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Prof. Vagner Cavalcanti Ribeiro

Administrao

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

PROFESSOR VAGNER CAVALCANTI RIBEIRO

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Administrao

SO PAULO 2008

T.G.A. - Teoria Geral da Administrao

Aula 01 - Introduo a TGA, Conceito de Administrao, Conceito de


Empresa, Empresa Orgnica e Mecnica.
Introduo a TGA A teoria geral da administrao o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administrao no se preocupando se so organizaes lucrativas ou no. TGA se prope a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais, diagnosticar e propor solues. Estas aplicaes se desenvolvem com diferentes disciplinas da administrao. Conceito de Administrao A administrao vem do latim "ad" (direo para) e "minister" (obedincia), ou seja, na origem a temos como uma forma de comandar. Administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no. A administrao trata do planejamento, organizao, direo e controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso do trabalho que ocorrem dentro da organizao. A administrao no uma coisa mecnica, onde depende de hbitos fsicos. Podemos ensinar o que um administrador pode fazer, mas isto no o capacitar a fazer em todas as organizaes, pois cada organizao tem suas caractersticas prprias. Conceito de Empresa Uma empresa um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou servios, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na viso moderna das empresas privadas, consequencia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Pblico tm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do nmero de scios que as compem.

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y Classificao das Empresas

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Pelo setor econmico Dependendo do tipo de prestao da empresa, tem-se as seguintes categorias: y y y Setor primrio, correspondendo agricultura; Setor secundrio, correspondendo indstria; Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios.

Pelo nmero de proprietrios O proprietrio da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como podem ser mais de uma, formando sociedades. Existem as seguintes modalidades nas legislaes portuguesa e brasileira: y y y y Empresa em nome individual Sociedade por quotas Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda terminao no nome da empresa) Sociedade Annima, (SA - terminao no nome da empresa)

Pelo tamanho A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma srie de critrios, como o nmero de empregados, volume de negcios, etc. Uma forma rpida para traduzir genericamente este compndio de critrios dizer que a empresa pode ser: y y y y y Microempresa Macroempresa Pequena empresa Empresa de mdio porte Grande empresa

Pelo fim y y fim lucrativo fim no lucrativo

Empresa Orgnica e Mecnica Organizaes mecansticas: 1. Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. 2. Cargos ocupados por especialistas.

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3. Decises centralizadas na cpula. 4. Hierarquia rgida e comando nico. 5. Sistema rgido de controle. 6. Predomnio da interao vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8. nfase nas regras e procedimentos formais. 9. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

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Propriedades: Coordenao centralizada. Padres rgidos de interao em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informao. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficincia da produo.

Organizaes orgnicas: 1. Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. 2. Cargos modificados e redefinidos. 3. Decises descentralizadas e delegadas. 4. Hierarquia flexvel. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento. 6. Predomnio da interao lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8. Confiabilidade nas comunicaes informais. 9. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas. Propriedades das Organizaes orgnicas: Elevada interdependncia.

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Intensa interao em cargos auto-definidos, flexveis e mutveis. Capacidade expandida de processamento da informao. Adequado para tarefas nicas e complexas. Adequado para criatividade e inovao.

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Estudo de Caso - Por que as coisas no acontecem?


20 de dezembro de 2007 s 17:00 Prof. Marins Em nossa empresa, as idias, planos e projetos ficam no papel, disse-me um diretor. Aqui, h uma enorme distncia entre o discurso e a prtica, falou o presidente ao abrir a reunio anual de dirigentes. Fazer com que o planejamento seja executado, o oramento cumprido, as metas atingidas, a viso, crenas e valores tornarem-se realidade concreta hoje o grande desafio dos dirigentes de qualquer organizao. E dirigentes, para que o leitor entenda, quero chamar todos aqueles com cargo ou funo de chefia, superviso, direo ou presidncia. Oramentos (budgets) so elaborados e passa-se boa parte do ano seguinte justificando-se o seu no-cumprimento. Idias e projetos so minuciosamente elaborados e simplesmente noexecutados em seus detalhes fundamentais. As pessoas parecem sentir um grande prazer em dar idias inovadoras e propor projetos mirabolantes. Mas no tm o mesmo entusiasmo em executar. Para a maioria das pessoas, executar uma coisa menor, enfadonha, que deve ser delegada aos escales inferiores. Essa razo pela quais as coisas no acontecem. prefervel ter menos idias e mais execuo. Quando visito empresas, pergunto sobre projetos em andamento e vejo que so poucos os dirigentes que sabem dos detalhes da operao, do que de fato est acontecendo, quais os problemas, quais os resultados parciais, quem so as pessoas envolvidas, etc. Outro dia um presidente me disse estar decepcionado com sua diretoria que, segundo ele, no entregou os resultados que havia prometido. Quando perguntei o que ele, como presidente, havia feito durante esse tempo todo, ele no teve outra resposta a no ser dizer que ficou esperando pelos resultados, sem, de fato, envolver-se na execuo. Um dirigente no pode ficar distante, alheio, esperando por resultados que sabe que no acontecero. Ele deve garantir que os resultados sejam atingidos envolvendo-se e comprometendo-se diretamente na execuo. Todo dirigente tem o dever indelegvel de avaliar peridica e formalmente cada um de seus subordinados em funo da execuo. S assim ele saber se as pessoas certas esto nos lugares certos e se todos tm as condies bsicas de operao para fazer as coisas acontecerem. Agora hora de fazer as coisas acontecerem. Sem o total envolvimento e comprometimento dos dirigentes com a execuo das idias, oramentos, planos e projetos, as empresas continuaro aperfeioando o processo de melhoria contnua do auto-engano. Pense nisso. Sucesso!

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Aula 02 - Habilidades e Competncias Administrativas, Papel do


Administrador Interpessoais, Informao e Deciso Habilidades
HABILIDADE TCNICA

Implica na compreenso e no domnio de um determinado tipo de atividade; Envolve conhecimento especializado, habilidade analtica dentro da especialidade e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental da disciplina especfica.
HABILIDADE HUMANA a que se refere capacidade de trabalhar com eficcia como membro de um grupo e de conseguir esforos cooperativos no grupo na direo dos objetivos definidos. Refere-se s aptides para trabalhar com pessoas e para obter resultados atravs destas pessoas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurana, para comunicar e encorajar a comunicao entre subordinados e para compreender as necessidades e motivaes dos membros do grupo. HABILIDADE CONCEITUAL (Viso sistmica) Habilidade para visualizar a organizao como um conjunto integrado. Implica na capacidade de se posicionar no ponto de vista da organizao, perceber como as vrias funes so interdependentes e como uma alterao em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda na capacidade de visualizar a organizao dentro do seu ambiente externo e compreender as foras polticas, econmicas, tecnolgicas e sociais que atuam sobre ela. Implica, no s em reconhecer essas relaes, mas em saber destacar os elementos significativos em cada situao e em identificar a alternativa mais adequada para ao ou deciso, considerando todos os aspectos acima.

Competncias
y Comunicao e expresso: Dever ser capaz de estabelecer comunicao interpessoal, de expressar-se corretamente nos documentos tcnicos especficos e de interpretar a realidade das organizaes. Raciocnio lgico e analtico: Dever ser capaz de utilizar raciocnio lgico, crtico e analtico, operando com valores e formulaes matemticas e estabelecendo relaes formais e causais entre fenmenos. Dever tambm ser capaz de interagir criativamente diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais.

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y

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y y y y y

Viso sistmica e estratgica: Dever demonstrar a compreenso do todo administrativo, de modo integrado, sistmico e estratgico, bem como suas relaes com o ambiente externo. Criatividade e iniciativa: Dever ser capaz de propor e implementar modelos de gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor. Negociao: Dever ser capaz de resolver situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais. Tomada de deciso: Dever ser capaz de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e de identificar e dimensionar riscos. Liderana: Dever ter capacidade de selecionar estratgias adequadas de ao, visando a atender interesses interpessoais e institucionais. Trabalho em equipe: Dever ser capaz de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuao em prol de objetivos comuns.

Papis do Administrador

PAPIS INTERPESSOAIS abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da organizao: figura de proa, lder e ligao. PAPIS DE INFORMAO relacionados com a obteno e transmisso de informaes, de dentro para fora da organizao e vice-versa: monitor, disseminador e porta-voz. PAPIS DE DECISO envolvem a resoluo de problemas e a tomada de decises, relacionados com novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes com representantes de outras organizaes.

Estudo de Caso A Era do Administrador


Por que os Estados Unidos so o pas mais bem-sucedido do mundo? Porque so um pas que resolveu o problema da misria e da estagnao econmica, ao contrrio do Brasil? O segredo americano, e que voc jamais encontrar em nenhum livro de economia, que os Estados Unidos so um pas bem administrado, um pas administrado por profissionais. Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas so formados em administrao. Administrao a profisso mais freqente, e portanto a que d o tom ao resto da nao. Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por profissionais de outras reas, desde nossas empresas at o governo. At recentemente, tnhamos somente quatro cursos de ps-graduao em administrao, um absurdo! De 1832 a 1964 a profisso mais freqente no Brasil era a de advogado, e foi essa a profisso que exerceu a maior influncia no pas, tanto que nos deu a maioria de nossos presidentes at 1964. A revoluo de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura at hoje.

