000007-Curso Sobre To Estrategico - Manual

MANUAL DE Planeamiento y Administracin Estratgica
ALA/2004/16705
COMPYMEFOR
PLANEAMIENTO Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de los autores y en ningn caso se debe considerar que refleja la opinin de la Unin Europea.
Autor: Ing. Gustavo Mozeris
Esta publicacin forma parte de las actividades previstas en el marco del proyecto Compymefor. El Proyecto se enmarca dentro del programa que busca fortalecer el sector forestal industrial argentino para contribuir al crecimiento econmico, duradero y equilibrado y particularmente, al fortalecimiento de las relaciones econmicas, comerciales y empresariales entre la Repblica Argentina y la Unin Europea. Entre las acciones previstas se encuentran ejecutar programas de formacin y capacitacin de multiplicadores en el Centro de Referencia y en los Centros Tecnolgicos, como as tambin, la elaboracin y publicacin de material didctico de distintas especialidades del sector. Las siguientes entidades cofinancian al Proyecto:
La Red de Instituciones de Desarrollo Tecnolgico de la Industria de la Madera, es una asociacin civil sin fines de lucro, formada por una red de instituciones pblicas y privadas de la Argentina que fomenta el desarrollo tecnolgico de la industria maderera. Es una organizacin de alcance nacional, integrada por entidades y personas representativas de la industria forestal y maderera.
Bernardo de Irigoyen 972, piso 3ro. Oficina B Ciudad Autnoma de Buenos Aires- Argentina Tel/fax: +54 (11) 5235-0011 al 14 E-mail: ritim@ritim.org.ar - Web www.ritim.org.ar
La Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentos es el organismo responsable de elaborar y ejecutar planes, programas y polticas de produccin, comercializacin, tecnologa, calidad y sanidad en materia agropecuaria, pesquera, forestal y agroindustrial, coordinando y conciliando los intereses del Gobierno Nacional, las Provincias y los diferentes subsectores. La SAGPyA depende del Ministerio de Economa y Produccin de la Repblica Argentina.
Av. Paseo Coln 982 (1063) Ciudad Autnoma de Buenos Aires Argentina Tel.: +54 (11) 4349-2000 Web: www.sagpya.gov.ar
La Unin Europea (UE) es una familia de pases europeos democrticos que se han comprometido a trabajar juntos en aras de la paz y la prosperidad. No se trata de un Estado destinado a sustituir a los actuales Estados, ni de una mera organizacin de cooperacin internacional. En realidad, la UE es nica. Sus Estados miembros han creado instituciones comunes en las que delegan parte de su soberana, con el fin de que se puedan tomar, democrticamente y a escala europea, decisiones sobre asuntos especficos de inters comn.
Delegacin de la Comisin Europea en la Repblica Argentina Ayacucho 1537 (1112) Ciudad de Autnoma de Buenos Aires Argentina Tel.: +54 (11) 4805-3759 Web: delegation-argentina@ec.europa.eu
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Introduccin
La administracin estratgica, como campo de conocimiento, reconoce su origen en los estudios de numerosos autores quienes, a travs de la observacin del comportamiento empresario, enumeraron una serie de patrones comunes que confluyeron en un cuerpo de conocimientos sistematizado alrededor de los procesos de administracin de las organizaciones y empresas. Hoy, en el marco de dichos estudios, identificamos las particularidades de un contexto globalizado y cambiante, en el que se ubica el mundo de los negocios y el que obliga a las organizaciones a enfrentarse con nuevos problemas. En el marco de tan complejos cambios y transformaciones econmicas, polticas y sociales, surgen preguntas que remiten a las posibilidades de crecimiento y desarrollo de las actividades comerciales de toda empresa. De qu manera lograr una posicin de competitiva en el mercado? Cmo organizar y gestionar las diferentes tareas de la organizacin para adaptarse a los procesos de cambio? Cules han sido las principales metas de la empresa y cules deberan ser en la actualidad? Qu recursos ha desarrollado histricamente esta organizacin y cmo se utilizan para la consecucin de los propsitos comerciales de la misma? Estos interrogantes encierran algunas de las preocupaciones actuales de los profesionales del rea de los agronegocios. Pero tambin estos interrogantes encierran ciertas concepciones e ideas respecto de la nocin de Estrategia como herramienta analtica para comprender los problemas de las organizaciones y las posibles soluciones a dichos problemas. La idea de Estrategia reconoce su origen en el mundo militar y llega a la esfera de los negocios hacia fines de la dcada de 1950 como herramienta de anlisis para comprender las acciones que desarrollan las empresas en el proceso de consecucin de sus objetivos. Ya sea que dichos propsitos se presenten de manera explcita o se mantengan en un nivel tcito, resulta posible afirmar que, en trminos de conjunto de acciones en relacin con ciertas metas, toda empresa despliega una estrategia. Lo cierto es que estas estrategias pueden ser ms o menos exitosas, ms o menos pertinentes, ms o menos adecuadas, y para comprender la manera de operar sobre ellas resulta necesario avanzar en un estudio sistemtico de sus posibilidades, dimensiones y aspectos centrales. Encontramos que cualquiera sea el modo de definir la nocin de Estrategia, una reflexin sobre sus problemticas centrales siempre encierra tres dimensiones que la atraviesan. En primer lugar, la idea de contexto, es decir la necesaria reflexin en torno a las variables que siendo externas a la organizacin, la condicionan y de alguna manera influyen en las posibilidades de su crecimiento y desarrollo. En segundo trmino, el anlisis de la organizacin que recupera la complejidad de los
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vnculos que se generan entre sus diferentes actividades y estructuras y las implicancias de ellos a la hora de concretar sus metas comerciales. Finalmente, la tercera dimensin est representada por la nocin de proyeccin, como posibilidad y como futuro, que recupera la idea de planeamiento para pensar en el crecimiento de los negocios de la empresa. Entonces, pensar en las problemticas centrales del Planeamiento estratgico y su funcin en el mbito de las organizaciones, implica reconocer en l la posibilidad de desplegar un marco de reflexin y anlisis sistemtico, a la vez que creativo, para comprender los problemas de una organizacin y desarrollar soluciones que potencien la competitividad de la misma. Existe la creencia que este tipo de anlisis solo es posible en el mbito de grandes compaas. Sin embargo, todas las herramientas del Planeamiento Estratgico pueden ser relevantes para cualquier tipo de empresa, cualquiera sea su tamao y cualquiera sea el sector en el que desarrolla sus actividades. En el caso de los agronegocios, y particularmente en el sector foresto industrial, es importante destacar que las herramientas del Planeamiento Estratgico pueden resultar sumamente relevantes para evaluar, intensificar o elegir estrategias que potencien la competitividad de empresas PyMES de cualquier eslabn de la cadena productiva. Entonces, la utilizacin de la metodologa de la administracin estratgica y el planeamiento permite reconstruir los procesos de formulacin y ejecucin de estrategias. Es importante sealar que esta disciplina ofrece una serie de herramientas que colaboran con el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, las mismas deben complementarse con un adecuado juicio personal y una cuota de intuicin que determinar la estrategia a desarrollar. En este sentido, recuperamos la idea de Peter Drucker (1985) acerca de la intuicin: Creo en la intuicin si se disciplina. Los artistas de las corazonadas, que hacen un diagnstico pero no lo corroboran con los hechos, en el campo de le medicina, matan a las personas, en el de la administracin matan a los negocios. Precisamente esa disciplina es el Planeamiento y Administracin Estratgica. Esta materia se propone avanzar en el estudio de las herramientas que favorecen el desarrollo de un pensamiento estratgico para la mejora de los procesos de gestin de las empresas PyMES del sector Forestal, en el contexto actual de los negocios.
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Objetivos del curso

Que los participantes al finalizar el curso sean capaces de: Asistir a las empresas PyMES del sector forestal en los procesos de administracin y planificacin estratgica, no como un proceso mecnico sino como un sistema de trabajo surgido de la estimulacin a pensar estratgicamente. Aplicar herramientas para analizar las organizaciones y sugerir sistemas de mejoras. Reflexionar en equipo sobre la problemtica en la administracin de los aserraderos.
Descripcin general del curso

El curso Planeamiento y Administracin Estratgica, consta de dos (2) Mdulos que se desarrollarn en seis (6) encuentros que totalizan 30 horas. En estos mdulos se recorren los conceptos bsicos de la planificacin y administracin estratgica. En el primer mdulo se trabajar sobre las principales definiciones acerca de la estrategia y de la definicin de administracin estratgica, explorando el sentido de este importante trmino para ampliar as su significado. Los temas de este mdulo se abordaran durante todo el curso. Asimismo se introduce el trmino estratega como el actor ms importante dentro de la construccin del proceso estratgico, analizando el liderazgo y el carcter de su responsabilidad demostrando las complejidades reales y las dificultades que implica la formulacin, ejecucin de estrategias y la administracin en organizaciones contemporneas. Asimismo se aborda la utilizacin de las herramientas de planificacin y diagnostico ms utilizadas en el proceso de evaluacin del ambiente externo e interno de la organizacin, revisando lo propuesto por los autores mas destacados en esta temtica, como Fred David, Michael Porter, el Boston Consulting Group etc. y ltimamente lo planteado por W. Chan Kim y Rene Mauborgne. Se analiza la importancia de complementar la intuicin con un proceso formal de planificacin recorriendo las principales herramientas para el diagnstico, formulacin y priorizacin de estrategias. El segundo mdulo integra todos los elementos hasta aqu analizados, la estrategia, los procesos mediante los cuales se formula y se conforma, las estrategias genricas segn distintos autores, la conformacin de ventajas competitivas, la agregacin de valor y como se combinan para ajustarse al ambiente en el cual desarrolla la organizacin integrando los conceptos vistos en con el objetivo de aplicarlos especficamente para la planificacin de una organizacin.
