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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS - UEA

MRCIA AUGUSTA DE SOUZA HILARIO

GESTO POR RESULTADOS NA ADMINISTRAO PBLICA

Manaus 2009

MRCIA AUGUSTA DE SOUZA HILARIO

GESTO POR RESULTADOS NA ADMINISTRAO PBLICA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a Universidade do Estado do Amazonas, como requisito para obteno do ttulo de Especialista em Planejamento Governamental e Oramento Pblico, sob a orientao do Professor MSc. Lus Almir Menezes da Fonseca.

Manaus 2009

MRCIA AUGUSTA DE SOUZA HILARIO

GESTO POR RESULTADOS NA ADMINISTRAO PBLICA

AVALIADOR

__________________________________________ - __________ Prof. MSc. Lus Almir de Menezes Fonseca Nota (Orientador)

Manaus 2009

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus queridos pais Francisco e urea, que me orientaram com toda a compreenso, amor e sacrifcio e proporcionaram a oportunidade deste momento e a meu filho Jnior, que me acompanhou nesta caminhada. A vocs meu amor e minha gratido.

AGRADECIMENTOS

Deus por caminhar comigo e ter me proporcionado esta vitria; minha famlia, sempre presente pela realizao deste ideal; Planejamento Pblico; Ao orientador Prof. Msc. Lus Almir de Menezes Fonseca; todos que direta ou indiretamente contriburam para realizao desta pesquisa. Coordenao do e Curso de

Governamental

Oramento

EPGRAFE

O segredo do sucesso no prever o futuro, mas criar uma organizao que prosperar em um futuro que no pode ser previsto Michael Hammer

RESUMO

nfase em resultados colocar os fins acima dos meios, superar obstculos processuais para garantir o alcance dos objetivos. Um sistema de gesto pblica orientado para resultados e focado no cliente conformado em funo das necessidades dos agentes pblicos que aplicam os necessrios recursos na consecuo das atividades governamentais finalsticas. Uma forma de se subordinar os meios aos fins se estabelecer uma relao contratual entre gestores de recursos pblicos e gestores de atividades que o empregam na produo de bens e de servios pblicos. Nesse sentido, a eficcia de um sistema de gesto de recursos pblicos a entrega do recurso certo no momento certo. O agente pblico, cujo papel entregar um bem ou um servio a populao, tornar-se, nesta perspectiva, o cliente dos sistemas de gesto de recursos pblicos e em funo da necessidade dele que os sistemas devem se conformar. O objetivo geral deste trabalho foi analisar a relao entre recursos financeiros aplicados nos programas e aes de polticas pblicas e os respectivos resultados alcanados. Para alcanar este objetivo, foram traados como objetivos especficos: verificar como a gesto por resultados se aplica e influencia na ao do gestor pblico; bem como, apresentar a anlise dos conceitos gerenciais no mbito da gesto pblica, de forma a comparar a qualidade dos servios ofertados pelo estado em funo da quantidade de recursos neles investidos. Neste caso adota-se o mtodo dedutivo para melhor descrever as idias que sero pesquisadas. Adota-se tcnicas de pesquisa bibliogrfica, consulta a web, peridicos e documental, buscando melhores recursos de apresentao da pesquisa. A tcnica considerada um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma cincia; so tambm, as habilidades para usar esses preceitos ou normas, na obteno de seus propsitos. Correspondem, portanto, parte prtica de coleta de dados. Na rea pblica, a viso a gesto, o mais relevante o balano de resultados, que trata da despesa e da receita, ou seja, de que forma foi arrecadado o dinheiro e como foi aplicado. O importante usar a informao de forma comparativa, quanto ao desempenho na gesto dos recursos, acompanhando como esto sendo aplicados e quais so as fontes de financiamento, avaliando a evoluo das despesas em funo do resultado qualitativo.

Palavras-chave: Gesto por Resultado, Administrao Pblica, Atividades Governamentais.

ABSTRACT

Emphasis on results is to place the ends over means, is to overcome procedural obstacles to ensure the achievement of goals. A system of public management and results-oriented customer focused is formed according to the needs of public officials who apply the necessary resources towards monitoring capacity in government activities. One way to make the means and ends is to establish a contractual relationship between resource managers and managers of public activities that employ the production of goods and services. In this sense, the effectiveness of a system of public resource management is the delivery of the resource at the right time. The public official whose role is to deliver a product or service to the population, become, therefore, the client of the management of public resources and is due to the need of it that the systems must conform. The aim of this study was to analyze the relationship between resources invested in programs and public policy actions and their results. To achieve this goal were outlined specific objectives: to determine how to manage for results apply and influences the action of public managers, as well as present the analysis of management concepts in public management in order to compare the quality of services offered by the state depending on the amount of resources invested in them. In this case we adopt the deductive method to better describe the ideas that will be searched. Is adopted techniques of literature search, consulting, web journals and documents, looking for better presentation capabilities of the research. The technique is considered a set of rules or processes that uses a science, are also the skills to use these norms or rules, in achieving its goals. Therefore correspond to the practice of data collection. In the public's vision is to manage, the more relevant is the balance of results, which deals with expenditure and revenue, or how the money was collected and how it was applied. The important thing is to use the information in a comparative analysis on the performance in resource management, monitoring how they are being applied and what are the sources of financing, assessing the progress of expenditure to the qualitative result.

Key words: . Result Based Management, Public Administration, Governmental Activities.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Formas de Planejamento, Ao, Controle ............................................................32 Figura 2 Formas de Planejamento, Ao, Controle .............................................................32 Figura 3 Formas de Planejamento, Ao, Controle .............................................................33 Figura 4 Misso....................................................................................................................35 Figura 5 Organizao sem Misso.......................................................................................36 Figura 6 Organizao com foco em uma misso..................................................................36

SUMRIO

CAPTULO I INTRODUO E DESENVOLVIMENTO DO TEMA.....................................................10 CAPTULO II 2. REFERNCIAL TERICO..............................................................................................13 2.1 Breve Histrico da Administrao Pblica no Brasil.........................................................13 2.2 A Gesto para Resultados de Desenvolvimentto (GpRD)..................................................15 2.3 O que Significa Organizao..............................................................................................16 2.4 Eficincia do Gasto Pblico no Barsil................................................................................17 2.5 Qualidade X Modelo de Gesto X Resultados....................................................................22 2.6 Planejamento.......................................................................................................................23 2.7 Gesto Fiscal Responsvel..................................................................................................26 2.8 Planejamento por Resultados..............................................................................................27 2.9 Oramento por Resultados..................................................................................................29 2.10 Gesto para Resultados como Ferramenta Administrativa...............................................32 2.11 A Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico.......................45 CAPTULO III 3. METODOLOGIA...............................................................................................................49 CAPTULO IV 4. ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS.............................................................51 5. CONCLUSO.....................................................................................................................53 6.SUGESTES........................................................................................................................55 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................56 GLOSSRIO...........................................................................................................................60

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CAPTULO I

INTRODUO

Nas duas ltimas dcadas vem crescendo nas sociedades democrticas de economias avanadas e emergentes a demanda pelo melhor uso possvel dos recursos arrecadados pelo governo. Surgiu, assim, a postura do governo empreendedor, voltado para o cidado como cliente, buscando padres otimizados de eficincia e eficcia numa gesto pblica por resultados, orientada por processos de avaliao contnua e de legitimao pela sociedade. Entretanto, os sistemas de avaliao, na sua quase totalidade, consideram economicamente, pela sua expresso monetria, apenas os custos incorridos pela gesto pblica. A abordagem dos benefcios da atuao governamental para a sociedade ainda se restringe a ndices fsicos e escalas quantitativas, impossibilitando a avaliao completa dos resultados ao manter custos e benefcios em escalas diferentes de mensurao. Este trabalho examina a mensurao econmica dos benefcios da atuao governamental para a sociedade, buscando identificar o valor criado na gesto pblica. A determinao desse valor econmico agregado efetuado a partir da considerao de custos de oportunidade, conforme os princpios e critrios do Sistema de Gesto Econmica. Nessa perspectiva a problematizao referente temtica perceber como a gesto por resultados se torna essencial para mensurar o desenvolvimento? Sendo assim, como hiptese de estudo entende-se que existe relao entre a quantidade de recursos aplicados e a melhoria da gesto pblica, podendo ser mensurada e avaliada. Como forma de delimitao desse estudo, a pesquisa desenvolve-se a partir da apreciao da gesto operacional da Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento

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Econmico do Amazonas, rgo este que tem como finalidade de governo articular com os demais rgos pblicos da esfera governamental do estado do Amazonas as formas e processos de mensurao entre os recursos disponveis de programas e aes e seus respectivos resultados. A Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico foi novamente implantada no estado, no incio da atual administrao do Governador Eduardo Braga, em maro de 2003. A Secretaria gerenciada pelo Sr. Denis Benchimol Minev. Esta Secretaria destina-se a planejar, controlar e coordenar os principais programas e projetos do Governo do Estado do Amazonas, bem como, conceder incentivos fiscais ao plo industrial de Manaus, visando assim fomentar e gerar desenvolvimento econmico ao Estado. Planejar o desenvolvimento do estado do Amazonas tem sido uma tarefa desafiadora e complexa, no apenas em funo da dimenso territorial do seu espao geogrfico, como tambm por sua biodiversidade, geodiversidade, diversidade etno-cultural, dentre outros, que a cada ano vem se revelando de forma extraordinria. Sem estratgia, sem planejamento, sem viso de futuro no ser possvel alcanar a sustentabilidade econmica to desejada, pois se de um lado a Zona Franca de Manaus se constituiu em um grande plo de crescimento econmico e social na capital do estado, por outro lado, sessenta e um municpios, de grandeza territorial varivel e com vocaes econmicas prprias, ainda precisam ter seu desenvolvimento assegurado nesse contexto. Deste modo, o objetivo da pesquisa apresentada de analisar a relao entre recursos financeiros aplicados nos programas e aes de polticas pblicas e os respectivos resultados alcanados. Consequentemente, de forma mais especfica pretende-se verificar como a gesto por resultados se aplica e influencia na ao do gestor pblico; bem como, apresentar a anlise dos conceitos gerenciais no mbito da gesto pblica, de forma a comparar a qualidade dos servios ofertados pelo estado em funo da quantidade de recursos neles investidos. Assim, justifica-se a pesquisa pela importncia do conhecimento sobre gesto voltada para resultados, pois favorece o exerccio da cidadania, onde cada cidado transforma-se em um agente de controle para que o Estado funcione como redistribuidor de recursos e zele pelos interesses da sociedade. Tendo em vista, que somente podemos exigir o cumprimento das regras do que conhecemos e entendemos. Do contrrio, qualquer atitude dos