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Nos prximos dez anos isso lentamente mudar. O Brasil j tem 2.300 cursos de administrao, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da ndia. Administrao j hoje a profisso mais freqente deste pas, com 18% dos formandos. Antes, nossos gnios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem medicina, administrao e direito, nessa ordem. H dez anos tnhamos apenas 200.000 administradores, e s 5% das empresas contavam com um profissional para toc-las. O resto era dirigido por "empresrios" que aprendiam administrao no tapa. Por isso, at hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira p. O que o aumento da participao dos administradores na gesto das empresas significar para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por profissionais, e no por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas no quebraro nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos geraro empregos, e no falncias. Em 2010, teremos 2 milhes de administradores formados, e se cada um empregar vinte pessoas haver 40 milhes de empregos novos. Ser o fim da excluso social. Administradores nunca foram ouvidos por polticos e deputados nem concorriam a cargos pblicos. Em 2010, muito provvel que teremos nosso primeiro presidente da Repblica formado em administrao. Por incrvel que parea, nunca tivemos um executivo no Executivo. Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administrao no prprio cargo, errando a um custo social imenso para a nao. Foi-se o tempo em que o mundo era simples e no havia necessidade de ter um curso de administrao para ser um bom administrador. Em 2006, o candidato da oposio que demonstrar boa capacidade gerencial ser um forte candidato sucesso de Lula. Joo Paulo Cunha, do PT, j o alertou de que, "se houver um bom administrador, ele conquistar o eleitorado da periferia". No quero exagerar a importncia dos administradores, mas somente lembrar que eles so o elo que faltava. Ordem no gera progresso, estabilidade econmica no gera crescimento de forma espontnea, sempre h a necessidade de um catalisador. No ser uma transio fcil, pois as classes dominantes no aceitam dividir o poder que tm. H muita gente interessada em manter essa baguna e desorganizao, como vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e Jos Simo. Gente que contra superviso, eficincia e organizao. Administradores tm pouco espao na imprensa para defender suas idias e solues. Em pleno sculo XXI, sou um dos raros administradores com uma coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker h quarenta anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da administrao.

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Administradores tm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que ainda no temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que conseguimos criar, o que s tem gerado mais impostos e mais pobreza. Se esses 2 milhes de jovens administradores que vm por a ocuparem o espao poltico que merecem, seremos finalmente um pas bem administrado, com 500 anos de atraso. Desejo a todos coragem e boa sorte. Stephen Kanitz administrador por Harvard (www.kanitz.com.br) Editora Abril, Revista Veja, edio 1886, ano 38, n 1, 5 de janeiro de 2005, pgina 21

Aula 03 - Conceito de Organizao: Formal e Informal, Funes da


Administrao, Eficincia e Eficcia

Organizaes
Uma organizao definida como duas ou mais pessoas trabalham juntas cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta comum Como empresa; unidade social. Pode ser dividida em: Organizao formal: baseada na diviso no trabalho racional, planejada. Organizao Informal: baseada nos relacionamentos, relaes de amizade, formao de grupos, interaes, etc. Funes da Administrao Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Os recursos so as pessoas, a informao, o conhecimento, o espao fsico que a empresa ocupa, o tempo, capital, instalaes, entre outras coisas.

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Prof. Vagner Cavalcanti Ribeiro Os objetivos so os resultados esperados do sistema.

Administrao

As decises sero tomadas sobre as funes principais do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar. A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. O Administrador precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficincia e eficcia, bem como alto grau de satisfao entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. Esse triplo sentimento de desempenho, obteno de resultados e satisfao das pessoas e clientes, o tema central da moderna administrao. Eficincia Fazer corretamente as coisas Preocupar-se com os meios Enfatizar mtodos Cumprir regulamentos internos Descrio das funes do administrador Significa visualizar o futuro, definir os objetivos e metas, traar o plano de ao para alcan-las. tomar decises sobre objetivos e os recursos que devem ser mobilizados para realiz-los Eficcia Fazer as coisas necessrias Preocupar-se com os fins Enfatizar objetivos e resultados Atingir os alvos e objetivos

PLANEJAR

ORGANIZAR

Decidir sobre a diviso de responsabilidades e autoridade entre as pessoas, e tambm sobre a diviso dos recursos para realizar tarefas e objetivos. Conduzir e orientar o pessoal, liderar, motivar e facilitar a comunicao. Avaliar e verificar se o planejado foi executado adequadamente.

DIRIGIR

CONTROLAR

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Administrao Tomar decises e agir para assegurar a realizao dos objetivos.

Estudo de Caso - Eficincia e Eficcia no contexto administrativo


26 de setembro de 2006 s 18:19 Professor Luiz Augusto A impossibilidade de alcanar os melhores resultados sem o vnculo contnuo do planejamento, da ao e do controle evidenciada na prpria definio de eficincia e eficcia. As diferenas entre eficincia e eficcia podem at parecer sutis, mas, na realidade, so extremamente importantes. Principalmente nos dias de hoje, no compreend-las provoca, sem dvida, grandes danos ao desempenho e aos resultados de um administrador. Peter Drucker enftico em afirmar: eficincia fazer as coisas de maneira correta, eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Ser eficiente significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Simplificando, eficincia a relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que se empregaram. Ser eficaz fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Em outras palavras, a comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. Pode-se definir a eficcia como o "fazer bem, as coisas certas" e, acrescentando mais um ponto: "no momento adequado". A eficcia mensurada pelos resultados realmente alcanados. Eficincia cavar, com perfeio tcnica, um poo artesiano; eficcia encontrar a gua. Para que um administrador seja bem sucedido, seu trabalho precisa alcanar o que se espera, seus objetivos almejados, alm de no conter erros demasiados; deve estar o mais correto possvel. Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o dever certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente, mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas ainda sim, falta competncia para lev-lo ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel. O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados. Ao passo que, aquele que eficaz, mas no eficiente tem algumas chances de atingir o sucesso. Segundo Bateman, a eficincia e a eficcia so conceitos importantssimos na teoria dos sistemas, por exemplo, j que o foco no sistema fechado dos tericos clssicos enfatiza a eficincia interna da organizao, isto , essas perspectivas dirigiam os melhoramentos apenas para o processo de transformao. A teoria dos sistemas ressalta outra importante dimenso para os administradores: a eficcia. A eficcia o grau em que os resultados de uma organizao correspondem s necessidades e aos desejos do ambiente externo. O ambiente externo possui grupos como consumidores, 12

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fornecedores, concorrentes e rgos reguladores. Mesmo uma empresa que tenha dominado as tcnicas de administrao cientfica de Taylor e se tornado extremamente eficiente, vulnervel se no considerar a eficcia de seus resultados. Eficincia uma potencialidade para produzir um resultado, mas s quando se verifica esse resultado se pode falar de eficcia. Ou seja, algum pode ser eficiente, por possuir competncias para a produo de um resultado, mas ser ineficaz por nada fazer ou fazer pouco para produzir o resultado esperado e possvel. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos.

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Aula 04 Recursos Empresariais, A Empresa Vista como um Sistema


Recursos Empresariais MATERIAIS E FSICOS - Edifcios e Terrenos, Mquinas, Equipa-mentos, Instalaes, MP, Tecnologia de Produo. FINANCEIROS - Capital, Fluxo de Dinheiro, Crdito, Receita, Financiamentos e Investimentos. HUMANOS - Diretores, Gerentes, Chefes,Supervisores Funcionrios, Operrios e Tcnicos. MERCADOLGICOS - Mercado de Clientes, Consumidores ou Usurios. ADMINISTRATIVOS - Planejamento, Organizao, Direo e Controle Definio de Sistemas Sistema Fechado - aquele que no tem ambiente. Isso quer dizer que seus elementos no interagem com elementos externos ao sistema. Um sistema fechado auto-contido. Este tipo de Sistema contm um aumento de entropia. Sistema Aberto - aquele que possui ambiente. Seu estado influenciado por elementos que no fazem parte do sistema. Os princpios de organizao aplicam-se a sistemas abertos, como seres vivos, empresas, grupos sociais. Propicia a sinergia. Sistema Aberto INPUTSEntradas ou Insumos

Processamento Sistema Fechado Feedback

OUTPUTSSadas ou Resultados

Conceitos: Input: so todas as entradas do sistema, ou seja, tudo o que a empresa coleta do ambiente externo e insere no sistema interno para serem processadas.

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Output: so todas as sadas ou resultados que a empresa oferece ou disponibiliza para o ambiente externo. Processamento: Acontece quando a empresa suprida de todos os recursos necessrios. Torna-se necessrio a participao de todos os subsistemas. Sinergia: a rede de relacionamento POSITIVA obtida na comunicao entre os pares, ou seja, entre os subsistemas as reas que compe a organizao. Entropia: a rede de relacionamento NEGATIVA. Acontece quando h falhas no processamento da informao. Equilbrio Homeosttico: o equilbrio mantido entre necessidades internas e externas. Funciona com o Sistema Aberto para manter a empresa competitiva.

