Mthodes dallocation des cots et Activity Based Costing au sein des DSI

13 dcembre 2007

AGENDA

Objectifs Introduction aux diffrentes mthodes dallocation de cots Apports de la mthode Activity Based Costing dans les DSI

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December 14, 2007

Au-del des mthodes, pourquoi allouer les cots ?

Les diffrentes mthodes dallocation des cots ont pour objectif principal dvaluer les cots pour mieux comprendre comment se forme le rsultat.
Elles ont vocation mettre en vidence la ralit conomique de lentreprise

Lallocation des cots permet au responsable de piloter son activit avec une meilleure vision de sa rentabilit, prvisionnelle ou actuelle
Une comptabilit en cots directs se rvle trs souvent inadapte au besoin de pilotage, notamment dans les socits de services, o en moyenne 80% des cots sont indirects

Selon le niveau de pilotage et les enjeux traits, diffrentes mthodes dallocation des cots peuvent tre mises en uvre :
Cots complets par sections homognes avec modle de dversement en cascade Cot complet par imputation globale Allocation des cots par activit : Activity Based Costing (ABC)

Dans cette intervention nous prsenterons particulirement la mthodologie ABC dans le cadre des problmatiques des DSI.
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AGENDA

Objectifs Introduction aux diffrentes mthodes dallocation de cots Apports de la mthode Activity Based Costing dans les DSI

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December 14, 2007

Quelque soit la mthode dallocation des cots, on cherche saffranchir de deux difficults majeures
La rpartition de charges communes entre plusieurs produits / activits / services Linfluence des charges de structure (charges fixes )

Pour parvenir cet objectif, les diffrentes mthodes sappuient sur des modalits ou procdures diffrentes :
ventilation, regroupement reclassement partir dinformations lmentaires internes, techniques et/ou organisationnelles de lentreprise

Mais avant dentrer dans la dfinition des principales mthodes dallocation de cots un petit tour des concepts basiques favorisera un langage commun !

December 14, 2007

Typologie des cots 1/2

Cots directs (ou cots de produit )
Ce sont des charges :
directement affectes : ce sont le plus souvent des charges dites oprationnelles (ou variables ) des charges qui peuvent tre rattaches ce cot sans ambigut par un lien mesurable. Certaines de ces charges sont oprationnelles (ou variables ), d'autres sont de structure (ou fixes )

Cots indirects (ou cots de priode )

Ce sont les cots ne qui rentrent pas dans la catgorie ci-dessus cest--dire qui :
nont pas de lien direct avec les produits ou activits ont un lien mais non mesurable correctement Il sagit donc de charges lies au fonctionnement densemble de lentreprise pour lesquelles il faut trouver une mthode de rpartition

Une charge nest pas directe ou indirecte dans labsolu.

Elle se positionne par rapport au cot calcul.

December 14, 2007

Typologie des cots 2/2

Cot complet : Le cot complet d'un produit est constitu par la totalit des charges qui peuvent lui tre rapportes par tout traitement analytique appropri : affectation, rpartition, imputation. Cot marginal : Cot constitu par la diffrence entre l'ensemble des charges ncessaires une production donne et l'ensemble de celles qui sont ncessaires cette mme production majore ou minore d'une unit ou dune tranche dactivit. Cot standard (ou cot prtabli): Cot valu a priori pour faciliter certains traitements analytiques, pour permettre le contrle de gestion par l'analyse des carts ou pour permettre llaboration des budgets.

December 14, 2007

Il existe plusieurs mthodes de calcul des cots sur des primtres diffrents
Mthode traditionnelle sur des cots partiels :
Mthode des "cots variables" (direct costing)
2

Cots variables

Mthode dimputation globale

Mthode dimputation des charges indirectes selon un coefficient global

Mthode traditionnelle sur des cots complets :

Mthode des "centres d'analyse par sections homognes" ou "cascade de cots" (Two-stage allocation)

Cots complets

LABC (Activity Based Costing)

L'ABC permet d'allouer des cots dans une optique "cots complets"

December 14, 2007

LActivity Based Costing est une mthode de calcul des cots qui rconcilie la vision financire et la vision oprationnelle de lentreprise
Cette mthode vise :
agir sur les causes gnratrices de cots ragir rapidement en tenant compte des volutions de son environnement dfinir et intgrer des objectifs de progrs continus

LABC privilgie une vision par mtier de lentreprise plus quune vision hirarchique ou gographique

Cette vision par mtier repose sur une analyse du process dlaboration des produits ou services vendus par lentreprise et un dcoupage du ou des process en activits
Les autres mthodes cites sont prsentes synthtiquement en annexe

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AGENDA

Objectifs Introduction aux diffrentes mthodes dallocation de cots Zoom sur les apports de la mthode Activity Based Costing dans les DSI

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December 14, 2007

La mthode ABC permet de rpondre des problmatiques trs varies

Comment Comment connatre les connatre les conomies conomies effectivement effectivement ralises grce ralises grce aux projets aux projets majeurs ? majeurs ?

Comment accrotre la Comment accrotre la visibilit sur les visibilit sur les indicateurs de indicateurs de rentabilit (produits // rentabilit (produits clients // mtiers // canal clients mtiers canal // rgion) ? rgion) ?

