Captulo 1

La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Definicin ampliada: 1. cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control. 2. la administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. 4. la intencin de todos los administradores es la misma: generar supervit 5. la administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Funciones de la administracin Son 5 funciones administrativas: planeacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control. Los administradores se ven obligados a operar tambin en el ambiente externo de la empresa. Los administradores no pueden desempear correctamente sus funciones si no comprenden y se muestran sensibles a todos los elementos del ambiente externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, ticos) que afectan su rea de operacin. Administracin como elemento esencial de todas las organizaciones Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. La administracin se aplica tanto como a empresas grande como pequeas, lucrativas como no, manufactureras como de servicio, etc. Funciones de los administradores en los diferentes niveles organizacionales. Todos los administradores ejercen funciones administrativas. No obstante el tiempo que dedican a cada funcin puede diferir segn su nivel. Por ejemplo los administradores de alto nivel dedican mas tiempo a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel inferior.

Habilidades administrativa y jerarqua organizacional

Habilidad tcnica: es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica el uso de instrumentos y tcnicas especficas. Habilidad humana: es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. Habilidad de conceptualizacin: es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos mas significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad de diseo: es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para se eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer muchos mas que advertir un problema. Deben poseer la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica del problema. Tambin deben poseer la habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que se enfrentan. Las habilidades varan de acuerdo a los niveles administrativos. Las habilidades tcnicas son mas importantes para el nivel de supervisin; la habilidad humana, es tan importante en la supervisin como en la alta direccin y las de conceptualizacin y diseo son mas importantes en los niveles de alta direccin. Metas de los administradores y organizaciones

Una de las metas mas importantes de muchas empresas comerciales es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. El objetivo de los administradores de todo tipo de organizaciones es el de obtener supervit. Los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan lograr las metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. En el caso de las empresas no comerciales, los administradores tambin deben perseguir metas y esforzarse en complicarlas con un mnimo de recursos o en la mayor medida posible con los recursos disponibles. Cules son las compaas de excelencia? Segn los autores Peters y Waterman hay 8 caractersticas de las compaas de excelencia. Se orientan a la accin Se informan acerca de las necesidades de sus clientes Promueven la autonoma administrativa y el espritu empresarial. Obtienen una alta productividad mediante la estrecha atencin a las necesidades de su personal Se rigen en una filosofa basada a menudo en los valores de sus lderes Se concentran en el rea de actividad que conocen mejor Poseen una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo Eran tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de las circunstancias.

Productividad, eficiencia y eficacia

Productividad: relacin productos-insumos en un perodo especfico con la debida consideracin de la calidad. Productividad= productos . Insumos La productividad puede elevarse 1) incrementando los productos con los mismos insumos, 2) reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos o 3) incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos. Eficiencia y eficacia: la productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Administracin: ciencia o arte? La administracin es un arte. Es saber como hacer algo. Hacer cosas en vista de las realidades de una situacin. Los administradores trabajan mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administracin. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Entonces, la prctica de la administracin es un arte y los conocimientos organizados en que se basa la prctica son una ciencia. Elementos de la ciencia La ciencia es un conocimiento organizado. La caracterstica esencial de toda ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. Funcin de la teora administrativa En el campo de la administracin es funcin de la teora brindar un medio para la clasificacin de los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. En administracin, los principios son verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Es decir, describen la relacin de una variable con la otra (que ocurren cuando esas interacten). No prescriben lo que deben hacer los individuos. Tcnicas administrativas

Las tcnicas son maneras de hacer las cosas, mtodos para la obtencin de un resultado dado. Entre las tcnicas administrativas se encuentran la presupuestacin, la contabilidad de costos, las tcnicas de planeacin, etc Las tcnicas con un medio para la ms eficaz realizacin de las actividades de los administradores.

Patrones de anlisis administrativas?

administrativo:

una

selva

de

teoras

Los enfoques de anlisis administrativos, las investigaciones y las opiniones divergentes, han dado lugar a confusiones acerca del anlisis de la administracin, su teora y su ciencia. A esta situacin se la llamo la selva de las teoras administrativas Las mas recientes son: 1) enfoques de los papeles administrativos, 2) marco 7-S de Mckinsey, 3) enfoque de administracin de calidad total, 4) enfoque de la reingeniera, y 5) enfoque del proceso administrativo u operacional. 1) Enfoque de los papeles administrativos. Difundido por el profesor Mintzberg. En esencia, este enfoque consiste en observar lo que realmente hacen los administradores para, a partir de ah, obtener conclusiones acerca de cules son sus funciones o papeles. Los 10 papeles identificados por Mintzberg son: Papeles interpersonales 1- papel de representacin (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en representacin de la organizacin) 2- papel de lder 3- papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organizacin) Papeles de informacin 1- papel de receptor (receptor de informacin sobre la operacin de una empresa) 2- papel de difusor (transmisin de informacin a subordinados) 3- papel de vocero (transmisin de informacin a personas ajenas a la organizacin) Papeles de decisin 1- papel empresarial 2- papel de encargado del manejo de perturbaciones 3- papel de asignador de recursos 4- papel de negociador 2) Enfoque de las 7-S de McKinsey Elaborado por la empresa de consultora McKinsey & Company. Las 7-S son: estrategia (stretegy), estructura (structure), sistemas (Systems), estilo (style), personal (staff), valores compartidos (shared values) y habilidades (skills). Se asemeja al marco de referencia de las funciones administrativas (planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control). Con el trmino valores compartidos realzan la importancia del establecimiento de metas en la determinacin del destino de las empresas. Sealan, asimismo, el hecho de que los miembros de una organizacin deben compartir los mismos valores. 3) Enfoque de la administracin de calidad total La administracin de la calidad se ha convertido en un elemento decisivo en el mercado global. Deming y Juran fueron los precursores de este movimiento y Crosby hizo grandes aportes al mismo. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaa. Para resolver este problema de la calidad, Deming quera que la sociedad y compaas se comprometieran con la calidad. En forma semejante, Juran alude a la importancia del sistema organizacional orientado al cliente y a la calidad. Crosby

enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca y relevancia de cero defectos. 4) Enfoque de la reingeniera Tambin llamado rediseo de procesos. Su propsito es lograr ms con menos recursos. La reingeniera ha sido definida como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeo contemporneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez Impone la exigencia de organizar las actividades con base en un anlisis sistemtico del proceso o procesos empresariales para la obtencin de los resultados generales. 5) Enfoque operacional o del proceso administrativo Este enfoque recoge lo conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores de los administradores. Este enfoque se apoya en y adopta conocimientos de otros campos, tales como la teora e los sistemas, los conceptos de calidad y reingeniera, la teora sobre las decisiones, de motivacin y liderazgo, etc. as como tambin la aplicacin de anlisis y conceptos matemticos. La escuela del proceso administrativo u operacional reconoce un ncleo central cientfico y terico peculiar de la administracin, aunque tambin recoge importantes contribuciones de potras escuelas y enfoques.

Enfoque sistemtico del proceso administrativo

Insumos y demandantes Los insumos del ambiente externo pueden incluir a personas, capital y habilidades administrativas, as como los conocimientos y habilidades tcnicas. Adicionalmente varios grupos de personas demandan ciertas cosas de las empresas. Por ejemplo: empleados demandan salarios; consumidores, buenos productos; proveedores, seguridad que se le compraran esos productos; accionistas, alto rendimiento de su inversion; gobiernos, que las empresas paguen impuestos y cumplan con ley; etc Proceso administrativo de transformacin Es tarea de los administradores transformar, eficaz y eficientemente, los insumos en productos. El enfoque mas til para la exposicin de las labores de los administradores es el basado en las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Sistema de comunicacin la comunicacin es esencial para todas las fases del proceso administrativo por dos razones: 1) integra las funciones administrativas; la administracin es posible por la comunicacin. 2) enlaza a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de sus reclamantes. (identificar necesidades de clientes, sabes de competencia etc)

Producto
Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas en productos. Los tipos de productos varan de acuerdo con la empresa de que se trate, por lo general son de algunas de estas clases: bienes, servicios, utilidades, satisfaccin e integracin de las metas de los diversos reclamantes de la empresa.