Estudo de Caso Quem so os Stakeholders por Carlos Nogueira


Nestes comentrios atendo alguns estudantes que me consultaram sobre o significado de stakeholders. Este termo vem juntar-se a tantos outros que, originrios da lngua inglesa, foi plenamente adotado no campo da Administrao e vem sendo citado usualmente. Feita esta observao, quero registrar que meus consulentes esto corretos ao entenderem que o termo est inserido na rea da responsabilidade social. O termo stakeholders designa todos os segmentos que influenciam ou so influenciadas pelas aes de uma organizao, fugindo do entendimento de que o pblico alvo de uma organizao o consumidor. Podemos entender, de uma maneira simplista, que stakeholder uma evoluo, com detalhes mais sofisticados, do j conhecido e estudado ambiente empresarial. Observe-se que o tema abre para um sem nmero de participantes no processo, quais sejam: mdia, ONGs, rgos reguladores, governo, fornecedores, meio ambiente, terceirizados, futuras geraes, concorrentes, acionistas, clientes, parceiros, comunidade, aposentados, etc., ou seja, todo e qualquer elemento fsico ou jurdico que interaja com as organizaes. Para uma melhor visualizao de todos estes participantes, deve-se observar o grfico do Mapeamento dos Stakeholders divulgado pela Companhia Paranaense de Energia, em seu site, onde esto representados em quatro grupos de agentes que interagem mas no so compartimentos estanques: agentes impactando, agentes focados em valor, agentes fortemente impactados e agentes impactados. Assim que alguns dos componentes podero participar de mais de um segmento, a exemplo de: fornecedores - podem ser agentes impactando, agentes focados em valor e agentes fortemente impactados;

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governo - podem ser agentes impactando, agentes focados em valor e agentes fortemente impactados; futuras geraes - que se situa, particularmente, dentre os agentes fortemente impactados; acionistas - podem ser agente impactando, agente focado em valor e agentes impactados, ou ainda, agentes fortemente impactados.

Aula 05 - Linha do Tempo Autores Autocrticos


Administrao Cientfica - Frederick Winslow Taylor 1911 O Pai da Administrao Cientfica - nfase nas tarefas  Racionalizao do tempo e diviso do trabalho;  Vadiagem sistemtica;  Abandono do empirismo e adoo do planejamento e cincia;  Homo econmicus;  Ort organizao racional do trabalho;  Cronometragem e tempo padro; Fordismo - Henry Ford - 1920  Estabeleceu o maior salrio mnimo da poca;  Criador da classe mdia;  Princpios: intensificao; economicidade; produtividade.  Instrutor da produao em srie;  Produo em massa;  Verticalizao. Teoria Clssica - Henry Fayol - 1916 - nfase na estrutura

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No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao. A empresa deve ser vista como um sistema.  Incentivo monetrio;  Princpios da administrao;  Cadeia de comando - hierarquia;  Diviso do trabalho;  Departamentalizao;  Funes bsicas da empresa;  Funes administrativas. Teoria da Burocracia - Max Weber - 1955 - nfase no Controle Processos e Rotinas A burocracia a organizao racional e eficiente por excelncia  Homem organizacional;  Normas e regulamentos;  Hierarquia;  Formalismo;  Impessoalidade;  Meritocracia;

Estudo de Caso - Taylor resolve um problema


Em 1898 a Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro e era preciso carregar os vages manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia. Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor aplica a administrao cientfica. Decidiu pagar mais, proporcional a quantidade movimentada, selecionou os

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melhores trabalhadores e os orientou para realizar a tarefa. Mas Taylor percebeu que os trabalhadores comeariam correndo para ganhar bastante, mas logo se cansariam, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo. Taylor descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que descansassem a intervalos freqentes. Com isso, Taylor descobriu que a "cincia" consistia em, primeiro escolher o homem apropriado para a tarefa, e segundo, obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.

Aula 06 - Linha do tempo autores comportamentalistas


Teoria das Relaes Humanas - George Elton Mayo 1932 - nfase nas Pessoas Grupo Informal  Organizao informal;  Superviso branda;  Objetivos comuns;  Resultados;  Aspectos emocionais;  Experincia de hawthorne;  Participao  Incentivos sociais;  Dinmicas e entrevistas. Teoria Behaviorista - 1945 - nfase nas Pessoas Comportamento Seus estudos foram realizados por: Abrahan Maslow, Frederick Herzberg e Douglas Mcgregor Princpios

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Prof. Vagner Cavalcanti Ribeiro      nfase      Motivao Comunicao Liderana Necessidades Humanas Teoria X e Y Tomada de Deciso Autoridade Sistema Racional Cooperativo Necessidades

Administrao

ABRAHAN MASLOW
Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

Necessidades de Auto-realizao Necessidades Secundrias Estima

Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

Sociais

Necessidades Primrias

Segurana

Fisiolgicas

FREDERICK HERZBERG Desenvolveu a Teoria dos dois Fatores Motivacionais e Higinicos

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Prof. Vagner Cavalcanti Ribeiro Acreditava que a motivao no era de responsabilidade somente do indivduo e sim que dependia de fatores externos

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 FATORES HIGINICOS OU EXTRNSECOS: so fatores determinados pelas organizaes, fora do controle das pessoas,  FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRNSECOS: so os relacionamentos com o contedo do cargo. DOUGLAS MACGREGOR Desenvolveu o conceito de que as Estratgias de Liderana so influenciadas pelas crenas do lder acerca da natura humana TEORIA X - MECANICISTA E PRAGMTICA y y y y y y Centrada na produo Autocrtica Controle externo Superviso prxima, com comportamento diretivo nfase no controle, na coero e na punio. As pessoas so preguiosas, tm falta de ambio, precisam ser conduzidas, e tm baixo nvel de motivao.

TEORIA Y VISO MODERNA COMPORTAMENTALISTA y y y y y y Centrada no empregado Democrtica Controle interno Superviso ampla, com comportamento de apoio. nfase no crescimento, na autonomia e na recompensa As pessoas, por natureza, gostam do trabalho, querem fazer o melhor e so motivadas pelo autocontrole e auto-desenvolvimento.

Estudo de Caso A teoria e a prtica na Samarco


A Samarco Minerao tem uma grande preocupao em manter sua equipe motivada e a empresa tem feito gestes nesse sentido. Vrias atitudes e posturas da direo da empresa so tomadas para proporcionar ao empregado um ambiente empresarial saudvel. O objetivo fornecer um produto confivel ao cliente e que tenha qualidade agregada. 20

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Buscando uma equipe com moral elevado em decorrncia da motivao, a empresa vem alcanando seu objetivo. A empresa valoriza sua fora de trabalho disponibilizando recursos e programas de benefcios visando conseguir do empregado um motivo para o trabalho com satisfao. Na Samarco no estuda quem no quer, a empresa financia parte dos estudos da faculdade e disponibiliza recursos e condies para quem quer melhorar sua performance cultural. O clima interno de trabalho na Samarco benchmarking e tem uma gesto totalmente voltada para isso, com aprovao de 76% de sua equipe de trabalho no ano de 2000. Na empresa a comunicao flui muito bem e os empregados so oficialmente informados de todas as situaes da empresa, principalmente de seus objetivos e metas. A empresa d oportunidade prata da casa e procura preencher as vagas existentes com seu pessoal, dando a eles a oportunidade de fazer carreira profissional na empresa. A liderana no coercitiva e sim participativa, levando a cada um a liberdade de propor melhorias e participar do processo decisrio. Na empresa existe o banco de idias, em que as melhores idias so premiadas e colocadas em prtica. Tanto a liderana no estressante como a motivao contnua, contribuem para a qualidade na Samarco. A empresa valoriza a fora de trabalho e o empregado percebe isso e sente que tem valor para a instituio e sua resposta a isso exatamente o que a empresa quer dele: compromisso, qualidade, trabalho de equipe, satisfao no trabalho, bom relacionamento no grupo e uma disposio mental e fsica para viver e respirar a empresa. Na Samarco a teoria uma prtica, haja vista que 46,86% dos funcionrios esto com mais de dez anos na empresa e esto com moral elevado, auto-estima e trabalham a pleno vapor norteados pelas metas e objetivos da empresa

Aulas 07 a 10 - Planejamento
Planejamento Introduo A administrao consiste em orientar, dirigir e controlar esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. O Planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessrios que a administrao da empresa dever adotar. E, como tal, o planejamento tem caractersticas prprias e definidas. Importncia do Planejamento

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Sem planejamento as decises ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de ltima hora. H quatro razes para que faamos o Planejamento  Contrabalanar a incerteza e as modificaes;  Concentrar a ateno nos objetivos;  Assegurar um funcionamento econmico;  Facilitar o controle Natureza e Propsitos do Planejamento Assim, podemos compreender sua natureza essencial mediante quatro pontos fundamentais:  Contribuio aos objetivos: todo o plano e cada um dos derivados devem trazer uma contribuio positiva realizao dos objetivos do grupo;  Prioridade do planejamento: um requisito primordial s funes controle, tem ainda a qualidade nica de estabelecer os objetivos necessrios a todo o esforo grupal; o planejamento e o controle so inseparveis;  Influncia generalizada: se bem que o carter e a amplitude do planejamento variem de acordo com sua autoridade, com os recursos disponveis e com a natureza das diretrizes e planos impostos, verdade que ele influi generalizada em todas as funes administrativas;  Eficincia dos planos: um plano eficiente, quando, em prtica, atinge os objetivos com um mnimo de conseqncias indesejveis e com ganhos reais superiores aos custos. Conceituao O planejamento um processo que implica a formulao de um conjunto de decises sobre as aes futuras. Deve-se, pois, ser entendido como sendo um processo racional, por meio do qual pode-se introduzir um maior grau de eficincia s atividades. PLANEJAR DECIDIR, ANTECIPADAMENTE, O QUE FAZER