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gestores pblicos poder ser justificada com argumentos, por vezes no vlidos, mas suficientemente convincentes queles que esto menos informados. Entendendo-se com isso que a sociedade organizada no pode ficar a parte do processo de mudana social. Logo, para esta Instituio o tema pesquisado contribui para difundir o conhecimento queles que desejam exercitar seus direitos, e consolidar compromisso bilateral entre Estado e Cidado. No aspecto profissional o estudo aprofundado sobre a Gesto por Resultado, torna-se relevante, pois esta pesquisa desenvolve o conhecimento de um instrumento de controle necessrio ao fortalecimento da estabilidade econmica do pas.

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CAPTULO II 2. REFERENCIAL TERICO

2.1. BREVE HISTRICO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL At a dcada de 301 a administrao pblica no pas era entendida como parte da cincia jurdica, fato mais evidente no Brasil devido rigidez poltico-institucional que herdamos da cultura ibrica, se fazia valer atravs do excessivo formalismo que potencializava este aspecto vinculante entre as duas reas. Sob influncia do taylorismo comea a se desvencilhar do profundo e secular direito romano, enquanto teoria. O novo campo tinha como princpios: Diviso do trabalho e especializao; Homogeneidade; Hierarquia e autoridades; Unidade de comando Accontability; Expanso do controle; Staff Principle. As funes dos administradores pblicos seriam: Planejar, Organizar, Controlar, Assessorar, Dirigir, Oramentar e Relatar. Um dos cones desta corrente no Brasil foi o DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico). O rgo foi necessrio j que as funes do estado ampliaram-se significativamente de forma que surgisse a necessidade de estud-lo a fim de criar alternativas

http://www.gestaopublica.net

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na busca da soluo dos problemas sociais e econmicos. Este tempo de Administrao Pblica como cincia Administrativa divide-se em 3 fases: Estado Administrativo (1930-1945) Estado para o desenvolvimento (1946-1964) Estado Intervencionista (1965-1979) As reformas clssicas na interpretao de continuaram por muito tempo, por exemplo, nos Estados Unidos, o PPBS2 Programing, Planing and Budget (extremamente controlador) nunca funcionou e s em 1972 o governo extinguiu. Inicia-se o Behaviorismo que ir colaborar para o nascimento da Administrao Pblica neoclssica, que contm elementos de funcionalismo estrutural, comportamentalismo e sistemas tericos mas esta uma continuao da linha clssica, da administrao como cincia administrativa. O Estado para o Desenvolvimento como nova corrente surge a partir do interesse dos pases ricos em criar pr-condies para investimento nos pases pobres. Nascem ento as escolas de governo e de administrao pblica financiadas pelos estrangeiros ou com mode-obra emprestada dos pases ricos. Com a criao das escolas de governo o nmero de tcnicos preparados para rea pblica aumentou e tambm o nmero de publicaes, havia ainda um governo centralizado e desenvolvimentista num contexto em que ainda deveria o Estado prover o bem estar econmico e social. O Decreto-Lei de 1967 determinava uma reforma administrativa descentralizadora. No entanto, aps descentralizar e desconcentrar o governo perdeu suas polticas em meio burocracia fortalecida pela reforma que atribua maiores poderes. Havia ilhas de burocratas que se Weber tivesse visto, repensaria tudo. O governo tenta reconcentrar as decises, planejamento e s vezes execuo, subvertendo desse modo a reforma administrativa. A crise do petrleo em 73 causou a disparada de preos em muitos pases. Alm desta crise, mais uma agravou o quadro: a fiscal, em virtude desta ampliao descontrolada dos estados ps-1930. Os governos mostram-se incompetentes durante dcadas frente na lida
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http://www.graduateschool.edu/course_details.php.

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com esta inflao e este dficit crescente, fato que colocou em cheque esta tese de que o estado deve de certa forma, gerir a sociedade e o mercado. A efervescncia da sociedade frente aos descontroles sucessivos dos governos manifestou-se atravs de uma grande averso a burocracia e manifestaes sociais j no final da dcada de 60 em alguns pases. Surgem como escapatria para os tericos de modelos errantes anteriores e para os polticos em seus fundamentos de discursos o paradigma da Administrao Pblica como Cincia Poltica3. A partir deste momento a Administrao Pblica, enquanto campo de conhecimento, entendida como mais orgnica, cujas conseqncias das aes podem ser de difcil previso, ento estas aes devem ser fruto (e deviam ter sido, segundo discursos vrios) de um debate maior e anterior com a sociedade. No entanto nas escolas de Administrao Pblica havia uma diversidade grande de apegos tericos, algumas ainda ensinavam Administrao Pblica Clssica, outras Neoclssica, poucas j vanguardeavam a Political Schols, outras comeavam a adentrar a Teoria da Escola Pblica.

2.2. A GESTO PARA RESULTADOS DE DESENVOLVIMENTO (GpRD)

uma estratgia de gesto centrada no desempenho para o desenvolvimento e na melhora sustentvel dos resultados do pas. Proporciona um marco coerente para a eficcia do desenvolvimento na qual a informao sobre o desempenho usada para melhorar a tomada de deciso, e inclui ferramentas prticas como: planejamento estratgico, programao e execuo oramentria, gesto de riscos, e monitoramento e avaliao dos resultados.

2.2.1 Por que Planejar?

Porque o improviso custa caro e fica-se refm do diagnstico do presente, segundo Peter Druker (1999) O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes".

Pesquisa em polticas pblicas no Brasil. Rev. bras. Ci. Soc. [online]. 2003, vol.18, n.51, pp. 15-20. ISSN.

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Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo uma atividade aleatria que conduz, em geral, o indivduo e as organizaes a destinos no esperados, altamente emocionantes e via de regra a situaes piores que aquelas anteriormente existentes.

A qualidade fruto de um esforo direcionado de um indivduo ou grupo para fazer algo acontecer conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade somente poder ser alcanada atravs de um trabalho planejado.

2.2.2 O Planejamento Provoca Modificaes em Pessoas, Tecnologia e Sistemas

Portanto deve-se considerar que o planejamento condio bsica para o sucesso de qualquer trabalho que procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento dever ser feito nas diversas etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou servio, isto , desde a pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor at a loja que fornece este item ao consumidor ou cliente. Portanto fica claro que a qualidade somente ser conseguida se ela for planejada e ocorra de forma organizada, isto , dentro de uma seqncia de eventos pr-determinados. Vale pena recordar o ditado que afirma que se voc no souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve. Isto significa que se um rgo quer alcanar a qualidade competitiva, isto no se dar por acaso, mas ser o resultado de um esforo de todos aqueles que trabalham na organizao, desde o presidente at o mais simples funcionrio.

2.3 O QUE SIGNIFICA ORGANIZAO

Segundo Maximiano (1992)4 "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao
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MAXIMIANO, ANTONIO CESAR A. Introduo a administrao. 3 ed., So Paulo, Editora

Atlas, 1992.

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torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum, a qualidade o resultado de um trabalho de organizao. Sendo assim, podemos ter uma idia porque a organizao importante compreendendo que um dos primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - Gerenciamento Total da Qualidade (Total Quality Management). Esse primeiro passo tem incio no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras japonesas: SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessrio separando-o do necessrio. SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que necessrio. SEISO que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando com as fontes dos problemas. SEIKETSU que significa asseio, padronizao, higiene, e tambm o estgio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam. SHITSUKE que significa disciplina, com o cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido pelo grupo. Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e contnua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo.

2.4 EFICINCIA DO GASTO PBLICO NO BRASIL

Comecemos pelas evidncias de que o Brasil gasta muito e mal. Ribeiro (2008), a maior eficincia do gasto pblico uma condio necessria para que o Brasil possa obter mais crescimento econmico, menor desigualdade, mais oportunidades de trabalho, menos violncia e uma vida mais longa e recompensadora para sua populao. Nesse contexto devese refletir sobre como, gestores e servidores pblicos, podemos atuar para buscar essa maior eficincia. Para tanto, mostra-se, inicialmente, que o Estado brasileiro gasta muito e gasta mal.

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Em seguida so analisados os efeitos negativos sobre a sociedade de um estado grande e pouco eficiente. Fica, ento, estabelecida a necessidade de racionalizar e controlar o gasto pblico no Pas. Para fazer essa racionalizao do gasto de forma adequada, preciso responder s seguintes questes: para que servem os governos? Que funes devem ser exercidas por um governo? Como decidir se um determinado objetivo deve ser perseguido por meio da criao de uma poltica pblica ou se melhor deixar que a sociedade privada o mercado resolva o problema por si s? Quais as limitaes e fraquezas dos governos: em que funes o governo tem melhores condies para ajudar o progresso social?

