Las trampas del pensamiento Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel de Economa 2002, analiza el papel que

juegan las emociones y el conocimiento en la percepcin del riesgo. Entrevista de Michael Schrage

Una cortesa de Un bate y una pelota de beisbol cuestan, en total, 1.10 dlares. El bate cuesta 1 dlar ms que la pelota. Cunto cuesta la pelota? Casi todos sienten la tentacin de contestar "10 centavos". De hecho, ms de la mitad de un grupo de estudiantes de Princeton y de la Universidad de Michigan dio precisamente esa respuesta. Pero la correcta es: la pelota cuesta 5 centavos. "Es evidente que no verificaron sus respuestas", observa Daniel Kahneman, profesor de psicologa en la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Pblicos e Internacionales de la Universidad de Princeton, y ganador del premio Nobel de Economa en el ao 2002. "La gente no est acostumbrada a pensar de manera rigurosa y, con frecuencia, se contenta con la primera idea que le viene a la mente", aade. Es posible argumentar que la pregunta sobre beisbol es capciosa. Pero los errores "patolgicos", as como los constantes desaciertos de la gente inteligente al tomar decisiones, constituyen el ncleo de la innovadora investigacin del doctor Kahneman, destinada a abrir nuevos caminos en la comprensin de este fenmeno. Con Amos Tversky, su colaborador de la Universidad de Stanford, Kahneman desarroll la Teora Prospectiva, que explica por qu los individuos se comportan de maneras que no puede predecir la teora econmica tradicional, fundada en la optimizacin del inters individual. Este trabajo de Kahneman y Tversky hizo germinar el campo de las finanzas conductistas (behavioral finance). Propugnada por economistas como Richard Thaler, de la Universidad de Chicago, y Robert Shiller, de Yale, la teora de las finanzas conductistas cuestiona la racionalidad de los inversores y la eficiencia de los mercados, en favor de modelos de decisin bajo condiciones de incertidumbre. Para una persona intelectualmente honesta, es difcil leer un trabajo del profesor Kahneman sin preocuparse por las casi seguras disfunciones en su proceso de pensamiento. Y quienes hacen un culto de la calidad y la coherencia de sus decisiones deberan sentirse invitados a una profunda introspeccin. En su clsico trabajo sobre las inconsistencias en la toma de decisiones, el foco parece estar puesto en el hecho de que las personas hacen elecciones irracionales, aun cuando tengan buena informacin. Cuando uno interpreta los resultados de antiguos pensamientos tiene que reflexionar sobre cul era el marco de la conversacin cientfica de aquel momento. En los 70, la irracionalidad estaba identificada con las emociones. Tambin era obvio que se hablaba mucho de razonamiento explcito. Pero nosotros estbamos interesados en lo

que viene a la mente espontneamente. Eso nos condujo a la teora de los dos sistemas.

Puede describirla? Muchos de los que estudiamos el tema creemos que hay dos sistemas de pensamiento, cada uno de ellos con caractersticas muy diferentes. Podramos llamarlos intuicin y razonamiento, pero preferimos denominarlos Sistema 1 y Sistema 2. Hay algunos pensamientos que vienen a la mente de manera espontnea; en realidad, es lo que ocurre la mayor parte del tiempo. Es el Sistema 1. No se trata de que operemos en la modalidad de "piloto automtico", pero lo cierto es que respondemos de un modo del que no tenemos plena conciencia y que no controlamos. Las operaciones del Sistema 1 son rpidas, sin esfuerzo, asociativas y, con frecuencia, cargadas de emociones; estn gobernadas por hbitos, motivo por el cual son difciles de modificar o controlar. El Sistema 2, en cambio, es el del razonamiento, que es consciente y deliberado; es ms lento, serial y demanda esfuerzo, pero puede seguir reglas. La diferencia en el esfuerzo indica si un proceso mental debe asignarse al Sistema 1 o al Sistema 2. Cmo comenz su investigacin sobre los dos sistemas? En nuestro primer trabajo, con Tversky estudiamos el pensamiento de los estadsticos profesionales cuando piensan de manera informal. Descubrimos la "Ley de los nmeros pequeos", un trmino que acuamos en 1971 para describir la fuerte tendencia de la gente a creer que la informacin obtenida en una pequea muestra ser representativa de la poblacin total. Tambin descubrimos que los estadsticos experimentados no aplican las reglas que conocen en el momento de hacer conjeturas sobre la probabilidad de resultados estadsticos. De modo que hasta los "buenos" estadsticos pueden ser "malos" estadsticos. As es. De acuerdo con nuestro estudio, cuando no calculaban rigurosamente es decir, con el Sistema 2 confiaban en sus intuiciones para resolver los simples problemas que les planteamos. Nosotros esperbamos que, en aquello que realmente importaba, reemplazaran sus intuiciones por clculos. Sin embargo, nos llam la atencin el hecho de que hasta quienes se supone que saben mucho cometieran semejantes errores. El significado del riesgo y su percepcin evolucionaron o cambiaron desde que usted comenz este trabajo? Nuestra innovacin consisti en que identificamos algunas categoras de riesgo que eran el resultado de ciertas ilusiones cognitivas; es decir, vinculadas al conocimiento. Eso fue una novedad, y despert el inters de la gente. Pero hay otra manera de abordar el tema. Un artculo que me gusta mucho capta la esencia en su ttulo: "El riesgo como sentimiento". La idea es que lo primero que sentimos es miedo, y que desde ese miedo percibimos el riesgo. De modo que la consideracin del riesgo se est volviendo menos cognitiva. Entonces no son las emociones, en general, las que influyen en la toma de decisiones, sino una emocin en particular el miedo

