ESTRATGIA

O modelo da oportunidade
O professor Donald Morris, especialista em gesto de custos, arma que os executivos no sabem ao certo o que uma oportunidade de negcio e prope uma nova ferramenta para anlise estratgica que acabar com a confuso e que tornar a anlise SWOT mais produtiva
O maior dos obstculos ao crescimento a diculdade de fazer com que os funcionrios (inclusive os altos executivos) percebam as novas oportunidades de negcios. Isso foi enunciado com todas as letras em um livro sobre liderana e mudana, mas, na verdade, senso comum entre os analistas da comunidade empresarial. Para entender por que acontece, precisamos compreender melhor o que signica oportunidade. Assim como ocorre com qualquer termo empregado em excesso, a falta de preciso permeia seu uso. Consideremos o seguinte exemplo: O crescimento da demanda por servios de telecomunicaes, quando aliado desregulamentao de mercado, era visto como tima oportunidade para que novas empresas entrassem no mercado de telefonia e passassem a concorrer pela receita com as j estabelecidas no setor. Contudo, o crescimento da demanda aliado desregulamentao no uma oportunidade, mas um catalisador. O catalisador tem a funo de uma parteira, pois ajuda a trazer luz uma oportunidade. Uma mudana qualquer no ambiente de negcios um catalisador da oportunidade porque faz com que sejam reavaliados os objetivos e estratgias de uma empresa e as opes para atingi-los. Mas, a nosso ver, isso s poderia ser chamado de oportunidade se fosse a soluo de um problema. Muitas vezes, as ameaas em torno de uma companhia, assim como imprevistos e catstrofes, tambm so vistas como oportunidades, quando, na verdade, so problemas. Uma oportunidade, como acabamos de dizer a soluo do problema, no o problema em si. At as opes consideradas para a soluo de um problema so, com freqncia, chamadas de oportunidades, o que freqentemente leva procura da melhor oportunidade entre as vrias oportunidades. No de estranhar, portanto, que os funcionrios, incluindo executivos seniores, achem difcil reconhecer oportunidades; no h consenso sobre o objeto da busca. Apresento aqui um modelo estruturado para compreender quando uma circunstncia , de fato, uma oportunidade. O modelo esboa os elementos constitutivos de uma oportunidade e enfoca a singularidade desta como um diferencial competitivo almejado pelas empresas. Para ilustrar a eccia do modelo, eu o aplicarei oportunidade conforHSM Management 52 setembro-outubro 2005 1

A oportunidade implica escolher entre duas ou mais opes para solucionar um problema. E devem ser solues efetivas

me denio na conhecida anlise SWOT (do ingls strengths, weaknesses, opportunities and threats, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). E aproveitarei para mostrar tambm por que, ao usar essa ferramenta estratgica, muitos executivos confundem o que oportunidade, o que cria um obstculo a sua aplicao.

A DEFINIO DE OPORTUNIDADE
Ao falar de oportunidades, as pessoas se referem a uma entre trs idias: opes possveis para resolver um problema; uma plataforma de decises delimitada pelo tempo com base na qual as opes so vistas e avaliadas; a soluo realmente escolhida. No entanto, essas idias so bem distintas. Vale a pena fazer uma analogia. Quando uma fbrica fala de seu estoque, por exemplo, pode estar referindo-se s matrias-primas, a produtos semi-acabados ou a produtos prontos. Tudo chamado de estoque, mas h uma grande diferena entre os trs tipos. No contexto das oportunidades, as opes so as matrias-primas, escolhidas como possveis solues para um problema, ainda no processadas pelos critrios de triagem que resultariam em uma escolha nal, que seria o produto acabado ou a opo escolhida. A oportunidade, no sentido do termo empregado aqui, uma plataforma de deciso limitada pelo tempo com base na qual as opes so avaliadas. E o fato de nenhuma das opes consideradas ter sido a soluo escolhida no signica que no havia oportunidade. Nem toda opo uma oportunidade, da mesma forma que um estoque nem sempre composto de produtos acabados. A oportunidade uma conuncia de circunstncias que levam escolha ou rejeio de opes. As oportunidades no so apenas escolhas, mas uma categoria especial de escolha. So ocasies valiosas para melhorar o desempenho da empresa na busca de seus objetivos. Ao mesmo tempo, abrem caminho para oportunidades adicionais, j que uma condio melhorada contm as sementes de futuras melhorias, mais opes e novas oportunidades. Uma escolha que impea a empresa de buscar seus objetivos ou que leve a um beco sem sada no uma oportunidade. Uma forma de perceber esse ltimo aspecto considerar as escolhas ou os resultados que tendem a podar futuras oportunidades. H algo valioso mas fugidio na oportunidade. Ela implica inexistncia de qualquer obstculo que impea a ao ou a escolha. A empresa teve a oportunidade de tornar-se membro de uma associao comercial ou A diretora de marketing teve a oportunidade de falar o que pensava durante a reunio so exemplos que expressam essa inexistncia de restries.

