigem essa qualificao. chamado de curso de qualificao, que para manter eles atualizados. Empresa U GRH: Ns temos o aniversariante do ms; toda ltima sexta feira ou quinta feira do ms a gente faz uma festinha pra comemorar os aniversrios /.../. Eles so convidados, a vm, cantam parabns, tem uma mensagem, tem o bolo, torta, salgado, esse tipo de coisas. E tem alguns eventos durante o ano que a gente sempre comemora, mesmo que seja simbolicamente: pscoa, dia da mulher, dia das mes, dia dos pais, dia da criana e natal. So em mdia 5 a 6 eventos. /.../ a gente ta tentando implantar a semana da sade /.../ esse ano ns trouxemos o Mesa Brasil; /.../ foi muito legal, onde a gente convidou tanto funcionrios como os parentes de funcionrios /.../ pra participar dessa oficina, onde eles iam aprender conceitos de melhor utilizao de alimentos, confeco de pratos alternativos, como farofa de casca de banana; ento um projeto bastante interessante /.../. Ento ns formamos um grupo de pessoas, que se inscreveram e participaram. O que mais?... Campanhas de vacinao, palestras, esse tipo de coisas.

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As falas ilustram bem as iniciativas do setor de RH das empresas pesquisadas. Alguns programas e benefcios so tratados no relatrio final da pesquisa, onde se faz, inclusive, comparaes entre o ponto de vista dos assistentes sociais e gerentes e analistas de RH. No presente artigo, interessa realar a natureza dos programas assinalados. Com efeito, eles nascem em funo das contradies e dos conflitos que transpassam as relaes de trabalho. No por benevolncia que a empresa institui tais programas, seno pela necessidade de forjar o comprometimento dos trabalhadores, isto , pela necessidade de criar uma congruncia entre os motivos pessoais e os objetivos organizacionais atravs do que Coriat chamou de engajamento estimulado.2 Parte substantiva das aes acima aludidas tem um claro interesse de motivar o trabalhador para que este se disponha a entregar seu potencial fsico e psquico em prol da produtividade. Por outro lado, e isto necessrio realar, benefcios e programas que constituem as polticas de RH so j o resultado de um determinado padro de luta dos trabalhadores. Quer-se dizer que, no plano social, direitos como previdncia, assistncia social, sade pblica, escola pblica so funo do grau de organizao das classes subalternas; dependem do quanto estas classes so capazes de, por meio de suas organizaes, entabular uma disputa de hegemonia com as classes dominantes e cravar em lei conquistas que lhe interessam. No microcosmo da empresa, acontece algo similar. O caldo de cultura produzido pelas lutas sindicais dos trabalhadores que forou o estabelecimento de leis ou convenes que obrigam as empresas a melhorar as condies de trabalho, inclusive no que concerne reproduo fsica e psicologicamente saudvel dos trabalhadores. Ademais, grande parte das aes praticadas pelo RH funciona como antdoto ao avano da organizao dos trabalhadores no local de trabalho. Deste modo, quanto mais os trabalhadores so organizados e politizados, mais os chamados benefcios se institucionalizam e a demanda por cursos, treinamentos e programas motivacionais aumenta, porque se torna uma forma da empresa contrarrestar o avano da conscincia poltica dos trabalhadores. Estamos, assim, diante de uma estratgia da empresa que busca antecipar-se ao conflito ou mitig-lo por meio de programas de assistncia e benefcios, bem como pelo envolvimento do trabalhador num clima de socialidade presidido pelos valores e interesses da corporao capitalista. Mas, ao mesmo tempo, trata-se de aes que fazem muita diferena no cotidiano dos trabalhadores, sendo algumas delas resultado de acordos tecidos em convenes coletivas com os sindicatos. Por esta
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Cf. Coriat (1994). O autor apresenta a forma particular de articulao entre salrios, preos e produtividade do modelo ohnista; as relaes de trabalho no interior da empresa e no mercado externo; o conjunto de mudanas organizacionais operadas pela Toyota. Mostra como a integrao destes elementos engendra uma estrutura de relaes que estimula o trabalhador a assumir os objetivos da empresa, a produtividade e a qualidade, como motivos pessoais. Para ele, o engajamento estimulado faz parte de uma mutao provocada pelo ohnismo: passagem da diviso do trabalho de um regime de prescrio a um regime de indiviso de um lado, e de outro lado modificao dos processos de estmulo que se traduzem no fato de que o dispositivo de controle social sobre o trabalho e de contrapartidas concedidas em troca do engajamento se encontra a partir de ento ao mesmo tempo marcado pelas regras essenciais de condicionalidade e estendido a dimenses geralmente pouco cobertas (mercados internos...) das relaes profissionais (p. 109).