Las organizaciones deben ofrecer muchas satisfacciones si desean retener y suscitar contribuciones de sus miembros. No solo satisfaccin de necesidades bsicas sino tambin de asociacin, aceptacin, estimacin y quizs, incluso la autorrealizacin para que los empleados alcancen su mximo potencial. Revitalizacin del sistema De acuerdo con el modelo de sistemas del proceso administrativo, algunos productos se convierten nuevamente en insumos. As, la satisfaccin y los nuevos conocimientos de los empleados se convierten en importantes insumos humanos. De igual manera las utilidades, el supervit de los ingresos sobre los costos se reinvierten en bienes en efectivo y de capital, tales como en maquinarias, equipo, edificios e inventario.

Funciones de los administradores

Planeacin La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones. Ningn plan real puede existir si no se toma una decisin, el compromiso de recursos humanos o materiales o del prestigio. Antes de tomada una decisin, lo nico que existe es un estudio de planeacin, un anlisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse an de un plan real. Organizacin Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben disponer de papeles que desempear, as, los individuos contribuyen en formas especficas al esfuerzo grupal. La organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. Integracin del personal La integracin del personal implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario de personas disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, capacitacin, etc. Tanto de los candidatos a ocupar puestos como los ocupantes de estos a fin de realizar la eficaz y eficientemente realizacin de las tareas. Direccin La direccin es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver con el aspecto interpersonal de la administracin. Control El control consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin de desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin. El control facilita el cumplimiento de los planes. Coordinacin, esencia de la administracin. La coordinacin es una funcin especfica de los administradores. Se concibe como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.

Captulo 2
Operacin en una sociedad plural.
Los administradores normalmente operan en una sociedad plural, donde muchos grupos organizados representan diversos intereses. Trabajar en una sociedad plural tiene varias implicaciones para las empresas. En primer lugar, el poder de las empresas se mantiene en equilibrio gracias a la existencia de varios grupos, como las asociaciones ecolgicas. En segundo, los intereses de las empresas pueden ser expresados por grupos conjuntos, como la Cmara de Comercio. En tercero, las empresas participan en proyectos con otros grupos responsables con el propsito de que la sociedad mejore. En cuarto, en una sociedad plural puede haber conflicto o acuerdo entre grupos. Finalmente, en una sociedad de este tipo cada grupo esta muy atento a lo que hace el otro.

Ambiente externo: condiciones econmicas.

Capital Las organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, herramientas, efectivo, etc. Parte de este capital puede ser producido por la organizacin misma (ej empresa que hace su maquinaria). Sin embargo, en cuanto a sus requerimientos de capital las empresas organizadas suelen depender de varios proveedores, cuya funcin es producir los muchos materiales y otros bienes de capital que una organizacin requiere para su operacin. Fuerza de trabajo Otro de los insumos mas importantes de las condiciones econmicas es la disponibilidad, calidad y precio de la fuerza de trabajo. El precio de la fuerza de trabajo tambin es un importante factor econmico para la empresa. Niveles de precios Todo lo referido con los insumos de una empresa se ve evidentemente afectado por los cambios en el nivel de precios. La inflacin por ejemplo no solo perturba a las empresas, sino que tambin ejerce influencias sumamente inquietantes en todo tipo de organizaciones, a causa de sus efectos en los costos de la fuerza de trabajo, materiales y otros artculos. Poltica fiscal y tributaria Otro importante insumo para las empresas es la naturaleza de las polticas fiscal y tributaria del gobierno. Por ejemplo si los impuestos sobre las utilidades de las compaas son muy elevados, el incentivo para la creacin o permanencia de empresas tiene a disminuir y los inversionistas buscaran otra parte donde invertir su capital. Si se fijan impuestos a las ventas, los precios aumentarn y la gente tender a comprar menos. Clientes Uno de los factores ms importantes para el xito de las empresas son sus clientes. Es indudable que las expectativas y demandas de los diversos sectores atendidos por las empresas organizadas se ven influidas por factores tanto econmicos como no de las concisiones imperantes. Los principales son las actitudes, deseos y expectativas de los individuos. Los factores econmicos desempean gran importancia. La gente desea obtener lo ms posible por su dinero, sin importar que vaya a parar a las empresas, gobierno etc. Otro factor importante son los productos sustitutos.

Ambiente externo: condiciones tecnolgicas

Uno de los factores que tienen mayor influencia sobre las condiciones importantes es la tecnologa. La ciencia produce conocimientos, mientras que la tecnologa hace

uso de ellos. El termino tecnologa se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas.

Ambiente externo: condiciones sociales

Las condiciones sociales se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo o sociedad. Las condiciones polticas y legales son principalmente el conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que afectan a todo tipo de empresas. El concepto de responsabilidad social implica para las organizaciones la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las condiciones ticas incluyen series de normas de conducta personal de aceptacin y practica general.

Ambiente externo: condiciones polticas y legales

Las condiciones polticas y legales estn estrechamente entrelazadas con las condiciones sociales. Las leyes suelen ser producto de presiones y problemas sociales. Condiciones polticas La actividad del gobierno influye prcticamente en todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Respecto de las empresas, desempea 2 funciones principales: 1) la promocin y 2) la restriccin de la actividad empresarial Condiciones legales El gobierno debe restringir y regular la actividad empresarial. Todos los administradores estn rodeados de leyes, reglamentos y mandatos judiciales a nivel nacional, local y estatal. Algunos de estos elementos estn diseados para proteger a los trabajadores, consumidores y comunidades, etc. Se espera que los administradores estn al tanto de todas estas restricciones y requerimientos legales aplicables a sus acciones. As , es comprensible que administradores de todo tipo de empresas, dispongan de un experto en asuntos legales al momento de tomar decisiones. Condiciones ecolgicas Los administradores tambin deben de tomar en cuenta los factores ecolgicos al tomar decisiones. Por ecologa entendemos la relacin de los seres humanos y los dems seres vivos con su ambiente, como tierra, agua y aire. Los administradores deben estar agudamente conscientes de la gran variedad de leyes y reglamentos al respecto e incorporar preocupaciones ecolgicas en su toma de decisiones.

Responsabilidad social de los administradores

Responsabilidad y sensibilidad sociales La responsabilidad social de las empresas sera la consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de las compaas. Sensibilidad social significa la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad.. Argumentos a favor y en contra de la participacin de las empresas (algunos) A favor: La creacin de mejores condiciones sociales beneficia tanto a la sociedad como a las empresas. La participacin social crea una imagen favorable. As puede atraer inversionistas y clientes Las necesidades publicas cambiaron y con ellas las expectativas. Se supone que las empresas deben su constitucin a la sociedad, de esta manera se ven obligadas a responder a las necesidades de ellas. En contra:

El deber bsico de la empresa es optimizar sus utilidades concentrndose nicamente en sus actividades. El compromiso social puede provocar una situacin desventajosa en la balanza de pagos. Los empresarios carecen de habilidades sociales necesarias para resolver los problemas de la sociedad.

Reaccin o Proaccin? No puede esperarse de ninguna empresa que reaccione rpidamente a sucesos imprevistos, todas las compaas deben disponer los medios para anticipar hechos por medio de pronsticos. Ninguna empresa debe aguardar el surgimiento de problemas para prepararse a enfrentarlos. La proaccin es parte esencial del proceso de planeacin. Auditora Social El tema de la responsabilidad social hace surgir la pregunta de cmo evaluar el desempeo social. Esto dio origen al concepto de auditoria social. La auditoria social ha sido definida como un compromiso con la sistemtica evaluacin de informacin sobre significativos aspectos concretos de las actividades de una compaa que tienen impacto social Hay 2 tipos de auditora. Una es la exigida por el gobierno, la cual implica por ejemplo, el control de la contaminacin, normas de igualdad de empleo, etc. El otro tipo de auditora se refiere a una amplia variedad de programas sociales voluntarios. Entre los asuntos mas frecuentes de las auditorias estn: la contaminacin, la contratacin, capacitacin y ascenso de miembros de minoras, etc. La tica en la administracin Independientemente de que las personas trabajan en una empresa, el gobierno, una universidad o cualquier otra institucin, a todas les atae la tica. Una definicin de tica es disciplina relativa a lo bueno y malo y al deber y obligacin moral. La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas sociales, la competencia leal, las relaciones pblicas, responsabilidad social, comportamiento de la empresa tanto en su pas de origen como en el extranjero. Teoras ticas y modelo para decisiones de conducta poltica Existen 3 tipos bsicos de normativa en el campo de la tica normativa. Teora utilitaria: sostiene que planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias. (Planes acciones mayor bien para mayor n de personas) Teora basada en los derechos: aduce que todas las personas poseen derechos bsicos. Teora de la justicia: demanda que quines son responsables de tomar decisiones se guen por la justicia y la equidad, as como la imparcialidad. Institucionalizacin de la tica Los administradores de ms alto nivel tienen la responsabilidad de fomentar la tica en las decisiones. Aplicar e integrar conceptos ticos a las acciones diarias. Esta fomentacin a la empresa se consigue de 3 maneras: Mediante el establecimiento de una adecuada poltica empresarial o cdigo de tica.(+ comn) Mediante la creacin de un comit de tica formalmente constituido. Por medio de la imparticin de cursos de tica en los programas de desarrollo administrativo. Algunas empresas exigen firmar ese cdigo de tica a los empleados Cdigo de tica y su instrumentacin por un comit formal Un cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento.