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Mtodo de Planejamento O planejamento busca basicamente um mtodo para sistematizar o processo de decises e planificar as aes, de forma que possamos enfrentar situaes futuras, respondendo s seguintes questes:  O que fazer?  Como fazer?  Quando fazer?  Onde fazer?  Com que meios fazer? Modelo de Plano de Ao: Comentrios O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quais dependem de quais, e quais podem ser realizados simultaneamente? Uso do grfico de Gantt pode ajudar muito para representar visualmente o interrelacionamento das tarefas. Depende de Esta atividade depende de qual? Qual ou quais etapas devem estar completadas qu? para que esta possa se iniciar? Quem? Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar a sua execuo e responder por prazos, qualidade e oramento de cada etapa? Por qu? Justificativa: Por qu a etapa especfica considerada necessria? Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razovel uma boa indicao para um questionamento mais profundo se a etapa deve ou no ser includa no projeto. Como? Como a etapa dever ser executada? a maneira como ser feita cada etapa. At At quando aquela atividade deve estar completada? quando? Quanto Quanto vai custar a etapa, quanto ser gasto para realiz-la? custa? Recursos Que outros recursos so necessrios, em cada etapa, como recursos humanos, necessrios? informaes, relatrios, licenas, patentes, equipamentos, espao fsico, mquinas, tecnologias, etc? Perguntas O que?

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Prof. Vagner Cavalcanti Ribeiro Princpios de Planejamento  Inerncia  Universalidade  Unidade  Flexibilidade Fases do Planejamento  Exame da situao  Previses  Coleta de dados  As alternativas: Adequabilidade Exeqibilidade Aceitabilidade A Deciso: y Certeza y Riscos y Incerteza Planificao:  Caracterizao da situao;       Enunciado dos elementos decisrios que orientam sua elaborao; Indicao dos empreendimentos e operaes componentes;

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Indicao dos responsveis pela execuo dos diferentes empreendimentos e operaes componentes; Indicao dos recursos disponveis; Medidas de acompanhamento das operaes e das aes corretivas; Prescries quanto segurana, prazos, medidas de coordenao etc.

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 Implantao  Superviso  Controle Aspectos Importantes no Planejamento  Oportunidade  Planos derivativos  Respostas s seguintes perguntas: Por que se far? Que ser feito? Quem far? Como ser feito? Onde ser feito? Quando ser feito?  Prazos: Programa de Planejamento um misto de objetivos, estratgias e polticas, de difcil entendimento, pois engloba um todo. Inclui os objetivos e os principais passos e os recursos. Projeto de Planejamento parte relativamente independente do programa geral, isto , um segmento planejado e executado em separado. Normalmente, tem um tempo de durao limitado. Tipos de Planejamento:  Estratgico a longo prazo  Ttico - a mdio prazo  Operacional a curto prazo

PLANEJAMENTO ESTRATGICO;

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Planejamento de um rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. PLANEJAMENTO TTICO  o planejamento feito em nvel departamental. " importante ressaltar que, todo plano ttico feito dentro da estrutura do plano estratgico". PLANEJAMENTO OPERACIONAL  o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.

Estudo de Caso Plano de Negcios SEBRAE Modelo anexo

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Aula 11 - Direo
Direo: Conceito e natureza, autoridade e responsabilidade, delegao de autoridade Conceito e Natureza Introduo. Efetuar planos e estruturar uma organizao no significa que as tarefas sero executadas e os objetivos atingidos. A diviso de tarefas, com a finalidade de aumentar a eficincia operacional necessita ser coordenada para que as pessoas possam executar essas tarefas sem perdas de recursos e energias desnecessrios. Como no existem empresas sem pessoas, a direo constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao. O fracasso em coordenar adequadamente as atividades em uma organizao pode ser observado atravs da perda do controle, excesso de conflito, falha de competncia, responsabilidades negligenciadas e perda de autoridade. Conceito e natureza A direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Esse o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, em fazer agir o pessoal, colocar o pessoal em ao! . fazer com que os subordinados executem as tarefas que lhe foram confiadas, designadas. Ela est diretamente relacionada com a atuao dos recursos humanos da empresa. A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam se complementados pela orientao e apoio s pessoas, A direo constitui um processo interpessoal que determina as relaes entre os indivduos. A funo de chefia essencial na realizao de qualquer empreendimento, que exige o esforo de pessoas. A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis hierrquicos da organizao. 27

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No nvel institucional, denomina-se direo. Envolvem diretores e altos executivos. Sua abrangncia a empresa ou reas da empresa. O nvel de direo tambm chamado nvel institucional, em virtude da sua identificao com a instituio, pois est diretamente vinculado aos seus objetivos, sua estratgia e s principais interaes com o ambiente externo. No nvel intermedirio, chamada de gerncia. Envolvem gerentes e pessoal do meio do campo. Sua abrangncia: cada departamento ou unidade da empresa. No nvel operacional chamado de superviso de primeira linha. Envolvem supervisores e encarregados. Sua abrangncia: cada grupo de pessoas ou tarefas. Em todos os nveis, as pessoas dirigem dentro de suas reas de competncias.

y y

Em suma: A direo o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de preferncia, atendam tambm aos objetivos pessoais dos membros. Fundamentos A chefia tem seu fundamento na autoridade. Se decorre da autoridade estatutria ( posio), direo administrativa; se tem origem na autoridade pessoal ( tcnica), diz-se que a direo por liderana. A capacidade de liderar pode ser adquirida ou aperfeioada por qualquer pessoa. Princpios bsicos da Direo A chefia deve atender a alguns princpios bsicos, tais como: y Quanto aos fins: Princpio da contribuio individual ao objetivo: os superiores precisam motivar e orientar os subordinados para assegurar sua contribuio mais eficiente aos objetivos da organizao. Princpio da harmonia dos objetivos: o administrador dever harmonizar os objetivos de cada participante com os objetivos da organizao. y Quanto aos meios: Princpio da unidade de comando: a direo mais eficiente quando os subordinados so responsveis perante um nico chefe; Princpio da superviso direta: a direo requer a superviso por meio de contato pessoal direto com os subordinados; Princpio da seleo de tcnica: o supervisor deve selecionar a tcnica mais apropriada a pessoas e tarefa a ser cumprida, oferecendo-lhe melhores condies com orientao para execuo do trabalho.

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OBS: Atividades fins: atividades que constituem o conjunto de esforos visando a realizar os fins a que se destina a organizao. Atividades-meios; atividades que constituem o conjunto de esforos visando a apoiar ou facilitar a realizao dos fins da organizao.

Autoridade e Responsabilidade da Direo Poder e Autoridade Geralmente, uma deciso tomada por um indivduo ou grupo, com expectativa de que o comportamento de outra pessoa ou grupo ser afetado. A eficincia do tomador de deciso e o tipo de deciso que ele pode tomar so determinados pelo poder e pela autoridade que ele tem. Podemos dizer que o poder a capacidade de pessoas ou grupos de impor seus desejos sobre os outros, independentemente de sua resistncia ou aceitao. J a autoridade o poder legitimado. Essa legitimao dada, geralmente, pela estrutura organizacional. A autoridade pode ser considerada como o direito de tomar deciso especfica e ordenar obedincia. Obs: O Poder coercitivo. A Autoridade o poder legitimado Ex 1: O infrator impe o poder (arma, medo), mas sem autoridade. Ex 2: O policial usa o poder (medo, arma), porm com a autoridade instituda no exerccio da profisso. Concluso: o poder coercitivo. Porm, pode ser exercido de forma legitimada ou no. Responsabilidade a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao e atribudo ao ocupante de um cargo. A responsabilidade pelo resultado de uma deciso ou ato no pode ser transferida a terceiro, quando muito, ser dividida entre as pessoas do grupo. Responsabilidade a aceitao da pessoa em desempenhar determinada funo para atingir metas preestabelecidas. Delegao de Autoridade Delegao: a atribuio que uma pessoa concede a terceiros para executar uma funo pela qual se responsabilizou. Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento, deciso ou execuo de alguma coisa. A delegao a forma mais ampla da tcnica de chefia. As ordens so emitidas por um superior quando ele sabe (ou pensa que sabe) exatamente o resultado da ordem dada.

