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MELHORIADAPERFORMANCENAMANUTENO
JlioNascif

1MUDANAEMELHORIA
AspalavrasMUDANAeMELHORIAsocadavezmaisusuaisnasorganizaes. Para ocorrer a MELHORIA necessria uma MUDANA. Mas nem sempre a MUDANA significaMELHORIA.svezesumamudanapodepiorarumasituaoouosresultados. Ao longo dos tempos o homem busca incessantemente a melhoria. Essa busca significa vencerdesafios,melhoraraqualidadedevida,produzirbenscommaiortecnologia,dentre outros.Algunsexemplosilustramamelhoriaobtidanodecorrerdotempo. As figuras 1 e 2 mostram uma linha de montagem da Ford em 1920 e da Fiat Brasil em 2011,respectivamente.

Figura1Figura2 O grfico da figura 3 mostra e evoluo dos tempos na natao estilo livre, 100 m, para homensemulheresentre1900e2010.

Figura3
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Jlio Nascif, engenheiro mecnico, diretor da TECM TECNOLOGIA EMPRESARIAL LTDA, co autor de livros de Manuteno(verbibliografia),professordecursosdepsgraduaoemEngenhariadeManuteno.

Em ambos os casos constatase uma melhoria considervel que representa, quando comparamos as duas datas extremas, um somatrio de melhorias ocorridas durante o intervaloconsiderado.

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2GLOBALIZAOAMEAASCOMPETITIVIDADE
Globalizao um processo de interao e integrao entre os povos, empresas e governosdediferentesnaes,direcionadoparaocomrciointernacionaleinvestimentos, suportado pela tecnologia da informao. Considerase que teve seu incio na dcada de 80,comaintegraoemnvelmundialdasrelaeseconmicasefinanceiras,tendocomo polodominanteosEstadosUnidos. Comopontopositivo,aglobalizaotrouxeointercambioculturalecomercial.Mastrouxe tambm,comopontonegativo,umainterdependncianaqualospasesdesenvolvidosso maisbeneficiadosacentuandoogapeconmicoentreeleseospasespobres. Esse fenmeno irreversvel e, para o Brasil, teve as seguintes consequncias, dentre outras: aumentodavulnerabilidadeexternanomercadoeconmico elevaodasimportaesocasionandoreduodosaldoouocorrnciadedficit ameaadedesindustrializaodopas Ao mesmo em que as ameaas esto presentes, fazse necessrio encarar a situao tirandodelaasliesquetransformemessasameaasemoportunidades. Emumpasquetemummercadoconsumidorconsidervel,recursosnaturaisecondies climticas invejveis, h que se induzir uma cultura que privilegie o aumento da competitividade das empresas nacionais auxiliada por um suporte mais concreto do governonareadeinfraestruturaque,atualmente,nosemostraadequada. De acordo com Porter, a competitividade a habilidade ou talento resultante de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pela concorrncia. Ainda segundo Porter, o conceito que sustenta a competitividade a produtividade, desde que a participao no mercado funo da capacidade que as organizaes tm de alcanar nveis mais altos de produtividade e aumentlanodecorrerdotempo. Avantagemcompetitivadequalquerorganizaotemorigemnasatividadesbsicas,mas deveserdesenvolvidaemtodasasreasdaorganizao,ouseja,naoperao,nalogstica, na manuteno, nos servios, na gesto, na infraestrutura, na tecnologia / inovao e na cadeiadesuprimentos.Emgrandepartedasempresas,nosefazobsicobemfeito. OCOMEOFAZEROBSICOBEMFEITO Aumentaracompetitividadeumametaquedevefazerpartedoprocessodegestodas organizaes.
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 3MELHORIADAPERFORMANCE Emnvelempresarial,amelhorianaperformancenecessriaparaqueasempresas: Sejammaisprodutivas Sejamcompetitivas Obtenhammelhoresresultados Permaneamnomercado(sobrevivam)

Sobreviver Melhorar os resultados Aumentar a competitividade Aumentar a produtividade

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Figura4 A Melhoria da Performance (Business Performance Improvement ), que faz parte do processo de gesto da Organizao, implica na adoo de uma poltica consistente que soma,demodocoordenado,osesforosdetodosossegmentosecolaboradores. Taisprogramasdevemsercompartilhadosporprestadoresdeservio(terceiros)desdeque oseuresultadoinfluenciaroresultadodaOrganizao(contratante). Almdisso,essapolticaumametaPERMANENTE paraaempresa.Amelhoriapodeter dataparacomear,masnotemdataparaacabar. .