La simple formulacin del cdigo de tica no garantiza mucho de manera que se hace un comit de tica, compuesto por directores tanto internos como externos, se considera esencial para la institucionalizacin de una conducta tica. Algunas de las funciones del comit son: 1) celebracin de reuniones para discutir asuntos ticos, 2) el tratamiento de situaciones ambiguas, 3) la comunicacin del cdigo a los miembros de la organizacin, 4) la vigilancia del cumplimiento del cdigo, 5) revisacin y actualizacin del cdigo, etc Factores que contribuyen a promover normas ticas. 1) Dar a conocer pblicamente la existencia de stas y difundirlas ampliamente. 2) La creciente presin que ejerce al respecto una opinin publica cada vez mejor informada. Para que los cdigos sean eficaces es necesario que se tomen medidas que garanticen su cumplimiento como retirar privilegios y beneficios y aplicar sanciones.

Captulo 3
Administracin internacional y empresas transnacionales El estudio de la administracin internacional se centra en las operaciones de las empresas internacionales en pases anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero, con el propsito de definir una mejor administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales. Naturaleza y propsito de las empresas internacionales Las empresas internacionales realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases. La interaccin con el pas anfitrin puede adoptaron muchas formas: 1) exportacin de bienes y servicios 2) acuerdo de licencia para la produccin de bienes en otro pas. 3) Sociedad en participacin con una empresa del pas anfitrin (modalidades de alianza estratgica con fines de expansin geogrfica) 4) Instituir subsidiarias o sucursales de su propiedad con instalaciones de produccin en el pais anfitrin. Efectos unificadores Ocurren influencias unificadoras cuando la compaa matriz ofrece y comparte conocimientos tanto prcticos como administrativos, colaborando de este modo con la compaa en el pas anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Las polticas implementadas deben generar beneficios para ambas. Potencial de conflicto Muchos factores pueden causar conflictos entre la compaa matriz y el pas anfitrin. Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de la cooperacin. Las diferencias socioculturales pueden producir fallas en la comunicacin y subsecuentes malos entendidos. Empresas trasnacionales Las empresas trasnacionales cuentan con sus oficinas generales en un solo pas pero con operaciones en muchos otros.

De la orientacin etnocntrica a la geocntrica. Una perspectiva etnocntrica que las operaciones de las empresas internacionales en el extranjero se basaba en las operaciones de la compaa matriz.

La actitud policntrica parte de la idea de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras una gran libertad administrativa. Se supone que los nacionales conocen mejor las condiciones locales. La orientacin reglocntrica favorece la integracin del personal para las operaciones en el extranjero sobre una base regional. Las empresas transnacionales modernas poseen una orientacin geocntrica significa ver la organizacin total como un sistema interdependiente que opera en muchos pases. Las relaciones de oficinas generales y las subordinadas son de colaboracin, de modo que la comunicacin fluye en ambas direcciones. Ventajas de empresas trasnacionales Tienen mas ventajas que las empresas de orientacin nacional, ya que pueden aprovechar oportunidades de negocios en muchos pases, recaudar fondos en todo el mundo para sus operaciones, se beneficias tambin de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases en los que pueden producir bienes mas eficaz y eficientemente, etc Desafos empresas trasnacionales Uno de los mayores problemas es el creciente nacionalismo en muchos pases ya que los pases en desarrollo han adquirido bastantes habilidades para abastecerse (habilidades administrativas, tcnicas, comercializacin). De las empresas trasnacionales a las globales Las grandes compaas no pueden conformarse con operar en varios pases. Del mismo modo el establecimiento de plantas manufactureras en diversos pases tampoco es suficiente para que sean competitivas en el mercado mundial. Las compaas globales son las que conciben el mundo entero como un mercado. Esto significa, sin embargo que tambin deben adaptarse a necesidades nacionales e incluso locales. Convertirse en una compaa global requiere el desarrollo de productos con la mente puesta en el mundo entero, y especialmente en los mercados de America del Norte, Asia y Europa occidental.

Administracin internacional en pases especficos.

Francia: Le Plan y los Cadre En Francia, la plantacin gubernamental a escala nacional permite coordinar los planes de las distintas industrias y compaas. El propsito del gobierno es utilizar mas eficazmente los recursos del pas y evitar la expansin en reas no econmicas. Alemania: Autoridad y codeterminacin Antes, y en menor medida en la actualidad, las condiciones culturales alemanas favorecan la dependencia respecto de la autoridad en la direccin de la fuerza de trabajo, lo que, sin embargo, a menudo adopt la forma de un autoritarismo benevolente (los administradores dan muestra de inters en su subordinados, esperan obediencia). La codeterminacin requiere participacin del sector obrero o de empleados en la junta supervisora y el comit ejecutivo de ciertas grandes empresas. La administracin en Corea. El modelo coreano se ha caracterizado por el chaebol, la estrecha asociacin entre el gobierno y los conglomerados industriales. Pero esto favoreca solo a grandes empresas y no a las pequeas, como se necesitaba un equilibrio, apareci el concepto de inhwa que significa armona, pero con poco acento en los valores grupales. Las organizaciones son sumamente jerrquicas y los puestos clave son ocupados por los miembros de una misma familia.

Administracin en Japn y teora Z

Japn, una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado prcticas administrativas completamente diferentes de las de los pases occidentales econmicamente avanzados. Las 2 prcticas ms comunes son: empleo de por vida y la toma de decisiones por consenso. Empleo de por vida

Entre las caractersticas mas importantes de la practica administrativa japonesa estn el empleo de por vida de los empleados de planta, el gran inters por los empleados en lo individual y el nfasis en la antigedad. Usualmente los empleados pasan la totalidad de su vida laboral en la misma empresa, lo que les ofrece la seguridad y sensacin de pertenencia. Esto hace que haya en las empresas un concepto de wa (armona) lo que resulta la lealtad de los empleados a la empresa y una estrecha identificacin con los propsitos de la misma. Toma de decisiones Tambin la prctica administrativa de toma de decisiones en Japn es muy diferente a la estadounidense. Se basa en el concepto de que cambios e ideas nuevas deben proceder fundamentalmente de abajo. As, los empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el personal de alto nivel (estos los apoyan, alientan, etc). Sin embargo la alta direccin ejerce autoridad en decisiones importantes. Teora Z La teora Z consiste en la adaptacin a las condiciones estadounidenses de prcticas administrativas japonesas selectas. Una de las caractersticas de las organizaciones tipo Z, es el nfasis en las habilidades interpersonales necesarias para la integracin grupal. Pero a pesar de esto, en la toma grupal de decisiones, la responsabilidad sigue recayendo en el individuo (Japn, responsabilidad colectiva es). Tambin hace nfasis en las relaciones informales y democrticas basadas en la confianza. (filosofa empresarial humanista)