-- Rsultats escompts -Rsultats escompts

Agir sur les causes gnratrices de cots Agir sur les causes gnratrices de cots Allier la performance au contrle des cots Allier la performance au contrle des cots Mettre en vidence la chane de formation de Mettre en vidence la chane de formation de la valeur la valeur Amliorer la pertinence des cots de revient Amliorer la pertinence des cots de revient Appliquer les dcisions stratgiques Appliquer les dcisions stratgiques l'oprationnel l'oprationnel Responsabiliser les oprationnels Responsabiliser les oprationnels Affiner la segmentation produit // client // Affiner la segmentation produit client mtier // canal // rgion mtier canal rgion Identifier les indicateurs cls de performance Identifier les indicateurs cls de performance Optimiser la capacit de production Optimiser la capacit de production Optimiser les dpenses marketing Optimiser les dpenses marketing

Exemples de Exemples de problmatiques problmatiques

Comment Comment comparer des comparer des filiales ? filiales ? Comment dfinir les Comment dfinir les "best practices" au "best practices" au niveau de processus niveau de processus support non support non homognes? homognes?

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La dmarche ABC fournit une vision des cots par activit / produit
Afin de
Piloter l'allocation des ressources sur les produits les plus rentables ou anticips comme les plus rentables tudier l'allocation des ressources aux activits Identifier, le cas chant, des opportunits d'optimisation diffrents niveaux
Entre diffrentes entits organisationnelles : le schma d'activit, lorsqu'il est commun toutes les entits fournit une grille de lecture commune permettant de faire des benchmarks Entre produits et entre activits

Concrtement la dmarche ABC est communment utilise dans le cadre

Du pilotage de la performance, comme source d'conomie et de cration de valeur De restrictions budgtaires pour identifier des opportunits d'optimisation (sur la base d'un benchmark) Des prparations de dcision d'externalisation d'une activit en permettant de dfinir de manire exhaustive et prcise le cots de cette activit

Passer une analyse ABC des cots est souvent une "petite rvolution culturelle" il faut donc garder en tte que c'est une dmarche itrative qui doit tre amliore chaque utilisation
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La mthode ABC sappuie sur les Ressources, les Activits et les Objets de cots
Ressources Ressources Activits Activits
Activit n Activit 2

Objets de cots Objets de cots

Rgion Canal Clients Produits ou Services

Que dpense-t-on ? Que dpense-t-on ?

Ressource -- Elments Ressource Elments conomiques utiliss conomiques utiliss dans la ralisation dans la ralisation d'activits d'activits Exemples: Exemples:
salaires, salaires, locaux, locaux, fournitures, fournitures, technologies, ... technologies, ...

Activit 1

Que fait-on ? Que fait-on ?

Activit -- Tches Activit Tches rptitives reposant sur rptitives reposant sur un service/dpartement et un service/dpartement et consommant des consommant des ressources ressources Exemples: Exemples:
ngociation de contrats, ngociation de contrats, SAV, SAV, Modifications, ... Modifications, ...

Pour qui/quoi le dpense-t-on ? Pour qui/quoi le dpense-t-on ?

Objet de cot -- Une charge Objet de cot Une charge pour laquelle une mesure de pour laquelle une mesure de cot et souhaite. Les services cot et souhaite. Les services comprennent plusieurs comprennent plusieurs activits activits Exemples: Exemples:
quipements, quipements, services, services, rgions,... rgions,...

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Lallocation des cots repose sur la dfinition dinducteurs

Moyens (humains, matriels, logiciels, etc.) mis en uvre pour raliser les activits Ensembles de tches excutes suivant un processus dtermin Clients, produits, services, contrats, units de travail dont on souhaite mesurer le cot

Ressources
Inducteurs de ressource

Activits
Service 1 Activit 1 Activit 2 Activit n

Objets de cots
Clients 1

Humaines, Informatiques, ...

Inducteurs dactivits

Service 2 Service n

Quantits consommes

Clients 2 . Clients z

mesurent la quantit de ressources consommes par lactivit

mesurent la quantit / frquence / intensit dactivit consomme par les objets de cot

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Dfinition des inducteurs de cots

Ressources
mesurent la quantit de ressources consommes par lactivit

Activits

mesurent la quantit / frquence / intensit dactivit consomme par les objets de cot

Objets de cots

Humaines, Informatiques, ...

Inducteurs de ressources

Activit 1 Activit 2 Activit n

Inducteurs dactivits

Service 1 Service 2 Service n

Dfinition :: Un INDUCTEUR DE RESSOURCES Dfinition Un INDUCTEUR DE RESSOURCES est une mesure de la quantit de ressources est une mesure de la quantit de ressources consommes par lactivit consommes par lactivit

Dfinition :: un INDUCTEUR D'ACTIVITE/VECTEUR Dfinition un INDUCTEUR D'ACTIVITE/VECTEUR DE COUT est une mesure de la quantit /frquence DE COUT est une mesure de la quantit /frquence /intensit dactivit consomm par lobjet de cot /intensit dactivit consomm par lobjet de cot

Il faut estimer le temps pass, la modification de Il faut estimer le temps pass, la modification de qualit, voire la valeur de lactivit qualit, voire la valeur de lactivit
Vendeur

Les vecteurs de cot dclenchent la consommation Les vecteurs de cot dclenchent la consommation dactivits par les objets de cot dactivits par les objets de cot
Nombre de commandes

Etablir une commande

Visiter un client (35%)

tablir une commande (25%)

Maintenir la relation (40%)

Produit 1
n commandes

Produit 2
p commandes

Produit 3
q commandes

Ces pourcentages constituent ici les inducteurs

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Exemple de dcomposition des ressources et allocation sur les activits au sein dune DSI
RESSOURCES Niveau 1 ACTIVITES

DSI
Dvelopt. mthodes

Dv. Appli Concevoir Appli

Niveau 2

Tlcom

Production

Former Exploiter syst.