A teoria econmica procura responder a essas questes utilizando os conceitos de falha de mercado e falha de governo. Sempre que o funcionamento normal de uma economia capitalista no consegue, por si s, resolver um problema, ento surge uma oportunidade para que o governo atue, com o objetivo de corrigir essa falha de mercado.

Contudo, ao faz-lo, o governo tambm pode incorrer em falhas de governo. Observa-se assim, que o governo eficiente aquele que: capaz de solucionar as falhas de mercado e ao faz-lo gera poucas falhas de governo. Ou seja, um governo eficiente seria como um remdio capaz de curar a doena sem gerar grandes efeitos colaterais. Cabe aos gestores e servidores pblicos se perguntarem, sempre que analisarem um novo projeto ou poltica governamental: qual a falha de mercado que se pretende corrigir com essa nova poltica pblica que estamos criando? Ser que essa nova poltica pblica mesmo necessria? Em caso positivo, como fazer para implement-la gerando o mnimo possvel de falhas de governo?

Ainda, segundo Ribeiro (2008), essencial que os gestores e servidores pblicos saibam, com clareza, qual a misso de um governo (quais as falhas de mercado que devem ser objeto de ao do governo) e quais so as limitaes desse governo (qual o custo, a perda de eficincia, gerado pelas falhas de governo); para que as polticas pblicas sejam corretamente planejadas e implementadas.

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2.4.1

Os Problemas de um Estado Pesado e Ineficiente

Por vrios motivos governos grandes entravam o desenvolvimento de um pas. A princpio, a ao do governo tende a estimular o crescimento econmico e a igualdade social. Por exemplo, a construo de uma estrada ligando indstrias a um porto de exportaes pode ser importante para o desenvolvimento do pas, mas o retorno financeiro da empreitada, em si, no ser compensador para que um investidor privado se decida a constru-la. Nesse caso, a ao do governo, retirando dinheiro compulsoriamente da sociedade e investindo-o na estrada, permitir que a sociedade atinja um nvel mais elevado de renda.

Todavia, quando o governo cresce excessivamente, os custos de suas aes passam a superar os benefcios, e surgem diversos motivos pelos quais ele passa a prejudicar o desenvolvimento econmico e social. Para sustentar uma mquina pblica grande e em expanso, preciso impor crescente tributao sociedade. Como as fontes tradicionais de tributao (renda, patrimnio e consumo) so limitadas, o governo acaba criando impostos de baixa qualidade, que incidem sobre o faturamento das empresas, a folha de pagamentos, os depsitos bancrios. Alm disso, so criados mecanismos de poupana forada (PIS, PASEP, FGTS) que obrigam empresas e empregados a depositar em fundos pblicos, em troca de baixa remunerao, um dinheiro que poderia ser usado de forma mais produtiva no consumo ou poupana privada, sem que critrios polticos afetassem a sua alocao.

Esse sistema tributrio pesado e distorcido onera a criao de novos negcios, a ampliao das empresas e as exportaes, que so algumas das molas mestras do crescimento econmico. Um novo equipamento, que poderia duplicar a produo de uma empresa, fica muito mais caro devido ao aumento dos impostos. A contratao de novos empregados dificultada pelos inmeros encargos sociais. No se consegue exportar parte da produo porque as empresas dos pases concorrentes tm custos tributrios menores e, por isso, oferecem preos menores.

Outra importante fonte de crescimento o aumento da produtividade que tambm afetada pela tributao excessiva. Em um contexto de tributao elevada, pagar ou no todas as obrigaes tributrias passa a ser, muitas vezes, uma deciso determinante sobre a possibilidade de sobrevivncia das empresas. Muitas optam por no pagar impostos e, para no aparecer aos olhos do fisco, no podem crescer, mantendo-se pequenas e pouco

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produtivas, no podendo aproveitar os ganhos decorrentes do aumento da escala de produo e do acesso a tcnicas mais eficientes.

Um mestre de obras e seus operrios, por exemplo, tero dificuldade para crescer a ponto de se tornarem uma pequena empreiteira, formalmente registrada, com acesso a crdito na rede bancria e junto a fornecedores, com uma sede em endereo publicamente divulgado, onde podero organizar a administrao, receber clientes, etc.

Ao se tornar visvel para o fisco, o empreendimento corre o risco de ser inviabilizado pelo peso da carga tributria. Com isso se multiplicam no pas as feiras e camels, onde deveria haver lojas bem organizadas; os quebra-galhos e biscateiros, em lugar das pequenas empresas de servios; as fabriquetas de fundo de quintal, os quiosques de comida sem higiene. Todos os empreendimentos de baixa qualidade impedidos, pela asfixiante carga fiscal, de crescer e de se tornarem mais produtivos.

A concorrncia, que estimula a eficincia e a produtividade, tambm afetada. Se a opo para a pequena empresa manter-se na informalidade, no melhor a sorte das empresas mdias, que so excludas do mercado devido ao peso da carga tributria. Isso significa que baixa a probabilidade de que empresas mdias tenham capacidade para crescer e desafiar a fatia de mercado das grandes empresas. Estas, por falta de concorrncia, no precisam se esforar (aumentar qualidade e produtividade) para manterem suas fatias de mercado. O resultado uma economia pouco dinmica, pouco inovadora.

Uma caracterstica dos governos grandes que, mesmo com uma tributao elevada, eles dificilmente conseguem equilibrar suas contas. Para cada nova receita que entra, a burocracia, os polticos e sua clientela ou as demandas da populao j criaram uma despesa nova. A tendncia, ento, que governos grandes acumulem dvidas igualmente grandes.

Um governo que deve muito representa risco para os emprestadores, que dele cobraro altas taxas de juros. Pagando juros elevados e absorvendo parcela significativa dos recursos disponveis na sociedade, o governo reduz o crdito disponvel para o setor privado e eleva o seu custo. Muitos empreendimentos se tornam inviveis em funo do alto custo de financiamento. A taxa de investimento do pas cai, prejudicando o crescimento.

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Os governos tm, em geral, menos incentivos para agir com eficincia do que o setor privado. Afinal, a firma que no d lucro vai falncia, j os governos no correm esse risco. Quando um percentual elevado da renda do pas passa pelas mos do governo, isso significa que um setor com baixo incentivos para ser produtivo tem prioridade na deciso de alocao dos recursos escassos da sociedade. O resultado a baixa eficincia e produtividade e, mais uma vez, menos crescimento.

J que o governo quem decide a alocao de quase quarenta por cento da renda nacional, torna-se interessante para cada indivduo ter acesso a essa parcela da renda. Isso significa que muitas pessoas vo investir tempo e dinheiro para se especializar em obter recursos pblicos. Vo, por exemplo, buscar relacionamentos pessoais que dem acesso a instncias de deciso no governo. Ou, ainda, buscaro uma militncia partidria ou em grupos de interesse que abram as portas para um cargo pblico comissionado ou para um patrocnio de uma empresa estatal.

Essa a chamada atividade de caador de renda, que no cria riqueza nova para a sociedade, mas apenas busca capturar recursos j existentes, produzidos por outros. fcil perceber que ser baixo o crescimento e a produtividade de longo prazo em um pas onde valha mais fazer bons relacionamentos do que gastar horas estudando para se tornar um profissional produtivo; onde mais lucrativo explorar brechas da lei para processar o estado do que desenvolver um novo produto.

J que o governo est entre os maiores compradores de bens e servios do pas, o nvel de lucro de muitas empresas depende de decises tomadas pelo governo. Por outro lado, as decises de governo tendem a ser fortemente influenciadas pelos objetivos dos governantes que, em geral, buscam, em primeiro lugar, a sobrevivncia poltica e a vitria nas prximas eleies. Nesse contexto, muitas vezes ser mais interessante para uma empresa investir no financiamento de campanhas eleitorais, que garantam a eleio de um governante amigo, a investir na busca de produtos mais eficientes e de menor custo.

Reverter essa realidade, reduzindo o peso do estado sobre a sociedade (na verdade, tornando o setor pblico um fator de aumento do bem-estar coletivo) requer que as organizaes pblicas focalizem suas aes naquelas atividades que so essenciais (somente o setor pblico pode fazer), prioritrias (buscam os principais objetivos da sociedade) e que no

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gerem significativos efeitos colaterais, ou seja, falhas de governo. A prxima seo analisa esses pontos.

2.5 QUALIDADE X MODELO DE GESTO X RESULTADOS

notria a importncia e a necessidade dos programas de qualidade, independente da escolha, mas considerando os objetivos e as melhorias a serem alcanadas um ou outro ter melhor adaptao na empresa.

Considerando-se que a finalidade inicial de uma gesto de qualidade tornar os processos mais eficientes, melhorar os resultados das organizaes e o bem-estar dos trabalhadores, vale ressaltar que so contnuos os aprimoramentos dos programas de qualidade. E assim devem ser, pois as novas demandas, no importando as origens, exigem dinmica na melhoria constante.

Entretanto, necessrio considerar que mesmo tratando-se de qualidade depara-se com o tangvel e o intangvel no dia-a-dia, uma vez que no podemos desconsiderar a importncia do modelo de gesto desenvolvido na empresa. Em rpida reflexo constata-se que as empresas que possuem uma gesto direcionada para a viso holstica obtm melhores resultados qualitativos, com foco nas pessoas e no ambiente, agregando a tecnologia como meio de execuo, logicamente sem deixar de lado a administrao cientfica, ou seja, a racionalizao do trabalho atravs da estrutura exigida no nvel estratgico, ttico e operacional.

Observa-se tambm que, as empresas que atuam com nfase nas tarefas, estrutura e tecnologia no atingem os resultados projetados. Em um passado remoto esse foi o modelo de sucesso adotado, mas as mudanas e as evolues na base da Teoria da administrao e seus principais enfoques, seguida por mudanas nos negcios e exigncias dos clientes incumbiram de expurgar do mercado essa antiga viso.