Administracin comparada
La administracin comparada es el estudio y anlisis de la administracin en diferentes mbitos y de las razones de que las empresas obtengan diferentes resultados en diversos pases. Factores condicionantes en el proceso administrativo y administracin por excelencia: 1- Variables educativas 2- Variables socio-culturales/ ticas 3- Variables legales y polticas 4- Variables econmicas El modelo modificado de administracin comparada de Koontz es una ampliacin del modelo de Farmer y Richman (anterior). En el las actividades empresariales se dividen en 2 categoras: administrativas y no administrativas. Cualquiera de ellas o ambas pueden ser factores causales, en cierto grado, de la excelencia empresarial. Asimismo, las actividades no administrativas se vern afectadas por la correspondiente ciencia en que se basan, as como las actividades administrativas se vern afectadas por la ciencia de administracin que les sirve de fundamento. Ambas a su vez, se ven afectadas por la disponibilidades de recursos humanos y materiales y por las influencias y restricciones del ambiente externo. La ventaja competitiva de PORTER Porter ha propuesto 4 grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin. El primer grupo atae a recursos factoriales como los recursos de una nacin, sus costos laborales, las habilidades y el nivel educativo de la poblacin. El segundo grupo de factores, se compone de las condiciones de demanda de una nacin. El tercer grupo de factores, se refiere a los proveedores. El cuarto grupo de factores, consta de la estrategia y estructura de la empresa, as como la rivalidad entre los competidores. La combinacin de estos 4 grupos de factores produce la ventaja competitiva. Obtencin de una ventaja competitiva global por medio de la administracin de calidad La calidad se ha convertido en los ltimos aos en un arma estratgica en el mercado global. Para poder revolucionar el proceso de produccin, los administradores deben revolucionar antes su manera de concebir la calidad. La necesidad de una nueva

filosofa de la calidad es imperiosa. Ahora el propsito de las compaas es la excelencia y para lograr esto hay que colocar en primer trmino las necesidades de los clientes.

ISO 9000
La Organizacin Internacional de Estandarizacin, ISO (igual) fue fundada en 1946 en Ginebra, Suiza. ISO 9000 impone a una compaa la obligacin de documentar sus procesos y sistemas de calidad y garantizar que todos sus empleados conozcan y sigan los lineamientos de los documentos, que el sistema de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditorias externas e internas y que se proceda de manera efectiva a la realizacin de los cambios necesarios. Los beneficios internos que trae aparejado ISO son la documentacin de los procesos, una mayor conciencia de calidad por parte de los empleados, la posibilidad de cambios en la cultura organizacional que resulten en mayor productividad y la instalacin de un sistema general de calidad. Los beneficios externos son la ventaja que se consigue sobre los competidores no certificados, el cumplimiento de los requerimientos de los clientes, una calidad percibida ms alta, y probablemente una mayor satisfaccin del cliente.

Captulo 4
Tipos de planes
Propsitos o misiones En la misin o propsito, se identifica la funcin de una empresa o institucin o de una parte de stas. Todo establecimiento organizado tiene un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin que la sociedad les asigna. Objetivos o metas Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan no slo el punto final de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, direccin y control. Estrategias La estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. Polticas Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento a la hora de tomar decisiones. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Procedimientos Los procedimientos son planes por medios de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, en las que se detalla la manera exacta en

que deben realizarse ciertas actividades. Es comn que el procedimiento cruce las fronteras departamentales (ej: procedimiento de tramitacin de pedidos: depto de ventas, finanzas, produccin, etc.). Reglas En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simple. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin (no fumar). Reglas es distinto que poltica. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna. Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Presupuestos Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de productos u horas-mquina, o cualquiera de otros trminos numricamente medibles. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado una recopilacin numrica de sus expectativas de flujo de efectivo, egresos e ingresos, desembolso de capital, utilizacin de horas-hombre/ mquina.

Pasos de la planeacin

1- Atencin a las oportunidades: Se le considera en la prctica como el

verdadero punto de partida de la planeacin. Como administradores debemos siempre de hacer un anlisis preliminar de posibles situaciones y oportunidades futuras, advertirlas clara y totalmente, identificarnos como empresa de que dispongo, que no tengo, que problemas deseo resolver y porque, as como especificar finalmente que espero ganar. Establecimientos de objetivos: establecer objetivos para toda la empresa y para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales en lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis. Desarrollo de premisas: [Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan] El tercer paso de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronstico, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes en la compaa. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeacin, estn de acuerdo con las premisas. Mas an, el ms importante principio de premisas de planeacin: cuanto mayor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planificacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordina dar la planeacin de una empresa. Determinacin de cursos alternativos: esto refiere a buscar y examinar cursos de accin alternativas, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. No hay plan para el que no existan alternativas razonables. El problema no es encontrar alternativas sino reducir su nmero para analizar las ms promisorias.

2-

3-

4-

5- Evaluacin de costos alternativos: tras la bsqueda de cursos

alternativos y examinar sus ventajas y desventajas, el paso siguiente es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir por ejemplo que cierto curso de accin parezca ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y un largo tiempo para la recuperacin. En cambio otro, puede parecer menos redituable pero implica menos riego, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. Seleccin de un curso de accin: es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de decisin. Formulacin de planes derivados: hay que dar este sptimo paso ya que todo plan principal requiere invariablemente de planes derivados en apoyo al bsico, planes derivados sobre el principal. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: despus de tomar las decisiones y establecidos los planes hay que dotarlos de significado, es decir, darles un significado numrico a cada uno de ellos, convirtindolos en presupuestos. Coordinacin de planes a corto y largo plazos: Debe haber una coordinacin, los planes a corto plazo deben contribuir al cumplimiento del plan a largo plazo. El administrador deber revisar constantemente, para determinar este cumplimiento o no. Proceder de esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias.

678-

9-

Objetivos
Los objetivos son los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Los objetivos deben ser verificables o cuantificables esto es, al final del perodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no. Jerarqua de los objetivos Los objetivos forman una jerarqua que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa (se ocupan los administradores de ms alto rango). El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la empresa. Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin.

Administracin por objetivos

La administracin por objetivos (APO) es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficientemente de los objetivos organizacionales e individuales. (Drucker 1954) nfasis en la evaluacin de desempeo McGregor ha criticado los programas de evaluacin de desempeo tradicionales centrados en la tensin de los criterios de las caractersticas de los individuos para evaluar a los subordinados. En el enfoque clsico se requiere que los administradores emitan su juicio sobre, el valor de las personas de estos. Por lo tanto McGregor implemento un nuevo mtodo

basado en el concepto de la APO de DRUCKER principalmente: Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto plazo para ello y revisarlos despus con su superior. Este tiene poder de veto sobre estos objetivos, pero en un ambiente apropiado es difcil que se produzca la necesidad de usarlo. Luego se evala el desempeo contra los objetivos actuales, deberes que desarrollan en primer lugar los subordinados. Este nuevo mtodo estimula la auto evaluacin y autodesarrollo, lo principales se centra donde debera: en el desempeo mas que en la personalidad. El gerente, acta coma entrenador, provocando la participacin activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo que favorece el compromiso y un ambiente propicio para la motivacin. nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin La universidad de Maryland comprob que el desempeo era mas alto cuando las personas tenan objetivos especficos que cuando simplemente se les pedida que hiciera un mejor esfuerzo. Mas an, altos niveles de intencionalidad se asociaban con altos niveles de desempeo. Aunque el establecimiento de metas no es el nico factor de la motivacin de los empleados, es sin duda un factor importante.

El proceso de la administracin por objetivos

El proceso se inicia en la cima de la organizacin y tiene el respaldo activo del Director General, quien orienta los esfuerzos de la organizacin. Sin embargo, no es esencial que la fijacin de objetivos se inicie en la cima. Puede comenzar a nivel de divisin, al nivel del gerente de comercializacin o incluso ms abajo. Al igual que en toda planificacin, una de las necesidades crticas en la APO es el desarrollo y la difusin de premisas de planeacin consistentes. No se puede esperar de ningn administrador que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin contar con puntos de referencia. Establecimiento de objetivos preliminares en la cima: El director general deber establecer la misin de la organizacin y las metas ms importantes para cierto perodo. Establecimiento de objetivos de subordinados: La administracin de nivel superior preguntan a los subordinados qu metas creen que son capaces de cumplir, en cunto al tiempo y cules recursos. Beneficios de la Administracin por objetivos 1. Mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados 2. Estmulo al compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los organizacionales 3. Precisin de los roles y estructuras organizacionales 4. Desarrollos de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas Desventajas de la administracin por objetivos 1. Ineficiencia en cuanto la enseanza de la filosofa de la APO (los administradores deben explicar a los subordinados, qu es APO, por qu se aplica, cmo funciona.) 2. La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos 3. La dificultad de establecer metas verificables dentro de ciertos lmites 4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la solidez de la organizacin a largo plazo. 5. Abuso de metas cuantificables.