Niveau 3

Dpt 1

Dpt 2

Dpt 3

Dpt 4

Dpt 5

Dpt 6

Assurer scurit .....

Niveau 4

Masse Masse salariale salariale

Frais lis au personnel

Moyens informatiques

Sous traitance

Services gnraux

Tlcom Exploiter rseaux

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Exemple dallocation des activits sur les services dune DSI

ACTIVITES

SERVICES

Piloter la fonction Grer les contrats de service Spcifier mthodes exploitation Exploiter systmes Exploiter rseaux Maintenir infrastructure Exploiter application

Prorata cot des services Prorata cot des services Prorata poids applis concerns Prorata poids applis concerns Prorata poids applis Prorata poids applis Nombre de comptes Nombre de comptes ff (fichiers, utilisateurs) (fichiers, utilisateurs) Jours Jours Jours Jours

Service Appli. X en exploit.

December 14, 2007

REX sur le choix des inducteurs

Le choix des inducteurs doit la fois rpondre des contraintes de faisabilit et avoir du sens dun point de vue mtier.
Exemple de critres pour valuer la pertinence dun inducteur de cot pour la facturation client

Simplicit

Ce pour quoi je paye doit tre clair et simple comprendre

Jaurais peut-tre rduire mon budget, une partie de la rduction venant de linformatique

Contrlabilit

quit
je paye ma part mais je ne paye pour personne dautres

Je sais ce que je vais payer

Prdictibilit

Pour amorcer la dmarche, le bon inducteur est celui que lon peut mesurer Le choix des inducteurs est parfois contraint des concessions fonctionnelles pour garantir, dans un premier temps, lexploitabilit oprationnelle du modle.

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Dmarche Projet ABC

4 grandes tapes dans la dfinition et la mise en place d'un projet ABC
1. Cadrer
Dfinir l'objectif Dlimiter le primtre d'analyse

2. Dfinir le schma d'activit

Dfinir les activits Partager le schma d'activit

3. Dfinir et quantifier les inducteurs de cots

Itration

Dfinir et Quantifier les inducteurs Tester la pertinence des inducteurs et du schma d'activit en simulant les cots pas activit

4. Enrichir la dmarche des key learnings

Itration

Revisiter le schma d'activit, les inducteurs, etc. Apprendre se servir de l'analyse par ABC

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Cadrage : que veut-on piloter ?

1. Dfinir quel est l'objectif de la dmarche ABC
Que veut-on piloter ? Ex : pilotage des cots de production d'une voiture, pilotage des cots de commercialisation d'un produit, tude des cots d'un segment client, tude du cot complet d'un produit sur un segment donn Que veut-on faire avec les futurs rsultats ? Benchmark entre entits (filiales) / suivi de la rentabilit ou optimisation des canaux de vente / Go No go sur le lancement d'un produit ?

2. En dduire les objets de cots

Ex : liste de produits, canaux de vente, segment client

3. Dfinir le primtre de cots analys en terme de :

Nature comptable de cots : prise en compte des Charges de personnel, des Achats ? Primtre gographique ou organisationnel : prise en compte des cots de la filiale X, des cots des fonctions support ? Primtre de temps : travail sur le ralis / prvisionnel ? Sur l'anne, au pas mensuel ?

La structure, le niveau de maille du modle, et donc la charge de travail, dpendent de lobjet analys et de lobjectif des mesures
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Dfinir le schma d'activit : les principes

Objectifs Objectifs Le schma d'activit doit rpondre au principe Mutually Exclusive, Completely Exhaustive :
La liste des activits doit permettre d'analyser l'ensemble du primtre des cots dfinis et des fonctions / activits de l'entreprise que l'on souhaite piloter Ces activits doivent tre bien distinctes (pas de recouvrement)

Principes Principes Sobliger formuler les activits sous forme de verbe Ne pas confondre mtier et activit !!
Si les diffrents mtiers et les aspects organisationnels / hirarchiques peuvent aider ou donner des pistes Un mtier peut recouvrir plusieurs activits ! lactivit vendre est effectue par des tloprateurs (qui font galement de la gestion). Et inversement, une activit peut tre effectue par plusieurs mtiers. Ces tloprateurs sont encadrs par des responsables dquipe qui participent galement des activits de vente.

Le niveau de dtail / finesse de la hirarchie dactivits est fonction de ce quon veut mesurer, ce qui implique des arbitrages ventuels sur des activits ou sous-activits et des possibilits de regroupement de certaines activits Ne pas hsiter construire des arborescences qui permettront de moduler le niveau de dtail en fonction de lusage et du niveau dinterlocuteur qui l'analyse est adresse

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Dfinir le schma d'activit : comment?