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razo, elas sempre oferecem uma dificuldade para a luta sindical posto que sua negao s pode se dar pela sua incorporao em propostas mais amplas que contemplem interesses fundamentais dos trabalhadores. Ainda que no se possa caracterizar a organizao e gesto das empresas pesquisadas como toyotistas, mister reconhecer que parte do arsenal mobilizado pelo RH tem o claro e inequvoco interesse de incidir sobre a conscincia dos trabalhadores com vista a estimular o engajamento. esta busca de formas novas de interveno na dimenso subjetiva dos trabalhadores que particulariza o modelo toyotista, segundo Giovanni Alves (2005, p. 36):
Tal como o taylorismo e o fordismo, o objetivo supremo do toyotismo ou da produo enxuta continua sendo incrementar a acumulao do capital, por meio do incremento da produtividade do trabalho, o que o vincula lgica produtivista da grande indstria, que dominou o sculo XX. Ele pertence, tal como o taylorismo e o fordismo, ao processo geral de racionalizao do trabalho (e, portanto, de sua intensificao) instaurado pela grande indstria. Por outro lado, cabe a ele o toyotismo articular, na nova etapa da mundializao do capital, uma operao de novo tipo de captura da subjetividade operria, uma forma organizacional capaz de aprofundar e dar uma nova qualidade a subsuno real do trabalho ao capital inscrita na nova forma material do capitalismo da Terceira Revoluo Cientfica e Tecnolgica.

Muito cedo, j na terceira dcada do Sculo XX, as disciplinas inerentes ao campo da Psicologia perceberam que o envolvimento dos trabalhadores com os desgnios da organizao teria que se processar por via da melhoria das condies de trabalho, mas principalmente pela valorizao das pessoas. Isto sugeria que a gesto de recursos humanos deveria encontrar formas de interferir nos afetos, nas aspiraes e sonhos, nos desejos e vontades dos trabalhadores para control-los, segundo a necessidade de crescentes resultados da organizao empresarial. Logo conseguiram mostrar que apenas o controle dos protocolos e prticas formais vivenciadas no processo de trabalho era condio necessria, mas no suficiente frente s necessidades de controle da empresa moderna. Tornava-se imprescindvel incidir, de forma consciente, nas prticas e relaes informais tecidas pelos trabalhadores no local de trabalho e para alm dele. A constituio de grupos de amigos, o lazer, a esfera da famlia, a religio, so elementos centrais na formao de identidade e no desenvolvimento da personalidade. Por isto, esta constelao de espaos socializadores foi sendo apropriada e promovida pela empresa como forma de incidir na subjetividade dos trabalhadores. tambm para atender a esta demanda, que os gestores de RH, intuitiva ou decididamente, passaram a incorporar vrias iniciativas antes cultivadas informalmente. A promoo de passeios e campeonatos esportivos, a celebrao de datas comemorativas, o festejo dos aniversrios, as visitas familiares ao local de trabalho, respondem, em parte, ao imperativo de forjar uma identidade com a empresa. No seria exagero dizer que h um smile entre o culto religioso este esteio do homem em busca de transcender um mundo vazio de sentido e a tentativa de introjeo dos valores da