A qualidade traz ganhos substanciais para toda a empresa, embora a maior garantia de resultados converge-se para o ambiente interno/externo, a viso, o clima e/ou cultura empresarial, refletindo enormemente e positivamente sobre as pessoas/colaboradores, tornando a empresa slida apta ao crescimento, podendo afianar um desempenho

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irrepreensvel, mas isso, por si s no garante os melhores resultados financeiros. Agora vejo a necessidade de validar esta interpretao, conforme segue: muitos executivos enxergam a qualidade total como sinnimo de bons resultados financeiros. Entretanto, a realidade muito mais complexa. Mesmo as empresas ganhadoras de prmios de qualidade podem garantir um desempenho invejvel na rea financeira. Vejamos que entre muitas organizaes premiadas pelo Prmio Nacional de Qualidade Malconlm Baldrige, tido nos Estados Unidos como o Nobel empresarial e mais conceituado do que a ISO, uma delas, a Wallace, faliu um ano depois de ter recebido a honraria conforme mencionado pelos professores Joel Wisner e Stan Eakins, HSM, Maro, Abril 1997. Contudo, retomando o programa de qualidade dos Ss, a minha interpretao diz que no importa a quantidade, intendendo-se que no incio existiam apenas 5Ss, mas se a necessidade da empresa exigir a extenso e/ou aprimoramento dos Sensos, assim deve-se proceder, uma vez que j mencionado acima, os programas de qualidade possuem uma dinmica ditada pelas exigncias de mercado, pelos clientes internos e externos, ou seja, por toda cadeia de Stakeholders.

2.6. PLANEJAMENTO Como instrumento de gesto, o planejamento estabeleceu uma gama de regras para otimizar a administrao pblica e que so norteadores da ao do gestor pblico, so eles: Plano Plurianual - PPA; Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO e Lei Oramentria Anual. LOA, tais instrumentos j figuravam na Constituio Federal de 1988, sendo ainda regulados pela Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF. 2.6.1. Plano Plurianual O PPA tem a funo de estabelecer as diretrizes, os objetivos e as metas da administrao para as despesas de capital e outras dela decorrentes, envolvendo um perodo de quatro anos. A LRF determina que os investimentos plurianuais estejam todos consignados no PPA, ampliando esta abordagem, ao definir que qualquer expanso da atividade governamental sem amparo neste plano ser considerada como no autorizada, irregular e lesiva ao patrimnio pblico (artigos 15 e 16), respondendo o ordenador por crime contra as finanas pblicas.

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Segundo Anglico (1994,21 e 22):

E, para atender s ampliaes dos servios pblicos, sero necessrios mais imveis, mais instalaes, aparelhamentos, equipamentos, materiais e mais pessoal. Tudo isso resultar em maiores dispndios e, conseqente, mais recursos financeiros sero reclamados. Os rgos de planejamento elaboram esses estudos, definem os novos investimentos, estabelecem seu grau de prioridade; fazem os projetos, oram os custos, traam os cronogramas fsicos e financeiros prevem as pocas de incio de cada programa.

2.6.2. Lei de Diretrizes Oramentrias

A LRF atribuiu Lei de Diretrizes Oramentria, tambm chamada de LDO, o papel mais importante no planejamento e na conteno da dvida pblica e do dficit oramentrio. A LDO funciona como elo entre o plano plurianual e o oramento anual, permitindo a retroalimentao do sistema. Na sua concepo inicial, a LDO tinha apenas a funo de orientar a elaborao dos oramentos anuais, alm de estabelecer as metas e prioridades da administrao.

De acordo com Lima & Castro (2000,21)

Compreende o conjunto de metas e prioridades da Administrao Pblica Federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subseqente, orientando a elaborao da Lei Oramentria Anual, dispondo sobre as alteraes na legislao tributria e estabelecendo a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento.

Este papel ampliado pela LRF recebeu as prerrogativas de: Dispor sobre o equilbrio entre as receitas e despesa pblicas; Estabelecer critrios de forma de limitao de empenho, sempre que verificadas: arrecadao de receita em nvel inferior ao esperado e necessidade de reconduzir a dvida pblica aos limites estabelecidos; Aprovar normas para o controle de custos e avaliao do resultado dos programas financiados com recursos oramentrios;

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Disciplinar as transferncias de recursos para entidades pblicas e privadas; Definir o resultado primrio a ser perseguido que possibilite a reduo do montante da dvida e das despesas com juros; Limitar a expanso das despesas obrigatrias de carter continuado.

2.6.3. Lei Oramentria Anual

Reflete o prprio oramento, possuindo essa denominao por ser consignada pela Constituio Federal e utiliza o mtodo conhecido por oramento-programa. Segundo Lima & Castro (2000,21): O Oramento-Programa pode ser definido como um plano de trabalho expresso por um conjunto de aes a realizar e pela identificao dos recursos necessrios sua execuo. A Lei Oramentria Anual compreender: I o oramento fiscal referente ao poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta e indireta inclusive fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico; II o oramento de investimento das empresas em que o Estado, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto; e III o oramento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e rgos a ela vinculados, da administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos pelo Poder Pblico5. A LRF passa a introduzir algumas alteraes neste instrumento tais como: Conter um demonstrativo de compatibilidade entre a sua programao e as metas estabelecidas na LDO; Apresentar uma reserva de contingncia, ou seja, um valor reservado para gastos imprevisveis ou como disponibilidade mnima, estabelecido em percentual da Receita Corrente Lquida;
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5, do art. 165, da Constituio Federal.

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Demonstrar em separado, as despesas relativas dvida pblica, mobilirias ou contratual respectivas receitas, inclusive quanto ao refinamento da dvida. Dever demonstrar que est compatvel com o Anexo de Metas Fiscais, apresentando os efeitos das anistias, isenes, subsdios e outras formas de renncia de receita, sobre as receitas e despesas pr-definidas.

2.7. GESTO FISCAL RESPONSVEL O conceito de gesto fiscal responsvel adotado pela LRF estabelecido no 1 do artigo 1 e se refere a um conjunto de doze pontos, todos de obedincia obrigatria e responsabilizao punitiva para os casos em que esta no se verificar. So eles: 2.7.1. Ao Planejada e Transparente Aes planejadas so as que resultam de um planejamento previamente estabelecido, com o intuito de garantir o tempo adequado a disponibilidade os meios necessrios (materiais e imateriais) para execuo de uma dada atividade ou tomada de deciso relevante, passveis de controle imediato. As aes transparentes respondem ao seguinte nmero de questes: o que pode ser planejado (o autor ou agente) e quando e onde se planeja (estrutura de custos).

2.7.2. Preveno de Riscos e Correo de Desvios

Prevenir riscos em termos tcnicos significa diagnosticar e identificar os reais problemas e suas causas principais. J a correo de desvios requer acentuada vontade poltica para que sejam procedidas as mudanas necessrias ao ajustamento. 2.7.3. No afetao do equilbrio das contas pblicas

Os oramentos equilibrados voltam a ser premissas essenciais ao desenvolvimento das naes, o que leva a um duro combate ao descompasso fiscal.Entretanto as medidas necessrias adoo deste princpio vo alm da manuteno das despesas dentro dos limites

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da receita. Os gestores pblicos devero assumir posturas estratgicas adequadas ao perfil estrutural da comunidade que administram no cedendo s presses para atendimento s necessidades de uns poucos.

2.7.4. Condies e Restries para Impedir Desvios nas Aes Governamentais

Ressalte-se que o legislador no abordou as mincias dos procedimentos, visto que estas eram de carter discricionrio ao gestor. Foram estabelecidas orientaes gerais e restries de aplicabilidade, de modo que as aes possam ser avaliadas e seu resultado mensurado. Tais condies conforme Jund (2006: 97) so relativas interpretao : Renncia de receita; Gerao de despesas com pessoal; Gerao de despesas com a seguridade social e outras; Gerao de despesa com as Dvidas Consolidada e Mobiliria; Operao de Crdito, inclusive por Antecipao de Receita; Concesso de garantias; Inscrio em restos a pagar. Em sntese, a gesto fiscal responsvel tem como finalidade o fortalecimento das condies essenciais estabilidade de preos e ao crescimento econmico sustentvel, trazendo por conseqncia a gerao de empregos e de renda e o bem estar social.

2.8. PLANEJAMENTO POR RESULTADOS

Um dos maiores desafios de um gestor, seja em que rea for, reside na tarefa de transformar objetivos em resultados, uma vez que a operacionalizao das atividades e processos necessrios consecuo desses objetivos complexa e envolve praticamente todos os colaboradores da organizao, o que impe ao gestor a necessidade de uma "viso sistmica e cronolgica" de todas essas atividades e processos.

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Diante dessa complexidade, cabe questionar: como no fracassar? Para diminuir ou eliminar as possibilidades de fracasso torna-se necessria a utilizao de ferramentas que realmente proporcionem aos gestores duas coisas: a) a comunicao eficaz do que se quer fazer e atingir; b) avaliar o desempenho organizacional de forma constante e sistmica, destacam-se a formulao e o desdobramento das estratgias e as prticas que asseguram a cultura da excelncia da gesto (Administrao Estratgica,Balanced Scorecard, Gerncia Itinerante, Reunies Estratgicas,Sistema de Gesto Integrada - SGI). 2.8.1 Gesto Balanceada - A aplicao do Balanced Scorecard no Planejamento para Resultados

O diferencial desse sistema reconhecer que apenas indicadores financeiros no so suficientes para a avaliao de desempenho. O modelo de gesto proposto pelo BSC preserva as medidas financeiras tradicionais, complementando com medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas deste sistema derivam da viso e da estratgia da organizao, e preenchem uma lacuna da maioria dos sistemas gerenciais: a falta de um processo sistemtico para implementar e obter feedback sobre a estratgia. Os processos gerenciais construdos a partir do Scorecard asseguram que a organizao fique alinhada e focada na implementao da estratgia de longo prazo. O BSC torna-se a base para o gerenciamento na era da informao. A ferramenta permite aos gerentes observar a empresa sob quatro perspectivas:

Do cliente: Como nossos clientes nos vem? Processos internos: Em que devemos melhorar? De inovao e aprendizagem: Podemos continuar melhorando e criando valor? Financeira: Como nossos acionistas nos vem?

