Artigo

A influncia da liderana, cultura, estrutura e comunicao organizacional no processo de implantao do planejamento estratgico
The influence of leadership, culture, structure and organizational communication in the implementation process of strategic planning
Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

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Resumo
O presente artigo tem o objetivo de avaliar como os fatores organizacionais, estrutura, liderana, cultura e comunicao influenciam no processo de implantao do Planejamento Estratgico, atravs de um estudo de caso. O embasamento terico que norteou a pesquisa utilizou-se dos discursos sobre o Planejamento Estratgico, com foco no seu processo de implantao, assim como o que foi publicado sobre cultura, estrutura, liderana e comunicao e o envolvimento desses temas com o Planejamento Estratgico. Tais referenciais auxiliaram no entendimento desses conceitos no campo de estudo. A pesquisa se caracteriza como um estudo de caso nico, com enfoque qualitativo, em que foram utilizados como instrumentos de coleta de dados: anlise documental, entrevistas semiestruturadas em profundidade, questionrio e observao sistemtica; os dados foram analisados de forma qualitativa. A empresa analisada foi a Santa Luzia Laboratrio Mdico, devido a sua relevncia na rea em que atua. Por meio dos dados coletados, pode-se observar que para uma empresa implantar seu Planejamento Estratgico de forma eficaz, preciso que tal planejamento esteja alinhado com sua cultura e integrado a sua estrutura, alm de contar com uma comunicao eficaz e com a presena na organizao de uma liderana envolvida no processo; esses aspectos foram citados na teoria e encontrados no estudo emprico. Pode-se concluir que, apesar de estarem integrados entre si, os fatores organizacionais estudados estrutura, cultura, liderana e comunicao atingiram o processo do Planejamento Estratgico na empresa analisada em diferentes intensidades, tanto no que tange contribuio para sua efetiva implantao, quanto no que diz respeito a determinadas limitaes.
Palavras-chave: Planejamento. Estratgia. Implantao. Abstract

This article aims to evaluate how factors organizational structure, leadership, culture and communication influence the implementation process of strategic planning, through a case study. The theoretical framework that guided the research used discourse on strategic planning, focusing on its deployment process, as well as posted on culture, structure, leadership and communication and involvement with strategic planning, such references helped in understanding these concepts in the field -work. The research is characterized as a single case study with qualitative approach, where they were used as instruments of data collection: document analysis, semi-structured in-depth questionnaire and systematic observation, data were analyzed qualitatively. The company analyzed was the Santa Luzia Medical Laboratory, for their
Artigo submetido em 24 de junho de 2010 e aceito para publicao em 26 de novembro de 2010.