1. tat des lieux sur les mthodes de dversement et d'analyse des cots 2. Entretiens auprs des filires mtiers pour faire la liste des diffrents besoins / propositions d'activits / schma d'activit 3. Utiliser la technique d'analyse des processus pour tablir une liste d'activits exhaustive 4. Sessions de "tri" / dfinition des activits Pour estimer le bon niveau de maille des activits il faut avoir:
1 inducteur par activit maximum 1 rsultat fini par activit reflt par l'inducteur 1 activit pour 1 ou plusieurs objets de cot

Il n'y a pas de nombre idal d'activits qui puisse tre dfini a priori !
Le dtail / la finesse du dcoupage par activit doit dpendre de l'objectif de l'analyse Un principe gnral : le bon niveau de dtail permet la fois
d'approcher une ralit mtier de permettre une maintenance simple

5. Sessions de validation / partage

Ne pas hsiter recourir des estimations chiffres : le cots des activits dfinies peut tre un critre de tri

La dfinition des activits ne peut tre produite par le consultant seul car elle doit reflter la ralit mtier de l'entreprise

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Dfinir les inducteurs de cots : comment ?

RAPPEL dfinition inducteur :
L'inducteur (cost driver) est une mesure qui reflte les changements d'intensit d'une activit. C'est ce qui fait le lient entre la mesure financire des cots et les critres oprationnels Ex : l'intensit de l'activit vendre par tlphone augmente s'il y a plus d'appels passer. L'inducteur d'activit est le nb. d'appel.

1. Identifier les inducteurs toutes les tapes :

Inducteurs de ressources Inducteurs d'activits en identifiant la principale occurrence donnant naissance l'activit et au cot

2. L'analyse des processus est une tape pralable l'identification des inducteurs, de mme que pour les activits 3. Rviser / modifier / combiner les inducteurs, en fonction :
De la prcision requise Du cot de rassemblement des donnes De leur mesurabilit De leur caractre commun

Seuls les interlocuteurs mtier peuvent dfinir des inducteurs pertinents !

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Dfinir les inducteurs : Exemples

ACTIVITES INDUCTEURS DE RESSOURCE VENDRE
Vendre par tlphone Vendre par courrier Vendre par internet Rpartition au prorata du temps pass Nb. appel pour faire une vente Nb. courrier envoyer pour faire un vente Nb. de clic ou nb. visites

INDUCTEURS D'ACTIVITE

ACTIVITES DE SUPPORT
Former les collaborateurs Assurer le contrle de gestion xxx Rpartition au prorata du temps pass Nb. de formation par collaborateur Nb. de clture ou nb. reporting xxx

L'exemple du consultant : PREPARER UNE REUNION

Rdiger des slides Imprimer les supports Scuriser la logistique Rpartition au prorata du temps pass Nb. slides faire Nb. slides imprimer N/A

Rappel : la dfinition des inducteurs dpend de la dfinition du primtre des activits et donc du schma d'activit choisi

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Comment quantifier les inducteurs ?

1. Rassembler les informations sur les inducteurs :
historiques budgtes observes estimes

2. Mesurer le "% d'effort" en fonction :

des estimations du groupe de travail des estimations du management d'enqutes ralises auprs des salaris idalement, par consultation d'outil CRM et de planification d'activit
RECOMMANDATION : Pas plus de 3 4 activits par personne ou groupe de personne

3. Tester : simuler une allocation des cots par activits pour tester la pertinence des inducteurs et des activits 4. Modifier les inducteurs, le cas chant ou ne pas hsiter re-questionner la dfinition de la liste d'activit

Mieux vaut tre approximativement juste que prcisment faux !!

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Dveloppement du modle d'imputation

Exemple du consultant
RESSOURCES
INDUCTEURS DE RESSOURCE
Cot de l'activit Affectation aux activit au prorata du temps pass
Source : Enqute sur chantillon

ACTIVITES
INDUCTEURS D'ACTIVITE
Cot unitaire Nb. de slides demands

PRODUIT
Cot activit Cot total du pour 1 client client 20 s. x 0,7 = 14 k 20 s. x 0,15 = 3 k 5 runions x 2 = 10 k Total cot Client A = 27 k

70% 1 consultant = 100 k

Rdiger des slides = 70 k

Cot unitaire du slide = 70 k / 100 slides = 0,7 k

15%

Imprimer des slides = 15 k

Cot unitaire du slide = 15 k / 100 slides = 0,15 k

s prim s im slide b. de
s ion un r

ser ani org

15% 10% 1 assistant = 50 k

Scuriser la logistique = 15 + 5 = 20 k

Cot unitaire du slide = 20 k / 10 runions =2 k

e .d Nb Nb. de runions organiser 5 runions x 2 = 10 k

k
k

Total cot Client B = x k

Deux grands types de dversement :

L'imputation continue : l'axe activit est aliment en temps rel. Les analyses ABC ponctuelles : les dversements sont effectus une ou plusieurs fois par an dans un but d'analyses spots

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REX : Les enjeux et les objectifs de ltude ABC pour une Direction Informatique
ENJEUX
Dfinir une politique de matrise des cots informatiques (absence de budget global dtaill) Faire voluer la DSI pour l'adapter aux volutions du mtier (recours trs faible la sous-traitance) Positionner la DSI comme un vritable prestataire de service (pas de contrats de service)

OBJECTIFS ABC
Accrotre la visibilit sur les cots
chiffrer les ressources relles utilises, les activits exerces et les prestations offertes expliquer la formation des cots