Partindo dessas perspectivas, so estabelecidos indicadores que medem o desempenho da empresa. Eles permitem observar, acompanhar e interpretar a atuao da empresa em relao s necessidades de acionistas, clientes, fornecedores, trabalhadores e sociedade. Os indicadores precisam ser claros, mensurveis, e segmentados para cada setor e cada empregado, de modo que cada um possa verificar sua contribuio para atingir metas. E precisam possibilitar a correo dos desvios.

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2.9 ORAMENTO POR RESULTADO

Segundo a definio de Manuel, (Apud MACHADO, 1962, p.32), O oramento um plano que expressa em termos de dinheiro, para um perodo de tempo definido, o programa de operaes do governo e os meios de financiamento desse programa. Trata-se de um instrumento por meio do qual o governo estima as receitas que ir arrecadar e fixa os gastos que espera realizar durante o ano. Nesse sentido, uma pea na qual as polticas pblicas so integradas no plano de ao do governo. Apesar de amplamente divulgado em muitos pases, ainda existe no Brasil bastante desconhecimento sobre o que realmente um oramento por resultados. Uma caracterstica chave do novo enfoque de oramento de desempenho a importncia da independncia gerencial na administrao do oramento. Isso se manifesta de forma concreta na oposio prtica oramentria tradicional de alocar as dotaes oramentrias a categorias detalhadas e proibir os rgos pblicos de transferir recursos entre rubricas de gastos. A idia que, se o que importa o desempenho, os objetivos do processo oramentrio devem concentrar-se na responsabilidade pelos resultados e no na forma como eles so obtidos.

Mas qual a definio de oramento de desempenho? Segundo Marc Robinson (2005, p.64), Esse oramento se refere aos mecanismos e processos de financiamento do setor pblico destinados a fortalecer o vnculo entre recursos e resultados (produtos e conseqncias), por meio da utilizao sistemtica de informaes formais de desempenho, com o objetivo de aumentar a eficincia de alocao de verbas e a produtividade dos gastos pblicos. Verifica-se que o elo principal da definio refere-se s informaes de desempenho, que remetem, primeiramente, aos resultados obtidos com os gastos pblicos e, em segundo lugar, aos custos relacionados sua obteno. No tocante aos resultados obtidos, os indicadores so instrumentos de aferio do desempenho, pois permitem a avaliao de gasto e medem tanto a eficincia quanto a eficcia da ao pblica. Essa hierarquia importante na medida em que dados sobre custos de programas ou insumos pressupem a existncia de uma lgica de desempenho nesse processo. Logo, de que adianta conhecer o custo de um bem ou servio se esse dado no utilizado para balizar uma tomada de deciso sobre desempenho?

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A definio exposta acima pode ser incorporada em diversos modelos de oramento de desempenho, em funo de como so utilizadas as informaes de desempenho. So quatro os mecanismos fundamentais utilizados em sistemas de oramento de desempenho Robson (2005:53), conforme a seguir:

Oramento-programa, que utiliza informaes sobre custos e benefcios das categorias de dispndios em objetivos (programas) para priorizao de gastos; Metas de desempenho vinculadas s dotaes oramentrias, que buscam vincular o nvel de financiamento s metas de resultado; Incentivos oramentrios de desempenho em nvel de rgo pblico, que visam fomentar o melhor desempenho por meio de recompensas ou sanes financeiras; Frmula de financiamento, onde as verbas fornecidas so funo dos indicadores dos resultados esperados e/ou efetivos.

Deve-se ressaltar que tais modelos existem muitas vezes no mbito de um mesmo pas, apesar da prevalncia mundial do modelo de oramento-programa. Antes detalhar este modelo, interessante passar uma vista sobre os mecanismos de funcionamento dos diversos modelos.

O primeiro modelo caracteriza-se por abranger:

A classificao de gastos baseada em objetivos (programas); Uso sistemtico de informaes de desempenho para lastrear as decises sobre prioridades oramentrias dos diversos programas concorrentes.

De acordo com Fisher (Apud ROBINSON, 2005, p.53), O objetivo da classificao dos dispndios por programa facilitar as principais decises de alocao, tais como no futuro, devem ser dedicados mais recursos segurana nacional, a programas de sade pblica ou preservao e desenvolvimento dos recursos naturais.

A influncia do modelo de oramento-programa pode ser constatada, ainda segundo Robinson (2005, p. 59), pelo fato de a extenso da influncia atual ser parcialmente obscurecida pela ampla variedade de terminologia hoje utilizada para denominar os

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programas, como resultados e grupos de produtos, na Austrlia e Solicitao de Recursos, no Reino Unido.

O segundo modelo, metas de desempenho vinculadas s dotaes oramentrias, tem sido difundido pelos EUA, por meio da Lei de Desempenho e Resultados do Governo, de 1993 (Government Performance and Results Act GPRA). O objetivo da definio de metas pode ser aumentar a eficcia por meio de metas de resultado, a eficincia por meio de metas de produto ou ambas.

O sistema britnico de Contratos de Servio Pblico (Public Service Ageementes PSAs) talvez seja o que representa a maior escala de definio de metas amplamente vinculadas ao processo oramentrio.

O terceiro modelo, incentivos oramentrios de desempenho para rgos pblicos enfatiza recompensas ou sanes oramentrias pelo desempenho. Em vrios pases os sistemas das universidades incorporam frmulas de recompensas oramentrias baseadas em indicadores dos resultados obtidos. O sistema oramentrio da Flrida incorpora incentivo e sanes pelo desempenho avaliado.

Por fim, o ltimo modelo, oramento de desempenho baseado em frmula de financiamento, caracteriza-se pelo fornecimento de verbas como uma funo explcita dos indicadores dos resultados previstos e/ou efetivos.

Nesse sentido, o mecanismo comprador-fornecedor introduz o conceito de lucro/prejuzo como forte estmulo eficincia. Nessa abordagem, h o estabelecimento de pagamento de um preo por unidade do produto do rgo pblico. O sistema foi introduzido nos EUA para o pagamento pelo governo aos hospitais privados nos programas Medicare e Medicaid.

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2.10. GESTO PARA RESULTADOS COMO FERRAMENTA ADMINISTRATIVA

2.10.1 Planejamento, Ao e Controle

A teoria bsica que fundamenta muitos sistemas de gesto organizacionais est relacionada idia de que os dirigentes das organizaes formulam planos, pem em prtica estes planos, ento avaliam as conseqncias das aes e finalmente usam este controle para ajustar seus planos fazendo com que o ciclo se repita continuamente:

Figura 1

No entanto, o que usualmente acontece na prtica administrativa das organizaes os dirigentes fazerem o que eles sempre fariam como fora de uma inrcia ou hbito e acabarem seguindo suas prioridades individuais. O plano fica sendo meramente um registro de aes j executadas:

Figura 2

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A degradao final do ciclo de gesto idealizado ocorre quando as aes dos dirigentes esto quase que totalmente desconexas do planejamento. Os controles so relacionados ao planejamento e discutidos, mas ficam distantes das aes que acontecem na prtica da organizao:

Figura 3

Esta prtica de agir sem se preocupar com o planejamento e o controle faz parte da rotina de muitas organizaes. Os dirigentes destas organizaes tm, no melhor dos casos, a percepo que o planejamento e o controle so um mal necessrio e, assim, no se motivam a agir segundo os princpios bsicos para uma gesto eficiente e eficaz. A impossibilidade de alcanar os melhores resultados sem o vnculo contnuo do planejamento, da ao e do controle evidenciada na prpria definio de eficincia e eficcia: A eficincia significa executar as atividades corretamente; A eficcia significa fazer as atividades corretas. A eficincia a comparao dos resultados alcanados com os recursos utilizados. Quanto mais resultados obtidos para uma determinada quantidade de recursos disponveis, maior a eficincia organizacional. A eficcia organizacional o alcance das metas e objetivos determinados e a correta determinao destes objetivos. Portanto, sem um planejamento que defina as metas e objetivos, gere planos de ao e avalie os resultados, a organizao no pode alcanar ou demonstrar eficincia ou eficcia e conseqente efetividade.

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Algumas diferenas entre eficincia, eficcia e efetividade: EFICINCIA Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados Cumprir o seu dever; Reduzir os custos.
Fonte: OLIVEIRA, 1996: 36

EFICCIA Fazer as coisas certas; Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilizao dos recursos; Obter resultados; Aumentar o lucro.