Captulo 5
Misin y propsito de las estrategias y polticas Estrategia es la determinacin de la misin (o propsito fundamental) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia. Tcticas Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por medio de planes. Las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias.

Proceso de la planeacin estratgica

I. Insumos de la organizacin

II. Anlisis de la industria: la evolucin del atractivo de una industria

mediante el anlisis de las condiciones externas (disponibilidad de productos sustitutos, posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, etc.) Perfil empresarial: es el punto de partida para determinar dnde se encuentra una compaa y hacia dnde debe dirigirse. Orientacin de ejecutivos, valores y visin: el perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia. (ellos crean el ambiente organ y por medio de su visin determinan direc empr) Propsito, objetivos e intencin estratgica: el propsito y los objetivos son los puntos finales hacia donde se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo Ambiente externo presente y futuro: debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva y de los factores econmicos, sociales, polticos, etc. Ambiente interno: es evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades Desarrollo de estrategias alternativas: se desarrollan con base de anlisis de los ambientes externos e internos. Pueden optar las organizaciones por distintos tipos de estrategias ej: especializarse o concentrarse, diversificarse ( ampliando operaciones a nuevos y redituables mercados), internacionalizarse (extensin de sus operaciones a otros pases), formar alianzas estratgicas y / o liquidacin (cancelacin de una lnea de productos incosteable o incluso disolucin de empresa)

III. IV.

V.

VI. VII. VIII.

IX. Evaluacin y seleccin de estrategias: las decisiones estratgicas deben

considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. A veces en necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podran provocar quiebre de empresa Planeacin de mediano y corto plazo: la planeacin de mediano y corto plazo y la instrumentacin de los planes deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. Prueba de congruencias y planeacin de contingencias: tiene que ver con los valores institucionales

X. XI.

La matriz TOWS
La matriz TOWS sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa e incluso de una nacin. Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades y fortalezas (interna) de la organizacin. Cuatro estrategias alternativas de TOWS

WT: Persigue la reduccin al mnimo tanto de las debilidades como de las amenazas (mini-mini). WO: Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. ST: Se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. Optimizar fortalezas y disminuir amenazas. SO: Situacin ms deseable, aquella en la que la compaa puede usar sus fortalezas para aprovechar oportunidades.

La Matriz del Portafolio:

La Matriz del Portafolio, indica vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado. sta matriz se desarrollo especialmente para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en torno de unidades empresariales estratgicas. ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. VACA LECHERA. Poco crecimiento y alta participacin de mercado. PERRO. Poco crecimiento y poca participacin de mercado Anlisis de la industria segn Porter Porter identific 5 fuerzas en el anlisis de la industria: 1) competencia entre compaas, 2) posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas, 3) posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos, 4) poder de negociacin de los proveedores y, 5) poder de negociacin de los compradores o clientes. Estrategia general de liderazgo de costos: persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. El objetivo es que la compaa logre una estructura de costos ms bajos que los de sus competidores. Estrategia de diferenciacin: una compaa se propone ofrecer algo nico en la industria a lo referente de productos o servicios. Estrategia de enfoque: la compaa limita su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica, etc. Pone acento a un segmento especfico de mercado.

Captulo 6
Toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y constituyen por lo tanto, la esencia de la planeacin.

Importancia y limitaciones en la toma de decisiones

El proceso que conduce a la toma de decisin:

1. 2. 3. 4.

Elaboracin de premisas Identificacin de alternativas Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin

Racionalidad en la toma de decisiones Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, sobre todo en administracin porque:

1. En primer lugar las decisiones deben operar sobre el futuro (grado de

incertidumbre)

2. En segundo, es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir

para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes.

Evaluacin de alternativas
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.

1. Factores cuantitativos
Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. 2. Factores cualitativos Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.

Anlisis Marginal
Para evaluar alternativas tambin se utiliza tcnicas de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando

el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra igualando los ingresos adicionales con los costos adicionales. Si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce ms. Por el contrario, si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son inferiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce menos.

Anlisis de costo-beneficio
El anlisis de costo-beneficio persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo.

Seleccin de una alternativa: 3 enfoques

Experiencia: el apoyo en la experiencia cumple, en la toma d decisiones, un papel importante. Tantos los xitos como los fracasos que se han cometido son guas para el futuro, siempre que el administrador analice con cuidado su experiencia, en lugar de dejarse guiar ciegamente por ella, ser til como base de la decisin. Experimentacin: es probar una alternativa y ver que ocurre. sta tcnica es la ms costosa de todas. Y slo debe emplearse despus de haber considerado otras alternativas. Investigacin y anlisis: este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo, ver la relacin de las variables, los limitantes y premisa, etc. Lo que se hace es dividir el problema en componentes y estudiar los factores cualitativos y cuantitativos que lo afectan. Este mtodo es el menos costoso.

Decisiones programadas y no programadas

Decisiones programadas: es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Depende de criterios preestablecidos o regla de decisin. Se trata de una decisin tomada con bases en antecedentes. Decisiones no programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y de naturaleza no recurrente Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo Situacin de certidumbre: Se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada la decisin. Se dispone de informacin considerada confiable y se est en conocimiento de las relaciones causa y efecto. Situacin de incertidumbre: Se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si sta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no. Adems, resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. Situacin de riesgo: Es posible que exista informacin basada en los hechos, la cual sin embargo, puede ser incompleta.

Creatividad e innovacin
La creatividad suele entenderse como la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Mientras que la innovacin significa el uso de esas nuevas ideas. Es importante en administracin porque atrae a nuevos clientes, Proceso Creativo Se compone de 4 fases sobrepuestas e interactuantes entre s (no es lineal ni simple): 1) Exploracin del inconsciente, ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Implica una abstraccin del problema (actuar bajo presin, tomar decisiones prematuras en vez de ocuparse detenidamente de los problemas). 2) Intuicin, sirve de enlace entre el inconciente y la conciencia. Puede inducirse mediante tcnicas como lluvias de ideas y la tcnica sinttica. 3) Discernimiento es el resultado sobre todo el trabajo intenso. Se puede reclutar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema. Su aparicin puede ser momentnea.

4) Formulacin lgica, el discernimiento debe someterse a la prueba lgica o la de experimentacin. Mediante reflexin de idea o crticas de los dems. Tcnicas de la creatividad Lluvia de ideas el propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Se busca la multiplicacin de ideas. Las reglas son: 1) no criticar ninguna idea, 2) mientras mas extremas, mejor, 3) alentar la cantidad de ideas producidas y, 4) estimular el mejoramiento de las mismas. Pone acento en el pensamiento grupal.

Captulo 7
Organizacin formal: es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y debe dar lugar a la utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales, no obstante los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. Organizacin informal: es el conjunto de actividades personales sin un propsito comn conciente. Es una red de relaciones personales y sociables que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. Departamento: es un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. Es un mtodo de organizacin de actividades para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Principio de tramo de administracin: hay un lmite de numero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el numero exacto depender del impacto de los factores subyacentes (capacitacin, delegacin, planes definidos o poco claros, comunicacin deficiente o eficiente, etc) El emprendedor interno y el emprendedor Emprendedor interno es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma una idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional. El emprendedor, en cambio, es la persona que realiza cosas similares pero fuera del escenario organizacional. Ambos poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital, trabajo y otros insumos necesarios para poner en marcha la operacin. Corren riesgos personales como el xito y fracaso. Creacin de un ambiente para el espritu emprendedor: los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilices su potencial de innovacin; stos necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas, lo que a su vez requiere que se les delegue suficiente autoridad. Las empresas pequeas estn mas abiertas a esto. Estructura y proceso de la organizacin La estructura debe ser reflejos de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, tambin debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. En tercer lugar la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en la que se encuentra. Una organizacin funcional nunca podr ser esttica. No existe estructura organizacional nica para todas las situaciones. En cuarto lugar, y puesto que todas las organizaciones esta integrada por personas se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. El proceso de organizacin consta de los siguientes pasos: A) establecimiento de los objetivos de la empresa, B) formulacin de objetivos, polticas y planes de apoyo: C)

identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir estos objetivos, D) agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, E) delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria APRA el desempeo de las actividades, F) enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de autoridad y flujos de informacin.