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Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Douglas Seabra Levier, 163, Bloco F, apto: 406, Carvoeira, CEP 88040-410, Florianpolis SC, Brasil. E-mail: julikich@gmail.com Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Scio-Econmico, Departamento de Cincias da Administrao, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88040-900, Florianpolis SC, Brasil. E-mail: mfpcris@gmail.com p.10451065
Cad. EBAPE.BR, v. 9, n 4, artigo 6, Rio de Janeiro, Dez. 2011
relevance in the area in which it operates. Through the data collected, it can be seen that for a company to deploy its strategic planning effectively, the latter must be aligned with its culture and its integrated structure, and rely on effective communication and the presence in the organization of leadership involved in the process, those aspects that were mentioned in the theory and found in the empirical study. It can be concluded that although they are integrated, the organizational factors studied - structure, culture, leadership and communication - has reached the strategic planning process in the company analyzed with different intensities, both in terms contribution to its effective implementation, as in with respect to certain limitations.
Keywords: Planning. Strategy. Implementation.
Introduo As necessidades de transformao e as instabilidades, que nos dias de hoje envolvem o mundo dos negcios, provocam efeitos cada vez mais intensos em todos os ramos empresariais. As organizaes esto atuando em um mundo no qual no exercem mais controle (DE GEUS, 2000). Para enfrentar tal conjuntura, imprescindvel que as empresas desenvolvam maior sensibilidade em relao ao meio ambiente e aprimorem a capacidade de prever o futuro e a agilidade de tomar decises, pois quanto mais demorada a tomada de deciso, menor ser o nmero de opes disponveis (BOSSIDY, 2005). O processo de Planejamento Estratgico se constitui em uma ferramenta organizacional que serve de apoio para a tomada de deciso e para a interpretao do ambiente em que a organizao est inserida. Kaplan e Beinhocker (2003), Semler (1988) e Robbins (1978) consideram o Planejamento Estratgico uma das tarefas mais importantes dos executivos, j que o planejamento prepara os tomadores de deciso das organizaes para agirem adequadamente diante dos inevitveis momentos de desafio que o mercado impe. So muitos os estudos que demonstram que o Planejamento Estratgico a ferramenta gerencial mais utilizada pelas empresas. Em especial, a empresa de consultoria Bain & Company, desde 1993, estuda o assunto e a cada pesquisa divulga os resultados por meio de um documento denominado Ferramentas de Gesto (RIGBY e BILODEAU, 2007). Em sua ltima divulgao, essa empresa fez um estudo com 1.221 executivos globais 101 deles brasileiros para saber quais ferramentas tornam-se mais importantes para seus negcios e quais so suas prioridades. O estudo aponta que Planejamento Estratgico a ferramenta nmero 1 entre as dez mais utilizadas em todo o mundo (Amrica do Norte, Amrica Latina e Europa), com exceo da regio sia-Pacfico que a coloca em segundo lugar. Os pesquisadores ainda incluram o Planejamento Estratgico no grupo que denominaram Ferramentas de Impacto, pois foi conceituado acima da mdia em vrias indstrias, tanto em termos de utilizao, quanto de satisfao. Na literatura especializada da rea so muitas as teorias e recomendaes sobre os requisitos de um eficaz e eficiente planejamento e a formulao da estratgia. Os administradores, em sua maioria, j conhecem uma gama de tcnicas e modelos de planejamento e sabem utiliz-los de maneira eficaz. No entanto, o problema se apresenta quando chega o momento de agir e colocar as estratgias definidas em prtica, ou seja, o momento de implantar o plano estratgico. Segundo Hrebiniack (2006), muitas empresas focam sua ateno somente no processo de formulao das estratgias e negligenciam a execuo. Eles no compreendem que o planejamento e sua implantao so interdependentes, pois um afeta o outro. Dessa forma, vrios executivos passam muito tempo aprendendo e disseminando todas as novas tcnicas administrativas que surgem, mas falham em entend-las e coloc-las em prtica, isso frequentemente acontece com o Planejamento Estratgico (BOSSIDY e CHARAN, 2002). Portanto, por mais que as estratgias tenham sido bem escolhidas, elas fracassaro se no houver uma boa implantao
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(WHITTINGTON, 2002), como afirma Ackoff (1982, p. 60), um plano tem pouco valor, se a organizao a que se destina no capaz de execut-lo. Sob essa mesma perspectiva, Brenes, Mena e Molina (2008) afirmam que a elaborao da estratgia no um fim em si; pelo contrrio, apenas um meio para esse fim, pode-se perceber, ento, que a formulao da estratgia apenas o primeiro passo de uma longa viagem. Assim sendo, para viabilizar sua execuo, o Planejamento Estratgico acaba por integrar outros sistemas organizacionais, muitas vezes modificando ou sendo modificado por tais sistemas, visando sua implantao efetiva. A presena de uma liderana que acredita na implantao do Planejamento Estratgico faz com que as coisas aconteam e primordial para o seu sucesso (TREGOE e ZIMMERMAN, 1984; ULRICH, 2001; BOSSIDY, 2005; HREBINIACK, 2006), assim como a presena de uma cultura forte voltada execuo e alinhada com os mtodos da implantao do Planejamento Estratgico influenciam na sua eficcia (SEMLER, 1988; FREITAS, 1991; PEREIRA e CUNHA, 2004; BOSSIDY e CHARAN, 2002; HREBINIACK, 2006). Nesse sentido, o Planejamento Estratgico, para ser implantado de forma eficaz, precisa estar integrado estrutura da organizao (ACKOFF, 1982; TREGOE e ZIMMERMAN, 1984; HALL, 1984; CERTO e PETER, 1993; MINTZBERG, 2003; HREBINIACK, 2006). Ainda, o compartilhamento das informaes e a transferncia de conhecimento tambm influenciam na execuo, ou seja, o sistema de comunicao da empresa atua efetivamente na ao (BEN, 1992; BOSSIDY e CHARAN, 2002; BUENO, 2003; HREBINIACK, 2006). Sendo assim, o objetivo deste trabalho realizar uma reviso bibliogrfica acerca das pesquisas existentes sobre o tema, de modo a compreender como estes fatores liderana, cultura, estrutura e comunicao influenciam na conduo do processo de implantao do Planejamento Estratgico. E, logo aps, devido oportunidade de olhar de forma aprofundada esse processo na Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico, verificar como tais elementos esto influenciando, de forma positiva ou negativa, a implantao do seu Planejamento Estratgico; isso suscita a seguinte pergunta de pesquisa: como a liderana, cultura, estrutura e comunicao organizacional influenciam no processo de implantao do Planejamento Estratgico da Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico?
Referencial Terico Planejamento estratgico e o seu processo de implantao Antes de definir Planejamento Estratgico importante entender o sentido dos termos planejamento e estratgia na administrao. Para Ackoff (1982, p. 1), planejamento a definio de um futuro desejado e dos meios eficazes de alcan-lo, o que significa pensamento e controle desse futuro, o que torna as empresas aptas a sobreviverem no ambiente altamente dinmico em que esto inseridas. A palavra estratgia significa literalmente a arte do general, pois deriva da palavra grega strategos, que significa general. Na Grcia Antiga, estratgia significava: tudo o que general faz, ou seja, essa palavra estava ligada questo militar, em cujos termos, estratgia a cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de viso do general (OLIVEIRA, 2001a, p. 25). Na literatura administrativa, o termo estratgia definido sob diferentes enfoques, por diversos autores. Para Mintzberg (1998), as estratgias representam o que deve ser feito para que a empresa sobreviva. Mintzberg,
Lampel e Ahlstrand (2000) definiram dez grandes linhas ou escolas de pensamento estratgico: escola da concepo, do planejamento, do posicionamento, do esprito empreendedor, cognitiva, do aprendizado, do poder, da cultura empresarial, do ambiente e da configurao. Ao reconhecer os mltiplos conceitos da palavra estratgia, Mintzberg (2001) tambm a apresenta com base em cinco definies: estratgia como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva. Whittington (2002) corrobora com a perspectiva de Mintzberg (2001), quando afirma que a palavra estratgia possui diferentes conceitos, e ele a apresenta sob a abordagem de quatro formas genricas: clssica, evolucionista, processual e sistmica. J Porter (1999, p.73) argumenta que a estratgia consiste em uma forma de fixar limites, fator que acelera o crescimento das organizaes, por isso, ele a define assim: estratgia a criao de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu xito depende do bom desempenho de muitas atividades e no apenas de umas poucas e da integrao entre elas. Se no houver compatibilidade entre as atividades, no existir uma estratgia diferenciada e a sustentabilidade ser mnima. French (2009) critica as definies do termo estratgia na literatura por considerar a existncia de uma grande distncia do uso do termo no mundo acadmico e no mundo empresarial. O autor acredita que esse problema agravado devido existncia de diferentes escolas de pensamento, as quais propem sofisticadas teorias, cada qual usando sua terminologia de forma ligeiramente diferente uma da outra, o que embora no parea ser problemtico para os estudiosos, se apresenta como uma dificuldade para os profissionais do mundo dos negcios. Contudo, o termo estratgia basicamente significa o caminho escolhido, as aes estabelecidas e adequadas para atingir os objetivos da organizao. Dessa forma, o Planejamento Estratgico definido por Robbins (1978, p. 35) como a determinao antecipada dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser atingidos [...] a deciso de o que fazer, como faz-lo e quem dever faz-lo. A elaborao de um Plano Estratgico, de acordo com a metodologia de Pereira (2010), se realiza atravs da elaborao das seguintes etapas: declarao de valores, misso, viso, fatores crticos de sucesso, anlise externa, anlise interna, questes estratgicas, estratgias e aes estratgicas. A organizao que realiza o Planejamento Estratgico conta com uma srie de vantagens (PEREIRA, 2007). Ackoff (1982), De Geus (1997), Colenci e Guerruini (2003) e Kaplan e Beinhocker (2003) destacam a utilizao do Planejamento Estratgico como um processo de aprendizagem organizacional que facilita a evoluo organizacional. Entretanto, o Planejamento Estratgico tambm apresenta algumas limitaes, entre elas destaca-se a dificuldade das organizaes de fazer com que todos os seus nveis absorvam a ideia do plano, ou seja, um desafio transformar o Planejamento Estratgico em pensamento estratgico. Amoroso (2002, p. 45) define o pensamento estratgico como a rede de interconexes entre processos de observao e processamento da informao, que envolve percepo, razo e intuio. Com isso, pode-se perceber que o Planejamento Estratgico no deve ser considerado apenas como uma afirmao das aspiraes da empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar tais aspiraes em realidade, ou seja, faz parte dele o seu processo de implantao (OLIVEIRA, 2001b). Hrebiniack (2006) considera o processo de implantao fundamental para o sucesso do Planejamento Estratgico. Whittington (2002) acredita que as estratgias, por mais que sejam bem escolhidas podem fracassar, se no ocorrer uma boa implantao; entretanto, Bossidy e Charan (2002, p. 29) concluem que, no seu sentido fundamental, executar um processo sistemtico de discusso exaustiva dos comos e qus,
questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas tero sua responsabilidade especfica pela execuo. Nesse sentido, Bossidy (2005) apresenta como a maior causa do fracasso das empresas a incapacidade de elas executarem suas ideias e estratgias, uma vez que h falta de disciplina para criar, promover e executar um sistema integrado que envolva as pessoas, a estratgia e as operaes da organizao. Por isso, Oliveira (2001a) afirma que a qualidade da implantao das estratgias empresariais resultante de trs vertentes: qualidade na formulao das estratgias; qualidade na escolha das estratgias bsicas; e qualidade decisria e administrativa da equipe que catalisa e coordena a implantao das estratgias. Por isso, preciso que os administradores compreendam que a elaborao e a implantao da estratgia so interdependentes (HREBINIACK, 2006). Mintzberg (1998) corrobora dessa viso quando observa que na maioria das vezes uma estratgia no realizada por falhas na implantao, pois, segundo o autor, seria necessrio ir alm e buscar a causa do problema na formulao da estratgia. Nesse caso, os gerentes deveriam ter sido mais prudentes, fazendo com que suas estratgias se desenvolvessem gradativamente, atravs das aes e experincias da organizao. Nesse sentido, o autor defende o uso das chamadas estratgias emergentes, aquelas que surgem durante a implantao do Planejamento Estratgico, ou seja, as estratgias que no foram antecipadamente elaboradas. No que tange ao uso de estratgias emergentes, Anon (2009) vai ao encontro de Mintzberg (1998), ao proferir que o mandato do plano estratgico muito mais abrangente e audacioso do que o simples processo de estabelecimento de um objetivo at o momento em que ele seja atingido para, ento, estabelecer outro. De acordo com Anon (2009), continuous appraisal o nome do jogo agora, avaliao contnua das estratgias, pois observar as necessidades de mudana de rumo fundamental, no mais como uma aposta de sucesso, mas para a sobrevivncia das empresas, pois as crises no esperaro pelo prximo ciclo de Planejamento Estratgico. Para contribuir com o processo de implantao do Planejamento Estratgico, Breene, Nunes e Shill (2007) acreditam na necessidade da criao de um novo departamento nas empresas, ou um novo cargo, o qual seja exclusivamente responsvel por fazer com que o Planejamento Estratgico funcione, dividindo com o presidente essa funo. Kaplan e Norton (2005) denominaram de Office of Strategy Management OSM essa nova diviso organizacional, responsvel pelo Planejamento Estratgico, a qual, segundo os autores, apesar de ser uma importante diviso funcional, no precisa ser grande e nem exige contratao onerosa de pessoal na organizao. Apesar de o processo de implantao do Planejamento Estratgico contar com responsveis exclusivos, Beer e Eisentat (2000) advogam que a estratgia no se completa por culpa de outros seis fatores, os quais os autores denominaram assassinos silenciosos. Essa nomenclatura foi escolhida devido analogia que os autores fazem com o colesterol, chamado pelos doutores da medicina como um assassino silencioso, que obstrui artrias, sem manifestar nenhum sintoma externo no organismo; assim como nas organizaes, em que os assassinos silenciosos trabalham abaixo da superfcie, mutuamente reforando as barreiras que obstruem a execuo da estratgia e a aprendizagem organizacional, porque raramente so reconhecidas publicamente ou dirigidas explicitamente. Os seis assassinos silenciosos definidos por Beer e Eisenstat (2000) so: 1) o estilo top-down da gerncia snior; 2) o estabelecimento de estratgias confusas e prioridades conflitantes; 3) uma equipe ineficaz da gerncia snior; 4) a comunicao vertical ineficiente; 5) a coordenao deficiente de funes e negcios; e 6) o inadequado desenvolvimento de habilidades de liderana para os nveis mais baixos da empresa. Esses autores acreditam que os chamados assassinos esto extremamente difundidos nas organizaes, porque representam os pontos crticos do stress organizacional, por isso, so necessrias novas capacidades em busca do sucesso e da transio para nveis mais elevados de desempenho, velocidade e capacidade de
resposta. Contudo, Beer e Eisenstat (2000) ainda defendem que essas barreiras podem ser desobstrudas, desde que o presidente da organizao acredite que, para acabar com esses empecilhos, a construo das potencialidades deve ser a chave para o alto desempenho, alm disso, o responsvel pela organizao tem de estar disposto a aprender e acreditar no potencial de seus empregados. Rodrigues e Leite (2006) defendem que, quando a elaborao do Planejamento Estratgico realizada juntamente com os colaboradores, por meio de uma gesto mais participativa, a sua implantao torna-se mais fcil e com menos resistncias, uma vez que os funcionrios compreendem melhor seu papel no Planejamento Estratgico e sentem-se dele participantes; demonstram maior interesse em se envolver nos processos de tomada de deciso, maior autoconfiana e maior capacidade para resolver situaes que fogem ao cotidiano; so mais qualificados para assumir responsabilidades adicionais; e se identificam com as metas e objetivos da empresa. No entanto, de acordo com dados da pesquisa da Bain & Company (RIGBY e BILODEAU, 2007), o sucesso no uso do Planejamento Estratgico, assim como a propenso a sua utilizao por parte dos executivos, est diretamente ligado capacidade de mensurar e comunicar os resultados obtidos, ou seja, fornecer um feedback aos empregados sobre seu desempenho real, por meio de medidas de desempenho que sejam compatveis com objetivos e metas organizacionais (ACKOFF, 1982). Assim, possvel perceber mais claramente a interdependncia entre formulao e implantao do Planejamento Estratgico, uma vez que, embora a formulao influencie a avaliao e o controle estratgico, o processo funciona tambm no sentido contrrio, pois uma avaliao eficaz fornece retroalimentao para modificao de padres inadequados propostos pelo Plano (HREBINIACK, 2006). O Planejamento Estratgico se mostra como um processo cclico, sem fim, que por englobar toda a organizao se relaciona com todas as partes da empresa e com todos os nveis hierrquicos, dessa forma, influencia e influenciada por vrios fatores organizacionais, como liderana, cultura, estrutura e comunicao.
Os fatores organizacionais estrutura, liderana, cultura e comunicao e a influncia que exercem sobre o processo de implantao do planejamento estratgico No intuito de compreender melhor o assunto e para responder ao objetivo de pesquisa, o presente artigo primeiramente buscou na teoria o que est sendo dito sobre os fatores a serem estudados estrutura, liderana, cultura e comunicao e de que forma esses fatores se relacionam com o Planejamento Estratgico. A estrutura organizacional um assunto que precisa receber bastante ateno na administrao, uma vez que contribui para todo o funcionamento empresarial e frequentemente est recebendo novas formas de configurao, ou seja, surgem novos tipos de estrutura para as empresas se organizarem. Mintzberg (2003, p. 12) a define como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho divido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas. A estrutura de uma empresa pode se formar com base em diferentes fatores, como o tamanho da organizao, o sistema tcnico, o ambiente, a escolha estratgica, o poder e a necessidade entre eficincia e eficcia (HALL, 1984; MINTZBERG, 2003; HREBINIACK, 2006). No obstante, Hall (1984) e Mintzberg (2003) destacam que a formao da estrutura retrata um quadro relativamente esttico da organizao, criando a necessidade de acrescentar movimento a ela, por meio de processos de integrao e compartilhamento das informaes, para fazer com que os quadros e as linhas da forma organizacional ganhem vida e obtenham
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algo de valor. Nesse mesmo sentido, Hrebiniack (2006) advoga pela integrao e coordenao entre as partes da estrutura, uma vez que todas so interdependentes. Sapolsky, em 1967, realizou um estudo sobre organizao estrutural em lojas de departamento, nos Estados Unidos, focando na estrutura funcional, e j chamava a ateno para o fato de que os profissionais, que estavam na posio de desenhar e redesenhar a estrutura de grandes organizaes, encontravam-se em uma difcil posio, pois viviam sob a presso de desenharem estruturas organizacionais que servissem para fomentar a criatividade de seus funcionrios e a inovao; e essa presso continua existindo, instigando a formao de novas configuraes. Hatch (2002) afirma que, medida que os negcios tornam-se mais adaptveis e flexveis, como resposta s constantes variaes de oportunidades e demanda em seus mercados globalizantes, os entendimentos tradicionais da estrutura organizacional se esgotam. Para Ackoff (1982), Tregoe e Zimmerman (1984), Hall (1984), Certo e Peter (1993), Mintzberg (2003) e Hrebiniack (2006), a estrutura, seja qual for o seu desenho na organizao, precisa ter o Planejamento Estratgico integrado a ela, para que possa funcionar de forma eficaz. Hrebianick (2006) profere que o Planejamento Estratgico afeta a estrutura, uma vez que ele quem define a interdependncia entre as unidades, as funes ou as pessoas que devem trabalhar juntas. Do mesmo modo, Spee e Jarzabkowski (2009) afirmam que a estratgia, advinda de um Planejamento Estratgico, uma ferramenta capaz de interligar a estrutura de uma organizao, sendo til na facilitao das interaes sociais dentro da empresa. Oliveira (2001b) e Ackoff (1982), seguindo essa mesma linha, acreditam que a implantao de uma estratgia afeta a estrutura, medida que a estratgia exige alteraes internas na empresa. Entretanto, Hall (1984) argumenta que a estrutura define a estratgia e que a modifica, seguindo o raciocnio de que a definio das estratgias do Planejamento Estratgico decidida pelas pessoas que esto no poder. Nesse sentido, Hrebianick (2006) destaca que as questes estruturais que afetam a execuo da estratgia esto em torno do