EFETIVIDADE Manter-se no ambiente; Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

2.10.2. A ferramenta administrativa de gesto para resultados

A gesto para resultados uma ferramenta administrativa que, atravs de sua metodologia, alinha o planejamento, a ao e o controle, promovendo a eficincia e a eficcia da organizao. Podemos considerar como funes da gesto para resultados: determinar a direo estratgica da organizao; implementar e administrar o processo de mudana alinhado com a direo estratgica; melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento. Determinar a direo estratgica significa criar a misso e definir os objetivos estratgicos, levando em considerao a viso e os valores da organizao. Est relacionada a escolher o destino e o caminho corretos para a organizao. Essa escolha requer um alto grau de compreenso do ambiente externo bem como uma avaliao correta das capacidades e competncias da organizao. Uma vez escolhida estratgia necessrio escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostraro se a organizao est no caminho planejado e, atravs de uma avaliao, o quanto de progresso foi feito na direo dos objetivos. Os indicadores de desempenho so as manifestaes mais claras do que a organizao est tentando alcanar. Definidos a direo estratgica e os indicadores de desempenho relacionados, a segunda tarefa da gesto estratgica implementar e administrar a mudana necessria para alcanar os objetivos estratgicos definidos, ou seja, o

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compromisso da organizao com a ao. A terceira tarefa da gesto para resultados melhorar continuamente a eficincia operacional. Um dos maiores perigos para uma organizao a complacncia operacional e organizacional. acreditar que pouca melhoria pode ser feita nas operaes, ou mesmo uma acomodao com resultados alcanados no passado. A gesto para resultados, alm de definir a direo estratgica e estimular programas de mudana, deve garantir que a melhoria contnua seja praticada em cada programa ou atividade da organizao atravs de planos de ao freqentemente monitorados. A seguir est a seqncia de eventos necessrios para uma gesto vinculada a resultados:

Figura 4

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2.10.3 Misso O incio da gesto para resultados esclarecer o propsito da organizao e a definio clara do que a organizao quer ser6. Essa definio gera a declarao da misso, que deve ser sinttica, clara, de fcil compreenso e que identifique as caractersticas nicas da organizao. Da elaborao da misso deve participar o maior nmero possvel de colaboradores e interessados na organizao e sua declarao deve ser feita com a participao direta do conselho administrativo, do principal executivo e das pessoas chaves da organizao. Todos os envolvidos na declarao da misso devero efetivamente estar compromissados com o futuro da organizao e sero formalizados como parte integrante do comit de gesto para resultados. Todos os membros do comit devero estar relacionados no documento "Comit de Gesto para Resultados". A funo da declarao da misso fazer que todos os diferentes grupos de interesse na organizao foquem uma direo estratgica. A organizao precisa ter uma s finalidade, caso contrrio seus membros ficaro desorientados. Eles atuaro segundo sua vocao e no necessariamente atendendo s reais necessidades da organizao. Sem uma misso cada um ir definir resultados em termos de sua viso, impondo seus prprios valores organizao. Somente uma misso clara, concentrada e comum pode manter unida a organizao e capacit-la a produzir resultados.

Figura 5

Figura 6

A declarao da misso orienta a organizao quando for do conhecimento de todos os envolvidos. Para isso deve ser divulgada correta e formalmente e estar afixada em todos os departamentos para que possa ser sempre lembrada. Estar presente em documentos impressos um modo de torn-la conhecida tambm da comunidade sendo um meio de comunicar o

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propsito e os valores da organizao. A declarao de misso serve tambm para que a organizao rejeite assumir responsabilidades que no lhe diga respeito. comum ocorrerem presses sobre uma organizao do terceiro setor bem sucedida para que execute tarefas fora de seu escopo. Se ceder, suas operaes perdero o foco, provavelmente no sero eficazes e, possivelmente abalaro o prestgio anteriormente conquistado. Quando julgar necessrio, a organizao deve programar uma reviso de sua misso para reafirm-la ou revis-la. Esse procedimento dever ser feito pelo Comit de Gesto para resultados de modo participativo e com a mesma formalidade anteriormente descrita. A declarao de misso deve responder a trs perguntas, conforme CHIAVENATO (2000:44): Qual o propsito da organizao? Qual o campo de atuao da organizao? Qual a abrangncia da organizao?

2.10.4. Diagnstico do ambiente

Alm de determinar a misso preciso analisar o cenrio externo e interno em que a organizao est atuando para que se possa avaliar as dificuldades e as oportunidades realizao da misso. Esta anlise deve ter uma viso de mdio prazo, com um horizonte de um a trs anos. Ela deve ser refeita periodicamente, em intervalos no superiores a um ano, com a participao do comit de gesto para resultados. O diagnstico do ambiente uma oportunidade de mostrar o comprometimento da alta administrao com o trabalho em equipe, de se conhecer atitudes e opinies sobre organizao e analisar a satisfao dos financiadores, parceiros, colaboradores e beneficirios dos servios da organizao. A reunio de diagnstico de ambiente basicamente um levantamento de informaes atravs de um brainstorm, ou chuva de idias, que ajude a organizao a encontrar oportunidades e identificar ameaas no ambiente externo e a descrever as foras e as fraquezas da organizao.

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Foras: atividades que funcionam bem, as quais a organizao se orgulha em demonstrar e que proporcionam resultados. Fraquezas: atividades que poderiam ter sido feitas melhor, que caracterizam oportunidades de melhorias. Oportunidades: fatores externos que favorecem as atividades da organizao, contribuindo para o cumprimento de sua misso. Ameaas: fatores de risco ao bom desempenho das atividades da organizao, comprometendo o cumprimento de sua misso. A anlise do ambiente externo deve abranger os contextos tecnolgico, poltico, econmico, legal, scio-cultural, demogrfico e ecolgico. A anlise do ambiente interno abrange as atividades das reas de planejamento e gesto, financeira, marketing, captao de recursos e operacional. Uma vez analisadas a situao e a tendncia externa e interna, j possvel definir corretamente os objetivos estratgicos possveis de serem alcanados pela organizao.

2.10.5 Objetivos estratgicos

Definir os objetivos estratgicos de acordo com Chiavenato (2000:56) uma tarefa que deve ser feita anualmente pelo comit de gesto para resultados, e revisada por ele sempre que julgar necessrio. Esta definio no tarefa fcil, pois existem diferentes grupos com diferentes expectativas da organizao. Estes grupos, conhecidos tambm como stakeholders, compreendem os beneficirios dos servios, os empregados, os voluntrios, a direo, o conselho administrativo, os financiadores, os parceiros, as agncias governamentais e outras organizaes afins. Cada um desses grupos de interesse tem critrios diferentes a respeito do que esperam da organizao. Devero, portanto, existir diversas expectativas para atender a todos esses grupos de interesse, sendo que a organizao no curto prazo deve priorizar o atendimento de acordo com a necessidade maior do momento.

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A priorizao feita na reunio anual quando cada membro do comit de gesto para resultados apresenta as expectativas dos grupos de interesse que o membro julgar que o atendimento seja importante para o sucesso da misso. A priorizao conseqncia de uma qualificao de importncia para cada expectativa. Essa qualificao de importncia feita por consenso pelos membros do comit de gesto para resultados. As expectativas apontadas e qualificadas pelos membros so ento separadas por assuntos ou categoria de expectativas. A categoria de expectativas serve para que as mesmas sejam agrupadas facilitando a definio de objetivos estratgicos. O nmero de categorias priorizadas no deve ser superior a cinco e deve necessariamente consistir de questes essenciais para o atendimento da misso. A partir dessas categorias que so definidos os objetivos estratgicos, sendo que, no longo prazo, nenhum dos grupos de interesse dever ser menosprezado e a organizao dever dispensar mais cedo ou mais tarde a devida ateno a todos eles. A organizao deve se certificar que os objetivos estratgicos: Estejam relacionados com a misso e entendidos e compartilhados pelos grupos de interesse; Sejam realistas e no muito ambiciosos. As organizaes do terceiro setor tm normalmente limitaes de recursos materiais e humanos, portanto melhor estabelecer objetivos alcanveis e que seja um fator de motivao, que falhar no alcance de objetivos fora da realidade; Sejam os mais especficos possveis. Os objetivos estratgicos devem ser descritos de modo que possam ser compreendidos e utilizados pelos colaboradores. Geralmente os objetivos estratgicos nas organizaes sem fins lucrativos so qualitativos e, portanto difceis de serem quantificados. Por isso so criados os indicadores de desempenho e seus respectivos quantificadores.

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2.10.6. Indicadores de desempenho

A chave para uma boa definio de indicadores de desempenho a identificao dos projetos ou processos chaves que garantem o sucesso da organizao. Em seguida so identificadas as funes ou atividades que influenciam cada projeto ou processo chave em particular, para que se possa verificar como cada uma dessas funes ou atividades contribui para os objetivos estratgicos da organizao. O resultado deste processo de identificao a criao de no mais que vinte indicadores que podero ser aprimorados de acordo com sua utilizao. Indicadores de desempenho tm quantificadores que devem medir o grau de atendimento de um objetivo estratgico ou de uma meta de desempenho. Para isso, devem ser expressos em unidades de medida que sejam significativas para aqueles que vo utiliz-los no monitoramento ou para a confeco de planos de ao com base na informao coletada. Um quantificador de desempenho composto de um nmero ou percentual, que indica a magnitude, e de uma unidade de medida que d ao nmero ou percentual um significado. Os indicadores e os quantificadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ao, e no apenas seus resultados, e devem ser agrupados segundo os objetivos estratgicos. Um indicador e seus respectivos quantificadores devem: Ser compreensveis; Ter aplicao fcil; Ser interpretados uniformemente; Ser compatveis com o processo de coleta de dados existente; Ser precisos quanto interpretao dos resultados; Oferecer subsdios para o processo decisrio; Ter uma responsabilidade definida. Um quantificador pode ser representado por uma unidade simples, como meses, reais, doadores etc., ou por unidades multidimensionais, que expressam uma relao, como nmero de beneficirios por voluntrio, nmero de atendimentos por semana, percentuais etc. determinado tambm o nvel de agregao que sero coletados os dados. Nvel de agregao o grau de detalhamento desejado. Por exemplo, podemos querer medir numa