Captulo 8
Departamentalizacin por funcin empresarial
La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. La departamentalizacin funcional es la base de uso ms comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de estructura organizacional de casi todas las empresas. (Ejemplos: departamento de ventas, ingeniera, comercializacin,etc.) Ventajas: 1) Es reflejo lgico de las funciones; 2) Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales; 3) Se sigue el principio de especializacin ocupacional; 4) Se simplifica la capacitacin. Desventajas: 1) Se resta nfasis en los objetivos generales de la compaa; 2) Se reduce la coordinacin entre funciones; 3) La responsabilidad de las autoridades se concentra exclusivamente en la cima; 4) Lenta adaptacin a nuevas condiciones; 6) Se limita el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacin territorial o geogrfica

Es muy comn en las empresas que operan en regiones geogrficas extensas. Es importante que las actividades que se realizan en un rea o territorio determinado se agrupen y se asignen a un administrador. (Igual empresas que desarrollan actividades locales tambin pueden hacerlo por territorios). Ventajas: 1) se delega responsabilidad a niveles inferiores, 2) Se hace nfasis en mercados locales, 3) Se mejora la coordinacin en una regin, 4) Mejor comunicacin directa con los intereses locales, 5) Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales. Desventajas: 1) Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general, 2) Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional, 3) Se complica el problema de control por parte de la alta direccin.

Departamentalizacin por tipo de clientes

Dueos y administradores de las empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. (Ejemplo: clientes de grandes cadenas de supermercado, clientes de almacenes, etc) Ventajas: 1)Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes, 2) Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo, 3) Se desarrolla la pericia en el rea de clientes.

Desventajas: 1) Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes, 2) Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes, 3) No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.

Departamentalizacin por productos

La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos. Es de gran importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos. Ventajas: 1) Se concentran atencin y esfuerzos en lneas de productos, 2) Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, 3) Permite el crecimiento y diversidad de productos o servicios, 4) Se mejora la coordinacin de actividades funcionales, 5) La responsabilidad de las utilidades recae en el nivel divisional, 6) Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales. Desventajas: 1) Se requiere ms personas con habilidades de gerente general, 2) Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, 3) Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin.

Organizacin Matricial
La esencia de la organizacin matricial es la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos. Es frecuente en las industrias de construccin (de puentes), industria aeroespacial, comercializacin, etc. Ventajas: 1) Se orienta a resultados finales, 2) Se mantiene la identificacin profesional, 3) Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto. Desventajas: 1) Se dan conflictos en la autoridad organizacional, 2) Posibilidades de fragmentacin del mando, 3) Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas. Problemas de la administracin matricial 1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre s por la obtencin de recursos limitados. 2. Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos. 3. Posibilidad de desequilibrio de autoridad y poder, 4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito 5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.

Unidades estratgicas de negocios (UEN)

En muchas compaas se ha aplicado un recurso organizacional conocido como unidad estratgica de negocios. Las UEN son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin o manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actividad

empresarial independiente. Para ser una UEN, una unidad empresarial debe por ejemplo: 1) Poseer una misin propia, diferentes a las de otras UEN; 2) Contar con grupos definibles de competidores; 3) Elaborar sus propias planes de integracin, distintos a las de otras UEN; 4) Administrar sus recursos en reas clave, y 5) Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas. Cada UEN debe contar con un administrador responsable de la conduccin y promocin del producto, adems debe ser dotada de misin y metas propias. Ventajas: El principal beneficio de la instauracin de una organizacin tipo UEN es la certeza de que un producto de una gran compaa no se perder entre sus otros productos. Y constituye un medio excelente para la promocin del espritu emprendedor, a menudo ausente en las grandes compaas. Desventajas: Los administradores de la UEN pueden rehusarse a compartir el personal talentoso, y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN.

Captulo 9
Autoridad y poder El poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. El poder es un concepto mucho ms amplio que autoridad, ya que ste ltimo abarca solo un tipo de poder.

Empowerment
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir a la autorizacin de sus superiores. La idea en que se pasa el empowerment es que quines se hallan relacionados directamente con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto. Implica asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si el poder es menor a la responsabilidad (P < R), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables.

Concepto de lnea y staff

Lnea: La autoridad de lnea le da al superior una lnea de autoridad sobre su subordinado. Ejerce supervisin directa. sta se encuentra en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. Staff: se refiere directamente a los empleados que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia. La funcin de quienes ejercen la capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.

Descentralizacin de la autoridad
La descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Supone la cuidadosa seleccin de cuales decisiones desplazar a niveles inferiores de la estructura organizacional y cules retener en la cima. A medida que no se delega autoridad, se centraliza. Nunca existe la descentralizacin en carcter absoluto ya que si los administradores delegan toda autoridad perderan su condicin como tales. Tipos de Centralizacin: 1) Centralizacin del desempeo: corresponde a la concentracin geogrfica, es caracterstica de las organizaciones que operan en un solo lugar 2) Centralizacin departamental: se refiere a la concentracin de actividades especializadas en un departamento 3) Centralizacin como aspecto de la administracin: es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. Delegacin de la autoridad La autoridad se delega cuando un superior le concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. El proceso de delegacin implica: a) la determinacin de los resultados esperados de un puesto, b) la asignacin de tareas a ese puesto, c) la responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de tareas.

Actitudes personales frente a la delegacin de autoridad: 1) Receptividad: disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas. 2) Disposicin a ceder: un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones. 3) Disposicin a tolerar errores de los dems: Se debe tolerar que el subordinado cometa errores y su costo se debe considerar una inversin en su desarrollo personal 4) Disposicin a confiar en subordinados: la delegacin de autoridad implica una actitud de confianza entre supervisores y subordinados.

Captulo 10
Cmo evitar errores de organizacin por medio de la planeacin: Para una buena organizacin se necesita el establecimiento de objetivos y una planeacin ordenada. Planeacin de la organizacin ideal La bsqueda de una organizacin ideal que refleja las metas de una empresa en circunstancias dadas es el mpetu mismo de la planeacin. Modificaciones debidas al factor humano Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede o no se le debe hacer a un lado, la nica opcin es modificar la estructura para que responda a las capacidades, actitudes o limitaciones individuales Ventajas de la planeacin de la organizacin La planeacin de la estructura de la organizacin sirve para determinar las necesidades futuras del personal y los programas de capacitacin que se requiere. Inflexibilidad organizacional Para evitarla es necesaria la planificacin de la organizacin, adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a las nuevas contingencias. Existe cierta necesidad de reajustes moderados y continuos con el fin de evitar que la estructura se estanque, puesto que una organizacin debe ser una estructura viviente.

Organigrama: Un organigrama indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. Es la representacin grfica de la estructura formal de una empresa. La estructura de la empresa la define la propia empresa pensando que es la forma mas apta para competir en el mercado y desempearse en esa actividad. Limitaciones de los organigramas: el organigrama de una empresa muestra las relaciones de autoridad formal, aunque omite muchas relaciones significativas informales y de informacin. Descripcin de puestos: Todos los puestos administrativos deben definirse. En una buena descripcin de puestos se informa a todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante. En ella se enuncian, la funcin bsica del puesto, las principales reas de resultados finales de las que es responsable el respectivo administrador y las relaciones de reporte implicadas. Cmo asegurar la comprensin de la organizacin: es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura de su organizacin para que esa estructura, funcione. Reconocimiento de la importancia de la organizacin informal: otro medio para conseguir el funcionamiento eficaz de la organizacin forma en reconocer y aprovechas al mximo la organizacin informal. Esta crea en los miembros de una organizacin formal un sentido de pertenencia, categora, respeto por si mismos y satisfaccin. Promocin de una cultura organizacional apropiada: la eficacia de una organizacin tambin se ve influida por su cultura, la cual tiene efectos en la manera en la que se ejerce las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin del personal, control y direccin. Definicin de cultura organizacional Cultura es un patrn general de conducta, creencias y valores que los miembros de una organizacin tienen en comn. Habitualmente pone el tono de una compaa y establece reglas tcitas de comportamiento para la gente. Los administradores y especialmente, los de mayor nivel, crean el ambiente de una empresa. Sus valores influyen en la direccin que sta sigue. Aunque el termino valor posee muchas acepciones, valor puede definirse como un conviccin slida sobre lo que es apropiado y sobre lo que no lo es, que gua las acciones y conducta de los empleados en el cumplimiento de los propsito de la organizacin. Los valores

pueden concebirse como los elementos que componen la ideologa que permean de las decisiones de todos los das.