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Aqu se considera la estructura y los sistemas, con particular atencin en las diversas formas que puede tomar la estructura para ejecutar de manera ms eficiente las estrategias formuladas y como forma ms adecuada de enfrentar el ambiente. Trataremos aqu aspectos muy importantes de la organizacin como la cultura y el poder. El primero como ese fuerte sistema de creencias, llamado ideologa, que impacta en las organizaciones y sus estrategias afectando la efectividad. El segundo punto es el anlisis del poder dentro de una organizacin abordando esta temtica desde sus dos aspectos ms importantes: la distribucin entre los diversos integrantes de la organizacin y su relacin con la actividad poltica y la organizacin como entidad poltica, con su derecho intrnseco y su fuerza propia para lograr sus propias finalidades, ya sea en forma responsable o irresponsable, segn las fuerzas opositoras de la sociedad.
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Esquema de contenidos
Mdulo 1: planeamiento estratgico Este mdulo propone analizar los procesos involucrados en la planificacin y el desarrollo de estrategias para la administracin de las organizaciones. Se avanza en el anlisis de la importancia de complementar la intuicin con el proceso formal de planificacin. Para tal fin, se presentan las principales herramientas para el diagnstico, la formulacin y la priorizacin de estrategias. Asimismo se avanza sobre las principales definiciones acerca del concepto de estrategia y su relacin con la administracin. A su vez, se introduce el trmino estratega, refiriendo a uno de los personajes ms importantes dentro de la construccin del proceso estratgico, analizando el liderazgo y el carcter de su responsabilidad. Se avanza hacia la comprensin de las complejidades y las dificultades reales que implica la formulacin, la ejecucin y la evaluacin de estrategias en las organizaciones ligadas al sector Forestal en Argentina. Contenidos
1. Visin, misin, objetivos, decisiones estratgicas, planes y metas - Herramientas para el diagnstico y la planificacin. El concepto de estrategia Enfoque clsico de la estrategia - Las cinco Ps de la estrategia Tipos de estrategias - El estratega. 2. Formulacin de la estrategia - Desarrollo de la estrategia Evaluacin de la estrategia Fuerzas competitivas y estrategia Estrategias genricas. 3. Etapa del diagnstico: Matriz de evaluacin de factores Internos EFI y de externos EFE - Matriz de perfil competitivo MPC - Etapa de la formulacin de estrategias: Matriz de Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. 4. Etapa de la priorizacin: matriz cuantitativa de la planificacin estratgica. 5. Etapa del planeamiento. 6. Etapa de la evaluacin y el control. 7. Dificultades que se presentan en la asistencia tcnica en relacin con cada una de las etapas, propuesta de solucin.
Mdulo 2: contexto y organizacin Este mdulo integra y articula los contenidos de la anterior alrededor de las problemticas contextuales de las organizaciones. En este sentido, se analizan los procesos de construccin de estrategias, el rol del estratega y su liderazgo, los sistemas, la cultura y el poder en las organizaciones, en relacin con sus posibilidades de ajustarse al ambiente en el cual se desarrollan sus acciones.
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Se presta especial atencin a las formas que puede tomar la configuracin organizacional para ejecutar de manera eficiente las estrategias formuladas. A su vez, se avanza en el estudio de dos dimensiones centrales de la organizacin, la cultura y el poder, y sus influencias en los procesos de formulacin y construccin de estrategias. Contenidos
1. Administracin de la estructura y los sistemas Esquema de siete crculos. 2. Estructura de las organizaciones Partes bsicas de la organizacin. 3. Mecanismos de coordinacin Parmetros de diseo Factores situacionales Configuraciones. 4. La organizacin profesional, diversificada, innovadora, misionaria El contexto (distintos tipos) y anlisis desde la actividad Forestal. 5. Dificultades que se pueden encontrar al realizar la asistencia tcnica, soluciones.
Propuesta de desarrollo
Tal como se ha presentado en el programa este curso aborda la problemtica del Planeamiento estratgico desde tres dimensiones centrales: la idea de estrategia, la nocin de organizacin y la dimensin contextual. Cada uno de estos aspectos permite avanzar en el anlisis de los problemas y desafos de una organizacin y el desarrollo de un planeamiento estratgico para la misma. En este sentido, a lo largo del desarrollo de los mdulos se presentar como proyecto articulador de las mismas, una reflexin orientada al anlisis de una organizacin desde la perspectiva del planeamiento y administracin estratgica. De este modo la propuesta de estudio de la asignatura incluye: Bibliografa de lectura: cada mdulo tiene bibliografa sugerida y solo los materiales provistos en las guas sern de lectura obligatoria o de anlisis en los encuentros. Bibliografa complementaria: la compilacin "El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos." de H. Mintzberg, J. B. Quinn y J. Voyer, incluye diversos artculos no contemplados como parte de la lectura obligatoria para esta materia. Los mismos constituyen la bibliografa complementaria de referencia que se puede consultar o bien para profundizar sobre algn tema complejo, o bien para enriquecer el anlisis de algn tema de su particular inters. Gua de elaboracin del trabajo prctico: esta gua acompaa y organiza el desarrollo del curso sobre el eje de la elaboracin de un trabajo sobre una situacin real o simulada que apunta a reflexionar sobre las temticas tratadas en la bibliografa, y en los encuentros y establecer relaciones entre los
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contenidos y promover sucesivas integraciones entre los temas y vinculacin con la practica. En el marco de estas actividades se incluye el desarrollo de las explicaciones y consignas de trabajo para la elaboracin del anlisis y el diseo de un planeamiento estratgico, articulador de la propuesta de la materia. (ver gua para la elaboracin del trabajo de aplicacin Compymefor) Instancias de intercambio y comunicacin: el trabajo en el curso ser de alto intercambio tratando entre los participantes de capitalizar la experiencia de cada uno en la temtica y diseando las estrategias de abordaje de los procesos de gestin en las empresas PyMES del sector forestal. Instancia de evaluacin: se llevar a cabo a travs de la elaboracin de un trabajo enfocado al planeamiento estratgico de una organizacin del sector forestal. Esta actividad se desarrollar a lo largo del curso en dos etapas. Hasta alcanzar su elaboracin final, el docente del curso trabajar con los distintos grupos en el anlisis y la revisin de cada una de las tareas involucradas en el proceso. Se promover el dilogo y reflexin entre los subgrupos sobre la base de los trabajos elaborados.