impacto da forma estrutural da empresa, concluindo que tanto a estrutura afeta a estratgia como afetada por ela. Outro fator organizacional a ser estudado no presente artigo a liderana que, segundo Drucker (2001), exercida por uma pessoa que possui seguidores, essa pessoa capaz de fazer com que esses seguidores ajam corretamente. Por isso, um lder no precisa ser necessariamente amado ou admirado, pois popularidade no liderana, resultados sim (DRUCKER, 2006, p. 12). Partindo da lgica de Drucker (2006), em que o lder aquele que exerce influncia sobre outras pessoas, vale lembrar que a posio hierrquica dentro da empresa no faz do executivo um lder, pois nem todo chefe lder e nem todo lder chefe. De acordo com Covey (2000) e Hrebiniack (2006), h pessoas que, mesmo ocupando cargos de chefia, no exercem liderana, o mximo que conseguem obedincia por coao ou por interesses particulares das pessoas a quem chefiam, enquanto h pessoas que exercem influncia sobre as outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. Ainda nesse contexto da liderana, Maccoby (2004) e Vergara (2000) apresentam a importncia dos liderados, pois sem eles a liderana no existiria. Cardwell e Tichy (2003) ainda destacam que as empresas que visarem construo de novos lderes so as que sobrevivero com sucesso no atual mundo competitivo em que vivem hoje as organizaes. No entanto, Pretorius (2009) destaca que, ao assumir o posto, o novo lder tem de enfrentar determinadas responsabilidades, fazendo o possvel para cumpri-las da melhor maneira. O autor divide essas responsabilidades em sete categorias: da legitimidade, da falta de conhecimento prvio, de acesso e integridade dos dados, de compartilhar a viso, da construo de um pensamento comum, de controlar o feedback e da cultura.
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Contudo, Tregoe e Zimmerman (1984), Bossidy (2005) e Hrebiniack (2006) argumentam que a presena de uma liderana que acredita na implantao do Planejamento Estratgico, e que faz as coisas acontecerem, primordial para o seu sucesso. De acordo com Bossidy (2005), um dos elementos que definem uma empresa voltada para a execuo se constitui na presena de um lder que conhea bem o seu negcio e seu pessoal, e tenha capacidade de ser mentor de pessoas que em alguma situao possam substitu-lo. Hrebiniak (2006, p. 43), advoga que a liderana deve motivar o sentimento de pertena com relao ao processo de execuo e firmar um compromisso com ele, pois muito mais fcil executar uma estratgia quando ela tem o apoio de pessoas poderosas. A cultura organizacional, por sua vez, , e sempre ser, um tema atual e presente, no apenas no debate acadmico, mas tambm como motivo de preocupao de administradores e consultores organizacionais. O termo motivo de inquietao para muitos autores e administradores que tentam conceituar, entender, aperfeioar ou diagnosticar a cultura das organizaes. Segundo Pereira e Cunha (2004), a cultura definida desde parte integrante do prprio processo de administrao, como um conjunto de pressupostos que um grupo inventou como forma correta de lidar com problemas, at como um mecanismo de controle. Para Schein (1984 apud FREITAS 1991), a cultura vai alm dos comportamentos observveis e dos valores que podem ser justificados conscientemente, como normas e crenas, e se caracteriza como a fora dos pressupostos subjacentes, tipicamente inconscientes, os quais realmente determinam como os membros de um grupo percebem, sentem e pensam. Nesse sentido, Hrebiniack (2006), Fischer (1996), Demuner (2003) e Freitas (1991) veem a cultura tambm como um instrumento de poder e controle, pois, como afirma Hrebianiack (2006), a cultura influencia diretamente no comportamento de todos os membros da organizao, consequentemente, atingindo seus resultados, sendo muito importante para a empresa. Gandz (2007) chama a ateno para o fato de que as avaliaes de cultura organizacional, em sua maioria, so suspeitas, pois so baseadas em questionrios que so manipulados pelos gestores, fazendo com que os funcionrios no acreditem no seu valor e fiquem receosos em deixar tudo s claras, mesmo sabendo que esse seria um estudo supostamente annimo. J Bossidy (2005) profere que possvel reconhecer sim a cultura das organizaes, simplesmente atravs das atitudes dos seus funcionrios, at mesmo em uma simples conversa entre dois deles no corredor da empresa. No entanto, a cultura nas empresas, segundo Freitas (1991), um elemento capaz de integrar outros sistemas organizacionais, a fim de ampliar e viabilizar melhores alternativas de sucesso. Segundo Semler (1988), Freitas (1991), Pereira e Cunha (2004), Bossidy e Charan (2002), Hrebiniack (2006), a presena de uma cultura forte, voltada execuo e alinhada com os mtodos da implantao do Planejamento Estratgico, influencia na sua eficcia. A escola de pensamento estratgico, denominada Escola da cultura empresarial apresentada por Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2002), tambm defende que a estratgia est enraizada na cultura da empresa. Do mesmo modo, Freitas (1991) e Gaj (1990) apresentam que o sistema de valores determinado pela cultura organizacional reflete uma concepo racionalizada do que considerado desejvel pelos membros organizacionais, dessa forma, influencia as escolhas de objetivos e estratgias. Porm, autores como Monteiro, Ventura e Cruz (1999) advogam que as caractersticas prprias de cada organizao nascem das estratgias adotadas por seus dirigentes, a fim de manter a empresa e as pessoas, os dirigentes tm de estar de acordo com esses pressupostos, os quais vo se internalizando, formando uma posio a respeito de como as coisas so. Ross (2000) acredita que a cultura reflete os valores dos fundadores que esto na viso e misso da empresa, construdas no Planejamento Estratgico. Pereira e Cunha (2004) advogam que a presena de uma cultura forte voltada execuo e um bom clima organizacional, em toda a organizao, so muito importantes para que o Planejamento Estratgico funcione e no fique apenas no papel. Do mesmo modo, Demuner (2003) profere que uma cultura competitiva
aquela que apoia a implantao da estratgia e que cultiva o costume de aprender a aprender, cujos funcionrios se comprometem com negcio da empresa, em que todos os membros se desenvolvam em direo e metas afins. O ltimo fator organizacional a ser estudado a comunicao que neste novo milnio destacou-se de maneira importante na vida das organizaes, at porque deixou de ser considerada despesa e de ser maltratada pelos burocratas que a consideravam descartvel e desnecessria para entrar no rol dos bons investimentos e se tornar estratgica e fundamental no processo de tomada de decises, deixando de ser um mero apndice do processo de gesto (BUENO, 2003, 2005). De acordo com Robbins (1978, p. 443), h comunicao apenas quando h a transferncia e compreenso de significados, caso contrrio, ela no acontece. No que tange comunicao organizacional interna, foco deste estudo, Bon (1992) afirma que jamais se veneraram tanto suas ferramentas, pois o pblico interno est recebendo mais ateno, uma vez que foi compreendida a lgica de que so eles que fazem a empresa acontecer. Para conseguir atrair todos os tipos de pblico interno da organizao, Quirke (1996) acredita que os comunicadores internos precisaro entender sobre os negcios da organizao, possuir conhecimento de mercado e do perfil do pblico com que a empresa atua, alm de mostrar que a comunicao interna pode sim ser usada como uma estratgia de negcios. Mokler e Gartenfeld (2009) defendem uma das mais novas ferramentas de comunicao organizacional interna, as intranets que, segundo os autores, se implementadas e utilizadas corretamente, oferecem benefcios substanciais que podem contribuir para o sucesso global de uma da organizao e para suas estratgias de negcios. Ben (1992), Bossidy e Charan (2002), Bueno (2003) e Hrebiniack (2006) afirmam que o compartilhamento das informaes e a transferncia de conhecimento, ou seja, o sistema de comunicao da empresa, tambm influencia na execuo do Planejamento Estratgico. Do mesmo modo, Rogers, Miller e Judge (1998) asseguram que preciso que os gerentes prestem especial ateno necessidade de informao de que as estratgias possuem, pois apenas assim elas podero ser implantadas com sucesso, contribuindo com o desempenho positivo da organizao. Sob essa mesma perspectiva, uma pesquisa, realizada por Brenes, Mena e Molina (2008), com 300 empresas da Amrica Latina, detectou que 90% delas consideraram essencial para a implantao bem-sucedida de uma estratgia de negcios a presena de uma estratgia clara, possvel de ser transmitida e compreendida por todos os membros da organizao. Hrebianiack (2006) ainda destaca a questo de cada profissional saber claramente quais so suas responsabilidades perante o processo de Planejamento Estratgico, pois como afirma Rego (1986, p. 18) os bons administradores so aqueles que conseguem produzir significaes, tanto quanto dinheiro.
Procedimento Metodolgico A presente pesquisa se caracteriza como um estudo terico-emprico, realizado atravs do mtodo indutivo, abordagem de pesquisa qualitativa descritiva e estudo de caso. O sujeito de pesquisa, escolhido intencionalmente para a realizao do presente artigo, trata-se da Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico, isso devido ao fato dessa empresa obter a principal condio necessria para realizao da pesquisa, ou seja, possuir um Plano Estratgico em fase de implantao, alm de ser uma
empresa referncia na rea em que atua, e, tambm, devido oportunidade da pesquisadora ter acesso s diversas fontes de informao e eventos que contriburam para a realizao do estudo. O universo da organizao em estudo conta com 552 funcionrios, dessa forma, foram intencionalmente escolhidos os sujeitos da pesquisa de acordo com os objetivos da mesma. Foi entrevistado o Diretor-Presidente da Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico e os demais diretores que junto com ele formam o comit de gesto da organizao, totalizando seis diretores, cada qual responsvel por uma rea da empresa. Tambm foram entrevistados gerentes setoriais da organizao para, desse modo, identificar os fatores organizacionais em estudo, sob a perspectiva de diferentes nveis hierrquicos. Dentre os 29 gerentes da empresa, oito deles foram selecionados para participar da pesquisa, de acordo com a disponibilidade de tempo de cada um deles e do prazo estabelecido pela pesquisadora. As entrevistas semiestruturadas com diretores e gerentes foram realizadas no perodo de 29 de setembro a 16 de novembro de 2009, seguindo um roteiro pr-estabelecido pela pesquisadora, com 62 questes, Tambm fizeram parte da pesquisa 14 coordenadoras de postos prprios de coleta. Cada posto prprio de coleta Santa Luzia possui uma pessoa responsvel por ele, esse profissional o Coordenador do posto de coleta. Esses profissionais contriburam com a pesquisa medida que possibilitaram um diagnstico de como a base da organizao se relaciona com o processo de implantao do Planejamento Estratgico, e de que forma consideram as variveis em estudo liderana, cultura, estrutura, comunicao dentro da empresa. O questionrio contou com 24 questes fechadas e uma questo aberta, e foi aplicado aos coordenadores no dia 4 de dezembro de 2009. Vale destacar que os fatores organizacionais escolhidos para a anlise foram: liderana, cultura, estrutura e comunicao. Isso se deu pelo fato de tais fatores serem considerados pelos autores da rea estratgica, como Hrebiniack (2006), Bossidy e Charan (2002), Mintzberg (2003), Certo e Peter (1993) e Oliveira (2001b), como influenciadores do processo de Planejamento Estratgico. A anlise de contedo dos dados foi realizada de forma qualitativa devido natureza dos dados que foram coletados e os pressupostos tericos que nortearam a investigao.