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cultura organizacional na conscincia dos trabalhadores. 3 Em ambos os casos, persegue-se a adeso das pessoas a valores derivados de um ser maior, um ser que a forma de existncia das suas partes; ser superior, deificado. Ningum a no ser por Deus; nenhum trabalhador pode existir a no ser pela existncia da empresa. No caso divino, o caminho inverso impossvel porque a Teologia teria de admitir que Deus a partir dos homens admisso inconcebvel desde o Gnesis. Em se tratando da empresa, o discurso da gerncia de RH faz apologia pessoa, afirmando cabalmente que a empresa existe em funo et pour cause das pessoas, sejam elas os clientes externos ou a prpria sociedade, sejam elas os clientes internos ou seu quadro de pessoal. Mas as pessoas a so consideradas enquanto meio, enquanto mediao de realizao do objetivo supremo da empresa: a produo de mais riqueza na forma abstrata. Resulta disso que as pessoas tm de se adequar aos objetivos estratgicos da empresa, sendo esta no apenas o plo que comanda e controla o processo de trabalho, mas tambm a postuladora ltima dos objetivos fundamentais a serem perseguidos: crescente produtividade, busca do lucro, sobrevivncia no mercado. Pense-se, por exemplo, nas campanhas de conscientizao em torno da misso da empresa, esta que deve ser abraada com fervor e paixo pelos colaboradores, como condio de seu pertencimento quele todo, como condio de existncia por meio daquele organismo supra individual, a empresa. Trata-se de um verdadeiro projeto formativo cujos instrumentos e tcnicas pedaggicas falam diretamente sensibilidade, aos afetos e ao aparato cognitivo das pessoas.
Empresa S AS: No ano passado a gente teve o [programa] Conscincia Corporativa, que foi para todo mundo e agente contava no s a Misso e Viso da empresa como os valores, as competncias, habilidades e atitudes e a integrao entre as reas /.../. A gente procura mostrar nesse treinamento para todos os funcionrios /.../ o que de prioridade da [empresa] S. importante para a [empresa] S que voc tenha a habilidade X. A gente mostrou para ele [trabalhador] como ele poderia perceber a habilidade X atravs de jogos: voc acha que nesse jogo foi bem trabalhado essa habilidade?. Foi mostrando atravs dos exemplos dos jogos como agir diante de determinadas situaes como o relacionamento com o colega.

Esta declarao importante na medida em que elucida uma das mediaes pelas quais os objetivos postulados ao nvel da organizao (produzir mais e melhor, concorrer melhor, vencer no mercado) se transformam em finalidades assumidas no plano psicolgico. Trata-se de um processo de habituao do trabalhador que supera, por incorporao, as prticas racionalizantes analisadas
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A similaridade entre o culto religioso e os insidiosos processos de internalizao da ideologia empresarial na conscincia dos trabalhadores foi assinalada numa pesquisa feita nos anos 1970 na Frana que ainda mantm grande potencial heurstico para a compreenso das polticas de RH na contemporaneidade. Cf. Pags et al. (1993, p. 85): Ao se instituir como sujeito princpio de todas as coisas, a organizao se prope como modelo de conduta a seus prprios sujeitos, como Deus criou o homem sua imagem, pois a seus membros a quem ela se dirige antes de tudo. Os destinatrios destas mensagens so logo inscritos nela: so ao mesmo tempo aqueles a quem se dirige a organizao e os que so obrigados a fazer esta promessa como parte integrante dela mesma. Este discurso fechado, impossvel escapar dele. Seja ao se reconhecer nesta promessa como membro emissor e aderindo, crendo nela, ou no se reconhecendo nela e perdendo os direitos que estipula, especialmente, a considerao e o reconhecimento. Finalmente, para ser reconhecido, para chegar ao status de sujeito, necessrio reconhecer a organizao como princpio nico ( necessrio crer) e se reconhecer nela, nico campo semntico oferecido conscincia.