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Obs: A responsabilidade no pode ser delegada que segundo Fayol: ningum se livra da sua prpria responsabilidade pelas atividades dos subordinados por meio da delegao. Isso significa que mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuar responsvel por ela perante sua prpria chefia. Assim, ao delegar, o chefe deve zelar para o que foi delegado seja executada da forma desejada. Etapas do processo de delegao O processo de delegao abrange: 1. Definio das metas - determinar com clareza do que se deseja alcanar e do que se espera de quem recebeu a delegao; 2. Delegao da permisso para agir: determinao da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios para cumprir o que se espera para alcanar as metas; 3. Criao da obrigao de executar o que foi delegado da forma esperada, cumprindo as tarefas da melhor forma possvel e prestar contas dos resultados. 4. Criao da obrigao de avaliar a execuo; responsabilidade de quem delegou de exigir informaes sobre o andamento, prestao de contas, de avaliar os resultados, e se necessrio orientar a execuo e motivar os executores. Quando delegar A delegao indicada quando: y y Uma funo cresce alm da capacidade de trabalho do seu titular. Nesse caso, seu xito pode depender da sua habilidade em se multiplicar por meio de outras pessoas. A falta de delegao apropriada pode retardar o desenvolvimento da organizao ou mesmo causar o seu fracasso.

A falta de delegao poder levar a um congestionamento das decises, causando atrasos e perdas de oportunidades. O que pode ser delegado Um problema crtico para qualquer administrador estabelecer o que ele pode e deve delegar e o que deve fazer pessoalmente, pois delegar o que deveria fazer ou decidir, acabar abalando sua liderana. Como no possvel fazer tudo sozinho, importante estabelecer o que pode e deve ser delegado. O que pode ser delegado? Detalhes e rotinas; o dia-a-dia das operaes; assuntos que dizem respeito a apenas um subordinado e algumas decises. Avaliar que decises podem ser delegadas y Decises com forte impacto econmico financeiro 30

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As pessoas que ocupam posies de comando nos escales que poderiam assumir a deciso tm competncia para decidir? Esto motivadas para isso? At que ponto est sobrecarregado a pessoa que pretende ou precisa delegar?

Ao examinar o que pode ser delegado, ser preciso destacar tambm o que no pode. O administrador no deve delegar aquilo que em essncia lhe cabe como responsvel pelo rgo ou organizao que administra. O administrador pode pedir aos subordinados que obtenham informaes, estudem alternativas e faam recomendaes, mas no pode delegar as decises finais sobre planejamento, organizao, coordenao, motivao, comando e controle das atividades que so suas, bem como sobre as que se referem admisso, demisso e promoo dos seus subordinados diretos. Como delegar Se a pessoa que est recebendo a delegao est preparada deve conhecer os princpios bsicos da organizao: seus objetivos e suas polticas e normas que interferem com a delegao recebida. y y Definio das metas: quem recebeu a delegao deve saber, com clareza, as metas que deve alcanar e o que se espera dele; Delegao da permisso para agir: de que autoridade poder dispor, qual o limite de alada e, que tipo de compromisso pode assumir sem a prvia autorizao e, at que ponto pode empregar recursos. Criao da obrigao de quem recebeu a delegao de cumprir o que foi delegado: cumprir o que foi determinado da melhor forma possvel e prestar contas chefia no devido tempo. Criao da obrigao de avaliar a execuo: quem delegou deve exigir informaes sobre o trabalho medida que for sendo executado; exigir prestao de contas do subordinado dar-lhe seu feedback e rever o andamento.

Estudo de Caso Governana corporativa: diferencial para sucesso


Um novo modelo de direo

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A velocidade com que acontecem as mudanas de carter tecnolgico, nos mais diferentes setores da economia, e a importncia da informao e do conhecimento nos dias atuais representam importantes aspectos a serem considerados pelos diversos atores presentes na vida das organizaes e que almejam o seu sucesso: seus conselhos, de administrao e fiscal, seu corpo executivo, clientes, fornecedores, auditores, internos e externos, alm, claro, de seu quadro de colaboradores. A integrao entre esses atores e a correta compreenso dos papis a serem desempenhados por cada um condio para que a empresa galgue novos patamares no que tange aos atuais padres de concorrncia dos mercados, impondo aos seus gestores novos desafios. Tornar as empresas mais transparentes, responsveis e capazes de reportar com eficcia aos seus gestores, sejam eles de origem pblica ou privada, de empresas ou universidades, um desafio atual. Significa compreender que elas so regidas por diversas instncias, cada uma com seus prprios critrios de gesto. Governana Corporativa, de acordo com a OECD Organisation for Economic Cooperation and Development, so as relaes entre a administrao da sociedade, seu conselho, acionistas e outras partes interessadas. A Governana Corporativa proporciona a estrutura que possibilitar o estabelecimento dos objetivos da sociedade, bem como os meios de cumpri-los e supervisionar o desempenho da sociedade. Muito embora o conceito de Governana Corporativa possa ter nascido com o objetivo de fornecer um maior nvel de transparncia em relao s empresas de capital aberto, com aes negociadas em bolsas de valores, ele hoje entendido como de fundamental importncia para o sucesso das organizaes em geral. De acordo com o professor Joo Bosco Lodi, o conceito de Governana Corporativa nasceu com a ascenso dos fundos de penso, dos administradores de ativos e bancos. Sem este nome, h 50 anos ela vem passando por uma evoluo, tendo atingido uma maturidade nos anos 90, particularmente nos anos de 1992, 1993 e seguintes, com a demisso de presidentes de grandes empresas. Com o passar do tempo foram aparecendo os Cdigos de Melhores Prticas. Pode-se considerar como suas causas: as crises por que passaram algumas grandes corporaes mundiais, a presso dos fundos de penso e dos fundos de investimento para obter maior transparncia nas prestaes de contas e grandes escndalos financeiros nos Estados Unidos e na Inglaterra e a presso de organismos privados.

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Para o IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, Governana Corporativa pode ser considerada como as prticas e os relacionamentos entre os acionistas / cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e o conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital. A boa governana corporativa proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a gesto estratgica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto so o Conselho de Administrao, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal. H quem resuma tudo isso numa frase: criar um ambiente de controle dentro de um modelo balanceado de distribuio de poder. Alguns dos princpios fundamentais da boa governana comuns a diversos autores so: (i) transparncia; (ii) eqidade; (iii) prestao de contas; (iv) cumprimento das leis e (v) tica. A OECD apresenta os princpios de governana corporativa divididos em cinco grandes reas: (i) os direitos dos acionistas; (ii) o tratamento equnime dos acionistas, (iii) o papel das partes interessadas na governana corporativa, (iv) divulgao e transparncia e (v) as responsabilidades do conselho. O IBGC apresenta o seu Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa subdividido em seis reas: (i) propriedade acionistas, quotistas, scios; (ii) conselho de administrao representando a propriedade; (iii) gesto executivo principal (CEO) e diretoria; (iv) auditoria auditoria independente; (v) fiscalizao conselho fiscal e (vi) tica / conflito de interesses. Assim, embora a Governana Corporativa possa ter nascido e caminhe para a sua consolidao voltada para empresas de capital aberto, ela pode e deve ser vista como importante instrumento de gesto das organizaes em geral, sejam elas pblicas ou privadas, deste ou daquele segmento da economia, pequenas ou grandes. Uma gesto de sucesso passa pela compreenso da importncia das relaes entre os acionistas, administradores, auditores externos, minoritrios, conselhos fiscais e os stakeholders (empregados, credores e clientes) e, tambm, pelo entendimento da forma como essas relaes so conduzidas.

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Aula 12 - Controle
Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
y

Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo.

Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. Fases do controle O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos.

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Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. 2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado. 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado. 4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Abrangncia do controle Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional .

Estudo de Caso - Ministros do STF so contra sigilo do carto corporativo


da Folha de S.Paulo, em Braslia 12/02/2008 - 09h02

Os ministros do STF (Supremo Tribunal Federal) Celso de Mello e Marco Aurlio de Mello criticaram ontem o sigilo do Palcio do Planalto sobre os prprios gastos com carto corporativo e atacaram a alegao de segurana, apresentada pela Presidncia. "Preocupa-me a invocao do princpio da segurana nacional, porque quando invocado em tempos histricos recentes o foi para subverter as liberdades polticas", disse Celso de

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Mello. "Nada mais adequado do que a prtica transparente das atividades governamentais, notadamente quando se cuida de atividades financeiras", completou o ministro. Aps escndalos envolvendo o uso irregular dos cartes corporativos, o governo anunciou que a inteno de parar de divulgar as despesas feitas pelos seguranas que protegem a famlia do presidente Luiz Incio Lula da Silva. O anncio chegou a ser feito em entrevista pelos ministros Dilma Rousseff (Casa Civil), Franklin Martins (Comunicao Social) e Jorge Armando Flix (Segurana Institucional), no incio do ms. O governo alega questes de segurana para no disponibilizar, por exemplo, gastos com a refeio servida nos palcios da Alvorada e do Planalto. Blindagem J Marco Aurlio reafirmou: "No se pode evocar a proteo em si da Presidncia para terse uma verdadeira blindagem [...] No deve haver o sigilo de forma alguma. Ns vivemos em uma Repblica, e princpio bsico da administrao pblica a publicidade, que nada mais que a transparncia". Ao contrrio dos dois ministros do STF, o procurador-geral da Repblica, Antonio Fernando Souza, disse que o sigilo pode ocorrer em algumas circunstncias. "A regra a publicidade, mas determinadas aes podem justificar o sigilo", afirmou o procurador. Tribunais Marco Aurlio Mello disse que o TSE (Tribunal Superior Eleitoral), que ele preside, no utiliza o carto corporativo, criticou o seu uso e acrescentou que informou ao TCU (Tribunal de Contas da Unio) o fato de vrios tribunais regionais eleitorais utilizarem esse instrumento de despesa. Segundo o ministro Marco Aurlio, o TSE aprovou, em setembro do ano passado, uma resoluo contra o uso desse carto corporativo. A deciso vale apenas para o prprio rgo, porque os tribunais regionais tm autonomia administrativa para decidir. Para o ministro, a existncia em si desse instrumento viabiliza abusos.