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MDULO 1 Eje conceptual de anlisis y su correlato con la bibliografa sugerida

Comprender la naturaleza estratgica de las actividades de una organizacin constituye uno de los aspectos centrales que aporta la administracin estratgica para el anlisis de los procesos y los problemas de las empresas. De alguna manera, esta perspectiva de anlisis e interpretacin favorece no solo la comprensin de los fenmenos estudiados, sino tambin el desarrollo de propuestas de accin, como resultado de la reflexin y la intuicin disciplinadas. Sin embargo, avanzar en el estudio de esta perspectiva nos conduce de lleno a reconocer la particular naturaleza polismica del trmino "estrategia" y sus implicancias en el mbito de la administracin. En este sentido, uno de los temas centrales de este primer mdulo gira en torno al reconocimiento de las mltiples maneras de conceptualizar la nocin de "estrategia", as como las relaciones que entre estas definiciones pueden establecerse y sus consecuencias para la administracin de las organizaciones. Este mdulo involucra, fundamentalmente, un eje central en el marco del desarrollo de sus contenidos: el anlisis de las herramientas y los esquemas formales que permiten sistematizar la informacin para la planificacin, el desarrollo y la evaluacin de estrategias en las organizaciones. Es decir, se trata de recuperar todas aquellas dimensiones analizadas acerca de la nocin de estrategia, acerca de la organizacin y acerca de las relaciones entre estas dos y el contexto, en el marco de los procesos que permiten interpretar estas conceptualizaciones para la toma de decisiones estratgicas. En este sentido, nos estamos refiriendo a la idea de planeamiento estratgico en relacin con las herramientas que permiten sistematizar la construccin de este particular marco analtico. El documento Herramientas para el diseo de estrategias competitivas es solo un compendio de las matrices mas utilizadas en este sentido y como motivar y encontrar las respuestas sobre dos preguntas relevantes: Qu tan exacta es la utilizacin de las mismas para el desarrollo de estrategias competitivas en empresas del sector forestal? Cual es el sentido de su utilizacin ya que cada una aporta miradas parciales sobre un problema complejo? Identificamos, entonces, diferentes etapas que se incluyen en este proceso de sistematizacin y formalizacin. La primera de ellas est representada por el establecimiento de una visin, objetivos, ciertas decisiones estratgicas, planes y metas. La segunda etapa puede ser denominada como la etapa del diagnstico y avanza especialmente sobre la interpretacin de algunas de las dimensiones analizadas acerca de las relaciones entre la organizacin, su historia, su contexto y su configuracin. La tercera etapa est conformada por los procesos
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involucrados en la formulacin de un plan estratgico, en el que se incluyen diversas opciones y posibilidades. La priorizacin es la tarea fundamental implicada en la cuarta etapa. Finalmente, la etapa de la evaluacin. La Introduccin al Captulo III "Diseo y planificacin de la estrategia" del libro "El proceso estratgico de Minztberg, H y Quinn, B. Conceptos, contextos y casos", presenta una aproximacin interesante a las implicancias de cada una de estas etapas en el planeamiento estratgico de una organizacin. Una primera cuestin a destacar en esta aproximacin es la manera en la reconstruye diversas perspectivas acerca de la planificacin estratgica. En este sentido, algunos enfoques tericos han conceptualizado al planeamiento estratgico haciendo especial hincapi en la etapa del diseo, como tarea conceptual, mientras que otras corrientes han enfatizado la concepcin de planeamiento en las tareas formales de la planificacin. Ambas conceptualizaciones encierran aspectos problemticos a la hora de encarar la construccin de un proceso de anlisis estratgico, y probablemente en la posibilidad de conjugar sus aportes resida el valor de sus aproximaciones tericas. Finalmente, esta Introduccin incluye el formato de un plan bsico que puede orientar el anlisis de las diferentes etapas involucradas en la planificacin estratgica. Qu se entiende por "estrategia" en el marco de la administracin de las organizaciones? No hay una definicin universalmente aceptada. Sin embargo, a la hora de analizar sus diversas conceptualizaciones, resulta interesante recuperar el origen de este trmino y la manera en la que llega al campo de los negocios. El trmino proviene del vocablo griego "strategos" que inicialmente se refera a un nombramiento (del general en jefe de un ejrcito). Ms tarde pas a significar el arte del desempeo del general, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter con que se asuma el papel asignado. En la poca de Pericles (450 a.c.) vino a explicitar habilidades administrativas (administracin, liderazgo, oratoria, poder). Finalmente, en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c.) el trmino haca referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global. Una analoga entre la nocin de estrategia en el mbito militar y la estrategia en el mbito de los negocios pone de manifiesto las dimensiones bsicas, la naturaleza y el diseo de las estrategias formales, desde una perspectiva clsica. En este sentido, en primer lugar, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales1: las metas u objetivos ms importantes que debern alcanzarse, las polticas ms relevantes que guiarn la accin y las principales secuencias de accin o programas. En segundo lugar, las estrategias se construyen alrededor de pocos conceptos clave e impulsos que les proporcionan cohesin, equilibrio y claridad. Algunos
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impulsos son temporales, otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. En el marco de las reflexiones tericas acerca de la administracin estratgica, esta perspectiva clsica es resignificada a la luz del anlisis de la complejidad de los procesos a travs de los cuales se despliega una estrategia en las organizaciones, reconociendo los mltiples niveles de formalizacin y explicitacin de los fundamentos que la sustentan. En este sentido, el ensayo "Las de 5 P`s de la estrategia", de Henry Mintzberg, proporciona una interesante clasificacin de estrategias que recupera las diversas maneras en las que sta ha sido conceptualizada. A travs del anlisis de la estrategia como plan, como pauta de accin, como patrn, como posicin y como perspectiva, el autor reconoce que manejar esta diversidad de significados a la hora de comprender lo que significa una estrategia en la administracin de las organizaciones, habr de permitir un eclecticismo necesario en el momento de la toma de decisiones. Por otro lado, este particular eclecticismo, reconoce que los anlisis y los procesos rgidos han demostrado no tener eficacia a la hora de abordar los problemas de la administracin estratgica. De este modo, el autor plantea que las estrategias finalmente adoptadas por una organizacin deben comprenderse como el resultado de las estrategias intentadas o planificadas, ms las correcciones que se realizan sobre la marcha, que moldean la estrategia finalmente aplicada. En el marco de estas interpretaciones, se reconoce la presencia de diversos niveles de propsitos y metas, as como diferentes grados de consciencia acerca de la estrategia que efectivamente desarrolla la empresa. En relacin con la problemtica de una conceptualizacin rgida de la nocin de estrategia, el ensayo El efecto Honda, de Richard Pascale ofrece un anlisis de un caso real que pone de manifiesto la manera en la que una particular concepcin acerca de la nocin de "estrategia" puede impactar en el desarrollo de las posibilidades y los problemas de una organizacin. La experiencia de la empresa Honda, en su intento por conquistar el mercado de los Estados Unidos, representa un ejemplo interesante de la perspectiva planteada por H. Mintzberg, en el articulo mencionado anteriormente, acerca de la estrategia planificada y su relacin con la estrategia aplicada. En este ensayo, R. Pascale analiza la manera en la que Honda debi adaptar la estrategia planificada al contexto del mercado, poniendo de manifiesto la potencia de las estrategias emergentes y de los estrategas en situaciones lmites en el mundo de los negocios. Por otra parte, este trabajo aporta una visin de la filosofa de negocios japonesa, en el marco de la cual la estrategia es pensada en trminos de "acomodacin estratgica" o "persistencia adaptativa", enfatizando su creencia de que la Direccin Corporativa evoluciona en un ajuste incremental para eventos en desarrollo. Estas reflexiones ofrecen una interesante perspectiva de anlisis a la hora de comprender la manera en la que las organizaciones se enfrentan ante sus propios errores y resuelven los problemas y desafos que les plantea el azar y la incertidumbre.
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Entonces, reconocemos en el anlisis de diversas conceptualizaciones acerca de la nocin de estrategia la importancia de recuperar una mirada compleja a la hora de interpretar los procesos de administracin y planeamiento de una organizacin. Pero a la vez reconocemos, la importancia de conceptualizar, en este marco, las funciones, el rol y las responsabilidades de aquellos que tienen dentro de sus tareas la misin de pensar en y para las estrategias de la empresa. Nos referimos al estratega. En el artculo "El trabajo del administrador: fantasas y realidades", Henry Mintzberg, avanza en el anlisis de las tareas y las funciones reales que desempean los administradores en el marco de las organizaciones. Se trata de un anlisis que se sustenta en una concepcin de la estrategia como proceso complejo, y que, en ese sentido, reconoce la tarea del administrador como un trabajo integrado por diversas funciones que trascienden a la tradicionales nociones de "planeamiento, organizacin, coordinacin y control". Las funciones interpersonales, la funcin de informacin y la funcin de decisin se presentan como las actividades centrales del administrador en el desempeo de su liderazgo para el desarrollo de las estrategias de una organizacin. Lo particularmente interesante de este trabajo radica en la posibilidad de interpretar las diversas funciones que desempea el administrador desde una visin integrada en y desde la nocin de estrategia. Los procesos a travs de los cuales se formulan y se desarrollan estrategias, constituyen otro aspecto particularmente relevante para ser estudiado a la luz de las diversas conceptualizaciones mencionadas acerca de la estrategia y el estratega. En este sentido, Kenneth Andrews, en su artculo "El concepto de estrategia corporativa, reconoce la relevancia de comprender de manera interdependiente los propsitos, las polticas y las acciones que despliegan las organizaciones a la hora de formular estrategias. Sin embargo, resulta relevante tomar en consideracin que el autor analiza estos procesos desde una perspectiva de la estrategia como patrn, en trminos de H. Mintzberg. En su anlisis, K. Andrews aporta una visin acerca de la formulacin de la estrategia que recupera la necesidad de articular en forma adecuada la situacin interna de la organizacin, a travs de sus fuerzas y debilidades, con la situacin externa expresada en sus oportunidades y amenazas. Estas reflexiones permiten conceptualizar la idea de estrategia econmica, entendida como una opcin estratgica que resulta de conjugar la oportunidad y la capacidad corporativa en un nivel aceptable de riesgo. Entonces, en la estimacin de lo que puede considerarse como una estrategia econmica para una organizacin, surgen dos dimensiones centrales para su consideracin. Por un lado, la naturaleza del medio ambiente de la organizacin, y por el otro lado, la identificacin de la competencia corporativa y de los recursos propios de la empresa. Cada una de estas dimensiones incluye diversas variables que orientan el anlisis a la hora de vincular oportunidad capacidad riesgo en la formulacin de estrategias. Finalmente, el autor tambin recupera en el proceso de eleccin de estrategias, la
dimensin tica a partir de la cual pueden ser examinadas y valoradas las opciones que se presentan como posibilidades para la organizacin.