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por Antonio Gramsci (1978) e por Harry Braverman (1987) porque agora os elementos subjetivos foram alcanados pelas prticas manipulatrias a um ponto que mesmo a f esta busca de transcendncia e de afirmao em algo maior, mais elevado e supremo desviada rumo organizao. Esta se torna o horizonte de sentido da vida das pessoas: trabalhar bem colaborar para o cumprimento da misso da empresa e, por meio desta, ajudar a prpria sociedade. Max Pags e equipe compreenderam bem esta questo ao pesquisarem uma multinacional por eles denominada TLTX:
As polticas de TLTX vo bem alm do que simplesmente tratar bem o pessoal /.../ elas se apiam em uma filosofia, da qual partem, no se contentam em dar, como para se desculpar da explorao, exigem tambm, em nome dos valores mais profundos e secretos dos trabalhadores, o desejo de dar um sentido sua existncia, o desejo de ser til a uma coletividade, o desejo de criar e se apropriar de seu futuro. Assim, o indivduo adotado por esse sistema encontra e recebe, enfim no mundo do trabalho uma resposta. Seus valores profundos so mobilizados e colocados a servio da organizao, sua f desviada (PAGS et al., 1983, p. 94).

O que se busca numa empresa moderna criar um ethos substanciado na misso e em valores como excelncia, eficcia, eficincia, melhoria contnua, valores que devem ser compartilhados pelos trabalhadores. O processo de convencimento feito pela utilizao de tcnicas pedaggicas sofisticadas que vo desde a elaborao de uma linguagem prpria (que exalta o compromisso, o sucesso, o vencer) at a utilizao de jogos e dinmicas de grupo que levam o trabalhador a descobrir suas potncias e fraquezas, suas competncias e inapetncias, e reelaborlos em funo dos desgnios da empresa. Do ponto de vista psicolgico, isto pode transparecer como auto-aperfeioamento, auto-superao e afirmao subjetiva, porquanto, muitas vezes, a organizao constitui o nico espao, depois da famlia, de vnculo social dos trabalhadores. 4 Este ethos encontra respaldo numa das vertentes da teoria organizacional exploradas por Colado (2003), cuja influncia marcante nas prticas do management contemporneo. Nas palavras do autor:
La bibliografa de la excelencia se estructura a partir de una idea fundamental: las organizaciones deben construir un escenario que proporcione a los individuos un sentido figurado de ellos mismos como sujectos de excelencia, hacindolos responsables directos del destino de la organizacin; la introyeccin de esta imagen, que se funda en la exaltacin de la perfeccin narcisista y la capacidad emprendedora, permitir a las organizaciones aprovechar todas las energas del individuo, quien trabajar en los mrgenes de sus capacidades con el nico objetivo de ser el mejor (COLADO, 2003, p. 265).

A celebrao da excelncia, da eficcia e da eficincia faz-se por meio de artificiosos rituais que vo desde os treinamentos comportamentais, passam pelas campanhas de convencimento da misso da empresa, chegando a programas que atualizam formas pretritas de manipulao da
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Temos em mente as devastadoras formas de degenerao dos espaos sociais onde residem as classes subalternas nas grandes cidades. Segregadas espacial e socialmente, as zonas perifricas das grandes cidades, bem como alguns nichos centrais, tm se tornado territrios degradados pela violncia. Os espaos pblicos tendem a ser ocupados por gangues e tribos com alto grau de coeso interna, que excluem a grande massa dos moradores, passando estes a serem obrigados e subjugados por eles. Para manter-se fsica, intelectual e moralmente adequado aos requisitos da empresa, os trabalhadores tendem a se tornar prisioneiros de suas prprias casas, quando no aderem a alguma seita ou religio. O espao de plasmao social de sua personalidade destrudo e a organizao tende a preencher este vazio com a promoo de reunies, festas, passeios, campeonatos etc.