Amliorer l'efficacit de l'organisation

mettre plat les processus de fonctionnement comparer les performances des entits analyses recenser les dysfonctionnement

Evaluer la pertinence des prestations offertes dans une logique client/fournisseur

mener une analyse client visant valuer l'utilit des services comparer le cot des prestations avec une rfrence extrieure : externalisation ? construire de vritables contrats de service

December 14, 2007

En particulier, la DSI souhaitait obtenir une rponse aux questions suivantes

Faut-il sous-traiter l'application centrale de gestion de production ? Faut-il centraliser les activits de dveloppement ? Linvestissement mthodes est-il adapt aux besoins ? Quel est le cot rel d'une application ? Quelle politique tarifaire doit-on retenir pour les services offerts : externalisation ou facturation interne ? Quel contrat de service complmentaire faut-il mettre en place ?

December 14, 2007

Le modle dactivit a t conu pour rpondre trois questions majeures

Quelles sont les caractristiques du mtier de linformatique ?
Priorits stratgiques ? Activits actuelles ? Activits crer ?

Comment mieux cerner les deux grandes catgories de services offerts par linformatique ?
services de souverainet : ils sont raliss pour le compte de la Direction Gnrale et engagent lentreprise globalement. services de support : ils font lobjet dune demande spcifique des clients internes et sont raliss pour leur compte

Le systme de gestion actuel est-il performant ?

Comment mieux suivre les projets en terme de dlais et de cots ? Les arbitrages budgtaires ne peuvent-ils pas tre amliors ?

December 14, 2007

Cartographie de lactivit informatique issue de lanalyse ABC

Service 9 Service 2 Service 3 Service 4 Service 5 Service 8 Service 1 Service 2 Service 5 Service 6 Service 3 Service 7 Service 10 Service 1 Service 6 Service 7 Service 3 Service 4 Service 5 Service 6 Service 1 Service 2 Service 4 Service 8 Service 7

ACTIVITE
Dvelopper lapplication Maintenir lapplication sur projet Concevoir lapplication Exploiter lapplication Dpanner le matriel Supporter lenvironnement utilisateur Dployer lapplication Exploiter systmes Spcifier et mettre en uvre les mthodes et outils pour lexploitation Dployer linfrastructure Maintenir lapplication hors projet Spcifier et mettre en uvre les mthodes et outils pour le dveloppement Spcifier larchitecture fonctionnelle (pr-tude) Exploiter rseaux Grer le parc postes de travail Spcifier larchitecture technique Maintenir linfrastructure Former les personnels

Dveloppement

. . . . .

Exploitation

Units de Production

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
250 KF 250 500 KF 500 KF 1 500 KF

. . . . . . . .

> 1 500 KF
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Les trois apports immdiats de ltude ABC pour le Contrle de gestion, les Services Informatiques, et la Direction Informatique
Direction Informatique
Un budget informatique global et dtaill Une connaissance prcise des missions ralises par l'ensemble de la DI Identification de surcapacits matriel (CPU, rseau) Explication claire auprs des clients des cots de linformatique

Services Informatiques
Un dcoupage par activit fond sur les mtiers exercs et donc apprhendable par les informaticiens comprhension de l'utilisation de ses ressources par chacun des managers de centres de responsabilit visibilit sur le cot de revient de chacune des applications en dveloppement ou en exploitation visibilit sur le cot des services supports : formation, dpannage, une participation active au programme dconomies en 1995

Contrle de gestion
Mise disposition d'un modle de cots plus prcis et plus fiable que le systme budgtaire classique clart des hypothses prises et correction des hypothses budgtaires errones prise de connaissance des prestations offertes, de leurs cots, et dcomposition rigoureuse de la formation de ces cots identification d'carts significatifs lis la pluralit des sources d'information entre l'inventaire physique, les amortissements (compta analytique), le fichier fiscal (compta gn), les cots de maintenance (achats)

December 14, 2007

COMPLEMENTS

COMPLEMENTS

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Typologie des charges

Charges de structure (ou charges fixes) :
Il sagit de charges indpendantes du volume dactivit
NB : on les considre comme telles pendant une certaine priode (court ou moyen terme), et pour une fourchette de production normale. Autrement, ces charges peuvent galement varier : pour des raison externes (augmentation de loyer) pour des raisons internes (changement de structure, de dimension, )

cot

seuil

quantit produite

Charges variables :
Elles sont proportionnelles lactivit : son montant varie en fonction du volume de production d'un produit

cot

quantit produite Charges mixtes :

Elles ont une partie fixe et une partie variable (abonnement + consommation, )

cot
partie fixe

quantit produite
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1- Direct costing ou mthode des cots variables

Description :
Cette mthode consiste ne pas faire de dversement des centres indirects sur les produits Seules les charges variables sont incorpores dans les cots des produits Primtre du Direct Costing Produit C Produit B

Sections directes

Charges variables Charges fixes Charges

UO* : unit duvre

UO*/section
Produit A

Sections indirectes

Charges fixes Charges Rsultat Limite :

le cot du produit est marginal et donne une vision parcellaire des cots

Avantages :
analyse des cots par rapport l'activit valorisation simple des stocks dtermination du seuil de rentabilit