Captulo 14
Motivacin
Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Cada uno es nico, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseo de responsabilidad, nivel de conocimiento, etc. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar que puesto ocupe en la organizacin. Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea conciente o inconcientemente. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Motivadores: Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar.
Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que impulsan a satisfacer esos deseos. Son medios a travs de los cuales es posible conciliar las necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre las otras. Un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona. Es el factor decisivo de lo que hace sta. Diferencia entre motivacin y satisfaccin: La motivacin se relaciona con el impulso y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta. La satisfaccin refiere al placer que se experimenta cuando se satisface un deseo. La motivacin implica un impulso hacia un resultado y la satisfaccin es el resultado ya experimentado.

Un antiguo modelo conductual: teora X y teora Y de McGregor

La teoras X e Y son conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de las personas. Supuestos de la teora X Los supuestos tradicionales acerca de la naturaleza humana son recogidos en la teora X , en stos trminos:

Los seres humanos poseen disgusto por el trabajo y lo evitarn tanto como sea posible. Debido a esto la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales Los seres humanos prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad

Supuestos de la teora Y Los supuestos de la teora Y son los siguientes:

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es natural como el juego y el descanso.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de los objetivos organizacionales. El grado de compromiso con los objetivos esta asociado con las recompensas generadas por el cumplimiento de las actividades. En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprender no solo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. La capacidad de ejercer un alto grado de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla ampliamente distribuda en la poblacin En las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales de los seres humanos se utilizan slo parcialmente.

La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo: es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales.

Teora de la jerarqua de las necesidades. Maslow

Maslow concibi a las necesidades humanas bajo la forma de jerarquas, las cuales van de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de ser motivadoras.

1. Necesidades fisiolgicas: son las necesidades bsicas para el sustento de la

vida humana. En tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos. Necesidades de seguridad: son para liberarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. Necesidades de asociacin o aceptacin: como seres sociales los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. Necesidades de estimacin: una vez satisfecha la necesidad de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. Necesidades de autorrealizacin: Maslow, consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

2. 3. 4.

5.

El enfoque de la motivacin higiene de la motivacin

El enfoque de las necesidades de Maslow fue modificado por Herzberg. sta teora esta focalizada en el mbito laboral. Se propuso que en un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y administracin de la compaa, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg determin que estos elementos eran exclusivamente insatisfactorios, no motivadores. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfaccin; pero su inexistencia, en cambio, resultara insatisfaccin. A ste grupo de factores los denomin factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. En el segundo grupo incluy ciertos satisfactores relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce

sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin. Los factores de este grupo son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin. Diferencias entre la teora de Maslow y de Herzberg MASLOW mbito general de la vida Todas las escalas son motivantes Necesidades fisiolgicas, de seguridad, de asociacin o aceptacin Necesidades de autorrealizacin y estimacin o categora HERZBERG mbito laboral Las higinicas no son motivantes pero si no estn cubiertas desmotivan. Necesidades Higinicas Necesidades motivadoras

Teora motivacional de la expectativa. Vroom

Sostiene que la gente se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Postula que la motivacin de las personas a hacer algo esta determinada por el valor que otorgan al resultado de su esfuerzo, multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn al cumplimiento de la meta. FUERZA = VALENCIA X EXPECTATIVA Fuerza: intensidad de la motivacin de una persona Valencia: intensidad de la preferencia del individuo por un resultado Expectativa: la posibilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado. Es una teora difcil de aplicar en la prctica.

Modelo de Porter y Lawler

El modelo de Porter est basado en la teora de la expectativa. La cantidad del esfuerzo depende del valor de una recompensa ms la cantidad de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. La ejecucin de tareas est determinada por el esfuerzo. Pero tambin se ve influido en alto grado por la capacidad de un individuo para realizar la labor y por su percepcin de la tarea requerida, el grado en que la persona comprende las metas. A su vez, el desempeo conduce a recompensas intrnsecas, como la sensacin de logro y recompensas extrnsecas como las condiciones de trabajo. Estas recompensas producen satisfaccin.

Teora de la Equidad
Un factor importante en la motivacin de los individuos es si los individuos perciben como justa o no la estructura de recompensas. La teora de la equidad refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos y en comparacin por las recompensas obtenidas por los dems. Debe haber equilibrio entre la relacin resultados/insumos de una persona y la de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa, puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad y/o calidad de su produccin o abandonar la organizacin. Si, en cambio, percibe que las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de produccin. Si piensa que las recompensas exceden

lo que se considera equitativo, quiz trabaje mas arduamente, aunque tambin es posible que las desestime.

Teora del Reforzamiento

El reforzamiento positivo o modificacin de la conducta sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos.

Teora de las necesidades sobre la motivacin de McClelland

McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar 3 tipos de necesidades bsicas de motivacin.

1. Necesidades de Poder: las personas con una gran necesidad de poder se

interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, son empeosos, francos, obstinados y exigentes. Necesidades de Asociacin: las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Necesidades de Logro: los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos y se proponen metas moderadamente difciles. Son realistas frente al riesgo, les gusta trabajar largas jornadas y prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

2. 3.

Administradores tienen grandes necesidades de logro y poder y poco de asociacin.

Tcnicas motivacionales especiales

Dinero: El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. El dinero puede exceder su estricto valor monetario, pues tambin puede significar categora poder u otras cosas. Si el dinero ha de ser el tipo de motivador, los administradores deben recordar algunas cosas: 1. El dinero es mas importante para personas que estn formando una familia, que las personas que sus necesidades econmicas no son tan urgentes. 2. En la mayora de las empresas el dinero se emplea como medio para atraer y retener a su personal. 3. Las organizaciones suelen poner gran cuidado en cerciorarse de que personas de niveles comparables reciban igual compensacin. 4. Para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas en diferentes puestos reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeo individual. Participacin: es un medio de reconocimiento. Apela la necesidad de asociacin y aceptacin, pero sobre todo genera en los individuos una sensacin de logro. Calidad de vida laboral (CVL): es un campo interdisciplinario de investigacin y accin en el que se combinan la psicologa y sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y desarrollo de las organizaciones, las teoras sobre motivacin y liderazgo. Es un medio para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y la productividad, as como para justificar salarios ms elevados.

Enriquecimiento de puestos
De la investigacin y el anlisis de la motivacin se ha desprendido la importancia que los puestos de trabajo ofrezcan retos y sean significativos. El enriquecimiento de puestos esta relacionado con la teora de la motivacin de Herzberg, en la que factores como retos, reconocimiento de logros y responsabilidad son concebidos como verdaderos motivadores. El enriquecimiento de puestos debe distinguirse del alargamiento de puestos. El

alargamiento de puesto significa extender el alcance de las funciones mediante la adicin de tareas similares sin que ello implique mayor responsabilidad. Con el enriquecimiento de puestos se pretende dotarlos de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero tambin se les puede enriquecer concediendo a los empleados mayor libertad en las decisiones; alentando la participacin de los subordinados, otorgando a los trabajadores una sensacin de responsabilidad personal sobre sus tareas, dando pasos para confirmar que sus empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa, ofreciendo al personal retroalimentacin sobre su desempeo laboral e involucrando a los trabajadores en el anlisis y cambio de aspectos fsicos en el entorno de trabajo, como la disposicin de la planta u oficina. El enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo pretende dos objetivos: - Aumentar la eficacia de la organizacin del trabajo. - Disponer de los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante para la persona.

Captulo 15
LIDERAZGO Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Los lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades. Se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales. El principio del liderazgo es que los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma en que operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlos en sus acciones administrativas, tanto ms eficaces sern como lderes. Componentes del liderazgo: Capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones Capacidad para inspirar a los dems Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera que conduzca a la respuesta de las motivaciones y al surgimiento de estas. Es decir, liderazgo como estilo y el desarrollo del clima organizacional Rasgos que se deben poseer para el liderazgo:

Impulso: lo que implica anhelo de la realizacin Motivacin para el liderazgo Honestidad e integridad, seguridad en uno mismo Capacidad y comprensin de los negocios

Conductas y estilos de liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad A)LDER AUTOCRTICO: impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y
conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. B) LDER DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO: consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona que ninguna accin sin el concurso de sus subordinados hasta aquella que toma decisiones por si sola pero antes de hacerlo consulta a sus subordinados. C) LDER LIBERAL: hace uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que le concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus propias metas y los medios para alcanzarlas, y conciben su funcin como apoyo a las operaciones de sus seguidores mediante suministro de informacin a stos y su actuacin fundamental como contacto con el ambiente externo del grupo.