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subjetividade como foi o operrio padro. Em todas as empresas pesquisadas praticavam-se programas sociais voltados para o reconhecimento do trabalhador que se destacava na realizao do trabalho, no compromisso com a empresa, no cumprimento das normas e protocolos da organizao. Uma das assistentes sociais entrevistadas descreveu um destes programas o colaborador destaque nas seguintes palavras:
Empresa V3 AS: O programa colaborador destaque exige alguns critrios. No perodo de seis meses, cada rea vai indicar os funcionrios que devem ser homenageados. Esses critrios so o qu: absentesmo, no ter nenhuma dificuldade no setor, falta, algum atraso, alguma situao de constante conflito, enfim... Dentro desses critrios, o supervisor indica aquela pessoa e feito um evento, semestralmente, e o funcionrio traz o familiar. um momento em que a empresa vai homenage-lo. [O colaborador destaque] recebe um diploma, /.../ uma cesta bsica mais elaborada. um dia em que uma festa; tem msica ao vivo; tem um jantar. A homenagem em pblico; todos os representantes da empresa, todos os homenageados e seus familiares. Ento, tem toda uma estrutura, um aparato, desde o transporte, at a participao no evento /.../ um programa de satisfao e motivacional.

Em tela, um ritual por meio do qual a empresa recalca na conscincia dos trabalhadores o perfil desejado, utilizando-se de um elemento estruturante da personalidade: a necessidade de reconhecimento e de ser amado. A exemplo do que descreve Pags et al. (1983, p. 134 ss), o reconhecimento pela organizao e o amor dos outros tm como condio de possibilidade que o trabalhador responda adequadamente aos objetivos da empresa; que ele tenha uma conduta no trabalho, na relao com seus pares e com as chefias, condizente com os quesitos determinados pela prpria organizao. Nesse sentido, so ilustrativos os requisitos citados pela assistente social para que o colaborador seja escolhido para homenagem: absentesmo, atraso, dificuldade no setor, existncia de conflito. Com base na observao destes e outros quesitos, o supervisor indica, a cada seis meses, os trabalhadores que devem ser homenageados publicamente. Da mesma forma que um xerife repisa a negatividade do assassinato enforcando o assassino publicamente, a empresa refora a positividade do comportamento por ela desejado ao homenagear o trabalhador publicamente. Este ato, como aquele de punio, propaga-se como onda nas conscincias dos demais trabalhadores, indicando-os o caminho a seguir: o sucesso, a excelncia, o reconhecimento... tudo isto por meio da empresa. 4. O conflito: individualizao e excomunho dos sindicatos Ao apresentar a misso da empresa como o horizonte de sentido da ao dos sujeitos, a gesto de RH busca administrar, controlar ou mitigar o conflito que se desenrola na sociedade e a forma como ele se expressa internamente. A individualizao dos atritos que ocorrem entre trabalhadores ou entre estes e as chefias, ou ainda entre trabalhadores e empresa (no caso de uma greve, a prpria empresa que se sente questionada), uma ferramenta muito eficaz para o controle do trabalho. Deslocando as possibilidades de conflito do mbito coletivo para o foro individual, a empresa dissuade os trabalhadores e com isto antecipa-se ao conflito coletivo, dissipando suas
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possibilidades de germinao. A exemplo do modelo japons de organizao e gesto da produo, 5 os gestores de RH e alguns assistentes sociais expressam ojeriza ao movimento sindical classista e tendem a qualificar os conflitos como problemas meramente interpessoais. Razo porque, segundo revelam, tem sido fcil digeri-los e control-los.
Empresa U GRH: Se a gente tem conhecimento de que ta havendo algum conflito, a gente age como mediador. As vezes acontece num grupo, porque eles trabalham em equipe /.../ acontece de um grupinho, que tem a mesma funo, comea a se desentender, um diz: ah, eu quero fazer desse jeito; o outro diz: no, eu quero fazer de outro jeito. Tem o procedimento, pra fazer do jeito que tem no procedimento. Quando eles comeam a ter algum desgaste, a voc entra. Empresa U GRH: Esse conflito [de classe] no tenho notcia no. A gente tem uma ferramenta aqui que um acompanhamento pessoal. /.../ a chefia periodicamente d um feedback. /.../. No vejo essa coisa de... essa viso de conflito de classes no. /.../. Essa coisa assim, o operrio e o patro, essa coisa assim eu no vejo mais hoje nas empresas. Essas coisas assim daquela idade da classe proletria e patro e no sei o qu; eu acho que no tem mais essa coisa assim to... sabe?. Empresa U GRH: [Com o sindicato dos trabalhadores] uma relao muito tranqila, no tem nenhum desgaste no. Qualquer coisa que a gente precisa, a gente liga, conversa, eles vem aqui e tiram dvidas... uma relao que no muito prxima mas uma relao respeitosa. /.../. [Os sindicalistas] s aparecem aqui muito em poca de conveno coletiva; esse ano eles nem apareceram. Mas no tem muito atrito no.6 Empresa S AS: Ns temos dois sindicatos: o de mestre e contramestres e o sinditxtil [que organiza os trabalhadores operacionais]. O de mestres e contramestres um sindicato tranqilo. A gente lida bem; consegue ter um relacionamento legal. O outro sindicato j um pouco mais radical, que vem para a porta da fbrica. Os colaboradores em si, trabalham satisfeitos, aqui. /.../ o sindicato /../ atuante, mas ele tambm um pouco agressivo /.../. Eu acho at que os nossos sindicatos no so preparados; as pessoas que esto dentro do sindicato no so preparadas para fazer esse papel mediador; ou de aceitar mesmo uma proposta, ou de negociar essa proposta. /.../ muitas vezes eles vo para a porta da empresa de forma agressiva. /.../ Numa industria, onde os colaboradores esto mais satisfeitos /.../ eles no procuram vivenciar aquela realidade interna; e chegam criticando o concorrente, ao mesmo tempo criticando a prpria empresa. Eles no tm muito preparo para lidar com essas situaes. Emp. S GRH: A gente tentou implantar um benefcio [emprstimo consignado] para o colaborador, entendendo a necessidade dele, e o sindicato barrou. Barrou porque no era do interesse dele. Empresa S AS: Eles queriam que a gente fechasse com a caixa econmica, porque a Caixa Econmica /.../ d uma porcentagem [ao sindicato] e a gente fechou com o Bradesco /.../. S que a taxa do Bradesco bem menor, 1,6% e eles queriam que a gente fechasse com a Caixa que 2%. /.../. Eles bateram o p e no assinam. Os colaboradores esto por aqui!! por causa disso. Eles precisam e o sindicato no permite.