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A partir de las reflexiones en torno a los procesos de formulacin de estrategias, se entiende la relevancia de considerar simultneamente los procesos de su evaluacin. El artculo de Richard Rumelt avanza en la conceptualizacin de las preguntas centrales contenidas en los propsitos de la evaluacin de las estrategias de una empresa. Son adecuados los objetivos del negocio? Son adecuados los planes y las polticas principales? Los resultados obtenidos ayudan a la continuidad de la estrategia? Responder a estas preguntas forma parte del proceso organizacional implicado en la evaluacin de las estrategias de una empresa. En otras palabras, el autor reconoce tres ejes centrales alrededor de los cuales debe girar la evaluacin: la adecuacin de los objetivos del negocio de la organizacin, la adecuacin de los planes y polticas principales y la relacin entre los resultados obtenidos y las premisas de la estrategia. En el anlisis de este proceso, el autor identifica diversos criterios que permiten valorar y juzgar las estrategias de la empresa. Probablemente, uno de los aspectos ms interesantes a considerar en esta perspectiva acerca de la evaluacin radique en el nfasis que realiza acerca de la importancia de mirar ms all del corto plazo, y analizar las implicancias que una determinada estrategia puede representar para la empresa en el mbito en el que desarrolla sus acciones, desde una mirada ms abarcativa en el tiempo. Hasta aqu hemos recorrido algunas de las reconceptualizaciones ms relevantes que se han formulado en torno a la idea de estrategia desde una perspectiva clsica. En el marco de estas resignificaciones ubicamos los trabajos que analizan el rol del estratega, los procesos de formulacin, desarrollo y ejecucin de estrategias y las dimensiones involucradas en su evaluacin. Sin embargo, resulta interesante incluir en el marco de las reflexiones de este mdulo, una perspectiva terica desarrollada en la dcada de 1980, que introduce nuevas dimensiones de anlisis para pensar los problemas de la estrategia en las organizaciones. Michael Porter es uno de los pioneros de este enfoque, en el marco del cual se sostiene la idea de que mltiples estrategias desarrolladas en diversas organizaciones pueden ser conceptualizadas en relacin con ciertas clasificaciones genricas. En este sentido, las estrategias son interpretadas no tanto como creaciones individuales, sino como parte de una serie limitada de opciones basadas en un estudio sistemtico de la empresa y las condiciones del ambiente que enfrenta. De este modo, Michael Porter construye un puente intelectual entre el campo de las polticas administrativas y el de la organizacin industrial, siendo este ltimo una rama de la economa enfocada al desempeo de las organizaciones y una funcin de las caractersticas competitivas de la misma.
En el trabajo Como las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia, este autor avanza en el anlisis de la situacin competitiva de una organizacin y de las fuerzas bsicas que la determinan. La tesis central de este artculo sostiene que identificar estas fuerzas que afectan a la competencia de una empresa habr de permitir
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reconocer las fortalezas y debilidades de la organizacin y a partir de all seleccionar la estrategia defensiva ms conveniente. Por otra parte, en el artculo Estrategias genricas para la ubicacin, diferenciacin y elaboracin del negocio medular, Henry Mintzberg avanza en una resignifiacin de la idea de estrategias genricas , recuperando los aportes de Ansoff en 1965, y la conceptualizacin de Porter en 1980. De acuerdo a Mintzberg, la perspectiva de Ansoff identifica estrategias genricas desde los problemas vinculados con la ampliacin de los negocios. Por otro lado, la perspectiva de Porter aborda la clasificacin de estrategias genricas vinculadas con la identificacin de los negocios. En el artculo citado, Mintzberg lista y clasifica las estrategias genricas que l considera ms representativas de las organizaciones en general, desde una perspectiva ms amplia que los autores anteriores. En este sentido, reconoce cinco grupos de estrategias genricas: la ubicacin del negocio medular, la diferenciacin del negocio medular, la elaboracin del negocio medular, la ampliacin del negocio medular y la reconsideracin del negocio medular. Entonces, de acuerdo a este autor, el reconocimiento de estos grupos de estrategias permite comprender con una amplitud mayor, el abanico de posibilidades dentro del cual se mueven las organizaciones a la hora de elaborar una estrategia, y la relacin de estas opciones con las diversas situaciones en las que estas organizaciones se encuentran en momentos particulares de su desarrollo. En esta presentacin, hemos desarrollado algunos de los temas centrales abordados en la bibliografa. El propsito de este recorrido no es analizar pormenorizadamente los diversos problemas planteados, sino referir a ellos en funcin de su significado en relacin con los ejes centrales planteados en el programa del curso en referencia a cuales son los problemas mas habituales al momento de desarrollar una actividad de asistencia a empresas del sector forestal. Es importante recuperar la nocin de anlisis estratgico como un proceso en el que se ponen en juego diversas estrategias de aproximacin a la organizacin, todas ellas vinculadas con un marco de pensamiento que podemos denominar como "estratgico". Entonces, a travs del abordaje de cada una de las dimensiones incluidas en el programa de esta materia - la estrategia, la organizacin y el contexto se trata de ir desplegando sucesivas miradas sobre la organizacin. En este sentido el artculo de Chan Kim permite nos permite analizar una mirada renovada sobre el diseo de las estrategias competitivas.
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MDULO 2
Eje conceptual de anlisis y su correlato con la bibliografa sugerida
"Diferentes tipos de organizaciones generan, o desembocan en, diferentes tipos de estrategias". Esta afirmacin, aparentemente obvia, encierra aspectos sumamente complejos de anlisis que pueden servirnos para introducir el tema central de este mdulo. Nos referimos a las relaciones que se establecen entre diversas formas de conceptualizar los procesos estratgicos y la manera en la que definimos qu es y cmo funciona una organizacin. Entonces, resulta necesario reconocer las diferentes dimensiones involucradas en la afirmacin inicial, de manera de avanzar en la identificacin de las relaciones que intentamos comprender. Una primera aproximacin a la definicin de organizacin, encuentra que habitualmente la misma ha sido conceptualizada fundamentalmente en trminos de su estructura. Es decir, la organizacin poda entenderse a la luz de la descripcin e interpretacin de su estructura. En este sentido, muchos enfoques tericos han sostenido que existen buenas o mejores estructuras y que estas deberan orientar las decisiones organizacionales a la hora de enfrentar el cambio o la planificacin y la ejecucin de las estrategias de una empresa. Frente a este enfoque, encontramos una perspectiva contrapuesta segn la cual la estructura de la empresa debe reflejar las particularidades contingentes de una organizacin. Cada una de estas dos maneras de conceptualizar la estructura difiere fundamentalmente entre s a partir de la perspectiva de anlisis que construye, pero ambas adolecen de un mismo problema: parecen homologar estructura y organizacin. De alguna manera esquemas analticos que focalizan en lo que la estructura representa para la organizacin y en funcin de ello avanzan en la comprensin de la manera en la que dichas estructuras generan, o se construyen para, el desarrollo de la estrategia organizacional. En cualquier caso, estos esquemas analticos parecen limitados. Con apenas dos variables en consideracin, la estructura y la estrategia, no logran explicar muchas de las cuestiones ms problemticas e inquietantes de las organizaciones reales: Cmo adaptarse al cambio? O Cmo modificar una estrategia para que la organizacin contine siendo exitosa? Entonces, volviendo a la afirmacin inicial - "Diferentes tipos de organizaciones generan, o desembocan en, diferentes tipos de estrategias" - podemos avanzar algunas otras consideraciones al respecto. En primer lugar, la organizacin es mucho ms que su estructura. En segundo lugar, los diferentes componentes, dimensiones y factores que constituyen aquello que denominamos organizacin, guardan una relacin de profunda interdependencia con la planificacin y el desarrollo de las estrategias de una empresa. En otras palabras, el proceso de
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anlisis, planificacin y ejecucin de una estrategia organizacional es mucho ms complejo que simplemente identificar la "estructura correcta" para dicha estrategia. El artculo de Robert Waterman, Tomas Peters y Julian Phillips, "El esquema de siete crculos", (cuyo ttulo original es sumamente elocuente, "Structure is not organization" - La estructura no es la organizacin) presenta un esquema de referencia para analizar la organizacin superando la visin simplificadora de la estructura como una dimensin relevante. Los "siete crculos" corresponden a siete dimensiones que constituyen la organizacin y que en su conjunto representan una unidad interrelacionada. Estas dimensiones son: el estilo, el staff, la estructura, las habilidades, la estrategia, los sistemas y las metas. La tesis central de los autores sostiene que la efectividad de una organizacin descansa en la interaccin de estos factores o dimensiones. En este sentido, afirman que un problema identificado en alguno de estos factores puede implicar el fracaso de una estrategia sumamente elaborada. Finalmente, un aspecto particularmente interesante de este esquema analtico reside en que a la hora de su utilizacin, el mismo no tiene un punto de partida. En otras palabras, es en el marco del anlisis que el esquema puede promover en una organizacin particular, en donde se puede identificar una variable crtica que constituye un interesante punto de partida para la reflexin y la accin estratgica. Por otra parte, Henry Mintzberg en su trabajo "Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones eficaces", ofrece una idea interesante para avanzar en el anlisis de las complejidades de una organizacin real. Se trata de la nocin de "configuracin". Las configuraciones constituyen representaciones idealizadas de la combinacin de diversos elementos que forman parte de una organizacin y que le imprimen una forma particular. El autor arriba a esta idea a partir del anlisis de los elementos bsicos que se identifican en todas las organizaciones: sus partes bsicas sus mecanismos de coordinacin y sus parmetros de diseo. La combinacin de las particularidades que asumen cada uno de estos elementos en una organizacin es la que da lugar a las seis configuraciones que identifica H. Mintzberg: la organizacin empresarial, la organizacin mquina, la organizacin profesional, la organizacin diversificada, la organizacin innovadora y la organizacin misionera. Por otra parte, estas formas o configuraciones se asocian con diferentes fuerzas, y es en el marco de estas fuerzas y formas en donde es posible diagnosticar y comprender qu ocurre en las organizaciones y cmo operar sobre ellas. Llegados a este punto, resulta importante destacar que tanto el "esquema de los siete crculo" como la nocin de "configuracin" no desconocen la relevancia de reparar en la idea de estructura de una organizacin y sus relaciones con la estrategia. Sin embargo, enmarcan esta reflexin en un esquema interpretativo que recupera la multidimensionalidad de las organizaciones y sus complejidades en la vida real de las empresas. Por otro lado, estos esquemas recuperan tambin la relevancia de reflexionar en torno a nociones como ideologa, cultura y poder en el anlisis organizacional.