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escola o desempenho de todas as classes do primeiro grau ou de cada ano escolar individualmente. Para cada indicador e respectivo quantificador definida tambm a freqncia de coleta de dados. O momento oportuno para a captao e utilizao dos dados dos indicadores um fator chave para ser levado em considerao, pois ele varia de um indicador para outro e deve ter a freqncia que possibilite uma ao rpida. A estruturao correta da avaliao de desempenho se torna intil se no forem determinadas as reas responsveis para cada um dos indicadores. O fundamental e mesmo bvio que a rea responsvel pelo desempenho esteja diretamente relacionada com a atividade monitorada. Tambm o que garante que o processo de monitoramento do desempenho seja efetivo que seja feito de forma descentralizada, simplificada e pouco burocrtica, para que obtenha respostas rpidas. A nfase est sempre na autonomia e no autocontrole operacional. A alta administrao no excluda do processo, mas participa mensalmente das reunies do comit de gesto para resultados monitorando e avaliando a eficincia e a eficcia dos indicadores em vez de se envolver com as decises do dia a dia. Todas estas informaes so relacionadas na Planilha de Indicadores de Desempenho

2.10.7. Metas de desempenho

Os objetivos estratgicos so resultados de uma dimenso mais geral pretendida pela organizao, e as metas de desempenho so mais concretas e objetivas, necessrias ao atendimento dos objetivos e que serviro de referncia para a avaliao do desempenho organizacional. No processo de definio de metas de desempenho deve-se priorizar os esforos naquelas que tenham impacto direto e maior com os objetivos estratgicos. As metas de desempenho devem estabelecer os nveis de desempenho minimamente aceitveis, tanto a curto como a mdio prazo, e devem necessariamente conter as mesmas medidas de seus respectivos quantificadores. As metas de desempenho devem ser realistas

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porm desafiadoras, encorajando o progresso em relao aos nveis histricos de desempenho. Metas no realistas geram desmotivao e perdem credibilidade. Uma prtica eficiente de se determinar metas de desempenho buscar referenciais externos. O referencial, ou benchmark, garante que a organizao mantenha um foco externo na melhor prtica, em vez da prtica freqente de basear os objetivos nas melhorias do ano anterior. Os principais passos para identificar um referencial, segundo Naisbitt (2007, p.72) so: Selecionar o indicador e quantificador a serem referenciados. Identificar a melhor organizao para esse indicador. Selecionar o responsvel pelo referencial. Visitar a organizao referencial. Se isto no for possvel recomendvel encomendar uma pesquisa ou consultoria sobra a melhor prtica. Identificar as diferenas e as melhores prticas. Determinar as metas de desempenho. As metas devero ser determinadas para o curto e o mdio prazo. Curto prazo considerado at um ano e mdio prazo de um a trs anos. Essa determinao de metas para curto e mdio prazo leva a organizao a pensar sobre a velocidade de atendimento possvel no momento e a esperada para o futuro de mdio prazo. Ela um importante sinalizador para a rea envolvida do ritmo de trabalho desejvel. Os referenciais e as metas de desempenho sero aprovados pelo comit de gesto para resultados e relacionados na "Planilha de Metas de Desempenho". Essas metas devem ser revisadas pelo comit de gesto para resultados anualmente ou quando o mesmo julgar necessrio. A prxima etapa, o monitoramento do desempenho, quando toda organizao toma conhecimento dos indicadores, quantificadores e metas planejados e inicia o procedimento de coleta de dados e avaliao.

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2.10.8 Monitoramento do desempenho

O monitoramento do desempenho o processo administrativo que garante que aquilo que uma organizao est fazendo est consistente com o que ela decidiu fazer. Fazendo uma analogia com uma viagem, a declarao da misso o processo que decide os destinos, o planejamento o guia e o monitoramento do desempenho o acompanhamento das referncias na estrada. A sistemtica de monitoramento do desempenho pode e deve ser implementada rapidamente. Quanto mais cedo forem levantados os dados dos indicadores, mais cedo teremos os planos de aes e a conseqente melhoria no desempenho. Os resultados aparecendo facilitaro a adeso rpida de toda organizao. Um obstculo implantao desse processo administrativo a percepo errnea que ser difcil coletar os dados necessrios ao monitoramento dos indicadores. Normalmente ocorre a agradvel descoberta que muitos dados j existem, mas que no so usados do modo correto. Para que este processo seja efetivo deve responder a trs perguntas, de acordo com, com Medeiros (2009:83): Estamos fazendo o que certo? Estamos fazendo corretamente? Podemos fazer melhor? Os indicadores de desempenho que constituem o monitoramento de desempenho devem garantir que estas perguntas sejam feitas e respondidas freqentemente e, o mais importante, que os planos de ao sejam feitos e implementados rapidamente para que ocorra uma melhoria contnua. Outro fator decisivo para uma boa aceitao do monitoramento do indicador de desempenho que os responsveis rapidamente identifiquem o problema que necessita de ateno. A planilha que contm os dados para a avaliao pode ser comparada em analogia a um painel de instrumentos de um carro. Os responsveis, como os motoristas, tomam decises rpidas e identificam os problemas usando a planilha na organizao ou o painel de instrumentos do carro. A tendncia dos dados apontados tambm um fator importante e deve ser constantemente observada. O responsvel deve sempre olhar o futuro em vez de ficar

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concentrado no passado. Os dados histricos servem apenas como base para o foco no desempenho futuro. O grfico resultante no pode ser usado apenas como uma anlise matemtica da tendncia, caso nada seja feito, mas sim, como um instrumento gerador de aes que devem ser cumpridas num perodo de tempo determinado, promovendo ento a cultura de melhoria contnua em toda a organizao.

2.10.9 Planos de ao

Os planos de ao so o que efetivamente promovem a melhoria contnua da organizao e so apresentados em reunies mensais por todos os responsveis atravs da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho. Estes so os pontos chaves da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho": Preocupada com o futuro, agindo com o foco na direo das metas de desempenho de curto e mdio prazo; Feita para o responsvel operacional da rea, baseada nos indicadores de desempenho especficos de cada rea; Encoraja a mudana atravs do autocontrole e liberta a alta administrao para que foque suas aes em questes estratgicas; Monitora a eficincia e a eficcia dos planos de ao; Facilita a identificao de problemas e a busca de solues; Ajuda a visualizar rapidamente a tendncia evolutiva da rea operacional; Age como veculo de comunicao entre as reas operacionais e a alta administrao; Promove a melhoria contnua em toda a organizao. A planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho" tem uma apresentao que permite aos responsveis uma rpida e fcil assimilao dos dados principais para que possam tomar decises efetivas. O formato essencialmente visual, combina grficos e pequenos textos e utilizada essencialmente para a avaliao e monitoramento dos planos de ao elaborados.

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Esta planilha, como observaremos a seguir no exemplo, cumpre a funo de visualizar rapidamente o desempenho e verificar se houve melhoria no grfico de tendncias. Os histogramas subsidiam dados que devem ser os mais relevantes para se diagnosticar o possvel problema a ser resolvido. O problema diagnosticado anotado no campo reservado para isso, bem como sua causa, a ao para a soluo, o responsvel, a data prevista para concluso e a situao que aponta o quanto a ao avanou em relao ao prazo determinado para sua concluso. Os responsveis pelas diversas reas apresentam mensalmente suas planilhas de "Monitoramento do Indicador de Desempenho" em reunio com o comit de gesto para resultados. Nessa reunio os participantes avaliam a ao planejada e decidem pela liberao de recursos eventualmente necessrios para a soluo de problemas diagnosticados. As diversas aes aprovadas so anotadas na planilha "Planos de Ao", elaborada uma para cada rea, facilitando o acompanhamento por parte da alta administrao. Essas planilhas cumprem tambm a importante funo de registro histrico para consulta futura de problemas e solues. ( Anexos )

2.11 A SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO

2.11.1 A Instituio

Valores Institucionais: Transparncia - Respeito - Produtividade - Bons Servios Misso: Desenvolver o sistema estadual de planejamento estratgico e coordenar as polticas pblicas de desenvolvimento scio econmico do Amazonas. rea de Atuao: A elaborao, o acompanhamento e a avaliao do Plano Plurianual;

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A formulao e a execuo de estratgia de crescimento econmico, contemplando a inovao tecnolgica e a busca do pleno emprego; O estmulo elevao da produtividade e dos salrios reais, dinamizao das empresas e prosperidade de todos os Municpios amazonenses; A articulao e a cooperao entre o Estado e a sociedade para o alcance dos objetivos do desenvolvimento socioeconmico; O estabelecimento de negociaes econmicas nos planos nacionais e internacionais visando a investimentos estratgicos por intermdio da captao de recursos e de cooperao tcnica; A formulao de polticas de incentivos fiscais e tecnolgicos para o fortalecimento da economia estadual; O apoio implantao de empresas geradoras de emprego e renda; A coordenao a assistncia e a superviso do Programa Nacional de Apoio Modernizao da Gesto e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal PNAGE/AM; A realizao de estudos e pesquisas de acompanhamento da conjuntura socioeconmica para subsidiar a formulao de polticas pblicas.