Anlise dos Dados O planejamento estratgico na empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico A ferramenta Planejamento Estratgico passou a ser implantada na Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico em 1998 com o apoio do Diretor-Presidente. Com o passar dos anos, o processo se aperfeioou e foi denominado Gesto Estratgica com o intuito de englobar j na sua nomenclatura a implantao. Na Empresa Santa Luzia, a forma de elaborao do Planejamento Estratgico baseada na metodologia de Oliveira (2001b); a cpula da organizao participa mais efetivamente desse processo, porm, a base hierrquica tambm ouvida pela representao de seus diretores e pelos dados colhidos durante as visitas setoriais. O Planejamento Estratgico, na empresa estudada, elaborado a partir das perspectivas do Balanced Scored Card (pessoas, finanas, processo e clientes), de Norton e Kaplan (1997). No entanto, a empresa no utiliza esse software no processo de implantao do seu planejamento, pois conta com ferramentas como reunies de anlise crtica, planilhas de acompanhamento e visitas setoriais (o Gerente do Planejamento e o DiretorCad. EBAPE.BR, v. 9, n 4, artigo 6, Rio de Janeiro, Dez. 2011 p. 1054-1065
Presidente anualmente visitam todos os setores da empresa, buscando seus pontos fortes e fracos). A implantao pretende envolver todos os nveis da organizao, principalmente atravs de visitas setoriais, citadas pelos sujeitos da pesquisa como um dos meios que mais envolve a organizao, uma vez que atinge tambm a sua base. A elaborao e a implantao do Planejamento Estratgico se mostram de maneira integrada na empresa em estudo. Para Hrebiniack (2006), a conscincia dos executivos de que a formulao e implantao da estratgia so interdependentes e se influenciam mutuamente contribui para o desenvolvimento do Planejamento Estratgico nas organizaes, impedindo que o foco seja apenas na formulao. Ainda, na Empresa Santa Luzia, h flexibilidade para uso de estratgias emergentes, dessa maneira, o processo de Gesto Estratgica evolui a cada ano, e a principal responsvel por ele, a gerente do setor, busca, a todo o momento, formas de aperfeioar esse processo, contando com a colaborao de todos. Desse modo, naturalmente, o processo apresenta pontos a melhorar, como maior respeito aos prazos de execuo e a instalao de um software de acompanhamento que desonere o trabalho dos gestores e auxilie no preenchimento manual das atuais planilhas de acompanhamento. Vale destacar que, na empresa em estudo, o Planejamento Estratgico visto como um processo de aprendizado, e esse fator estimula o seu desenvolvimento e permite que melhoras no processo sejam implantadas. De acordo com os autores Kaplan e Beinhockere (2003), Ackoff (1982) e De Geus (1997), transformar o processo do Planejamento Estratgico em aprendizado uma das principais vantagens competitivas, ao passo que prepara os envolvidos para agir adequadamente diante dos inevitveis momentos de desafio que o mercado impe.
A estrutura, liderana, cultura e comunicao na empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico e a influncia desses fatores no processo de implantao do planejamento estratgico Na Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico, a estrutura se mostrou bem definida, tanto no que tange a sua diviso de reas e setores, como no que diz respeito aos nveis hierrquicos da organizao. O desenvolvimento da estrutura da empresa, assim como a organizao de seu organograma, deu-se devido ao seu crescimento que contou com a absoro de um grande nmero de colaboradores, o que vai ao encontro das proposies de Hall (1984), Mintzberg (2003) e Hrebiniak (2006). A empresa possui nveis de tomada de deciso que se formam de acordo com a sua estrutura de poder, ou seja, o Diretor-Presidente tem maior poder de deciso do que os diretores, que possuem maior autoridade sobre os gerentes e assim sucessivamente. Apesar de bem definida, a estrutura da organizao em estudo no rgida e se mostra bem flexvel a mudanas de organograma, assim como aceitao de opinies vindas da base da organizao. Cada um dos setores da organizao possui peculiaridades, de acordo com o gestor que o comanda, logo, questes como centralizao, formalizao e participao variam de acordo com cada setor da empresa, como apresenta Hall (1984). No entanto, as decises que envolvem a empresa como um todo, como as estratgias macro, so centralizadas no comit de gesto, e as decises que tangem somente a determinado setor, assim como as decises operacionais, so de responsabilidade dos gerentes; e no caso dos postos de coleta, as Coordenadoras possuem autonomia para tomar decises que dizem respeito aos seus respectivos postos. No que diz respeito relao da estrutura organizacional com o Planejamento Estratgico, a teoria apresenta que para que este ltimo seja implantado de forma eficaz, precisa estar integrado ao primeiro (ACKOFF, 1982; TREGOE e ZIMMERMEN, 1984; HALL, 1984; CERTO e PETER, 2003; MINTZBERG, 2003; HREBINIACK, 2006). No estudo emprico, tal premissa se mostra verdadeira, uma vez que sua implantao est em pleno funcionamento devido integrao do planejamento com sua estrutura, pois o planejamento respeita os nveis hierrquicos da organizao e se dissemina atravs deles. Corroborando tambm com a teoria, na Empresa Santa Luzia, tanto a estrutura afeta o seu Planejamento Estratgico, como este ltimo
afetado por ela (HREBINIACK, 2006). A estrutura da Empresa Santa Luzia acaba por afetar o seu planejamento, uma vez que quem delineia as estratgias e a forma de como implant-las est no topo da hierarquia, assim como so esses indivduos os mais empenhados para que o planejamento realmente seja executado e a viso da Empresa alcanada. J o Planejamento Estratgico afeta a estrutura da Empresa Santa Luzia ao passo que ele capaz de provocar mudanas estruturais, como no caso do setor de Tecnologia e Informao, que est prestes a subir no organograma, por ter se tornado um setor estratgico para a empresa; e no caso da criao de um setor especfico para tratar das questes da Gesto Estratgica, o que faz com que o estudo emprico se alinhe s proposies de Ackoff (1982) e Oliveira (2001a). Ainda, na empresa em estudo, o Planejamento Estratgico influencia sua estrutura no sentido de unir mais os setores, pois ao utilizar essa ferramenta, os responsveis pelo planejamento passaram a trabalhar com base nos mesmos objetivos, e isso causou maior interao entre eles. Em termos de liderana, na empresa em estudo, a maior liderana representada pelo seu fundador, atual Diretor-Presidente, o qual apresenta caractersticas de um grande lder, principalmente pelo fato de atrair seguidores, uma vez que Drucker (2006) defende que lder a pessoa que possui seguidores, sendo capaz de fazer com que elas ajam corretamente. Com esta pesquisa desenvolvida foi possvel perceber que o DiretorPresidente admirado pelas pessoas que trabalham com ele, j que se observou que elas sentem orgulho em servi-lo e confiam nele. Em contrapartida, o Diretor-Presidente busca estar presente em todos os nveis hierrquicos da organizao, e confia nos seus liderados, delegando-lhes tarefas e acreditando nos seus projetos, principalmente nos diretores, os quais o representam. Nesse sentido, vale mencionar a contribuio de Maccoby (2004) quando afirma que para que algum lidere preciso no s um talento excepcional, mas principalmente a capacidade de atrair seguidores, o que poucos dos entrevistados nesta pesquisa demonstraram estar preocupados. Alm do Diretor-Presidente, obviamente outros lderes podem ser encontrados na empresa estudada, inclusive ocupando cargos de chefia, o que vai ao encontro do que dizem Hrebiniack (2006) e Drucker (2006) que reconhecem as diferenas entre gerncia e liderana, defendendo que existe poder alm da hierarquia. Ainda vale mencionar que os diretores e gerentes entrevistados possuem, cada um, o seu estilo de liderana, e o desenvolvem de acordo com o que acreditam serem as caractersticas e responsabilidades de um lder, visto que, de acordo com Drucker (2006), a liderana uma habilidade que pode ser desenvolvida com o tempo. Entretanto, alguns gestores da Empresa Santa Luzia ainda se dedicam muito ao operacional e se esquecem um pouco da gesto. O caso da Empresa Santa Luzia est alinhado tambm com o que afirmam Tregoe e Zimmerman (1984), Bossidy (2005), Hrebiniack (2006), Gaj (1990), Certo e Peter (1993), ao citarem que a presena de uma liderana confiante na implantao do Planejamento Estratgico e que faz com que as coisas aconteam primordial para o seu sucesso. No estudo emprico, a principal liderana da empresa, o Diretor-Presidente, est envolvida com o processo de Planejamento Estratgico desde sua primeira elaborao, tanto que a atual viso da empresa representa uma aspirao sua. Da mesma forma, a coalizo dominante formal, diretores e gerentes, tambm est envolvida nesse processo. Percebeu-se que quanto mais alto o cargo, maior o envolvimento do profissional com a implantao do Planejamento Estratgico; diretores e gerentes, mas, principalmente, os diretores, o que envolve tambm o Presidente da organizao, acreditam na ferramenta Planejamento Estratgico, o que o deixa ao lado da estrutura de poder, haja vista que de acordo com Hrebiniack (2006, p. 27) os programas de execuo que entram em contradio com a estrutura de poder, ou com a influncia de uma organizao, esto condenados ao fracasso. O estudo emprico tambm se mostra alinhado s proposies de Ackoff (1982), Covey (2000), Bossidy e Charan (2002) e Hrebiniack (2006), medida que demonstra maturidade da organizao no seu processo de implantao, pois a coalizo dominante se mostra capaz de delegar tarefas, distribuindo assim responsabilidades que, de acordo com os autores, trata-se uma das principais funes do lder no processo de implantao do planejamento, a qual feita devido confiana depositada nos empregados. Para Hrebiniack (2006), Bossidy (2005) e Oliveira (2001a), tambm uma das principais funes do lder motivar seus funcionrios a atingirem os objetivos propostos pelo planejamento. Esses autores destacam que o incentivo financeiro o mais esperado pelos funcionrios, no entanto, na empresa em estudo, a motivao dos liderados realizada com base na