Figura5 Aprticadobenchmarking,queconsistenabusca,compreensoeadaptaodasmelhores prticasexistentesdentroeforadasorganizaes,permiteasseguraresustentarvantagens competitivas. Esse processo liderado pela alta administrao da Organizao exigir uma constante atitude prativa e uma abordagem sistmica que faz parte de uma poltica da organizao, ou seja, um processo contnuo e dinmico de mudana e de melhoria da performance. Essa poltica empresarial dever estabelecer a excelncia como um paradigma para a organizao.
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 O processo de melhoria da performance, alinha todos os segmentos da organizao em torno das diretrizes estabelecidas pela alta administrao ao mesmo tempo em que permite o tratamento das interfaces existentes entre os diversos segmentos (reas ou departamentos) que, em muitas empresas, se constitui um entrave para a obteno dos resultados. Assim, independentemente dos esforos individuais da Manuteno e de Suprimentos para atingir a excelncia, a interface entre esses dois segmentos deve ser analisadaetratadademodoquereduzasignificativamenteoueliminepontosdedesgaste, atritoequeimpactamnegativamenteoresultadofinaldaempresa.

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Suprimentos Operao Manuteno

META

Treinamento

EMPRESA
Financeiro Engenharia

RH

Figura6

4MELHORIADAPERFORMANCENAMANUTENO Garantir a Disponibilidade e a Confiabilidade dos ativos para atender a um programa de produo ou prestao de servios com Segurana, Preservao do Meio Ambiente e CustosadequadosamissodaManuteno. AManutenoumafunoestratgicanasOrganizaesdesdeque: Noexisteproduosemmanuteno AatuaodaManutenoimpactadiretamenteoscustoseoslucros AatuaodaManutenopodeimpactaromeioambienteeasegurana Assimsendo,quantomelhoraperformancedaManutenomelhoresseroosresultados daOrganizao. NoprocessodemelhoriadaperformancenaManutenofazsenecessrio: ElaborarumPlanodeAoalinhadoasdiretrizesdaOrganizaoP ExecutaroPlanodeAoatuandosegundoasmelhoresprticasD Fazer verificaes peridicas internas e externas (auditorias) para anlise do cumprimentoedaadequaodoplanodeao.C

Fazerascorreesdetectadasnafasedeverificao.A A aplicao das melhores prticas o caminho natural para se atingir a Excelncia ou a Manuteno Classe Mundial. Empresas nas quais existe um programa estruturado de Manuteno, estabelecem metas para a melhoria da taxa de utilizao dos ativos alicerados na aplicao das melhores prticas e controlada atravs de (poucos) indicadoresrepresentativos.
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resultados