 la que distorsiona la percepcin del riesgo y genera errores en la toma de decisiones. Lo que sucede con el miedo es que la probabilidad no importa demasiado. Por ejemplo: si yo le planteo la posibilidad de que algo terrible le puede ocurrir a su hijo, aun cuando esa posibilidad sea remota, tal vez a usted le resulte muy difcil pensar en otra cosa. La emocin se vuelve dominante. Y la emocin est dominada, a su vez, por la posibilidad, por lo que podra ocurrir, y no tanto por la probabilidad. Cuanto ms emocional es un acontecimiento, menos "razonables" son las personas.

Segn sus estudios, hasta los expertos cometen errores cognitivos. Pero los expertos, al igual que los ejecutivos de las empresas, no toman decisiones en soledad. Las toman en reuniones, en comits, en grupos. Los grupos tienen el equivalente al pensamiento del Sistema 1 y del Sistema 2 en los individuos? Sabemos mucho acerca de las condiciones bajo las cuales los grupos funcionan bien o funcionan mal. Est claro que son superiores a los individuos para reconocer si una respuesta es correcta. Pero cuando todos los integrantes de un grupo son susceptibles de adoptar sesgos o inclinaciones similares, el grupo es inferior a los individuos porque tiende a ser ms "extremista". De manera que es un circuito de realimentacin positiva. Es decir, un grupo amplifica los extremos. Lo que se logra es una polarizacin. En muchas situaciones, los grupos tienden a asumir ms riesgo que los individuos. En nuestra investigacin detectamos fenmenos similares en los jurados. Recogimos las opiniones de cada uno de los miembros y, luego de la deliberacin, comparamos los resultados individuales con el promedio del grupo. Y advertimos, claramente, que el grupo tiene opiniones ms radicales que los individuos. Por qu ocurre eso? En la toma de decisiones riesgosas, uno de los principales sesgos es el optimismo. El optimismo es una fuente de pensamiento de alto riesgo. Los grupos tienden a ser bastante optimistas. Adems, en los grupos se inhiben las dudas y entre sus miembros hay una tendencia a apoyarse mutuamente. Es lo que da sustento a todos los fenmenos que se conocen como "pensamiento grupal" (groupthink). Y qu ocurre con las decisiones vinculadas a la asignacin de activos y las inversiones financieras? Parecen el campo de juego perfecto para las ideas sobre la relativa sobriedad de los individuos versus el extremismo del grupo. Pienso en un comit de inversiones corporativas, por ejemplo. No, no tienen la misma dinmica. Cuando uno considera el mercado y los comits de inversiones, en realidad est hablando de la dinmica de individuos que compiten. Pero si pienso en los comits directivos, en un jurado o un comit de inversiones, todos parecen estar analizando evidencias y evaluando el riesgo. Las similitudes son mayores que las diferencias.

Yo soy psiclogo, de modo que lo que hago es partir del individuo y, en ese nivel, analizo inclinaciones o errores. A continuacin observo al grupo, y digo: "Qu ocurre en el grupo? Cmo est estructurado? Cules son los incentivos? Qu tipo de interacciones de los miembros del grupo podran mitigar o exacerbar la percepcin del riesgo?". Lo que usted describe es un mercado interno, en el que los grupos llegan a un consenso o, por lo menos, a alguna clase de acuerdo sobre los riesgos y recompensas asociados a sus decisiones. Correcto. Pero recuerde que los incentivos internos es decir, los que modelan la manera en que el grupo percibe los riesgos y las recompensas pueden ser muy diferentes de los riesgos y las recompensas reales en el mercado externo. Esos incentivos pueden distorsionar la percepcin del riesgo. Usted cree que las disfunciones grupales en la toma de decisiones son peores que las disfunciones cognitivas de los individuos que toman decisiones? Eso depende de la naturaleza de la decisin, de los individuos y de los grupos. Pero creo que tanto los individuos como los grupos necesitan mecanismos que los ayuden a revisar cmo toman sus decisiones. Una cuestin de particular importancia para las empresas, dicho sea de paso, por cuanto tienen que tomar muchas decisiones cruciales en poco tiempo.