December 14, 2007

2- Cots complets : imputation globale

Description :
Limputation des charges indirectes sur les produits se calcule selon un coefficient (K) global d'imputation Exemples de cls de rpartition : au prorata des charges directes, au prorata des heures de main-d'uvre, au prorata des heures machine, ... Produit C

Sections directes Sections indirectes

UO* : unit duvre

UO*/section

Produit B Produit A

Coef.K global

Avantages :
simplicit

Limite :
validit du coefficient dimputation des charges indirectes

December 14, 2007

3- Cots complets : sections homognes

Description :
Limputation des charges indirectes sur les produits seffectue selon un taux d'unit d'uvre prenant en compte les charges indirectes

Cascade pralable des sections indirecte

Sections indirectes

Sections directes
Produit C Produit B Produit A

UO*/section
UO* : unit duvre

Avantages :
l'ensemble des charges est imput sur les produits des cots complets sont calculs chaque niveau de lorganisation

Limite :
risque de complexit ou de perte de l'origine des cots si utilisation dun modle en prestation rciproque manque de pertinence des imputations

December 14, 2007

REX1 : Pilotage de la performance selon la mthode ABC dans une DSI

Enjeux du projet Enjeux en termes de pilotage des cots : 1. 2. Identifier les niches de productivit Responsabiliser les managers dans un souci doptimisation des moyens et des cots laborer un reporting budgtaire adapt au pilotage des activits de la DSI Enjeux en termes de refacturation des cots : 1. 2. Amliorer la transparence des cots du SI Facturer les produits et services informatiques aux Tiers du secteur public de lemploi Responsabiliser les clients internes sur leurs demandes en leur permettant dinfluer sur les cots associs

3.

3.

Le projet se droule dans un contexte de rapprochement entre 2 structures tir par celui des systmes d'information

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A la fin de la modlisation, toutes les activits ont t consolides puis regroupes par macro activits, en cohrence avec les diffrents rfrentiels existants (ITIL, CMMI, IGSI, rfrentiel interne ISO)
1
Gestion de projet
Piloter le projet Coordonner les projets et consolider le plan de fabrication Accompagner les projets Raliser le bilan du projet

Grce la contribution de toutes les structures, les activits ABC de la DSI ont t dfinies... activit
Recueil et gestion des exigences
Recueillir les exigences Contractualiser la prestation laborer le CDCF Rpondre au CDCF laborer le dossier de spcifications rglementaires Grer les commandes

Conception et ralisation de la solution

Concevoir le produit Concevoir le service Raliser et tester la solution Prparer et excuter lintgration Prparer et excuter la QL

IQR
Concevoir et consolider les stratgies de tests Prparer et excuter la QS Prparer et excuter la recette Grer et animer les phases IQRD Grer et excuter les demandes de livraison

Environnements de tests
Grer et mettre disposition les environnements de ralisation, de tests, et de QL Grer les demandes denvironnements de QS et de recettes Administrer la plateforme de tests IQRD Prparer lintgration des volutions du SI sur la plateforme de tests IQRD Dployer les volutions techniques sur la plateforme de tests IQRD Installer et administrer les contextes dIQRD Coordonner les oprations techniques

Dploiement
Prparer et excuter lacquisition Prparer et excuter lappropriation Prparer et excuter la pr-production Prparer et excuter la mise en production Accompagner la phase pilote et le retour dexprience

Relation Clients
Grer et traiter les rclamations Grer la relation avec les directions mtier Conseiller et assister le client Piloter les conventions de service et leurs volutions et communiquer les indicateurs de qualit de service

2
Fonction Service Desk
Traiter les demandes des internautes Traiter les demandes des autres clients Assurer le support lutilisation du SI par le client

... et regroupes par macro activits.

Gestion de projet Gestion de projet

Gestion des capacits

Grer les capacits (par plateforme)

Gestion des disponibilits

Suivre lexcution des prestations sous-traites Suivre le fonctionnement du SI

Activits projet et maintenances volutives

Gestion des applications Recueil et Recueil et gestion des gestion des exigences exigences Conception Conception et ralisation et ralisation de la solution de la solution IQR IQR Environnements Environnements de tests de tests Dploiement Dploiement
Paramtrer et administrer les applications

Gestion des configurations

Grer les configurations (par plateforme) Grer les configurations logicielles Grer le parc informatique

Gestion des changements

Front office Client

Relation Clients Relation Clients

Fonction Service Fonction Service Desk Desk Gestion des Gestion des applications applications tudes tudes Gestion des Gestion des processus processus Gestion des Gestion des infrastructures infrastructures

Grer les changements

Gestion des processus tudes

Concevoir et grer les processus dindustrialisation de la matrise doeuvre Industrialiser les processus de production Grer les rfrentiels Piloter et animer les processus transverses Grer le catalogue de rgles

Activits rcurrentes

Post-Production
Imprimer Mettre sous pli et faonner Affranchir et expdier Grer les NPAI Grer le stock de papier

Gestion de la tlphonie
Grer la tlphonie

Maintien du SI en condition oprationnelle

Gestion des Gestion des capacits capacits Gestion des Gestion des changements changements

Gestion des Gestion des disponibilits disponibilits

Raliser une tude (pralable, architecture, scurit, rglementaire)

Gestion des Gestion des configurations configurations

Gestion de la scurit et continuit de service

Apporter une expertise scurit Grer les utilisateurs et leurs habilitations Piloter le plan de reprise informatique (PRI)