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Henry Mintzberg avanza sobre estas nociones en su trabajo "La ideologa y la organizacin misionera". En este artculo el autor define a la ideologa fundamentalmente por su valor como elemento unificador de la organizacin y analiza el proceso a travs del cual se crea, se desarrolla y se refuerza una ideologa organizacional. Sin bien es posible identificar organizaciones en las cuales esta es la dimensin clave que les imprime una forma, una configuracin particular, como el caso de la organizacin misionera, la ideologa puede ser considerada como una dimensin relevante a la hora de analizar cualquier tipo de organizacin. Finalmente, el artculo "Quin debe controlar la organizacin?", de H. Mintzberg, instala para el anlisis de la organizacin un debate que involucra importantes cuestiones sociales, ticas y polticas. Se trata de determinar quines deberan controlar la organizacin (los accionistas, los administradores, el estado, la sociedad. etc.), cmo y para el logro de qu metas. Resulta importante ubicar el origen de este debate en el crecimiento y la expansin de la magnitud, la responsabilidad y las consecuencias sociales de las grandes corporaciones en la actualidad. El artculo avanza en la identificacin de opciones claramente valorativas que adquieren significacin en relacin con el contexto en el que se enmarcan las empresas. De alguna manera, este trabajo vuelve a poner de manifiesto las dimensiones vinculadas con la ideologa y el poder, que forman parte del anlisis complejo de las organizaciones contemporneas. Dimensiones que se entrelazan con otros factores y variables y que, de manera integrada, dan cuenta de que una organizacin es mucho ms que su estructura, y de hecho es mucho ms que la suma de sus partes. Desde las dimensiones de anlisis abordadas, reconocemos una aproximacin que realiza la organizacin hacia el estudio de s misma, hacia su interior. Se trata de conceptualizar sus caractersticas, su estilo, sus particularidades, en relacin con las actividades que desarrolla y los factores que la componen. En este sentido, reconocemos en esta aproximacin una segunda mirada analtica acerca de los problemas de la administracin estratgica y el planeamiento empresario en relacin con las organizaciones como objeto de estudio. Reconociendo la fundamental relevancia de las relaciones que toda organizacin entabla con su medio ambiente, este mdulo avanza en el anlisis de los procesos de construccin de estrategias, la cultura y el poder en las organizaciones en relacin con el contexto en el que se enmarcan. De manera particular, interesa reconocer este carcter interrelacional entre estrategia, organizacin y contexto. Probablemente la nocin de "configuracin" analizada anteriormente permita comprender a qu refiere esta interrelacin.
Mientras las formas y fuerzas propias de una organizacin generan una configuracin particular que las caracteriza, estas particularidades internas de la
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empresa se encuentran impactadas a su vez por el contexto en el que se inscriben. En algunos casos este impacto determina cierta relacin de adecuacin. Vale decir, se encuentra que la configuracin de la organizacin responde a las condiciones del medio ambiente en el que se desarrollan sus acciones. En otras oportunidades, estas relaciones se presentan de manera conflictiva. Tomemos por ejemplo el caso de una organizacin que frente a importantes cambios en el contexto de su actividad se encuentra configurada de manera conflictiva para responder a un nuevo medio ambiente, diferente del que le dio origen o sentido a su forma particular. En este sentido, resulta relevante analizar las condiciones contextuales de las diferentes configuraciones identificadas, con el propsito de comprender sus caractersticas y los problemas a los que puede enfrentarse. Los trabajos de Henry Mintzberg presentan un anlisis pormenorizado de cada una de las configuraciones, haciendo especial referencia a las relaciones que se establecen entre las condiciones contextuales en las que se desarrollan, sus componentes bsicos y sus propuestas o posibilidades estratgicas. Por otra parte, los trabajos de Michael Porter aportan nuevas dimensiones conceptuales para el anlisis de dos configuraciones en particular y sus relaciones con el contexto. El trabajo "La estrategia competitiva en industrias que surgen", presenta una reflexin sobre los desafos y los problemas que enfrentan las organizaciones caracterizadas como emprendedoras, en el marco de un contexto generado por industrias que se encuentran en una etapa inicial de desarrollo. El autor profundiza en algunas consideraciones generales acerca de las opciones estratgicas que pueden elaborar estas organizaciones impactadas por este particular medio ambiente. Por otro lado, el artculo "De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa", Michael Porter analiza las caractersticas estratgicas de una organizacin identificada como diversificada. En este trabajo, el autor plantea con especial inters, el lugar que ocupa la idea de unidad de negocios en el marco del desarrollo de este tipo de organizaciones. Finalmente, resulta relevante destacar que el anlisis de las configuraciones presentadas a la luz de sus condiciones contextuales, representa un modelo esquemtico a partir del cual es posible conceptualizar aspectos generales que permitan comprender los problemas reales que enfrentan las empresas en los contextos contemporneos en los que actan.
Este mdulo involucra, fundamentalmente, un eje central en el marco del desarrollo de sus contenidos: el anlisis de las herramientas y los esquemas formales que permiten sistematizar la informacin para la planificacin, el desarrollo y la
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evaluacin de estrategias en las organizaciones. Es decir, se trata de recuperar todas aquellas dimensiones analizadas acerca de la nocin de estrategia, acerca de la organizacin y acerca de las relaciones entre estas dos y el contexto, en el marco de los procesos que permiten interpretar estas conceptualizaciones para la toma de decisiones estratgicas. En este sentido, nos estamos refiriendo a la idea de planeamiento estratgico en relacin con las herramientas que permiten sistematizar la construccin de este particular marco analtico.