O contexto e os elementos da oportunidade

O contexto e os elementos da oportunidade so o que forma um modelo da oportunidade. Toda empresa pode aplicar os itens descritos a seguir para descobrir se determinada situao pode, ou no, ser caracterizada como oportunidade de negcio. O contexto da oportunidade leva em conta quatro aspectos: Problema. Como j antecipamos, a condio fundamental para a oportunidade o problema o desao, a adversidade, a insatisfao, o obstculo, a ameaa. Os problemas podem ser crnicos ou agudos, dependendo da organizao e de seus objetivos. Para limitar a discusso, concentraremo-nos em problemas advindos da declarao de misso organizacional ou do planejamento estratgico. Escolha. A oportunidade implica escolher entre duas ou mais opes para solucionar um problema. E devem ser solues efetivas no apenas sonhos sem idias prticas de implementao. Se existir apenas uma opo, no haver oportunidade. Valor. As oportunidades so as raras ocasies em que buscamos melhorar a condio da empresa com uma soluo vantajosa para determinado problema. Embora as oportunidades possam estar em toda parte, elas nem sempre so evidentes e, uma vez perdidas, desaparecem.
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Enxergar um catalisador como oportunidade como comprar gato por lebre. Pior: d a falsa impresso de ter achado a soluo

Misso organizacional. Uma declarao de misso ou um plano estratgico (ou a modicao ou remodelao de ambos) estabelece os parmetros da oportunidade. Os elementos da oportunidade, por sua vez, so cinco: Restrio de tempo. Quando surge uma oportunidade, a empresa tem uma janela de tempo, ou um prazo limitado, para tomar a deciso a respeito dela. Sacrifcio. Aceitar que o sacrifcio necessrio para aproveit-la faz parte do reconhecimento da oportunidade. Se o custo for esforo extra, ignorar outros objetivos, esgotar recursos (fsicos ou de tempo) ou concordar com restries impostas s aes, estaremos trocando tudo isso pelo que queremos. Os economistas dizem que os sacrifcios so o custo da oportunidade. Quando perseguimos uma oportunidade, fazemos uma troca, esperando receber mais do que o valor do qual abrimos mo. Riscos. Correr riscos algo inerente busca de oportunidades; algo sempre pode dar errado. Ao buscar oportunidades, o fracasso sempre possvel. Catalisador. O catalisador no est sob nosso controle, porm o que nos faz enxergar o problema sob nova luz. Mudanas, circunstncias distintas, rupturas, anomalias, fatos inesperados ou incertezas que nos levam a reavaliar problemas e possveis solues de outra perspectiva podem disparar o gatilho da oportunidade. Possibilidade de arrependimento. Agir para atingir o que nos parece ser uma oportunidade pode trazer arrependimentos. Deixar de reconhecer uma oportunidade tambm pode trazer arrependimentos. A possibilidade de arrepender-se est sempre associada oportunidade.

O MODELO DA OPORTUNIDADE E A ANLISE SWOT

A estratgia um plano de ao para atingir um ou mais objetivos organizacionais. Ou seja, se os objetivos de uma empresa forem aumentar sua receita em um ritmo moderado, porm constante, e diversicar sua base de clientes, seu plano estratgico ser formado pela compilao desses objetivos e pelos meios para atingi-los. A anlise SWOT uma das ferramentas utilizadas para desenvolver planos estratgicos. Seu foco central reconhecer oportunidades e evitar ameaas, ponderando, ao mesmo tempo, os pontos fortes e fracos da empresa. Na tentativa de encontrar oportunidades, a empresa estuda seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia ou a um ideal estabelecido. Os pontos fortes podem incluir maior participao no mercado, recursos nanceiros slidos, histrico de produtos inovadores ou reputao favorvel diante dos clientes. Entre os pontos fracos esto falta de capacidade gerencial, rede de distribuidores ruim, defasagem em pesquisa e desenvolvimento ou instalaes obsoletas. As ameaas so condies que esto fora do controle direto da organizao e que se interpem como obstculos aos objetivos de longo prazo. Podem estar no aumento das vendas de produtos substitutos, em produtos importados mais baratos introduzidos no mercado ou na incapacidade de aumentar preos para cobrir os custos. Como ocorre com as ameaas, as oportunidades na anlise SWOT so externas ao negcio. Seu objetivo selecionar as estratgias que garantem o melhor alinhamento entre as oportunidades e ameaas do ambiente externo, de um lado, e os pontos fortes e fracos inerentes organizao, de outro. Ocorre, porm, que as oportunidades so, como indica nosso modelo, solues para problemas. E a vemos que a anlise SWOT confunde as pessoas, levando-as a desviar-se de seu objetivo de encontrar uma oportunidade ao focalizar opes e catalisadores. Catalisadores, vamos lembrar, so mudanas externas que nos levam a reconhecer novas opes, a reavaliar as opes existentes ou a rever opes anteriormente descartadas. Como os analistas que usam a matriz SWOT geralmente acreditam que catalisadores so oportunidades, presumem que as oportunidades tambm so externas. A internet um timo exemplo dessa confuso. Trata-se de um catalisador, no de uma oportunidade. Quando as empresas comearam a perceber o potencial da internet, naturalmente passaram a consider-la uma oportunidade, aplicando a anlise SWOT tradicional. E essa forma de pensar deixou o quadro turvo, pois restringiu a capacidade de analisar mais precisamente o uso da internet para resolver problemas organizacionais.
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A forma tradicional de fazer a anlise SWOT tem duas fraquezas: h um nmero excessivo de oportunidades e cria-se raciocnio circular