Fonctions dappui
Audit interne Qualit / Certification Contrle de gestion Gestion des achats Communication Ressources humaines Gestion des ressources et des moyens Gestion des locaux Activits administratives (secrtariat, assistance ...) Outils / Mthode

Management - pilotage - coordination

Management Pilotage / coordination

Gestion de la Gestion de la scurit et continuit scurit et continuit de service de service

Gestion des incidents Gestion des incidents et des problmes et des problmes

Gestion des infrastructures

Installer le poste de travail et les priphriques Dployer les objets de production Dployer des infrastructures (par plateforme) Grer le stockage et les sauvegardes (par plateforme) Supporter les infrastructures (par plateforme) Piloter les plateformes ditiques Piloter les plateformes de dveloppement et de qualification Piloter les plateformes de production (par plateforme)

Activits spcifiques

Post-Production Post-Production

Gestion de la Gestion de la tlphonie tlphonie

Gestion des incidents et des problmes

Grer et traiter les crises Grer et traiter les problmes Assurer la maintenance corrective Traiter les incidents sur site Grer les appels et traiter les incidents au niveau 1 Grer et traiter les incidents au niveau 2 Grer les incidents au niveau 3

Autres activits
Absences Vie de lentreprise Hors contrat

Fonctions dappui, Management, et autres activits Fonctions dappui, Management, et autres activits

Le modle des activits ABC de la DSI est en cohrence avec les diffrents rfrentiels existants.
Bonnes pratiques ITIL

Benchmark IGSI
-A MISE DISPOSITION DES PC
Activits Rfrencement RE Acquisition AC Approvisionnement AP Prparation Stockage Gestion des stocks PR ST GS DE Phases danalyse du processus Rfrencement AP1 / Acquisition AP2 AP3 AP4 AP5 AP6 AP7 Approvisionnement Masterisation Logistique Maintenance Hot line Formation

Norme ISO processus SMQ

-D MISE DISPOSITION DES APPLICATIONS
Activits Acquisition AC Exploitation EX Utilisation Serveur US Scurit SE Stockage et archivage GO GO des donnes Impression des ditions IM Hot line HL Maintenance MC corrective Mise en production MP Formation FO DP3 DP4 DP5 DP6 DP7 DP8 DP9 Phases danalyse du processus DP1 DP2 Acquisition Application Scurit Stockage et archivage des donnes Flux dinformations sortantes de la DSI Hot line Maintenance corrective Mise en production Formation

Bonnes pratiques CMMI

Gestion des processus
Renforce

Rpondre au CDCF

Piloter le projet Raliser le bilan du projet

Grer la relation avec les directions mtier

Concevoir le produit Concevoir le service Prparer et excuter l'intgration Prparer et excuter la QL

Raliser et tester la solution

Gestion Gestion des niveaux des niveaux de service de service Gestion Gestion de la de la capacit capacit Prparer et excuter la recette Gestion des Gestion des problmes problmes Gestion Gestion de la de la disponibilit disponibilit Gestion Gestion de la de la continuit continuit Gestion Gestion financire financire Gestion des mises en Gestion des mises en production production

Gestion des processus

Analyse

Gestion de projet
Standardisation des processus

Support
Gestion des configurations Assurance qualit (Processus et produit) Mesure et analyse Analyse et Rsolution de problmes Environnement organisationnel pour l'intgration Analyse et Rsolution des Causes Mesure et assiste

laborer le CDCF

Dploiement Maintenance hard MA distribution TD Hot line HL Formation FO Cblage CA Utilisation Serveur Messagerie Internet US MG IE Rseau RW

Gestion de projet

Prparer et excuter la QS

Analyse

Gestion des Gestion des changements changements Gestion des incidents Gestion des incidents Centre de services Centre de services Gestion des configurations Gestion des configurations Gestion des infrastructures Gestion des infrastructures

IQR Ingnierie
Utilise Gestion des Exigences Dveloppement des Exigences Solution Technique Intgration du Produit Vrification Validation

AP8 Rseau LAN AP9 Messagerie Gestion GA administrative Rseau RW DP10 Gestion administrative DP11 DPZ Rseau WAN COT TOTAL APPLICATION

Recueillir les exigences

AP10 Rseau WAN AP11 Gestion administrative COT APZ PC TOTAL

Gestion GA administrative

Prparer et excuter la pr-production Coordonner les projets et consolider le plan de fabrication

Prparer et excuter la mise en production

Recueil et gestion des exigences IQR

Conception et ralisation de la solution

December 14, 2007 37

Les produits & services de la DSI ont t dfinis partir des missions de la DSI et des processus certifis
MISSIONS DE LA DSI MISSIONS DE LA DSI PRODUITS & SERVICES PRODUITS & SERVICES
Services Produits Produits utiliss par les externes
CATS

CLIENTS CLIENTS

Mise disposition d'applications (a) Maintenances rglementaires Maintenances volutives Projets Versions Mise disposition de lenvironnement de travail (b) Mise disposition de la tlphonie Scurit / Continuit de service dition et mise sous pli / Archivage tudes,Veille & rfrentiels Relation clients

Client A Client B Client C Client D

XXX
GIDE DUDE OFAA' LICRE S.I. GUSO Mission nationale handicap AGS (Prota) Allocations & aides pour le compte de l'tat ETT