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Aula 13 - Benchmarking
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante a coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Ele obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizado. Ele exige a identificao das melhores prticas e a projeo do desempenho futuro. A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho. Por definio, as cpias nunca sero iguais. Sempre haver ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a evoluo da idia original.

Tipos de Benchmarking
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BENCHMARKING COMPETITIVO

Se caracteriza por ter como alvo especfico as prticas dos nossos concorrentes. na prtica o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com sua atividade concorrncia. Por isso muitas vezes necessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre Benchmarking Competitivo.
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BENCHMARKING INTERNO

A busca pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado. 37

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BENCHMARKING GENRICO

Ocorre quando o Benchmarking baseado em um processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as empresas esto mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.
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BENCHMARKING FUNCIONAL

Baseado em uma funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes sobre uma atividade bem definida como, por exemplo, distribuio, faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genrico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o estudo e a organizao "investigada".

Conceito
Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Isto , o benchmarking consiste na busca das melhores prticas da administrao, como forma de ganhar vantagens competitivas. Utiliza-se de pontos de referncias que funcionam ao invs de criar algo novo. O Benchmarking uma das mais antigas ferramentas de gesto. Seu propsito estimular e facilitar as mudanas organizacionais e a melhoria de desempenho das organizaes atravs de um processo de aprendizado. Isto feito de duas maneiras: 1 Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados atravs de mtricas ou indicadores. Tais resultados servem de estmulo para os esforos de melhoria e do uma garantia de que, atravs de esforos inteligentes, tais resultados podero ser igualados.

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2 Identificando as chamadas melhores prticas que, geralmente com alguma adaptao cultura e s peculiaridades da organizao, podem servir de referncia para uma mudana que leve a melhores resultados. O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos [2]. O benchmarking uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional muito grande junto s equipes.

Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, anlise, adaptao e implementao. Mas a metodologia, mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas: 1. Identificar os marcos de referncia 2. Identificar empresas comparativas 3. Definir mtodo e coletar os dados 4. Determinar a lacuna de desempenho 5. Projetar nveis de desempenho futuro 6. Comunicar descoberta dos marcos de referncia e obter aceitao 7. Estabelecer metas funcionais 8. Desenvolver plano de ao 9. Implementar aes especficas e monitorar progresso 10. Recalibrar marcos de referncia

Benchmark

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Enquanto Benchmarking o processo de identificao de referenciais de excelncia, Benchmark o referencial de excelncia em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referncia usadas nas medies topogrficas.

Histrico
Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negcios pela Xerox, que o definiu como o processo contnuo de medirmos nossos produtos, servios e prticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como lderes da indstria.

O que Benchmarking , e o que ele no (Caractersticas)


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Benchmarking ...

- Um processo contnuo - Uma investigao que fornece informaes valiosas - Um processo de aprendizagem com outros - Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina - Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo
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Benchmarking no ...

- Um evento isolado - Uma investigao que fornece respostas simples e receitas - Cpia, imitao - Rpido e fcil - Mais um modismo da administrao 40

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Metodologia de implementao de um processo de Benchmarking


O processo de implementao est dividido em cinco fases, que por sua vez, esto subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, so: Planejamento 1 - Identificao do item 2 - Obter o apoio da Direo 3 - Desenvolvimento do sistema de medida 4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informao 5 - Reviso dos planos 6 - Caracterizao do item Recolha interna de informao 1 - Recolha e Anlise de Informao Publicada Internamente 2 - Selecionar potenciais parceiros internos 3 - Caracterizao do item em cada parceiro 4 - Recolha Interna de Dados 5 - Realizao de visitas aos parceiros Recolha externa de informao Como j foi dito, as atividade constituintes desta fase so uma repetio das descritas na fase anterior, estando dividida para efeitos de concepo em duas grandes atividade: 1 - Recolha de informao publicada externamente 2 - Recolha de dados externos

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Prof. Vagner Cavalcanti Ribeiro Melhoria do desempenho do item

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Esta fase no mais do que decidir quais as melhores prticas a aplicar e a sua metodologia de implementao critica, pois requer anlises muito cuidadas de grande quantidade de informao recolhida, bem como a interpretao dos elementos num contexto que o da organizao. Envolve: 1 - Identificao das Aes Corretivas 2 - Desenvolvimento do Plano de Implementao 3 - Obter a Aprovao da Soluo 4 - Implementao e Verificao da Soluo Melhoria contnua Nesta altura aps terem sido alcanados os objetivos a que se propusera, a organizao tem duas alternativas: direcionar os esforos para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforos de melhoria contnua, o melhor que pode acontecer que o desempenho se mantenha estvel. No entanto, as organizaes concorrentes podero estar a trabalhar em melhoria continua, o que vai provocar num futuro prximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. claro que prefervel continuar os esforos de melhoria do item, para tal devero ser realizadas duas atividades: 1 - Manuteno da base de dados 2 - Implementao da melhoria contnua do desempenho

Casos de sucesso
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Na Federal Express, o capital intelectual de toda a nossa gente o nosso recurso mais valioso. por isso, a aprendizagem rpida to importante na Federal Express e em outras organizaes que tm que conseguir mudanas rpidas. Estudar e aprender com as melhores prticas de uma importncia crtica, para todos aqueles gestores que desejam levar a sua organizao para o circulo dos vencedores.

Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990 Malcolm Baldrige Nacional Quality Award Winner

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Aprendendo atravs do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quo insensato pode ser reinventar a roda permanentemente, quando em vez disso, se pode aprender com os outros na criao de ideias inovadoras para o redesenho de processos.

Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech


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O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gesto pela qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de conscincia necessria para levar a cabo as mudanas profundas e radicais no desempenho das organizaes, que normalmente so desesperadamente ambicionadas."

A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.


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Durante dcadas, o medo da possibilidade da desconfiana, manteve as companhias americanas afastadas de partilhar ideias, promoverem reunies conjuntas ou mesmo de fazerem visitas umas s outras. Atualmente os tempos esto mudando e muitos gestores j compreenderam os potenciais benefcios de adaptar as melhores prticas.

Arnold J. Lieberman Senior Business Development Officer and Vice President Chase Manhattan Bank
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Para vencer os desafios do amanh, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje com os melhores. Os conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das tradicionais solues, tm sido essenciais para o nosso sucesso

Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia Telecommunications Company
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Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando voc estuda organizaes de excelncia, voc fica com excelentes ideias para a sua prpria companhia."

Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA


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O benchmarking uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas as funes da nossa organizao

Roland Loesser Chief finacial Officer Sandoz Corporation

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Aula 14 - Reengenharia
Os criadores da reengenharia foram: Michael Hammer e James Champy, convm ressaltar que as razes da reengenharia provem do sculo XIX com Taylor - Administrao Cientfica, que no aceitava limitaes de produtividade. A Reengenharia nasceu da necessidade das empresas ajustarem-se aos novos tempos. utilizada como instrumento de modernizao, preveno para no perder mercados. A reengenharia rompe com o princpio da diviso do trabalho - princpio proposto por Adam Smith em 1776 em a Riqueza das Naes - ela exige a definio clara dos objetivos que desejam alcanar e um profundo conhecimento das atividades componentes de todo o negcio. Reengenharia significa abandonar procedimentos consagrados, propondo um mtodo estruturado que permite uma anlise profunda de todo o negcio, para uma mudana radical. Ela enfatiza a utilizao da tecnologia da informao, privilegia a aprendizagem, o trabalho em equipe e o achatamento da hierarquia, investe em direo as tcnicas de Desenvolvimento Organizacional. Tem um mrito de articular e resgatar antigos conhecimentos sobre uma nova abordagem. Nos processos de reengenharia e inovao deve ser um estado de esprito constante na nova cultura da empresa. Colocar a cultura empreendedora como o maior objetivo da empresa, que pode se utilizar de outros modelos, de forma gradativa, favorecendo a implantao de qualquer modelo que tenha o enfoque sistmico. um processo trabalhoso, que envolve vulnerabilidades, diferentes de uma empresa para a outra, em funo dos recursos disponveis em cada uma delas. Uma das maiores crticas da reengenharia so as demisses em massa, embora no seja o seu alvo, as demisses so uma consequncia do desenvolvimento tecnolgico, sendo esse um dos principais motivos de resistncia de funcionrios as mudanas geradas pela reengenharia. O fator primordial para a receptividade de reengenharia pelos funcionrios e a comunicao, pois o processo deve ser esclarecido aos envolvidos. Cabe ao lder verdadeiro, fazer campanhas de comunicao para esclarecer e motivar todos a colaborarem. Os Quatro Principais Pontos da Reengenharia Segundo o Precursor Peter Drucker) 1. Radical - radicalidades das propostas visando mudanas profundas, s deve ser aplicada quando houver necessidade de acabar com o que existe para dar lugar a algo novo. Reinventar a empresa, mesmo que cause revoluo. Mudana radical no significa destruir a empresa, mais jogar fora o velho e adotar o novo, no de uma hora para a outra, um processo minucioso que dura mais ou menos um ano. 2. Busca do Essencial/Fundamental - bom atendimento ao cliente com qualidade, presteza e bons preos. Muitos mecanismos usados no resistem a pergunta: "Para que