valorizao do colaborador e no reconhecimento de que seu trabalho contribuir para que a empresa alcance seus objetivos. Observando outro fator estudado, pode-se averiguar que a cultura da Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico sofreu grande influncia do seu fundador, tanto que os valores que a guiam at hoje seguem os princpios do Diretor-Presidente, o que vai ao encontro das proposies de Demuner (2003) e Schein (1996) quando afirmam que os fundadores de uma empresa exercem um impacto importante na sua cultura inicial. A cultura da empresa estudada mostrou-se forte e enraizada, j que todos os que participaram da presente pesquisa a definiram com base nos mesmos princpios, fator este que pode explicar a teoria de Freitas (1991). A Teoria desse autor defende que empresas que trabalham com uma nica linha de produtos, no caso do estudo emprico de servio, tero mais xito se contarem com uma cultura uniforme, visto que todos os entrevistados da Empresa Santa Luzia acreditam que a cultura da organizao contribui para que sejam atingidos resultados positivos. Devido cultura forte da organizao, que est presente no dia a dia dos colaboradores, a formao de subculturas pequena. O que recebe destaque a diferena de cultura pessoal que existe entre a rea Tcnica-Cientfica e a Administrativa, pelo fato da primeira ser a rea afim da organizao, e devido diferente formao acadmica dos profissionais, pois como profere Schein (apud FLEURY, 1996), grupos com ocupaes semelhantes tendem a desenvolver culturas prprias no interior das organizaes. Porm, no estudo emprico, a cultura geral da organizao se mostra mais forte, o que vai ao encontro do que diz Hrebiniack (2006), quando ele afirma ser possvel que prevalea uma cultura forte sobre as vrias subculturas das unidades, uma vez que a cultura produz e refora os comportamentos dentro das organizaes, que, por sua vez, afetam o desempenho organizacional de maneiras essenciais, da mesma forma que ocorre no estudo emprico. Semler (1988), Freitas (1991), Pereira e Cunha (2004), Bossidy e Charan (2002) e Hrebiniack (2006) sustentam que a presena de uma cultura forte voltada execuo e alinhada com os mtodos da implantao do Planejamento Estratgico influenciam na sua eficcia. Essa constatao clara no caso da Empresa Santa Luzia, cuja cultura organizacional se mostrou de acordo com o Planejamento Estratgico, e, assim como a estrutura, a cultura da mesma forma que o influencia tambm influenciada por ele. A cultura organizacional influenciou j no primeiro Planejamento Estratgico da Empresa Santa Luzia, o qual foi elaborado apenas pela coalizo dominante, cujos valores definidos, que guiam a cultura da organizao, foram baseados nos princpios do seu Diretor-Presidente, do mesmo modo que Ross (2000) afirma que os valores dos fundadores se refletem na viso e na misso da empresa construdas no Planejamento Estratgico, embora, hoje, o planejamento incentive a participao e o envolvimento de todos os funcionrios na reelaborao dos valores da organizao. Desse modo, o estudo emprico alinha-se premissa de Gaj (1990), Freitas (1991) e Mintzberg et al. (2002) que citam que a cultura organizacional influencia na forma como o processo de Planejamento Estratgico se realiza. Em contrapartida, o Planejamento Estratgico influenciou a cultura da Empresa Santa Luzia, medida que a fortaleceu e diminuiu a distncia que existia entre os setores. Do mesmo modo que comeou a implantar uma cultura de maior transparncia na organizao, maior compartilhamento de informaes, alm de iniciar na empresa o hbito de sempre planejar. Dessa forma, o estudo de caso tambm est alinhado teoria de Monteiro et al. (1999) e Ross (2000). No que diz respeito comunicao interna da Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico fator organizacional estudado os colaboradores da empresa a veem como um sistema em constante evoluo. Formalmente, a comunicao acontece atravs de quatro canais: os jornais internos, a Intranet, os grupos de e-mail e as reunies. No que se refere aos canais de comunicao interna, a teoria mostra a importncia de segmentar o pblico interno, uma vez que seus membros possuem interesses diferentes dentro da organizao (BUENO, 2003), assim como a importncia de manter esses meios integrados (CRUZ, 2007). Na Empresa Santa Luzia, os meios de comunicao interna so segmentados de acordo com o pblico ao qual a informao se destina, atravs dos diferentes canais, entretanto, alguns colaboradores afirmam que ainda h falta de integrao entres esses canais. Devido segmentao de pblicos, h, na organizao em
estudo, informaes que ficam retidas com a coalizo dominante formal da organizao, que, segundo Bueno (2003), consiste na dificuldade das empresas em partilhar informaes e conhecimentos; porm, na empresa em foco, j h aes no sentido de capacitar os colaboradores, principalmente os gerentes, para que eles possam receber um maior nmero de informaes. Dessa forma, de acordo com Robbins (1978), a organizao acaba por criar barreiras ou rudos que prejudicam o perfeito funcionamento da comunicao, ou seja, na organizao em estudo, a rdio-corredor inevitavelmente tambm faz parte da sua comunicao interna, mas, s vezes, acaba extrapolando a sua estrutura, fazendo com que o pblico externo tambm faa parte dela. Contudo, os colaboradores possuem confiana na comunicao da empresa, acreditam nos comunicados internos e no se envolvem com comunicados externos. De qualquer forma, pde-se perceber que a comunicao entre o topo e a base da organizao acontece sem dificuldade nos dois sentidos, principalmente pelo fato de o Diretor-Presidente visitar as bases da organizao e se dispor a ouvir todos os colaboradores, exercendo o que, segundo Robbins (1978) e Bon (1992), uma das habilidades comunicativas mais importantes: o ouvir. Porm, h certos conflitos quando o assunto comunicao lateral (entre os setores). O compartilhamento das informaes e a transferncia de conhecimento, ou seja, o sistema de comunicao da empresa, tambm influencia na execuo do Planejamento Estratgico, conforme a teoria de Ben (1992), Bossidy e Charan (2002), Bueno (2003) e Hrebiniack (2006), e inclusive de acordo com o que foi apresentado no estudo de caso. A comunicao na empresa estudada, durante o processo de Planejamento Estratgico, realizada em efeito cascata, ou seja, o comit de gesto (Diretor-Presidente e diretores), que detm as informaes que dizem respeito a toda organizao, repassa as informaes cabveis aos seus gestores, que, por sua vez, so os responsveis por transmit-las aos seus colaboradores. Assim, a comunicao com as bases inferiores da organizao, alm de ser efetuada atravs das reunies de cada gerente com seus colaboradores, acontece tambm por meio de visitas setoriais, das quais participam o Diretor-Presidente, a Gerente da Gesto Estratgica e sua diretora. A Gerente da Gesto Estratgica acompanha todo esse processo de comunicao, com especial ateno rea tcnica, que, por sua formao acadmica, necessita de maior respaldo. Por meio da pesquisa constatou-se que a principal fonte de divulgao do Planejamento Estratgico na Empresa Santa Luzia a pessoal, ou seja, as reunies que acontecem entre os diferentes nveis hierrquicos da organizao; o jornal interno da empresa, O Santinha, e a Intranet foram os outros canais citados, pelos quais a base da organizao recebe as informaes a respeito do planejamento. Para Cruz (2007), as organizaes deveriam delinear estratgias de comunicao considerando os fluxos pelos quais as mensagens so transmitidas e alinhando-as ao Planejamento Estratgico da organizao. No entanto, na empresa estudada, no faz parte do Planejamento Estratgico delinear estratgias para sua divulgao, todavia, quando os diretores ou gestores as elaboram sem a participao dos colaboradores, automaticamente, j pensam no seu entendimento, o que vai ao encontro do que diz Rego (1986, p. 31): gerar consentimento, eis a meta final da comunicao organizacional; e do que diz Tregoe e Zimmerman (1984), que proferem que a comunicao cria a aceitao das estratgias quando o seu enunciado claro, simples e especfico. Porm algumas estratgias da empresa estudada ainda so mantidas em sigilo pelo comit de gesto, fato este indicado por Bon (2003) e Cabestr, Graziadei e Filho (2008) como um dos grandes desafios que as organizaes enfrentam.
Concluso Este estudo avaliou como os fatores liderana, cultura, estrutura e comunicao organizacional influenciam no processo de implantao do Planejamento Estratgico, baseando-se em um caso emprico: a Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico. A ideia central foi investigar a ferramenta organizacional Planejamento Estratgico, com nfase na sua implantao, identificando os modelos propostos pela literatura. Desse modo,
foi possvel analisar como os fatores liderana, cultura, estrutura e comunicao organizacional, tambm segundo a literatura, influenciam no processo de implantao do Planejamento Estratgico para, ento, descrever como foi realizado o Planejamento Estratgico na Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico e quais aes esto sendo desenvolvidas para implant-lo. Depois disso, foi avaliado, na prtica, como os fatores em estudo afetam a conduo da implantao do Planejamento Estratgico empiricamente, comparando com o proposto pela teoria. Primeiramente, pde-se concluir que, assim como apresenta a literatura analisada, o estudo de caso demonstrou que os fatores organizacionais estrutura, liderana, cultura e comunicao se inter-relacionam, pois um influencia na formao do outro. Na organizao em estudo, a estrutura organizacional se apresentou como o fator que mais influencia nos demais, uma vez que a diviso entre reas e setores que ela desenha acaba por interferir na cultura da empresa, em sua liderana e, tambm, na comunicao. A estrutura afetou a cultura organizacional da Empresa Santa Luzia, pois as divises de reas facilitaram a formao de subculturas. Na liderana, a estrutura interfere, medida que muitos gestores, considerados lderes, acabam por dedicar mais tempo ao operacional do que ao gerencial devido estrutura enxuta da organizao, ou seja, devido ao pequeno nmero de colaboradores, os gestores acabam por desenvolver as tarefas operacionais. Quanto comunicao, a estrutura a influencia na Empresa Santa Luzia, ao passo que os nveis hierrquicos muitas vezes complicam a chegada da informao base da empresa. Entretanto, a comunicao tambm influencia na estrutura, uma vez que os diversos canais tm contribudo para integrar suas diversas partes, assim como a comunicao o espelho da sua cultura organizacional, o que vai ao encontro do exposto por Bueno (2003). A cultura da Empresa Santa Luzia, por sua vez, completamente influenciada pela maior liderana da organizao, j que foi formada e continua a ser guiada pelos valores do seu Diretor-Presidente. A liderana tambm influencia a estrutura da empresa, visto que cada departamento possui suas peculiaridades de acordo com o seu lder que acaba formando a estrutura de seu setor, formalizando-a mais ou menos, ou centralizando mais ou menos as decises. Respondendo ao objetivo geral da pesquisa, pode-se afirmar que os fatores organizacionais em estudo estrutura, liderana, cultura e comunicao influenciam a implantao do Planejamento Estratgico da Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico, da mesma forma que este ltimo as influencia. Entretanto, podese perceber que os fatores em estudo no apenas influenciam a implantao do Planejamento Estratgico, como tambm so influenciadas por ele, da mesma forma como exps a teoria que o presente estudo de caso confirmou. Em sntese, os fatores organizacionais estudados estrutura, liderana, cultura e comunicao e o Planejamento Estratgico possuem uma estreita relao, pois se influenciam mutuamente. A Figura 1 representa essa relao:
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Figura 1 Esquema da relao entre os fatores organizacionais estrutura, cultura, liderana e comunicao e o processo de Planejamento Estratgico
Fonte: Elaborado pelos autores.
Como demonstra a Figura 1, a estrutura influenciou o Planejamento Estratgico na Empresa Santa Luzia, medida que a maioria das decises tomada pelos profissionais que esto no topo da hierarquia, e foi influenciada pelo planejamento, ao passo que criou um setor especfico para cuidar das questes estratgicas, do mesmo modo que proporcionou uma maior integrao entre os setores, a partir do momento que eles passaram a buscar os mesmos objetivos. A comunicao organizacional influenciou o processo em estudo, uma vez que seus canais foram os responsveis por sua divulgao e, tambm, sofreu sua influncia, haja vista que os colaboradores se mostraram satisfeitos em saber qual o rumo que a empresa quer tomar. Ainda, as informaes se tornaram mais transparentes e a coalizo dominante passou a se preocupar em preparar seus colaboradores para receberem mais informaes. O fator organizacional liderana influenciou no processo de Planejamento Estratgico da Empresa Santa Luzia, pelo fato de ter sido elaborado e acompanhado, em grande parte, pelos lderes da organizao, o que denota o envolvimento da liderana no processo. Em contrapartida, a liderana foi influenciada por ele medida que a coalizo dominante passou a se preocupar com alinhamento de suas aes ao Planejamento Estratgico. A cultura da organizao estudada, por sua vez, influenciou o planejamento por causa da forte presena dos valores do seu principal lder, fundador da organizao e, tambm, no alinhamento das estratgias e formas
de implantao com esses valores, enquanto a influncia do planejamento na cultura foi percebida por meio da presena do pensamento sistmico desenvolvido pelos colaboradores, depois que passaram a usar a ferramenta. Com isso, pode-se afirmar que embora haja uma mtua influncia entre todos os fatores organizacionais estudados e o Planejamento Estratgico, a estrutura e a comunicao da organizao demonstraram sofrer maior influncia do Planejamento Estratgico do que os outros dois fatores; a liderana e a cultura demonstraram mais influenciar no processo de planejamento do que receber influncia dele, principalmente a cultura. Percebe-se que a cultura voltada ao aprendizado da Empresa Santa Luzia Laboratrio Mdico o principal fator que permite a implantao do seu Planejamento Estratgico, pois permite que o planejamento influencie na sua comunicao e estrutura, uma vez que o Diretor-Presidente cultiva os princpios dessa cultura, haja vista que aceita novas ideias, respeita seus funcionrios, delega responsabilidades e busca o envolvimento de todos. Ainda, com o estudo de caso, possvel constatar que os fatores organizacionais, por estarem integrados ao Planejamento Estratgico, no apenas contribuem para sua implantao, mas tambm apresentam determinadas limitaes. Na empresa estudada, a estrutura acaba por atrapalhar a implantao do Planejamento Estratgico, ao passo que h uma grande diviso de setores, e o gestor de cada um desses setores conduz o processo da sua maneira. Mesmo que haja a padronizao dos mtodos de acompanhamento, cada gestor decide qual a participao dos colaboradores no processo, alguns acompanham e incentivam mais seus colaboradores, enquanto outros so mais descrditos e, dessa forma, no so todos os colaboradores que trabalham com o planejamento na mesma intensidade. A estrutura tambm acaba causando problemas na comunicao lateral (entre as reas e os setores), o que reforado pelas subculturas. A cultura da empresa, por ser enraizada e voltada ao aprendizado e receptiva s boas ideias, no demonstra ser um fator limitante para a implantao do Planejamento Estratgico, no caso estudado. Entretanto, a cultura pessoal dos colaboradores pode dificultar o processo, uma vez que os profissionais da rea TcnicaCientfica precisam estar envolvidos, mas devido sua graduao acadmica, a primeira vez que entraram em contato com o Planejamento Estratgico foi na organizao, e isso traz dificuldades no momento da implantao. A liderana tambm pode causar determinados infortnios implantao, uma vez que diversos gerentes ainda no exercem liderana e gastam a maior parte do seu tempo com o operacional, deixando a gesto em segundo plano, e como o Planejamento Estratgico faz parte da gesto, tambm ele fica de lado. Alm disso, a partir do momento que o nvel desce do comit de gesto, presidente e diretores, os gerentes da empresa j no tm preparo suficiente para receber e compreender todas as informaes do planejamento, por isso, tais informaes acabam retidas no nvel superior. Com esta pesquisa, foi possvel perceber que a diretoria da organizao estudada est realmente inteirada de todas as partes do Planejamento Estratgico, e os gerentes nem tanto, e estes ltimos se incomodam com isso, tanto pela falta de participao, quanto pela falta de interao entre eles. Outro aspecto interessante observado que no nvel de gerncia se encontram os profissionais capazes de fazer crticas ao processo de Planejamento Estratgico da Empresa Santa Luzia que reivindicam mais participao. J entre as coordenadoras de postos prprios de coleta, que representam a base da organizao, parece estar tudo muito bem, sem a necessidade de melhoras no que tange ao Planejamento Estratgico, ou seja, no h muito questionamento na base da organizao quanto a esse processo, isso talvez poderia ser explicado pela alienao destes ltimos profissionais sobre vrios fatores que envolvem o planejamento. Desse modo, problemas com a comunicao tambm so enfrentados na empresa estudada, uma vez que no so todos os nveis da organizao que j esto cientes da Gesto Estratgica, e isso no se refere apenas
base da organizao. Ao nvel gerencial j h confuses, como foi possvel perceber atravs da dificuldade que os gerentes entrevistados tiveram em definir qual a viso da empresa e como essa viso ser mensurada. Mas, apesar dessas dificuldades, pode-se deduzir que o Santa Luzia Laboratrio Mdico uma empresa de sucesso no que tange ao seu processo de Planejamento Estratgico, pois evoluiu rapidamente e aponta inovaes positivas. Com base no exposto pela literatura, pode-se concluir que o caso estudado representa uma organizao voltada para a execuo, uma vez que os fatores colocados pelos autores j citados, fazem dessa empresa uma empresa voltada execuo, pois esto presentes: uma liderana ativa e envolvida no processo, o alinhamento com a cultura organizacional e a integrao com a estrutura e sua divulgao. Porm, o pensamento estratgico, em todos os nveis organizacionais ainda no foi alcanado, mas est caminhando nesse sentido. Por fim, diante das concluses expostas, pode-se sugerir empresa formas de incrementar o processo de implantao do Planejamento Estratgico, a comear pela divulgao e envolvimento de todos os colaboradores nesse processo. Sugere-se a elaborao de um folheto, ou uma cartilha, com todo o Plano Estratgico do binio, que deve ser entregue a cada um dos colaboradores; sugere-se, ainda, a elaborao de materiais com linguagens apropriadas ao nvel de instruo dos funcionrios. Ressalta-se, tambm, que devido ao fato de o contato pessoal ter sido apontado como principal meio pelo qual a base recebe e memoriza as informaes do Planejamento Estratgico, a empresa poderia, ao incio de cada binio, realizar um evento com todos os colaboradores para divulgar o Plano Estratgico e, ao final desse ano, poderia promover um novo evento expondo seus resultados. Se a viso for alcanada, a organizao poderia financiar uma festa aos colaboradores em agradecimento pelo esforo de cada um, isso os estimularia a se envolverem mais nesse processo. Outra sugesto aproveitar a vontade que os gerentes possuem em participar mais do Planejamento Estratgico e realizar reunies de anlise crtica entre eles, assim como reunies em que eles poderiam apresentar e discutir as metas e estratgias que desenvolveram para os seus setores, o que poderia enriquecer o processo de planejamento, pois isso contribuiria para a criao de uma viso sistmica mais forte. Porm, essas propostas so apenas sugestes diante das interessantes prticas que a empresa adota para a implantao do Planejamento Estratgico e podem servir de exemplo para muitas outras instituies, que, ao contrrio do caso estudado, no conseguem fazer seu Plano Estratgico sair do papel. O caso estudado mostra uma empresa que est implantando o seu Planejamento Estratgico e a influncia dos fatores organizacionais: estrutura, liderana, cultura e comunicao nesse processo, os quais demonstraram tanto influenciar o processo de implantao, como serem influenciados por ele, assim como demonstraram facilitar a implantao e tambm limit-la em diferentes situaes. Assim, recomenda-se uma anlise de empresas que tambm esto implantando o Planejamento Estratgico, no sentido de identificar similaridades, ou seja, observar de que forma os fatores organizacionais aqui estudados influenciam no processo de planejamento dessas empresas. Outra recomendao seria um estudo para identificar demais fatores organizacionais que possam vir a influenciar a implantao do Planejamento Estratgico, como a inovao e a tecnologia, por exemplo.
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p. 1065-1065