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EN QUE SE DIFERENCIA LA COMPETENCIA POR EL FUTURO, HAMEL, G. PARLAD, C. K. (1994)2 Hacia el futuro
Nos encontramos al borde, que para algunos ser el precipicio, de una revolucin tan profunda como la que dio origen a la industria moderna. Ser una revolucin del medio ambiente, una revolucin de la gentica, una revolucin de los materiales, una revolucin digital y, sobre todo, una revolucin de la informacin. Pronto nacern industrias enteramente nuevas, que actualmente se encuentran en fase de gestacin. Estas industrias prenatales son la microrrobtica, es decir, los robots miniatura construidos con partculas atmicas que podran, entre otras cosas, desobstruir arterias esclerticas; la traduccin mecnica, es decir, los conmutadores telefnicos y otros dispositivos que traducirn en tiempo real las conversaciones en diferentes lenguas; las autopistas digitales que permitirn acceder al instante desde el hogar al almacn mundial de conocimientos y ocio; los sistemas urbanos de distribucin automatizada subterrnea que reducirn la congestin del trfico; las salas de reuniones virtuales que nos librarn del desgaste de los viajes en avin; los materiales biomimticos que reproducirn las prodigiosas propiedades de los materiales encontrados en el mundo vivo; los comunicadores personales por satlite que nos permitirn llamar a casa desde cualquier lugar del planeta; las mquinas capaces de emocionarse, deducir y aprender que interactuarn con los seres humanos de una manera enteramente nueva; y la biorrecuperacin (organismos diseados por encargo) que ayudar piar el medio ambiente. Los sectores existentes como la educacin, la sanidad, la banca, las artes grficas, las telecomunicaciones, los productos farmacuticos, la venta al por menor y dems sufrirn profundas transformaciones. Los automviles dotados de sistemas de navegacin a bordo y de sistemas para evitar accidentes, los libros electrnicos y los programas educativos multimedia adaptados a cada individuo, las operaciones realizadas en locales aislados por medio de un robot manejado por control remoto y la prevencin de las enfermedades por medio de la sustitucin de genes, no son ms que algunas de las oportunidades que estn apareciendo para remodelar los productos, los servicios y las industrias existentes. Muchas de estas enormes oportunidades pueden representar unos ingresos de miles de millones de dlares. Una empresa ha estimado el mercado potencial de servicios de informacin en el hogar, a travs de la televisin interactiva, en unos 120.000 millones de dlares al ao como mnimo: vdeo domstico (11.000 millones), compra por catlogo (51.000 millones), videojuegos (4.000 millones), publicidad televisada (27.000 millones), otros servicios informativos (9.000
Revisado por el Ing. Gustavo Mozeris- 2003-
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millones) y ms. Muchas de estas gigantescas oportunidades pueden transformar de una manera radical nuestro estilo de vida y de trabajo, ms o menos de la misma manera que el telfono, el automvil y el avin transformaron el modo de vida del siglo XX. Cada una de estas oportunidades tambin tiene una componente global. Es improbable que un solo pas o una sola regin controle todas las tecnologas y calificaciones necesarias para convertir, estas oportunidades en realidad. Surgirn mercados a diferente ritmo en todo el mundo y cualquier empresa que espere conseguir el liderazgo tendr que colaborar con los clientes, los proveedores de tecnologa y los suministradores que estn en la vanguardia, se encuentren donde se encuentren, y aprender de ellos. Ser necesario contar con sistemas de distribucin de mbito planetario para capturar las recompensas del liderazgo y amortizar totalmente las inversiones concomitantes. El futuro ya est aqu. El corto plazo y el largo plazo no estn separados por una clara lnea divisoria de cinco aos. El corto plazo y el largo plazo estn estrechamente entrelazados. Aunque muchas de las gigantescas oportunidades actuales an se encuentran en paales, en este momento hay empresas en todo el mundo que estn compitiendo por el privilegio de apadrinarlas. Estn formndose alianzas, estn unindose competencias y estn realizndose experimentos en los incipientes mercados, todo ello con la esperanza de capturar una parte de las futuras oportunidades mundiales. En esta carrera hacia el futuro hay conductores, pasajeros y road kill (vctimas de la carretera, pintoresca expresin americana, es en lo que se convierten las pequeas criaturas que cruzan la autopista cuando pasa un vehculo). Los pasajeros llegarn al futuro, pero su suerte no estar en sus manos. Los beneficios que les reportar el futuro sern, en el mejor de los casos, modestos. Los que dirigen la revolucin de la industria (las empresas que tienen una visin clara y premeditada de adnde quieren llevar a su industria y son capaces de reunir recursos dentro y fuera de la empresa para ser las primeras en llegar) sern recompensadas generosamente. As pues, la cuestin de cules son las empresas y los pases que crearn el futuro dista de ser acadmica. Es mucho lo que est en juego. La riqueza de una empresa y de cada uno de los pases en los que opera depende en gran medida de su papel en la creacin de los mercados del futuro y de su capacidad para capturar una parte desproporcionada de los ingresos y beneficios que genere. Tal vez el lector haya visitado el Henry Ford Museum situado en Geenfield Village en Dearborn (Michigan). Aunque en esta ciudad se encuentra la sede mundial de Ford, lo que le ha dado tambin fama a Dearborn es Greenfield Village y el museo en el que puede contemplarse la historia industrial de Estados Unidos. Las muestras son un homenaje a los pioneros que crearon nuevas industrias y revolucionaron las antiguas: Deere, Eastman, Firestone, Bell, Edison, Watson, los hermanos Wright y, por supuesto, Ford. Fue la visin de futuro de estos pioneros
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que crearon las industrias la que gener la prosperidad sin precedentes que fue el origen del estilo de vida americano. Cualquier persona que pase por el museo y que haya disfrutado de las comodidades materiales del estilo de vida americano de clase media, no puede por menos que reconocer lo mucho que debe a estos pioneros industriales. Asimismo, cualquier ciudadano alemn debe mucho a los pioneros que construyeron las empresas qumicas innovadoras de ese pas que se extienden por todo el mundo, la industria de mquina-herramienta de talla mundial y los fabricantes de automviles que marcaron la pauta de la calidad durante casi cien aos. El xito de las empresas japonesas en la redefinicin de los criterios de innovacin y rendimiento, en la industria electrnica y automovilstica impuls la transformacin de Japn de un perdedor industrial en una superpotencia econmica mundial y le permiti pagar todas esas vacaciones en Waikiki y los bolsos de Louis Vuitton. La falta de previsin y de participacin en las oportunidades del futuro empobrece tanto a las empresas como a los pases. Testigo de ello es la preocupacin de Europa por sus desastrosos resultados en la creacin de puestos de trabajo bien remunerados en las nuevas actividades relacionadas con la tecnologa de la informacin, o la preocupacin de Japn por la incapacidad de sus instituciones financieras para innovar y crear nuevos mercados, o el temor de Estados Unidos de que las empresas japonesas puedan ganarle por la mano en la comercializacin de la superconductividad. Incluso los polticos favorables al proteccionismo se dan cuenta de que un pas que no pueda hacer ms que proteger las industrias del pasado perder su posicin econmica en favor de los pases que ayuden a crear las industrias del futuro. El futuro no es una extrapolacin del pasado. Las nuevas estructuras industriales desbancarn a las antiguas. Algunas oportunidades que parecen evolutivas a primera vista demostrarn ser revolucionarias. Los nuevos mercados especializados actuales resultarn ser los mercados de masas del futuro. La ciencia actual de vanguardia se convertir en un aparato domstico en el futuro. En una ocasin, IBM calific el ordenador personal de sistema inicial se esperaba que todo el que comprara un PC pasara a utilizar ordenadores ms poderosos y que los PC existiran felizmente con los grandes equipos. Diez aos ms tarde, las estaciones de trabajo y las redes locales de ordenadores servidores y clientes estaban sustituyendo a los grandes equipos en un nmero cada vez mayor de aplicaciones. Aunque los telfonos sin hilos de hoy, tanto celulares como inalmbricos parezcan ms que un complemento de los telfonos de cable, dentro de diez aos todos los telfonos de cable probablemente parecern anacrnicos. Hace veinte aos, pocos observadores esperaban que los fondos de inversin erosionaran significativamente la proporcin de los ahorros capturada por los bancos y por las asociaciones de crdito a la construccin. Pero los ahorradores se convirtieron en inversores y en 1992 los fondos de inversin representaban en Estados Unidos un 96 % del dinero que los inversores privados colocaron en el
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mercado de valores. Los fondos de inversin representaban un 11,4 % de todos los activos financieros en Estados Unidos (en 1975 slo representaban un 2 %), mientras que la proporcin capturada por los bancos comerciales y las asociaciones de crdito a la construccin descendi del 56,2 % en 1975 al 37,3 % en 1992.2 Una vez ms, no hay forma de crear el futuro, no hay forma de beneficiarse del futuro si no se sabe imaginar. Para competir con xito. por el futuro, los altos directivos deben comprender primero en qu se diferencia la competencia por el futuro de la competencia por el presente. Las diferencias son profundas. Ponen en cuestin las perspectivas tradicionales sobre la estrategia y la competencia. Veremos que para competir por el futuro, no slo es necesario redefinir la estrategia, sino tambin el papel que desempean los altos directivos en la creacin de esa estrategia.
LA COMPETENCIA POR EL COMPETENCIA POR EL FUTURO
PRESENTE
FRENTE
LA
Tomemos un manual de estrategias o de marketing y veremos que girar con casi toda seguridad en torno a la competencia dentro de los mercados existentes. Los instrumentos del anlisis de la segmentacin, del anlisis de la estructura industrial y de anlisis de la cadena de valor son eminentemente tiles en el contexto de un mercado claramente definido, pero de qu sirven cuando an no existe ese mercado? En un mercado existente, la mayora de las reglas de la competencia ya se han establecido qu relaciones de intercambio estn dispuestas a hacer los clientes entre el precio y la calidad, qu vas han demostrado ser ms eficientes, de qu manera pueden diferenciarse los productos, los servicios y cul es el grado ptimo de integracin vertical. Sin embargo, en las reas en las que estn surgiendo oportunidades como los medicamentos basados en la ingeniera gentica, las publicaciones multimedia y la televisin interactiva, las reglas se estn por escribir (en las industrias existentes, las reglas estn por rescribir). Esto complica inmensamente la tarea de tomar decisiones estratgicas. En qu se diferencia, pues, el contexto para la elaboracin de estrategias cuando el centro de atencin no es el presente, sino el futuro y cuando se sabe poco o nada sobre estructura industrial y las preferencias de los consumidores?