Situao Desejada Melhores prticas

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META

Planos de Ao Auditorias Situao Atual

A P C D

tempo

Figura7

4.1MELHORESPRTICAS Melhores prticas so aquelas eleitas como as que produzem os melhores resultados, se convenientementeaplicadas. AlgumasdasmelhoresprticasnogerenciamentodarotinadaManutenoso: AnlisedeFalhas AtuaointegradacomaOperaoeaEngenharia nfasenaInspeoenaManutenoPreditiva AplicaodatcnicadeAnlisePreliminardeRisco(segurananosservios) Anlise crtica das solicitaes de servio privilegiando servios que tenham impactonadisponibilidadeeconfiabilidadedosativos Anlisecrticaanualdosplanosdemanuteno(preditiva,preventiva,lubrificao, inspeo) Prticadamultifuncionalidadeoupolivalncia,acrescentandotarefasqueagregam produtividadeaoservio(parapessoalprprioeterceiros) Contratao,semprequepossvel,porresultados Aplicaosistematizada(ecumprimento)deprogramasdecapacitaodepessoal Aplicao de programas de auditoria internas e externas como ferramenta para avaliaoedivulgaodasmelhoresprticas Adoo da prtica do TPM Total Productive Maintenance com nfase na ManutenoAutnoma. Elaboraoeutilizaodeprocedimentosparaosprincipaistrabalhos IntegraoentreManutenoeSuprimentos As melhores prticas so amplamente conhecidas pelo pessoal de manuteno; todos concordamquesuaaplicaofatordemelhorianosresultadosequeasempresasqueas aplicam esto em melhor situao no mercado. No entanto, uma parcela significativa de profissionaisoudeempresasnoasaplica. MELHORESPRTICASnobastaconhecer.Temosqueapliclas. 4.2AANLISECRTICADOPROCESSO Afigura7indicaqueoprocessodemelhoriacontemplaogirodoPDCAquenadamaisdo queocumprimentodas4fasesP,D,C,A.
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Para melhorar, no basta planejar e executar. H que se fazer a ANLISE CRTICA do processoquecompreendeasfasesdeVERIFICAO(C)edeCORREO(A). EnquantonafaseCfeitaaanlise,nafaseAsopropostasasmelhorias(oucorrees). Umprocessoouumaatividade/serviopodepermanecerinalteradopor30anos,sendo planejado e realizado sempre do mesmo modo. Isso pode acontecer na reviso de um equipamento,emparadasdemanutenodeumadeterminadaunidadeoperacionalouna execuodosplanosdepreventivadeumaprensa,porexemplo. Senohouverquestionamentoosresultadosseroosmesmos,sempre. Oquestionamentodocomofeitoesepossvelmelhorar,levadoaefeitonafasede verificao (C). Uma vez estabelecida nova maneira (melhor) de o servio ser planejado e/ouexecutado,obteremosumamelhoria.Amelhoriapodesedar: Notempodeexecuodoservio Nomododeexecutaroservio Naseguranapessoal Noplanejamentoprviodoservio Nacapacitaodopessoal,dentreoutros Amelhoriapodecontemplar,ainda,vriosfatoressimultaneamente.Ouseja,podehaver melhoria no tempo de execuo, na segurana pessoal e no planejamento prvio, por exemplo. A aplicao da anlise crtica (C+A) no ser feita para todos os servios de manuteno mas,deveprivilegiaraquelesconsideradosmaisimportantes,maiscrticosouquetenham maiorimpactonosresultados.Oimportanteadotaresseprocedimento. A melhoria se d por etapas. A cada vez que se completa o giro do PDCA subimos um degraunaescadadamelhoria.

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Figura8 Oexemploaseguirilustraoquefoiescritoacima: Seja uma torre em uma planta qumica que durante as paradas de manuteno, que ocorremacada3anos,deveserinspecionadaesofrerreparostantonosinternosquanto nocostado. Afigura9mostraamontagemdeumandaimenointeriordatorredemodoqueoservio seja executado de cima para baixo. Apenas uma frente de servio possvel nessa configurao.Suponhamosquecomesseprocedimentoamanutenogaste15dias.
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Figura9 Figura10 A figura 10 mostra uma mudana na forma de executar o servio, aplicada aps a anlise crticarealizadapeloPlanejamentoepelaExecuoEspecializada. Foram criados 3 ambientes distintos nos quais podem ser desenvolvidos os servios simultaneamente. A chapa de piso, apoiada em suportes que permanecero na torre para seremutilizadosnasprximasparadas,garantequeobjetosnocaiamnostrabalhadoresque estoabaixo. Com isso, 3 frentes simultneas para o servio podem ocorrer simultaneamente, com seguranaeotempogastoserde5dias. O ganho de 10 dias na entrega do equipamento revisado contribui para o aumento da disponibilidadedaplanta.