Produits internes / mutualiss

Net-entreprises / DUCS Cur mtier E Cur mtier DE Applications de gestion interne Pilotage & Statistiques Activit Web (E, DE, assedic.fr) Accueil (ATT, GOA, SVI) GED et changes dmatrialiss avec l'ext. Autres domaines DE GED et changes dmat pour les clients int. Rgimes spcifiques (gestion des activits centralises)

(a) (b)

y.c. maintenance corrective, infrastructure technique, maintenance matriel, contrle des traitements, Hotline y.c. poste de travail et priphriques, Hotline, messagerie/ accs internet

December 14, 2007 38

Structure : XXX RECAPITULATIF

12 443 JH 1 649 JH 942 JH 19 JH 383 JH 4 JH 271 JH 1 120 JH 242 JH 1 287 JH 9 514 JH 239 JH 811 JH 386 JH 1 801JH 1 916 JH 45 JH 757 JH 77 035 JH EXT (structure) 283 JH 78 JH 988 JH 105 JH 138 JH 1 302 JH 773 JH 6 076 JH 221 JH 2 964 JH 4 JH 14 JH 120 JH 1 087 JH 85 JH 1 762 JH 33 987 JH 846 JH 1 785 JH 313 JH 2 048 JH 3 882 JH 2 595 JH 766 JH 61 JH 363 JH 168 JH 374 JH 1 319 JH 1 648 JH 111 JH 381 JH 182 JH 1 403 JH 458 JH 82 JH 155 JH 20 JH 2 293 JH 1 909 JH 349 JH 583 JH 2 037 JH 1 259 JH 3 JH Piloter le projet Coordonner les projets et consolider le plan de fabrication Accompagner les projets Raliser le bilan du projet Recueillir les exigences Contractualiser la prestation laborer le CDCF Rpondre au CDCF Grer les commandes Concevoir le produit Raliser et tester la solution Prparer et excuter l'intgration Prparer et excuter la QL Concevoir et consolider les stratgies de tests Prparer et excuter la QS Prparer et excuter la recette Grer et animer les phases IQRD Grer et excuter les demandes de livraison Grer et mettre disposition les environnements de ralisation, de tests et de QL Grer les demandes d'environnements de QS et de recettes Prparer et excuter l'acquisition Prparer et excuter l'appropriation Prparer et excuter la pr-production Prparer et excuter la mise en production Accompagner la phase pilote et le retour dexp. Suivre le fonctionnement du SI Paramtrer et administrer les applications Grer les changements Grer les configurations logicielles Raliser une tude (pralable, architecture, scurit, rglementaire) Concevoir et grer les processus d'industrialisation de la matrise d'uvre Grer les rfrentiels Piloter et animer les processus transverses Grer et traiter les problmes Assurer la maintenance corrective Grer les incidents au niveau 3 Installer le poste de travail et les priphriques 11 JH 170 JH 693 JH 538 JH 122 JH A 2,037 M 1 841 JH 104 JH 550 JH 1 297 JH 1 149 JH 3 503 JH 2 601 JH 21 162 JH 2 850 JH 14 JH 96 JH 1 001 JH 147 JH 1 225 JH 62 JH 703 JH 9 JH 17 JH 161 JH 220 JH 228 JH 92 JH 53 JH Audit interne Qualit / Certification Contrle de gestion Gestion des achats Communication Ressources Humaines Gestion des ressources et des moyens Gestion des locaux Activits administratives (secrtariat, assistance ) Outils / Mthodes Management Pilotage / Coordination Absences Vie de l'entreprise Hors contrats Management Pilotage coordination rallouer sur les activits oprationnelles Fonctions dappui Pas de lien direct car reventilation sur les autres activits au pro rata du nombre de jours-hommes JH Nombre de demandes de modification des paramtre Nombre de changements JH JH Cl dire dexpert JH Rpartition au poids des autres activits Nombre dincidents passs au Niv.3 JH Nombre dincidents passs au Niv.3 Gestion des disponibilits Gestion des applications Gestion des changements Gestion des configurations tudes
A A A A A MR MR MR ME ME ME P P P P V V CSS CSS EV EV EV EV

P : 33,057 M

80 978 JH INT (structure)

JH JH Cl dire dexpert JH JH JH JH JH Nombre de demandes traites JH JH JH JH JH JH JH Nb de commandes de la version JH JH Nb de demandes denvironnement JH JH JH JH

Gestion de projet

MR MR

ME ME ME

P P P P P P

V V V V V CSS EV

Recueil et gestion des exigences

MR MR

ME ME ME ME ME ME ME ME ME ME ME ME ME ME ME ME ME

P P P P P P P P P P P P P P P P P

V V V V V V V V V V V V V V V V V

Conception et ralisation de la solution

MR MR MR MR MR

IQR

I : 59,356 M 201/202-Personnel Externes 51,115 M 204 - Matriel et ICS 0,962 M 205 - Amort. Log 5,397 M 206 - Maint. Log et mat 1,762 M 207 - Autres charges I 0, 119 M

MR MR

Environnements de tests

MR MR MR MR

Dploiement

MR MR

Gestion des processus

A

L 2, 871 M L1 0, 941 M L2 1, 930 M

4 964 JH 1 219 JH

Gestion des incidents et des problmes Gestion des infrastructures

A A A EdT CSS T

Autres activits

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