Enxergar um catalisador como oportunidade como comprar gato por lebre. Pior: d a falsa impresso de termos encontrado a soluo para nosso problema e nos desvia do bom caminho. A internet representa uma mudana importante no ambiente de negcios e, quando vista como o catalisador que , pode levar a empresa a buscar novas opes ou a reavaliar opes antigas, uma vez que apresenta novas opes de marketing, comunicao, vendas, propaganda, compras e entrega. Algumas dessas opes, isto sim, podem ser solues para os problemas de certas empresas.

A confuso catalisadores versus oportunidades

A confuso entre catalisadores e oportunidades generalizada. At Peter Drucker j se confundiu. Ele descreveu assim o que chama de oportunidade de inovar: As inovaes sistemticas e determinadas comeam pela anlise de oportunidades, como sucessos e fracassos inesperados, incongruncias, mudanas no setor e na estrutura do mercado, alteraes de pers demogrcos, novos signicados, novas percepes e novos conhecimentos. Outros autores importantes tambm relacionaram oportunidades a condies negativas, como fracassos, decepes ou desastres. Esses fenmenos, segundo nosso modelo, no so oportunidades, mas catalisadores que disparam mecanismos no ambiente representado pela mudana. Incluem conito, novas circunstncias, rupturas, anomalias, acontecimentos inesperados ou incertezas que alteram a forma de avaliar possveis solues para um problema. Chamar catalisadores de oportunidades confunde as condies que nos motivam a reavaliar nossas opes para solucionar os problemas. Grande parte dessa confuso pode ser evitada por uma diferenciao clara entre opes, catalisadores e oportunidades.

A confuso opes versus oportunidades

Os objetivos de uma empresa costumam ser expressos, como j dissemos, em termos de manuteno de determinada taxa de crescimento, aumento de participao no mercado, maior porcentagem de lucro bruto ou medidas para enfrentar uma mudana mercadolgica. Se o objetivo for aumentar a receita, a empresa pode levar em conta uma srie de opes: buscar novos mercados com os atuais produtos, expandir a linha de produtos para atender a maior gama de necessidades do cliente ou diversicar para produtos correlatos. Embora a anlise SWOT tpica se rera a cada uma dessas opes como oportunidades, elas representam, na verdade, uma lista no-ltrada de possveis solues para os problemas considerados. Ao analisar essas opes de solues que a empresa pode determinar se alguma delas se congura uma oportunidade. Para isso, deve aplicar o modelo de oportunidade que propomos, respondendo: h restrio de tempo? Qual o sacrifcio necessrio para buscar esse caminho em detrimento de outro? Quais os riscos associados a cada uma das opes que ameaam o resultado? H um catalisador? E, nalmente, qual o potencial de arrependimento de cada opo? Nosso modelo lana luz sobre a questo O processo de formulao estratgica deve comear pela identicao de oportunidades atraentes ou pela denio do negcio e estabelecimento de objetivos?. Como o modelo v a oportunidade como algo que surge de um problema, a idia de simplesmente buscar oportunidades no vcuo no faz muito sentido.