Cf. Coriat (1994, p. 45-47) onde o autor argumenta que uma das condies de possibilidades de germinao e sucesso do modelo organizacional da Toyota foi a derrota do sindicato de indstria e a instaurao do sindicato de empresa. O autor faz retrospecto do perodo de transio de um para outro modelo sindical, mostrando como a direo da Toyota resistiu s greves massivas de 1950 e 1952, estas ltimas tendo como foco reivindicaes de melhorias salariais e reao aos processos de racionalizao impostos pelas empresas. Diz Coriat referindo-se a esta ltima onda de greves: Novamente a direo [da Toyota] se ope a qualquer compromisso formal e negociado com os trabalhadores. E finalmente atinge os seus objetivos: o conflito termina com uma derrota do sindicato. Derrota tal que a direo amplia ainda mais suas vantagens e consegue transformar o ramo local do sindicato de indstria em um sindicato interno (ou de empresa), funcionando segundo regras e procedimentos novos, amplamente ditados pela prpria empresa. Tanto assim que, em 1953, pode-se admitir que o movimento sindical histrico deste setor foi, no essencial, destrudo. Em seu lugar, um sindicato de empresa, dito corporativista, se afirma e se torna o interlocutor exclusivo da direo. (p. 4546). 6 Ressalte-se que o sindicato que organiza os trabalhadores dessa empresa vinculado Fora Sindical. Os sindicalistas que foram entrevistados, entretanto, eram da direo do SINDITEXTIL de Fortaleza, sindicato vinculado Central nica dos Trabalhadores. Quando os sujeitos entrevistados se referem a este ltimo geralmente atribuem adjetivaes como radical, atrasado, agressivo. este sindicato que organiza os trabalhadores das empresas S, V3, V2 e T.