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serve?, ou se fossem abandonados que falta fariam?". Sistemas de controles, desenvolver forma de alto controle. 3. Definio do Negcio - o que/ para quem/como - reexaminar sem preconceitos sob qual o seu objetivo central. 4. Abordagem Top-Down - de cima para baixo. Por ser muito radical, no pode comear de baixo para cima, e sim pelo alto, por quem tem poder suficiente para tomar de decises, ir descendo at o cho-de-fbrica. A reengenharia necessita de um lder verdadeiro, para estabelecer estratgias, mobilizar pessoas, formar os times, pois o sucesso depender totalmente dele. A Funo do Lder Quem lidera uma mudana dessa grandeza, avalia plenamente a enormidade da tarefa, e os desafios que cada unidade, ou cada pessoa, de sua organizao ter de encarar. Com essa profunda avaliao na mente, elas abordam a mudana com um misto de engajamento e encanto. As pessoas na organizao que verdadeiramente lideram a mudana - em todos os nveis - so claras sobre onde querem chegar e persistentes no seu af. Porm, elas tambm sabem que levar tempo para os demais abraarem as mudanas to plenamente com elas prprias. Em geral, as pessoas no mudam fcil ou naturalmente. Elas precisam de tempo, de apoio. O lder sensvel sabe disso e reage abrindo para as pessoas o espao para lutarem, que porventura falharem. Apenas duas coisas so importantes. Uma o cliente e a outra o produto. Se voc cuida dos clientes, eles viro de novo. Se voc cuida do seu produto, ele no vir de volta. No mais simples nem mais difcil do que isso. "A forma de utilizar o potencial dessas pessoas e proteg-las, dando-lhes espao de ao, deixando-as livres para fazer o que sabem fazer de melhor - tirando os nveis intermedirios de gerenciamento da suas costas, as algemas da burocracia dos seus ps e as barreiras funcionais do seu caminho". (Dos arquivos de Jack Welch - presidente do conselho de diretores da General Eletric, - reformulou radicalmente a empresa tornando-se um dos pioneiros das tcnicas de gesto. Segundo declaraes de um trabalhador da General Eletric, durante anos foi remunerado para trabalhar com as mos e no se importavam com o que ele poderia com o crebro. No fcil uma grande empresa desse porte abandonar seus rgidos processos de superviso e controle de funcionrios. Gerentes autocrticos simplesmente ridicularizam a possibilidade dos trabalhadores de cho-de-fbrica, tomarem decises, apresentarem sugestes e organizarem seus dias de trabalho. Para Jack Welch seria possvel tornar a jornada de trabalho mais agradvel e consequentemente estimular os trabalhadores do cho-de-fbrica a serem mais produtivos, 46

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atravs da confiana da massa cinzenta dos operrios para resolver problemas rotineiros, como alternativa de estmulo aos funcionrios que sobreviveram ao traumtico processo de reestruturao. Conclui ele ainda, que se tratar os funcionrios como uma parte integral da empresa, ver que eles se tornaro muito mais produtivos. O desejo de todos os funcionrios e de se sentirem importante para a empresa.

MUDANAS EM FUNO DE REENGENHARIA DE PARA Motivao pelo medo e fidelidade Motivao atravs de uma viso Uma atitude de que o "problema deles" Assumir todo problema que afete o cliente Foi assim que sempre fizemos O contnuo aperfeioamento Tomar decises baseadas em suposies Faze-los com dados e decises neles e juzos de valor baseados Fazer da gerncia o princpio e fim de Fazer dos clientes o princpio e fim de tudo tudo Funes "estanques", com os A cooperao interfuncional departamentos baseando suas decises apenas em critrios prprios. Ser bom na gerncia das crises e na Acertar de primeira recuperao Depender do herosmo Eliminar a variabilidade do processo Ter de optar entre a administrao A administrao participativa e cientfica participativa ou cientfica COMPETITIVIDADE Estamos vivenciando a "Era da Competitividade", mas o que vem a ser competitividade? A competitividade iniciou aps a abertura comercial e o fim do controle dos preos. A competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrncias, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado, ou seja, a base para o nvel de vida de uma nao. tambm fundamental suspenso das oportunidades de emprego e para a capacidade de uma nao cumprir suas obrigaes internacionais.

Estudo de Caso Ford x Mazda


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Prof. Vagner Cavalcanti Ribeiro Introduo

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O problema principal das empresas no est na velocidade dos processos, mas nos processos em si. As organizaes funcionam com base em conceitos, estruturas, mecanismos de controle que so anteriores revoluo tecnolgica dos computadores. Elas foram pensadas tendo em vista a eficincia e o controle. No entanto as palavras chave da nova dcada so inovao e rapidez, servio e qualidade. A reengenharia consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramticas nas medidas contemporneas crticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo. Ford vs Mazda No princpio de 1980, enquanto a indstria automobilstica Americana se encontrava numa grande depresso, as empresas e indstrias Japonesas aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, dia a dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rpido utilizando equipes oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais rpido. A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material at ao seu pagamento. S na Amrica do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%. A Ford estava bastante contente com o plano at olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que bastante menor, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente: Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cpia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazns so recebidas as encomendas o encarregado envia a fatura respectiva para a contabilidade. servio da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e s ento mandado o pagamento respectiva entidade. O departamento passa a maior parte do tempo em discrepncias entre a nota de encomenda, a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contador encarregado de investigar as

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discrepncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e claro, contatando as respectivas entidades. Uma maneira de rentabilizar o processo, ser ajudar o contador a investigar de uma maneira mais eficiente. Mas, uma soluo melhor a preveno das prprias discrepncias. A soluo estava em "deixar fora" os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance. Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento". Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informao numa base de dados. No envia cpia nenhuma para ningum. Quando chega a mercadoria ao armazm, o prprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondncia com algum pedido feito. Se encontra ento aceita e introduz a transao no sistema, seno simplesmente no aceita a encomenda. A comparao feita automaticamente e de imediato. O prprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviar para o vendedor. No h problemas com as ordens de pagamento, j que, a Ford pede a todos os fornecedores para no as mandarem. Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando processos totalmente novos. Relativamente Ford, antes da reengenharia, operava-se segundo a regra "Ns pagamos quando recebemos a ordem de pagamento". Ningum deu conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: "Ns pagamos quando recebemos as encomendas". A Ford no se contentou com aumentos modestos que planeou no incio. Optou por mudanas radicais e conseguiu melhorar drasticamente. Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de reduo nas suas despesas e no os 20% que conseguiria com um programa convencional.A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negcio de uma perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria ftil. O passo apropriado do esforo seria olhar para o processo de aquisio de material, que inclui no s a compra e recepo como tambm o pagamento. Algumas curiosidades sobre Reengenharia A maior parte dos casos ocorreram entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque 1992 quando ocorreram 40%. Com relao as localidades onde foram implantadas a reengenharia na sua maioria foram em empresas Paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos.

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Os grupos empresariais nos quais mas se aplicou a reengenharia, so os dos setores eletroeletrnico e de alimentos com 30% do total dos casos. As reas de administrao e produo so as mais atingidas pelos projetos de reengenharia com 43,% dos casos. Exemplos de algumas empresas brasileiras que fizeram Reengenharia Empresa Ericsson White Martins Du Pont Santa Cruz Sharp poca Setor 1991 Eletrnico 1992 1992 1993 1993 Qumico Qumico Seguro Eletrnico Local SP SP SP RG SP rea Administrativa Resultados Desp. Operacionais

Adm./Produo Custos Administrativa Tempo Atendimento

Administrativo Tempo atendimento Administrativo Tempo Atendimento

Por: Luciane Gorbing, Luciano Ayres Totti, Luciano Zanuz Gonalves

Aula 15 - Downsizing
Nos anos 80, as empresas criaram estruturas gigantescas e com o acirramento da concorrncia internacional obrigou as corporaes a realizar um grande esforo para melhorar a produtividade de suas operaes. Entretanto, quase todo o galho de produtividade dos colarinhos azuis (engenharia, manufatura, produo, vendas, etc.), estava sendo anulado pela falta de desenvolvimento do colarinho branco (finanas, contabilidade, jurdico, assessoria, RH e etc.) em parte pelo excesso de burocracia. E para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so os dois requisitos chave. As corporaes atravs de uma alternativa sustentvel contra o excesso de burocracia e um esforo para melhorar a produtividade de suas operaes foram foradas a reestruturar-se, num processo designado downsizing que significa a reduo radical do tamanho da empresa. O Downsizing uma tcnica que tem como objetivo a racionalizao da empresas, geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.