Liderazgo como continuo

Se concibe el liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en sus subordinados. Los estilos varan de acuerdo con el grado de libertad que un lder o administrador concede a sus subordinados. Los elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un administrador pueden entenderse como: 1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador, como sus valores, la confianza en los subordinados, etc. 2. Las fuerzas presentes en los subordinados que habrn de influir en la conducta del administrador y, 3. Las fuerzas presentes en la situacin, como los valores tradicionales de la organizacin.

Enfoque de contingencias de liderazgo de Fiedler

sta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo Poder otorgado por el puesto: es el grado en el que el poder otorgado por el puesto le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Un lder a quien su puesto le concede un poder claro y considerable puede obtener ms fcilmente respuestas positivas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructuras de las tareas: el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras, ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relacin lder-miembro: tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. Estilos de liderazgo Fiedler propuso 2 grandes estilos de liderazgo. Uno orientado a las tareas, es decir, el lder que obtiene satisfaccin al ver realizadas las tareas. Y el otro, que se orienta al establecimiento de las buenas relaciones interpersonales y al logro de una posicin de distincin personal. Para medir estos estilos de liderazgo y determinar si un lder se orienta a las tareas aplic una tcnica de comprobacin que se basaba en 2 tipos de fuentes: a) Puntaje en la escala de compaero de trabajo menos preferido (clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto a aquellos con los que menos les gustara trabajar) y, b) Puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (clasificaciones basadas en el grado en que los lderes ven a los miembros del grupo

como semejantes a ellos). Fiedler dedujo que las personas que clasificaban en altos niveles a sus compaeros de trabajo derivaban mayor satisfaccin de las relaciones interpersonales exitosas. Quienes clasificaban en bajos niveles a sus compaeros de trabajo menos preferidos derivaban su mayor satisfaccin en el cumplimiento de las tareas.

Enfoque del camino meta

La teora del camino-meta sugiere que la principal funcin del lder es aclarar y fijar metas con sus subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar obstculos. Factores que contribuyen en liderazgo eficaz: 1) Las caractersticas de los subordinados, como por ejemplo sus necesidades, seguridad en s mismos y capacidad y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes tales como la tarea, el sistema de recompensas y la relacin con los compaeros de trabajo. La conducta del lder se clasifica en 4 grupos: 1.- La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra inters por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Esto ejerce mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados cuando stos estn frustrados o insatisfechos. 2.- El liderazgo participativo le permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede originar una mayor motivacin. 3.- El liderazgo instrumental le ofrece a los subordinados una orientacin especfica y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. 4.- El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafos, incrementar el nivel de desempeo y tener la seguridad de que los subordinados alcanzarn metas elevadas.

Liderazgo Transaccional y Transformacional

Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Captulo 16
Concepto de comit
Un comit es un grupo de personas encargado como grupo de un asunto. Esta caracterstica de accin grupal es la que distingue a los comits de otros recursos organizativos. Es uno de los recursos ms comunes de las organizaciones.

Procesos grupales en los comits

Son 4 etapas de desarrollo de un grupo:

1. Formacin: conocimiento de los miembros del grupo entre s. 2. Tormenta: los miembros del grupo determinan el objetivo de su accin; 3. 4.
surgen conflictos. Reglamentacin: el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta. Desempeo: el grupo se aplica a su tarea.

Funciones y grado de formalidad de los comits

Un comit puede ser de lnea o staff, dependiendo de su autoridad. Si su autoridad implica la toma de decisiones que afectarn a los empleados dado que stos sern los responsables de ejecutarlas, el grupo recibe el nombre de comit ejecutivo plural o comit de lnea; si su relacin de autoridad con un superior es de auditora, se trata entonces de un comit de staff Los comits tambin pueden ser formales o informales. Si se les establece como parte de la estructura organizacional, con deberes y autoridad especficamente delegados, son formales. Los comits informales se organizan sin que se les delegue autoridad especficamente, sino slo para que realicen acciones de anlisis grupal sobre un problema en particular. Adems los comits pueden ser permanentes o temporales.

Razones del uso de comits

El motivo ms importante es la ventaja de contar con un medio para la deliberacin y el criterio grupal. (Dos cabezas piensan ms que una) Otro de los motivos es el temor de delegar excesiva autoridad a una sola persona. Los comits son tiles para coordinar actividades entre varias unidades organizacionales. Los comits son tiles para transmitir y compartir informacin. Los comits permiten una amplia participacin en la toma de decisiones. Es uno de los medios para retrasar la solucin de un problema o incluso posponer indefinidamente una decisin.

Desventajas de los comits

1) Su accin puede ser costa en trminos de tiempo 2) Pueden conducir a la indecisin, ser autodestructivos (si no toman decisin un miembro fuerte del grupo puede imponer decisin y se altera la naturaleza del comit) y provocar la dispersin de la autoridad. 3) Puede provocar situaciones en las que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayora, lo que impide la participacin de los miembros.

Operacin exitosa de los comits

Autoridad: la autoridad de un comit debe ser lo ms explcita posible para que los miembros sepan si es su responsabilidad tomar decisiones, presentar propuestas o sencillamente deliberar y ofrecerle ideas al presidente del comit sobre ciertos temas Nmero de integrantes: un comit debe ser lo suficientemente grande para promover la deliberacin entre sus integrantes pero no tan grande que represente prdida de tiempo para todos o d lugar a la indecisin. Entre ms numeroso sea el grupo, ms difcil ser conseguir la coincidencia de opiniones y se precisara de ms tiempo para hacer posible la contribucin de todos. Membresa: para que un comit tenga xito, es necesario que sus miembros sean representativos de los intereses que supuestamente debern promover. Tienen que poseer, adems, autoridad requerida, capacidad de desempearse aceptablemente en grupos y adecuada comunicacin. Asunto: las labores de un comit deben limitarse a asuntos susceptibles de ser manejados en una discusin grupal. El presidente: este individuo puede evitar la prdida de tiempo y otros inconvenientes si planea la reunin, se encarga de comprobar que los miembros tengan informacin del tema y conduce eficazmente la reunin. El presidente determina el ambiente de la junta, integra las ideas y evita que la discusin se desve. Minutas: para que la comunicacin de los comits sea eficaz suele precisarse la

circulacin de minutas y la verificacin de las conclusiones. Eficiencia de los costos: un comit debe justificar sus costos.

Equipos
Un equipo es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito en comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Su formacin es similar a la de los comits, deben ponerse reglas de conducta, asistir a reuniones, tienen que tener metas y tareas requeridas, etc. Equipo autodirigido Los equipos autodirigidos estn integrados, por lo general, por personas con habilidades necesarias para la realizacin completa de una tarea. Un equipo de esta clase puede disponer de autoridad para determinar qu se debe hacer, cmo se har, cundo se debe terminar y quin la debe realizar. Los miembros del equipo pueden ser evaluados y recompensados.

Grupos
Un grupo puede definirse como la congregacin de dos o ms personas que actan interdependientemente y de manera uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes. Caractersticas de los grupos

i. ii. iii. iv.

Sus miembros comparten una o ms metas comunes Los grupos requieren interaccin y comunicacin entre sus miembros Los miembros de un grupo asumen ciertas funciones. (en un grupo de producto: algunos son responsables de disear, producir o vender, etc.) Los grupos forman parte por lo general de un grupo mayor.

El grupo de enfoque Un ejemplo de grupo de enfoque es tomar una cantidad de clientes reales o potenciales y reunidos en grupo se les pide comentar un producto o servicio antes de emprender investigaciones a gran escala. Despus se analizan las respuestas para determinar las actitudes de los clientes respecto de su percepcin del producto o servicio o el grado de satisfaccin que este les brinda. los grupos de enfoque tambin pueden ser tiles para la evaluacin de los aspectos administrativos de una organizacin.