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Empresa T AS: Eu escutei uma conversa entre funcionrios, entre gerentes, que o nosso sindicato extremamente ultrapassado. Um sindicato totalmente ultrapassado. Empresa V2 AS: A CUT tem tido grande influencia. /.../ a briga deles imensa /.../ porm dispersa, porque nem os prprios funcionrios conseguem aderir s idias. /.../ os trabalhadores, os funcionrios da empresa esto bem mais conscientes do que submissos a qualquer tipo de convencimento. O sindicato, /.../ por no ter muitos representantes /.../ dentro da empresa, nas prprias reunies deles, nos momentos que eles tm para estar levando discusso, fica muito aqum. Os funcionrios ficam muito distantes do que est sendo discutido, do que est sendo elaborado pelo sindicato. Ento, quando eles chegam na porta da empresa, colocam carro de som, muitas vezes levam refrigerante, picol; tentando chamar a ateno dos funcionrios de toda forma; mas eles [os trabalhadores] passam e saem at porque no tm interesse de estar escutando. Os prprios funcionrios, hoje, j tm muita conscincia dos seus direitos. Isso fato, no adianta dizer que no tem, porque eles tm e eles sabem onde procurar isso.

Os sujeitos entrevistados expressam nitidamente a diferena qualitativa na atuao dos trs sindicatos que organizam os trabalhadores. H o sindicato de mestres e contra-mestres da empresa S que tranqilo, segundo a avaliao da assistente social. A gerente de RH da empresa U tambm caracteriza a relao com o sindicato dos trabalhadores txteis como tranqila, chegando a afirmar que os sindicalistas aparecem apenas em tempo de conveno coletiva e quando so chamados para dirimir alguma dvida. Pela sua fala, os conflitos que brotam so de ordem apenas interpessoal ou alguma querela entre chefias imediatas (encarregados, supervisores) e os trabalhadores de cho de fbrica. Julgando a partir disto, ela pode referir-se ao conflito de classe como algo do passado, daquela poca em que proletrios e patres se enfrentavam. J o sindicato dos trabalhadores txteis que atua na regio das empresas T, V2, V3 e S qualificado como agressivo, radical, atrasado, precisamente porque se faz mais presente com atividades na porta das fbricas, ou porque no negocia os quesitos postos pela direo da empresa. Se por um lado as falas expressam, em algum grau, o ponto de vista da empresa, por outro lado elas fornecem elementos importantes para entendermos a crise do sindicalismo brasileiro. Com efeito, o que se pe em tela uma situao em que as empresas transformaram suas formas de controle do trabalho, tornando-as mais sutis, apelando agora para a conscincia, incidindo sobre a subjetividade dos trabalhadores, enquanto o movimento sindical manteve as mesmas tticas: reunies, assemblias, visitas a portas de fbricas. Talvez as falas estejam sinalizando para a necessidade de incorporao de novas aes sindicais que se dirijam conscincia, subjetividade dos trabalhadores necessidades s quais a distribuio de picols, camisas de campanha salarial, panfletos e discursos no esto respondendo. instrutivo realar, ainda, o quanto a crise do sindicalismo brasileiro se faz presente nestas empresas ao ponto de a gerente de RH afirmar a luta de classes como coisa do passado. Esta fala tem um fundamento ideolgico, bem verdade, cujo objetivo excomungar a luta de classes do interior das empresas e engendrar um clima de consenso; e os profissionais de RH so, diuturnamente, bombardeados por tais ideologias, ao mesmo tempo em que so sujeitos
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propagadores das mesmas. Porm, isto que detectado pelo sujeito investigado tem alguma base real, seja no mbito estrito da empresa onde trabalha, seja no movimento mais geral da sociedade. Com efeito, o movimento sindical brasileiro foi empurrado para a retranca, quando no desembocou em grave crise, na dcada de 1990 e nos primrdios do novo milnio. O capital logrou vitria nos embates que se travaram nessas duas dcadas, com o que se criou uma conjuntura favorvel imposio de formas brutais de explorao de mais valia relativa e mais valia absoluta. Isto se d pela conjugao de elementos como: aumento das jornadas e intensificao do trabalho; rebaixamento dos nveis salariais e perda de direitos; novos mtodos de organizao e gesto voltados para a apropriao, pela empresa, de todo o tempo possvel do trabalhador e de suas energias fsicas e mentais; polticas de RH voltadas para a introjeo dos valores da empresa e para a captura da subjetividade do trabalho. Somando-se a estes elementos a insegurana causada pelo desemprego, tem-se uma objetividade social assaz desfavorvel s lutas sindicais. 7 No plano subjetivo, preciso notar que nas duas ltimas dcadas temos observado uma importante mudana de orientao poltica e ideolgica do setor combativo do movimento sindical nacional, vinculado Central nica dos Trabalhadores, que passou a adotar uma perspectiva conciliadora: o chamado sindicalismo propositivo. Mas isto, nem de longe, pode ser tomado como sintoma do fim da luta organizada dos trabalhadores. Referncias ALVES, Giovanni. O novo (e precrio) mundo do trabalho. So Paulo: Boitempo, 2005. BRAVERMAN, Harry. Trabalho e capital monopolista a degradao do trabalho no Sculo XX. Trad. Nathanael C. Caixeiro. Rio de Janeiro: Editora Guanabara, 1987. COLADO, Eduardo Ibarra. Teora de la organizacin, mapa conceptual de un territorio en disputa. In: TOLEDO, Enrique de la Garza (coord.). Tratado latinoamericano de Sociologa del Trabajo. Mxico: El Colegio de Mxico; Facultad Latinoamericana de Cincias Sociales; Universidad Autnoma Metropolitana; Fondo de Cultura Econmica, 2003. CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso o modelo japons de trabalho e organizao. Trad. Emerson S. da Silva. Rio de Janeiro: Revan/UFRJ, 1994. JINKINGS, Nise. Trabalho e resistncia na fonte misteriosa os bancrios no mundo da eletrnica e do dinheiro. Campinas/SP: Editora da Unicamp; So Paulo: Imprensa Oficial do Estado, 2002. KOSIK, Karel. Dialtica do concreto. Trad. de Clia Neves e Alderico Torbio, 2a. ed., Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1976.