Chapa separadora de ambientes

Figura11 Essetipodesoluo,oriundadaanlisecrticaexercidapelosprofissionaisdemanuteno e adotada para servios na torre, pode ser aplicada em outros tipos de equipamentos, guardandoseascaractersticaseparticularidadesemcadacaso. 4.4INDICADORES A essncia do processo de benchmarking est na comparao dos indicadores e na aplicaodasmelhoresprticas. Os indicadores permitem que a empresa acompanhe a evoluo do seu processo de melhoriaaomesmotempoemque,comparandocomempresasexcelentes,estabeleaas metasnecessriasparasuaparticipaonomercado.
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Na Manuteno, alguns indicadores chaves do processo devem ser permanentemente controladosecomparadoscomoutrasempresasexcelentes. Dentreoutrosdestacamse: Disponibilidade CustodeManuteno/FaturamentoBruto CustodeManuteno/Imobilizado(ERV) Backlog Taxaderetrabalho ProdutividadedaModeObradeManuteno Taxasdecumprimentodosplanosdemanuteno %deManutenocorretiva,preventivaepreditiva. A tabela da figura 12 apresenta alguns indicadores de manuteno com os valores mdios consideradosbenchmark.

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Indicador ou Medida de Desem penho Desem penho na fabricao Disponibilidade (processo contnuo) OEE (processo contnuo) Taxa de defeitos (rejeitos) Indisponibilidade devida Manuteno Baseados no valor dos ativos Custos de Manuteno / Imobilizado Valor do estoque / Imobilizado Custos de Manuteno / Custos de Produo Staff ou Suporte Relao executantes / supervisor Relao executantes / nvel superior (engenheiros) Relao executantes / planejadores Indicadores baseados nas vendas Custo total de manuteno / faturamento bruto Custo da MO de manuteno / faturamento bruto Custo do estoque de manuteno / faturamento bruto Desem penho da Manuteno Cobertura das ordens de servio Cumprimento da Manuteno Preventiva Cumprimento da Programao de Manuteno Percentual de trabalho planejado na Manuteno Horas de PM+PdM / Total de Horas Horas de Corretiva (no planejada) / Total de Horas Retrabalho (%) Produtividade (tempo na ferramenta) Horas Extras Absentesmo Turn over de pessoal da manuteno Back log (carga futura de servio) (semanas) Desempenho dos ativos Disponibilidade Eficincia Treinam ento Despesas de treinamento / empregado Despesas de treinamento / total da folha de pagamentos Treinamentos tcnicos / Despesa total c/treinamento Horas de treinamento / empregado / ano

VALORES MDIOS

98% 95% 50-100 ppm <5% 2-3% 1-2% 10-30% 8-12 2-8 20-30 2-8% 0.5-2.5% 0.8-1.6% >90% >90% >90% >80% >55% <10% <2% 30-50% <5% <1,5% <2% 2-6 semanas >90% 95% 1-3K 2-3% 20-50% 60-90h

Figura12
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5CONCLUSO A melhoria da performance na Manuteno faz parte da melhoria global da empresa na buscapelaexcelncia. Oquesebuscanesseprocesso? Eliminarasatividadesquenoagregamvalorparaosresultadosdaempresa. Trabalhardeformaestruturadasomandoesforosdetodos Trabalhardeformacoordenadaparaseobteromelhorresultado Garantirarepetibilidadeeasustentabilidade Iralmdosndices(resultados)internacionais Utilizartudoissocomovantagemcompetitiva Masparaseconseguiramelhoriadaperformancesonecessriasalgumaspremissas: PERSEVERANA DISCIPLINA FOCO,pois

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Figura13

ESSADISPUTAPERMANENTE!

Bibliografia: 1ManutenoOrientadaparaResultadosJulioNascifeLuizDorigo.EditoraQualitymark,RiodeJaneiro,2009. 2ManutenoFunoEstratgicaAlanKardeceJulioNascifEd.Qualitymark,RiodeJaneiro,3edio,2009 3PetrobrasRegapPlanejamentodeParadasdeManuteno.2005 4CompetitividadeMichaelPorter,1979/2001diversos.

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