LA CUOTA DE MERCADO FRENTE A LA CUOTA DE OPORTUNIDAD

Los estudiosos y los profesionales de las estrategias han dedicado una gran atencin al problema de conseguir una cuota de mercado y conservarla. Para la mayora de las empresas, la cuota de mercado es el criterio primordial para medir la fuerza de posicin estratgica de una empresa. Pero qu significado tiene la cuota de mercado en sectores que apenas existen? Cmo y podemos maximizar nuestra cuota de mercado en un sector en que el concepto de producto o de servicio
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an no est perfectamente definido, en el que an tienen que cristalizar los segmentos de clientes y todava se entienden mal sus preferencias? Competir por el futuro es competir por una cuota de oportunidad ms que por una cuota de mercado. Es compitiendo para maximizar la cuota de las futuras oportunidades como una empresa podra acceder a una amplia rea de oportunidades, ya sean los sistemas de informacin domsticos, los medicamentos basados en la ingeniera gentica, los materiales avanzados, o cualquier otra cosa. La pregunta que deben hacerse todas las empresas es la siguiente: dadas nuestras cualidades actuales o nuestras competencias, como las llamaremos, qu cuota de las futuras oportunidades es probable que capturemos? Esta pregunta nos lleva a otras: qu nuevas competencias tendramos que adquirir y cmo tendra que cambiar nuestra definicin de mercado servido para capturar una cuota mayor de las futuras oportunidades? La cuestin es ms o menos la misma, se trate de un pas o de una empresa: cmo atraer y reforzar las calificaciones que forman las competencias (por ejemplo, la optoelectrnica, la biomimtica, la gentica, la integracin de sistemas, la ingeniera financiera) que abren la puerta a las futuras oportunidades. Para conseguir una parte desproporcionada de los futuros beneficios es preciso disponer de una parte desproporcionada de las competencias necesarias. Dado que esas competencias no son un don divino, sino que representan la acumulacin paciente y persistente de capital intelectual, los gobiernos pueden contribuir legtimamente a reforzarlas (por medio de la poltica educativa, de incentivos fiscales, del reclutamiento de inversiones interiores, de proyectos privados de riesgo compartido apoyados por el Estado, etc.)3. Singapur, por ejemplo, ha utilizado precisamente ese medio para aumentar la gama y la calidad de las competencias de sus ciudadanos. Pero para saber qu competencias hay que adquirir, los responsables de la poltica econmica y los estrategas de las empresas deben adivinar la forma general que tendrn las oportunidades del futuro. Los altos directivos deben estar tan obsesionados por maximizar la cuota de oportunidad como por maximizar la cuota de mercado. Como veremos, eso significa
Debe sealarse, sin embargo, que cuando los gobiernos han protegido excesivamente a una empresa o dos, con la esperanza de producir campeones nacionales o regionales, normalmente los resultados han sido peores de lo esperado. El modelo que ms xito tiene parece ser aquel en que las autoridades y los industriales coinciden en general sobre una nueva rea de oportunidades, por ejemplo, la televisin de alta definicin en el que el gobierno da entonces una serie de modestos incentivos para fomentar el desarrollo de la tecnologa, sirve de intermediario entre varios contendientes locales que compiten ferozmente y deja que el mercado decida quin es el vencedor. sta es la postura que adopt la FCC en la batalla americana de los estndares de la televisin de alta definicin, en la que varios consorcios de dos, tres o ms empresas lucharon para que se aceptara su tecnologa como estndar y colaboraron con las dems coaliciones para reducir lo ms posible los riesgos de quedarse al margen si no se elega su estndar. Esta postura contrasta enormemente con la estrategia de menos xito que se adopt en Europa y que fue un intento dbilmente disfrazado de apoyar a Philips, o con la japonesa que consisti en intentar imponer al resto del mundo un nico estndar predeterminado.
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comprometerse a convertirse en el lder en nuevas reas de competencias, mucho antes de que se vislumbren totalmente la forma y la estructura exactas de los futuros mercados.
COMPETENCIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO FRENTE A COMPETENCIAS DE LA EMPRESA

La competencia por el futuro no es una competencia entre productos o entre negocios, sino entre empresas, es decir, lo que denominamos competencia interempresarial. Esto es as por, vanas razones. En primer lugar, dado que es improbable que las futuras oportunidades entren perfectamente dentro de los lmites' de las unidades de negocio estratgicas (UE) existentes, la competencia por el futuro debe ser una responsabilidad de la empresa y no slo una responsabilidad de los jefes de cada unidad (esta responsabilidad puede ser ejercida por un grupo de directivos de la empresa o, preferiblemente, por una cohorte de jefes de la UE que trabajen horizontalmente en toda la organizacin). En segundo lugar, las competencias necesarias para acceder a la nueva rea de oportunidades pueden muy bien estar repartidas por una serie de unidades, y es a la empresa a la que le corresponde reunir estas competencias en el punto apropiado de la organizacin. En tercer lugar, podra suceder que la inversin y el horizonte temporal necesarios para adquirir las nuevas competencias que se precisan para acceder a los mercados del futuro resultaran excesivamente gravosas para los recursos y la paciencia de una nica unidad. Es importante que los altos directivos conciban la empresa, como una cartera de competencias, pues deben preguntarse, dada nuestra cartera de competencias, qu oportunidades estamos en condiciones de ser los nicos en explotar? La respuesta indica las reas de oportunidades a las que otras empresas, que tengan diferentes dotaciones de competencias, pueden tener dificultades de acceso. Por ejemplo, sera difcil imaginar que otra empresa que no fuera Eastman Kodak creara un producto como el CD-Foto, que exiga comprender profundamente las competencias relacionadas tanto con las pelculas de emulsin qumica como con la creacin de imgenes electrnicas. Es posible que Canon comprenda las segundas y Fuji las primeras, pero slo Kodak comprenda profundamente ambas. As pues, la pregunta que deben hacerse los altos directivos es la siguiente: cmo conjuntar todos los recursos de la empresa para crear el futuro? sta es la pregunta que tuvo que hacerse George Fisher cuando abandon Motorola para convertirse en el nuevo director general de Kodak. En IBM, Lou Gerstner mont un equipo de primera para buscar oportunidades trascendentales. Dado el conjunto de competencias, todava impresionante, de IBM, la pregunta era: Qu podernos hacer que sea difcil para otras empresas? Algunas empresas como Matshshita y HewlettPackard, campeonas desde mucho tiempo de la innovacin de abajo arriba y
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de la autonoma de las unidades, han estado buscando oportunidades que combinaran las calificaciones de mltiples unidades. Incluso Sony, que tradicionalmente ha concedido una autonoma casi total a los equipos de desarrollo de productos, se ha dado cuenta de que cada vez es mayor el nmero de productos que deben funcionar formando parte de complejos sistemas, por lo que ha tomado medidas para reestructurar sus grupos de audio, vdeo y ordenadores a fin de coordinar mejor el desarrollo de nuevos productos. La creacin del futuro a menudo exige que una empresa adquiera nuevas competencias bsicas, competencias que normalmente trascienden la unidad, tanto por la inversin que exigen como por la gama de posibles aplicaciones. Por ejemplo, dentro de Sharp, la decisin relacionada con el volumen de inversin destinado a perfeccionar los visores de pantalla plana no es responsabilidad de cada unidad. Sharp compite como empresa con Toshiba, Casio y Sony en la bsqueda del liderazgo mundial en esta rea. Las meras dimensiones, alcance y complejidad de las futuras Oportunidades tambin pueden obligar a adoptar la perspectiva de la empresa en lugar de la perspectiva de una unidad. Las gigantescas oportunidades no estn fcilmente al alcance de los independientes o de la libre iniciativa empresaria o un solo empleado que tenga un poco de tiempo libre y acceso a algunos fondos puede crear Post-it Notes, pero es improbable que transforme en realidad la idea del telfono intrprete o que haga muchos progresos en la creacin de una nueva arquitectura informtica, La adquisicin coherente y orientada de competencias requiere algo ms que prosperar basndose en el caos.
SISTEMAS INDEPENDIENTES FRENTE A SISTEMAS INTEGRADOS

La mayor parte de los manuales de gestin de la innovacin y de desarrollo de nuevos productos supone que la empresa controla la mayora de los recursos necesarios para comercializar esa innovacin. Cada vez es ms probable que ese supuesto sea, falso. Muchas de las nuevas oportunidades ms apasionantes exigen la integracin de complejos sistemas ms que la innovacin en tomo a un producto independiente. Una sola unidad no tiene todas las capacidades necesarias; tampoco las tiene una empresa o un pas. Pocas empresas pueden crear el futuro sin ayuda; la mayora necesitan una ayuda. Motorola, IBM y Apple se unieron para crear una nueva arquitectura informtica basada en los semiconductores. Confiando en aprovechar la convergencia potencial de la industria de videojuegos y la industria de telecomunicaciones, AT&T ha firmado convenios de colaboracin con una serie de fabricantes de juegos de ordenador o ha adquirido una pequea participacin en estas empresas. Incluso a Boeing a veces le ha resultado necesario ponerse en contacto con socios extranjeros para desarrollar la siguiente generacin de aviones.
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La necesidad de reunir y armonizar tecnologas sumamente dispares, de gestionar un interminable proceso de fijacin de estndares, formar alianzas con los proveedores de productos Complementarios, cooptar a rivales potenciales y acceder a la gama ms ampla posible de canales de distribucin, significa que la competencia es tanto una batalla entre coaliciones que compiten entre s y que a menudo se solapan, como una batalla entre empresas. La competencia por el futuro es tanto una competencia entre empresas como una competencia entre coaliciones, Como veremos, comprender cmo se forma una coalicin de ese tipo y cmo se mantiene su vista puesta en un futuro comn es fundamental para la tarea de competir por el futuro.