Los ejecutivos senior, acostumbrados a tomar muchas decisiones, le han pedido consejos sobre cmo hacer una mejor evaluacin del riesgo, tanto a escala individual como grupal? Lo cierto es que estoy sorprendido por la combinacin de curiosidad y resistencia que encuentro. Cuando hablo con hombres de negocios, lo que ms me asombra es que no se ocupan de hacer el seguimiento de las decisiones que se tomaron en sus empresas. No tienen inters en aprender de sus errores, no invierten un minuto en tratar de averiguar qu han hecho mal. Y no se trata de un accidente; no quieren saberlo. Me invitan a dar conferencias y advierto mucha curiosidad. Pero deberan designar a alguien que elabore estadsticas sobre las decisiones que se toman y, al cabo de un tiempo, evale las desviaciones, los errores, los pronsticos equivocados, a fin de que el proceso sea ms racional. Y no quieren hacer nada de eso. Usted, que es psiclogo, dice que su unidad de anlisis es el individuo. Por qu los individuos no quieren saber? Despus de todo, se miran en el espejo. Pero, cuando han tomado una decisin, ni siquiera mantienen un registro de haberla tomado. Lo ms llamativo es que no somos conscientes de haber cambiado nuestra manera de pensar. La mayor parte de las personas, despus de haber cambiado de parecer, reconstruye sus opiniones pasadas. Subestiman en qu medida han cambiado. Adems, cuando han sido persuadidas de algo, creen que siempre pensaron as.

Pero todos conocemos a alguien que dice: "Invert dinero en acciones de empresas de Internet y de telecomunicaciones cuando estaban en su valor ms alto. En qu estaba pensando?". S, mucha gente admitir que ha cometido un error. Pero eso no significa que hayan cambiado de manera de pensar sobre algo en particular. Y tampoco significa que ahora son capaces de evitar el mismo error. De modo que su apuesta, basndose en cmo toman decisiones los individuos y grupos, es que el estallido de los mercados burstiles no cambiar de manera fundamental lo que las personas piensan sobre el riesgo. Tendr el efecto que produce en alguien haberse quemado con una estufa. Un efecto en el nivel emocional, que podra durar algn tiempo. Cuando usted empez su investigacin sobre la psicologa de la toma de decisiones, el mundo de los negocios estaba en el intento de lograr que el proceso de decisiones gerenciales fuera lo ms racional posible. El modelo racional supone que las creencias y los deseos estn determinados. Treinta aos atrs, nosotros creamos en el anlisis de decisiones, pero ahora debemos admitir que no se ha sostenido. Sus propias investigaciones ayudaron a matarlo? La esencia de su trabajo son las continuas tensiones y contradicciones entre el pensamiento del Sistema 1 y el del Sistema 2. Ello hara casi imposible que triunfe el pensamiento racional del Sistema 2. Nuestras investigaciones no sugieren que los tomadores de decisiones no pueden ser racionales, o que no lo sern en el futuro. Lo que sugieren es que, incluso las personas entrenadas para aplicar el pensamiento del Sistema 2 a la resolucin de problemas, no lo hacen. Pero saben que deberan aplicarlo.

Howard Raiffa, uno de los padres del anlisis de decisiones, confiesa que no tuvo el impacto que l esperaba en el pensamiento gerencial. Eso significa que los cursos de anlisis de decisiones que se ensean en las escuelas de negocios carecen de sentido? No. Slo significa que los analistas de decisiones no controlarn el mundo, porque quienes las toman son los que tienen el poder, y no quieren cederlo. Despus de todo, de acuerdo con el anlisis de decisiones, alguien tendra que generar probabilidades, y quienes toman decisiones deberan considerar las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Pero no les gusta, porque supone que la toma de decisiones es una eleccin entre diferentes apuestas. Eleccin entre diferentes apuestas es un concepto maravilloso. Qu es ms importante, influir en la eleccin entre diferentes apuestas o elegir entre ellas? Creo que los que toman decisiones, tanto en los negocios como en otros mbitos, rechazan esa metfora por completo. Los gerentes se creen capitanes de un barco en un mar tormentoso. Para ellos, riesgo significa peligro, pero luchan contra ese peligro y lo controlan. La idea

de que estn "apostando" significara admitir que, hasta cierto punto, han perdido el control, y que ms all de cierto punto carecen de todo control. Algo abominable para los ejecutivos. Y es la razn por la cual rechazan el anlisis de decisiones. Qu le gustara que entienda de su trabajo la gente de negocios? Me gustara ver que las empresas dedican algn esfuerzo a estudiar sus procesos de decisiones y sus errores, y que los tengan en cuenta para aprender de ellos.