Cf. Jinkings (2002, p. 270): Na atualidade, as fragmentaes decorrentes do intenso processo de reestruturao produtiva e das novas formas de organizao e contratao do trabalho, alm da incessante ameaa do desemprego, obstaculizam as lutas sindicais nos ambientes laborais. Paralelamente, as atuais estratgias patronais de dominao e controle da fora de trabalho mascaram os antagonismos inerentes s relaes de produo capitalistas, buscando induzir os assalariados a uma incorporao prtica e terica do iderio empresarial.

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GRAMSCI, Antonio. Americanismo e fordismo. In: ________.Obras escolhidas. Trad. Manuel Cruz; reviso Nei da Rocha Cunha. So Paulo: Martins Fontes, 1978, p. 311-339. MACGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. Trad. Margarida Maria C. Oliva. 2 Ed. So Paulo: Martins Fontes, 1992. MARX, Karl. O capital crtica da economia poltica. Trad. Regis Barbosa e Flvio R. Kothe. So Paulo: Abril Cultural, 1983. MOURA, Gustavo Alberto. Sujeito ou recurso humano: qual o lugar do trabalhador no processo de produo capitalista? In: ARRAES NETO, Enas et al. (orgs.). Mundo do trabalho: debates contemporneos. Fortaleza: Editora da UFC, 2004, p. 65-83. PAGS, Max et al. O poder das organizaes. Trad. Maria C. P. Tavares e Sonia Simas Favatti. So Paulo: Atlas, 1993.

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