2.11.2 Estrutura Organizacional

A Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico - SEPLAN, dirigida por um Secretrio de Estado, com o auxlio de um Secretrio Executivo tem a seguinte estrutura organizacional: rgos Colegiados Comit de Poltica Financeira e Investimentos Estratgicos o UCP - Unidade de Coordenao de Projeto. o PRODERAM - Projeto de Desenvolvimento Regional do Estado do Amazonas. Cmaras da Indstria, Agroindstria, Comrcio e Servios, Turismo, Bioindstria e Micro e Pequenas Empresas. Comit Tcnico de Planejamento COTEPLAN

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Comit Estadual de Poltica de Informtica CEPINF rgos de Assistncia Direta Gabinete do Secretrio Secretaria Executiva Assessoria Tcnica Assessoria Jurdica Assessoria de Comunicao Social rgo de Apoio Tcnico Administrativo Secretaria Geral do Conselho de Desenvolvimento do Estado do Amazonas CODAM rgos de Atividades Fim Secretaria Executiva Adjunta de Planejamento Departamento de Planejamento o Gerncia de Elaborao de Planos e Aes o Gerncia de Acompanhamento e Avaliao de Planos e Aes Departamento de Estudos, Pesquisas e Informaes o Gerncia de Estudos e Pesquisas o Gerncia de Informaes Departamento de Desenvolvimento Organizacional o Gerncia de Programas de Treinamento Departamento de Desenvolvimento Regional Secretaria Executiva Adjunta de Polticas Setoriais Departamento de Polticas Industriais e Comerciais o Gerncia de Promoo Comercial e Atrao de Investimentos o Gerncia de Anlise e Concesso de Incentivos Fiscais o Gerncia de Acompanhamento e Controle de Incentivos o Gerncia de Arquivo e Documentao Departamento de Micro e Pequena Empresa o Gerncia de Anlise, Habilitao e Acompanhamento Departamento de Poltica para o Setor Tercirio

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Secretaria Executiva Adjunta de Relaes Internacionais rgos de Atividades Meio Departamento de Administrao e Finanas o Gerncia de Planejamento Setorial, Oramento e Gesto o Gerncia de Gesto de Pessoal o Gerncia de Apoio Logstico ENTIDADES VINCULADAS Autarquia Junta Comercial do Estado do Amazonas JUCEA Instituto de Pesos e Medidas - IPEM Empresa Pblica Agncia de Desenvolvimento e Fomento do Estado do Amazonas AFEAM Agncia de Desenvolvimento Sustentvel do Amazonas - AGROAMAZON Empresa Estadual de Turismo - AMAZONASTUR Sociedade de Economia Mista Processamento de Dados do Amazonas PRODAM Companhia de Desenvolvimento do Estado do Amazonas CIAMA

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CAPTULO III 3. METODOLOGIA

Considerando a problemtica levantada sobre como a gesto por resultados se torna essencial para mensurar o desenvolvimento; considerando ainda as caractersticas necessrias ao conhecimento da temtica como um todo, o presente trabalho se dividir segundo (Vergara, 2000, p.46-47), em Fonseca (2008, p. 68-69), em dois critrios bsicos: a) Quanto aos fins iniciou-se por uma pesquisa exploratria para que fossem levantados todos os critrios disponibilizados na literatura e em documentos primrios que abordassem o assunto deste trabalho. Na seqncia desenvolveu-se uma pesquisa descritiva onde os dados levantados forma observados, registrados e analisados, classificados e interpretados, dados esses adquiridos atravs de observao sistemtica. b) Quanto aos meios- Como suporte metodolgico foi feita pesquisa bibliogrfica, web e peridicos, onde os registros contidos foram de fundamental importncia para a compreenso do problema e a correspondente resposta que este trabalho se props a dar. Considerando a natureza do trabalho o registro do problema a ser pesquisado, optou-se pelo mtodo de abordagem cuja caracterstica implica na aplicao do processo dedutivo, pois parte-se da hiptese de que os investimentos tm relao direta com a melhoria dos resultados, cujo processo registra a mensurao e a avaliao. Quanto tcnica empregada a opo verdadeira foi a de pesquisa bibliogrfica, nas suas mais diversas formas de consulta e a pesquisa documental onde, um registro existente pode-se perceber e comparar a relao enunciada neste trabalho.

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Quanto ao procedimento, a tcnica empregada foi a de observao sistemtica, especialmente no campo documental, cujos registros advindos das mensuraes realizadas possam demonstrar a relao positiva que deve haver entre, recursos aplicados com os resultados alcanados, bastando para isso que o planejamento tenha tido base, indicadores fidedignos que retratam os cenrios observados. Caracteriza-se, portanto, o presente trabalho como um estudo de caso, cuja definio segundo Fonseca (2008 p.68-69) o mtodo que por excelncia, estuda procedimentos com a finalidade de obter generalizao.

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CAPTULO IV

4. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

A prestao de servios consome a maior parte dos recursos pblicos nos trs nveis de governo, com destaque para as reas de sade, educao, previdncia social e segurana pblica. Em geral, a qualidade dos servios ofertados baixa, apesar de importantes experincias em nvel subnacional com a implantao de infraestruturas fsicas unificadas de servios de ateno aos cidados, alm de ampla disponibilizao de servios via internet. A conjuno de baixa qualidade e gastos elevados contribui para a manuteno de uma alta carga tributria e compromete a competitividade nacional.

Embora, no seja adequado se falar de concluses quando tratamos de processos ainda em curso, mas pode-se destacar algumas sugestes que podero ser teis aos governos na atual fase de reformas da gesto:

Gesto por resultados no fixao de metas e cobranas. Trata-se de uma estratgia institucional que requer alinhamento de recursos, alm da gerao e do uso intensivo de informaes sobre desempenho.

A aprendizagem institucional tem que ser valorizada para estimular a inovao e a assuno de riscos e responsabilidades por parte de gerentes e organizaes.

A sociedade civil deve ser envolvida nos processos de modernizao. A construo de capital social que gere demanda permanente refora a sustentabilidade das mudanas e diminui a dependncia da renovao de apoio polticos.

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Os processos de modernizao demandam compromisso das reas financeira, oramentria e de planejamento e gesto. O oramento pblico pode funcionar como um vetor de mudanas e os instrumentos de gesto requerem coordenao intragovernamental para sua implantao e funcionamento.

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5. CONCLUSO

Os instrumentos que permitem a mensurao da gesto por resultado, valor criado na gesto pblica, propostos neste trabalho, prestam-se superao das incompatibilidades de informao constantes na avaliao da eficcia governamental, geralmente ainda restrita, na considerao dos benefcios, a ndices fsicos e qualitativos. Ao obter, mediante a anlise dos processos de gesto por resultado, o modelo proposto consegue identificar e mensurar o valor agregado sociedade pela gesto pblica, ou seja, o seu resultado econmico. Este constitui a mais abrangente expresso e medida da eficcia da moderna gesto pblica por objetivos e resultados, prpria do modelo de governo empreendedor.
Contudo, essas medidas no conseguem estabelecer o fio condutor do processo de mudana para um modelo voltado para resultados. Isso porque no so postos em evidncia os aspectos ligados motivao que atuam no sistema de planejamento e oramento. Nesse sentido, no h clareza por parte dos dirigentes e polticos de que a fraca performance do gasto pblico esteja correlacionada com a falta de maior sentido estratgico no sistema de planejamento.

Depois, o sistema oramentrio fortemente centralizado e direcionado aos meios, tendo como conseqncia pouca flexibilidade gerencial. Uma maior eficcia alocativa dos recursos pblicos pressupe um modelo no qual os rgos setoriais tenham independncia gerencial na administrao do oramento (o que deve ser interpretado tambm como incentivo) e, ao mesmo tempo, serem cobrados pelos seus resultados.

Por ltimo, as reformas administrativas mexem com o equilbrio entre instituies e centros de poder, j que alteram regras e mecanismos de deciso. Da a necessidade de uma abordagem gradual incorporando experincias bem sucedidas. Alm disso, a motivao externa

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deve configurar duas foras bsicas: de cima para baixo, pressionando para que o processo decisrio, gerencial e operacional passe a se concentrar nos resultados, de forma a mudar a cultura tradicional focada nos meios, e de baixo para cima, incentivando o processo mediante o desenvolvimento e o fortalecimento da capacitao tcnica e operacional nas unidades executoras e rgos setoriais envolvidos.

Finalmente, no se pode deixar de mencionar que o sistema de gesto pblica no est voltado totalmente para a gesto por resultados, visto que est entremeado de estruturas de poder voltadas para si mesmas. Por mais paradoxal que parea, existem argumentos que suportam a tese de que esse modelo est funcionando bem e garante o alcance das metas fiscais e a estabilizao da economia, apesar de colocar o cidado numa situao de excluso dos servios de um Estado que arrecada muito e devolve pouco sociedade.

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6. SUGESTES

A sociedade quanto ao valor para ela criado pela atuao governamental constitui a ltima instncia na determinao do nvel de eficcia da gesto pblica, considerando-se que os benefcios gerados pela atuao governamental para a sociedade ho de ser, num governo eficaz, alm de superiores aos custos incorridos na sua gerao, no mnimo, iguais s receitas e economias de custo efetivas percebidas pelos agentes da sociedade. Assim, a percepo da sociedade, alm de ltima instncia de avaliao da eficcia da gesto pblica, constitui o fundamento da legitimao da atuao governamental expressa pela sua aceitao pelos cidados e pela outorga do mandato de gesto aos governantes, mediante o processo eleitoral. A viso sistmica dessas percepes do valor criado pela gesto pblica, uma vez includa nas projees e metas dos Contratos de Gesto, certamente contribuiria para a otimizao dos benefcios gerados pelos recursos pblicos e avaliao de desempenho de entidades e gestores, ao levar em conta a medida da pluralidade de demandas a serem atendidas.

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Nesta pesquisa visitaram-se os seguintes sites:

http://www.gestaopublica.net/ < www.camara.gov.br> www.fazenda.gov.br www.mpo.gov.br www.senado.gov.br www.sfc.fazenda.gov.br www.tcu.gov.br www.seplan.am.gov.br www.stn.gov.br

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GLOSSRIO

Accontability Prestao de Contas entre Governo e Sociedade.

Benchmark Troca de informaes, observao de modelos no mbito das organizaes.

Brainstorn Chuva de idias, realizado para resoluo de problemas.

CF Constituio Federal

IN Instruo Normativa

IT Instruo Tcnica

LC Lei Complementar

LDO Lei de Diretrizes Oramentrias

LRF Lei de Responsabilidade Fiscal

LOA Lei Oramentria Anual

PPA Plano Plurianual

SEPLAN Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico

Stakeholders Partes interessadas em determinada negociao.