Desembaraando a anlise SWOT

A anlise SWOT tpica emprega dois conjuntos com trs tipos de oportunidade cada. Em um conjunto, as oportunidades podem estar relacionadas com os pontos fortes ou os pontos fracos da empresa ou com as ameaas a ela. Em outro, elas acontecem no nvel ambiental, setorial ou da empresa, incluindo-se a os acionistas. Vamos explicar qual a falha desse raciocnio. Comecemos pelo primeiro conjunto de tipos de oportunidade. Os pontos fortes so vistos como as caractersticas que permitem empresa tirar partido das oportunidades reconhecidas. Os fracos so as questes que a atrapalham nesse sentido. As ameaas se
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A atribuio original do O da sigla SWOT palavra oportunidade e no palavra opo foi uma escolha infeliz

caracterizam por condies externas que se interpem busca de oportunidades especcas por uma organizao. Essa forma tradicional de fazer a anlise SWOT tem duas fragilidades: Existe um nmero excessivo de oportunidades. H oportunidades de usar os pontos fortes da empresa, oportunidades de superar os pontos fracos ou oportunidades de neutralizar ameaas, alm das oportunidades que realizam duas ou trs dessas tarefas de uma s vez. Institui-se necessariamente um raciocnio circular. Como saber quais os pontos fortes da empresa? Dizem que os pontos fortes so os que permitem que a empresa capitalize determinadas oportunidades. E como reconhecer essas oportunidades? Reetindo sobre os pontos fortes da companhia. Assim, os pontos fortes so vistos como caractersticas que permitem que a organizao tire vantagem das oportunidades. Esse um processo circular de pensamento que faz com que a agulha da bssola da empresa gire sem parar. No primeiro caso, o bom senso determina que, ao buscar uma oportunidade, procuremos uma soluo que faa tudo: maximize os pontos fortes da empresa, minimize seus pontos fracos e evite possveis ameaas. Ento, em vez de falar em oportunidade de usar os pontos fortes da empresa, ser mais til falar de problemas organizacionais que podem ser resolvidos de maneira melhor se tivermos o respaldo dos pontos fortes da empresa. A oportunidade deve ser vista como a juno de todos os elementos do modelo, resultando em uma soluo para um problema que, ao mesmo tempo, melhore a condio empresarial, usando seus pontos fortes, minimizando seus pontos fracos e evitando ameaas. Em relao segunda fragilidade, preciso lembrar que oportunidades no existem em sentido absoluto, mas apenas em relao a problemas especcos de uma empresa em dado momento. Por isso, os pontos fortes da empresa devem ser identicveis sem referncia s oportunidades especcas que eles permitem perseguir, assim como os pontos fracos e as ameaas. A tentao de denir cada um deles circularmente deve ser evitada se quisermos que a anlise SWOT seja eciente. No raciocnio circular, as oportunidades so classicadas em trs tipos, com base em sua origem: Reao a fatores ambientais mais amplos. Resposta a condies do setor de atividade da empresa. Oportunidade especca da empresa e/ou de seus acionistas. Assim, o primeiro tipo que incluiria fatores como inao ou taxas de juros, medidas governamentais e mudanas tecnolgicas cai por terra quando se aplica o modelo de oportunidade, pois tais fatores so reconhecidos como catalisadores; eles nos levam a procurar novas opes e a reavaliar outras abandonadas anteriormente. A denio do segundo tipo de oportunidade carrega dois erros de acordo com nosso modelo: 1) se aceitarmos que h oportunidades no setor, elas sero, na verdade, catalisadores, porque so fatos que acontecem no setor e que pedem uma reavaliao no nvel organizacional e 2) a crena nas oportunidades do setor se baseia em uma inferncia equivocada, pois j se provou que no funciona supor que o que verdade para as partes verdade para o todo. Oportunidades do terceiro tipo, no nvel da empresa, mostram ser opes segundo nosso modelo. Ou seja, um fato externo ambiental ou setorial leva-nos a repensar o relacionamento entre a empresa e seus stakeholders, dando lugar a novas opes. Se aplicarmos o modelo de oportunidade a essas opes, a sim poderemos determinar se alguma delas uma real oportunidade.

COMO EVITAR A CONFUSO

Como as oportunidades so, em ltima instncia, o que buscamos em uma anlise SWOT, o primeiro passo para agilizar o processo denir as oportunidades aplicando nosso modelo. Catalisadores so parte importante mas no reconhecida na anlise SWOT tradicional. Em si mesmos, no so nem oportunidades nem ameaas, e sim neutros. No entanto, quando
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consideramos os pontos fortes e fracos de uma empresa, determinados de forma independente, a ocorrncia de um catalisador um sinal para avaliar e rever opes. Uma vez que o objetivo da anlise SWOT reconhecer oportunidades, a atribuio original do O da sigla palavra oportunidade e no palavra opo foi uma escolha infeliz. Isso nos leva a buscar oportunidades entre oportunidades. Se a anlise SWOT passar a ser vista como ferramenta para reconhecer oportunidades e seu uso for integrado ao modelo da oportunidade, a anlise das foras e fraquezas da empresa e ameaas a ela ser vista como um ingrediente da anlise dos sacrifcios e riscos associados s opes individuais. O modelo da oportunidade aqui proposto pode formar a base para uma anlise SWOT eciente. Os executivos deveriam experiment-lo. Journal of Business Strategy
Donald Morris professor da Eastern New Mexico University, New Mexico, EUA.

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