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A influncia da liderana, cultura, estrutura e comunicao organizacional no processo de implantao do planejamento estratgico

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Palavras-chave: Planejamento. Estratgia. Implantao. Abstract

Artigo submetido em 24 de junho de 2010 e aceito para publicao em 26 de novembro de 2010.

Cad. EBAPE.BR, v. 9, n 4, artigo 6, Rio de Janeiro, Dez. 2011

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Keywords: Planning. Strategy. Implementation.

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Cad. EBAPE.BR, v. 9, n 4, artigo 6, Rio de Janeiro, Dez. 2011

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Cad. EBAPE.BR, v. 9, n 4, artigo 6, Rio de Janeiro, Dez. 2011

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

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Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Cad. EBAPE.BR, v. 9, n 4, artigo 6, Rio de Janeiro, Dez. 2011

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Fonte: Elaborado pelos autores.

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Cad. EBAPE.BR, v. 9, n 4, artigo 6, Rio de Janeiro, Dez. 2011

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Cad. EBAPE.BR, v. 9, n 4, artigo 6, Rio de Janeiro, Dez. 2011

Juliane Ines Di Francesco Kich Maurcio Fernandes Pereira

Cad. EBAPE.BR, v. 9, n 4, artigo 6, Rio de Janeiro, Dez. 2011

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