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No Curto Prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de custos, e racionalizao. No Logo Prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolver melhores produtos e servios, melhorar a moral dos funcionrios, moderniza a empresa e principalmente, mant-la enxuta, de fora que a burocracia no venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as presses. O downsizing uma tcnica voltada para eliminao da burocracia corporativa desnecessria e sustentada nos quadros administrativos representados pela gerencia, assessoria, pessoal de controle e pessoal de apoio. Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a viso estratgica do negocio e cuja meta global e construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, para instituir praticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel. Ela foca o centro da pirmide hierrquica. O Downsizing requer um projeto de racionalizao planejado e de acordo com a viso estratgica dos negcios, as metas globais da organizao, e a partir da definio clara de seus objetivos. Reduo de custos Rapidez na tomada de deciso Resposta mais rpida as aes do concorrente Comunicao menos distorcida e mais rpida Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia Promoo das sinergias dentro da empresa Elevao da moral na gerencia geral Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos. Aumento da produtividade dos gerentes O downsizing um projeto que deve ser planejado em detalhes e antecipadamente, tentando evitar os altos custos humanos envolvidos.

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O objetivo do downsizing o desmantelamento da burocracia corporativa, como forma de aprimorar o desempenho da organizao.

Estudo de Caso - O que ... Downsizing


Um termo muito rebuscado para a nada elegante prtica da decapitao
Por Max Gehringer

Os brasileiros andavam muito preocupados porque as empresas s falavam em reduzir, encolher, diminuir, cortar. At que o termo downsizing entrou na moda e tudo mudou: nunca mais as empresas mencionaram o palavro "corte". bem verdade que em ingls to size down, expresso verbal que deu origem a downsizing, significa reduzir, encolher, diminuir, cortar. Mas, convenhamos, d mais status ao corte e assusta menos. Em maio do ano passado, foi inaugurado um grande empreendimento em So Paulo. Na agenda do evento, havia uma cpia do programa do J Soares, batizado de "J Onze e Meia da Manh". Como de praxe, o J (que estava l de verdade) soltava perguntas inteligentes e os entrevistados tentavam parecer to inteligentes quanto. A platia era toda composta por empresrios e executivos, gente acostumada a uma linguagem prpria, a dos jarges corporativos. Eu fui um dos entrevistados. L pelas tantas o J me pediu para explicar melhor o que era downsizing, palavra que ele ouvia a torto e a direito quando conversava com executivos. Como o evento havia comeado com mais de uma hora de atraso e a platia j mostrava evidentes sinais de preocupao - ouvia-se o ronco, entre outras coisas, dos estmagos -, achei que seria prudente evitar uma longa dissertao sobre o tema. Tentei ento aliar a teoria especfica s aplicaes tticas, estratgicas e multifuncionais. Combinamos um exerccio, uma espcie de downsizing musical. O J pediu para o seu Quinteto Onze e Meia tocar uma msica. Meio minuto depois, pediu para o contrabaixista parar. Ele parou, e a platia comeou a rir, porque o som do conjunto continuava exatamente igual. A parou o guitarrista. Depois o saxofonista. E finalmente o baterista. Ficou s o tecladista, fazendo incrveis estrepolias e tentando manter sozinho o nvel do espetculo. A msica no era mais a mesma, mas continuava perfeitamente audvel e prpria para o consumo dos tmpanos presentes. As concluses altamente educativas dessas piruetas meldicas, considerando-se que o Quinteto poderia ser percebido como um microcosmos empresarial, foram as seguintes: Num downsizing, o primeiro corte no afeta o desempenho global. Os cortes seguintes comeam a ter algum efeito no produto final, mas s quem muito 52

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antenado percebe. E, mesmo assim, em pouco tempo todos se acostumam. Os que so poupados redobram suas energias e se esforam cada vez mais para preencher as lacunas deixadas pelos que vo saindo. Outra concluso interessante - esta, ps-evento - que na Globo o J deve ter uma verba bem mais gorda do que a que tinha no SBT. A poderia cair na tentao de criar uma Orquestra Sinfnica Onze e Meia, incluindo obos, fagotes e outros instrumentos que s as megaempresas podem se dar ao luxo de ter. S que, um ano depois, a Superintendente da Globo iria chamar o J para um papo meio srio: - J, precisamos conversar. O oramento do teu programa anda estourando. O retorno est bem menor do que a direo previa. E o J ajeitaria os culos e diria, com ar de executivo atualizado com as novas tendncias: - Deixa comigo, que de tecnicismo eu entendo. Vamos operacionalizar um downsizing.

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Aula 16 - Learning Organization ( Organizaes que aprendem)


As learning organizations so organizaes que tem capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente. Segundo Peter Senge a proposta de Learning Organization o resultado da convergncia de cinco disciplinas: 1.Raciocnio sistmico: integrao dinmica entre o todo e as suas partes; 2.Domnio pessoal: objetivos, energia e pacincia; 3.Conscientizao dos modelos mentais enraizados: examina-los de forma meticulosa; 4.Definio de um objetivo comum: um sentido de misso; 5.Disciplina do aprendizado em grupo: a unidade fundamental o grupo e no o individuo. Para as organizaes ser capazes de aprender estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em conjunto, sendo o raciocnio sistmico responsvel pela integrao de todas as demais. A ideia sanar as deficincias de aprendizagem, comeando pela sua identificao e pela posterior aplicao de algumas tcnicas que exercitem um raciocnio sistmico, o qual permitir o desenvolvimento das outras disciplinas. Segundo Peter Senge Tambem so cinco as principais deficincia do processo de aprendizagem nas organizaes: 1.Eu sou meu cargo: limitao a funo e falta de objetivos 2.O inimigo estar l fora: a culpa e sempre dos outros 3.A fixao em eventos: nfase no curto prazo 4.A no conscientizao das mudanas: falta de ateno s sutilizas e aos indicadores de longo prazo 5.O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas mas no nas situaes difceis

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O Learning Organization tem como premissa o aprendizado pela experincia e depende muito da cultura organizacional do estilo de liderana e da Administrao Participativa. A busca da aprendizagem contnua, segundo a proposta de Senge, que coloca o enfoque sistmico como sua base, fica vazia de significado caso a estrutura da empresa no reflita tambm uma viso sistmica do negcio.

Estudo de Caso Aprendendo com os Japoneses


Dave Jenkins, ex-gerente regional de vendas da Federal Mongul, fabricante de mancais de preciso, lembra-se de ter rido dos engenheiros japoneses que participavam de feiras comerciais. Jenkins e seus amigos achavam divertido ver os japoneses tirando fotos de tudo. No final dos anos 70, o humor havia abandonado as feiras comerciais e muitos de seus exibidores. Mancais de alta qualidade fabricados pelos japoneses e oferecidos a preos inferiores aos da concorrncia americana europia comearam a tomar conta do mercado. Uma dcada depois, Dave Jenkins e muitos de seus colegas foram incentivados a antecipar sua aposentadoria por empresas pressionadas para oferecer custos competitivos. O mercado havia escolhido, os fabricantes tambm, e muitos dos concorrentes remanescentes haviam feito alianas para melhor competir com os japoneses. Esses esforos conjuntos tornaram desnecessrios muitos gerentes, e Jenkins suspeita que aqueles que sobraram esto agora muito ocupados aprendendo a como ser parceiros para poder rir. A Canon Inc. lanou uma copiadora de porte mdio por menos de US$ 10.000,00 um preo consideravelmente menor que o custo de produo de uma mquina similar da Xerox. Aps alguns estudos a gerncia da xerox confirmou o pior; a Canon era radicalmente mais eficaz. Assim o gerente Robert Camp, de competncia de benchmarking na Xerox, estudou e colocou em prtica vrias tcnicas japonesas de produo que ajudariam a Xerox a atingir suas metas. Desde ento, a participao dela nos mercados domsticos e global de copiadoras tem subido consideravelmente a medida que Camps introduz na Xerox um processo para atingir saltos significativos de desempenho. A chave para a Xerox em milhares de outras organizaes em todo o mundo aprender as melhores prticas de terceiros e utiliz-las para melhorar seu prprio desempenho. O grito motivador para os anos 90 tornou-se: Pea, tome emprestado e faa o Benchmarking. Esse lema se traduz por um imperativo APRENDA!. Aprender com os outros pode significar a compra de vrios produtos para comparao; pode envolver a abertura de um produto concorrente para se ver como ele construdo; pode significar o pedido de convite para visitar diretamente as operaes de outra empresa. Pelo estudo das melhores prticas de empresas em ramos diferentes, os gerentes podem 55

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fazer o Benchmarking de suas prprias operaes em relao s desses lderes e aprender as ferramentas e tcnicas mais eficazes. As alianas tambm se tornaram uma forma em voga de aprendizagem para gerentes.

Referncias Bibliogrficas
FRANCISCO Lacombe, GILBERTO Heilborn - Administrao - princpios e tendncias Saraiva - 2003 CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral de Administrao, Stima Edio. So Paulo - Editora Campus. 2004 CHIAVENATO Idalberto Teoria Processo e Pratica. So Paulo, Makron Books, 2000 FERREIRA, Antonio Ademir Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias Editora Pioneira; 1998 MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo; Atlas; 2001 SILVA, Reinaldo O - Teorias da Administrao. So Paulo. Editora Pioneira; 2001 ROBBINS, Stephen P. Administrao mudanas e Perspectivas So Paulo Saraiva; 2000 CERTO, Samuel, Administrao moderna 9 Ed, Editora Pearson.

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