VELOCIDAD FRENTE A PERSEVERANCIA

Otro aspecto en el que la competencia por el futuro es diferente de la competencia por el presente es el horizonte temporal. La velocidad actual es esencial, los ciclos vitales de los productos son cada vez ms breves, los tiempos de desarrollo son ms ajustados y los clientes esperan un servicio casi instantneo. Sin embargo, el horizonte temporal relevante para explorar y conquistar una nueva rea de oportunidades puede ser de diez o veinte aos o incluso ms. AT&T construy por primera vez un prototipo de videotelfono en sus laboratorios en 1939, mostr por primera vez un videotelfono al pblico en la Exposicin Universal de Nueva York en 1964 y, finalmente, present un modelo para uso domstico en 1992, 53 aos despus de construir su primer prototipo. Y an hoy la videotelefona todava no se ha convertido en un producto de masas. Mac Porat, presidente y director general de General Magic, empresa que est desarrollando el software necesario para los dispositivos de comunicacin personal del maana, cree que puede tardar una dcada o ms en transformar en realidad la visin de las comunicaciones personales inteligentes, ubicuas y mviles de su empresas Raras veces es posible conseguir el liderazgo en sectores fundamentalmente nuevos en menos de 10 o 15 aos, lo cual induce a pensar que la perseverancia puede ser tan importante como la velocidad en la batalla por el futuro. Evidentemente, es improbable que una empresa persevere durante 20 aos, a menos que se haya comprometido profunda y visceralmente aprovechar una determinada oportunidad. JVC, filial de Matsushita y lder mundial en la produccin de magnetoscopios, comenz a desarrollar las competencias necesarias para fabricar cintas de vdeo a finales de los aos cincuenta y principio de los sesenta y, sin embargo, no fue hasta finales de los aos setenta, es decir, casi 20 aos ms tarde, cuando JVC obtuvo un xito, espectacular con sus aparatos de sistema VHS. Qu impulsa una empresa a persistir tanto tiempo? Qu vio JVC exactamente en el magnetoscopio o AT&T en el videotelfono o Apple Computacin en el Lisa y, ms tarde, en el Macintosh que los forz a reponerse una y otra vez cuando tropezaban
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con inevitables obstculos y a seguir adelante para llegar a la meta? Lo que vieron fue la posibilidad de reportar nuevos y profundos beneficios a sus clientes! En el caso de JVC, fue el deseo de arrebatar a las cadenas de televisin el control de la programacin y entregrselo a los espectadores. Un ingeniero lo denominara desplazamiento temporal, pero una descripcin tcnica de la oportunidad resta excesiva importancia a su repercusin potencial en el estilo de vida. Ese compromiso tambin fue evidente en Apple (conseguir que los ordenadores fueran fciles de utilizar), en Ford en sus primeros aos (poner un automvil en cada garaje), en Boeing (llevar los viajes en avin a las masas), en CNN (ofrecer noticias las veinticuatro horas del da) y en Wal-Mart (ofrecer un amable servicio y precios de saldo a los americanos de las zonas rurales). Lo que impulsa el compromiso y la perseverancia organizativos es el deseo de influir en la vida de los individuos: cuanto mayor es la posibilidad de influir, ms profundo es el compromiso. Esto sugiere la existencia de otra diferencia entre la competencia por el futuro y la competencia por el presente, a saber, la perspectiva de causar impacto ms que la certeza de obtener inmediatamente unos rendimientos econmicos. En cambio, las medidas estratgicas adoptadas dentro de los lmites de los mercados existentes probablemente se basan en el anlisis financiero tradicional. Pero eso no es posible en las primeras fases de la competencia por el futuro. Nadie podra haber producido a principios de los aos sesenta una serie de ideas significativas en torno a la oportunidad que representaba el magnetoscopio. A principios de los aos setenta, en que habra sido legtimo intentar montar un negocio en ese campo, era demasiado tarde para que quien no hubiera estado trabajando sobre las competencias de las cintas de vdeo desde principios de los aos sesenta se pusiera al da sin la ayuda de uno de los pioneros. Eso no quiere decir que el compromiso de desarrollar una nueva rea de oportunidades se base exclusivamente en una intuicin o que las empresas que estn trabajando para crear el futuro no confen en obtener sustanciosas recompensas econmicas. Un compromiso suficientemente profundo para conseguir la perseverancia necesaria para crear el futuro debe basarse en algo ms que en una corazonada. Hay maneras de valorar la repercusin que puede tener una innovacin generadora de un mercado que an puede tardar muchos aos en hacerse realidad.
Entre las preguntas que hay que hacerse podran estar las siguientes: a cuntas personas afectar esta innovacin? Hasta qu punto les parecer valiosa? Qu aplicaciones puede tener? En el caso del magnetoscopio, haba una multitud de indicadores especficos que podran haberse considerado: cuntas personas tenan televisor? A qu velocidad estaban penetrando los televisores en los hogares? Cuntas horas vea la persona media la televisin? Con qu frecuencia se encontraba fuera de casa cuando estaba emitindose algn programa que poda ser
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interesante? Con qu frecuencia se vea obligada a elegir entre dos atractivos programas que estaban emitindose simultneamente? Haba programas que le gustara ver ms de una vez? Le resultara ms cmodo ver las pelculas en casa que en el cine? Estaran dispuestos los estudios de cine y otros proveedores de cintas grabadas a permitir la difusin de pelculas no exhibidas en televisin? Seran atractivas las videocmaras para los consumidores?. En la competencia por el futuro no vale hacerse ilusiones sentimentales. El hecho de que no exista un proyecto empresarial seguro no significa que uno deba comprometerse a realizar una colosal inversin en algn plan descabellado. Como veremos, las inversiones comprometidas en las primeras fases de la competencia por el futuro pueden ser bastante modestas; sin embargo, por pequeas que sean, el compromiso emocional e intelectual con el futuro ha de ser casi absoluto. Steve Jobs y Steve Wozniak no tenan casi dinero, pero su compromiso de crear un ordenador para todos los hombres, las mujeres y los nios era inconmovible. Una de las historietas favoritas del presidente Reagan servir de ejemplo. El da de su dcimo cumpleaos, una joven campesina se levanta antes del amanecer y corre al establo, esperando que sus padres le hayan comprado un pony. Abre de golpe la puerta, pero al haber poca luz no ve ningn pony, slo montones de estircol de caballo. Como es optimista, dice: con todo este estircol por todas partes, debe de haber un pony por algn sitio. Las empresas que crean el futuro tambin se dicen: con todos estos beneficios potenciales para los clientes, debe de haber alguna manera de ganar algn dinero en algn sitio. Una empresa que no puede comprometerse emocional e intelectualmente a crear el futuro, incluso en ausencia de un proyecto empresarial indiscutible desde el punto de vista financiero, acabar siendo con casi toda seguridad una seguidora. Pinsese en las personas que abandonaron Europa en el siglo XIX o Asia en el XX para comenzar una nueva vida en Estados Unidos. Al empezar su viaje, pocos emigrantes podan vaticinar exactamente cundo y cmo lograran el xito econmico en el nuevo mundo y, sin embargo, a pesar de eso partieron para la tierra de las oportunidades. Y lo que es ms, muchas de ellas estaban dispuestas a pasar gustosamente grandes calamidades durante el propio viaje. Lo importante es que el compromiso de ser el pionero es anterior al clculo exacto de la ganancia econmica. La carrera hacia el futuro sorprender desprevenidas a las empresas que aguarden hasta que cierren los nmeros. Si no poseen una perspicaz visin del premio final, es sumamente probable que abandonen la carrera cuando se encuentren peligros inesperados en el camino. No obstante, como subrayaremos, una y otra vez, una empresa debe acabar encontrando una va rentable para llegar al futuro.
REAS ESTRUCTURADAS FRENTE A REAS SIN ESTRUCTURAR
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Llegamos ahora a los dos aspectos ms importantes en los que la competencia por el futuro es diferente de la competencia por el presente: 1) a menudo tiene lugar en reas sin estructurar en las que an no se han escrito las reglas de a competencia, y 2) se parece ms a un triatln que a una carrera de 100 metros. Veremos que estas diferencias exigen una manera muy diferente de concebir la estrategia y el papel de los altos directivos. Algunas industrias estn ms estructuradas que otras, en el sentido de que las reglas de la competencia son ms claras, los conceptos de los productos estn mejor definidos, los lmites del sector son ms estables, los cambios tecnolgicos son ms predecibles y las necesidades de los clientes pueden medirse con mayor precisin. Cualquier industria puede sufrir hoy un cambio impredecible y turbulento (pinsese en el largo perodo que dominaron las tres grandes cadenas de televisin de Estados Unidos su pequeo y acogedor sector) y las nuevas reas de oportunidades, como la ingeniera gentica, estn sin estructurar en casi todo el mundo. Cada vez es mayor el nmero de industrias que por su propia naturaleza, parecen estar siempre insuficientemente definidas o ser incluso indefinibles. Tomemos el caso de la industria digital. No es una sola industria, sino una coleccin de industrias que estn convergiendo y desintegrndose simultneamente. Es una industria que lleva existiendo desde el invento del transistor, pero es ahora, ms que nunca, cuando est insuficientemente definida. En 1990 aunque algunas empresas como AT&T abarcaban varios grupos de industrias, el sector podra dividirse, en trminos generales, en siete componentes ms o menos distintos:
1) Proveedores de sistemas informticos (desde Compaq hasta IBM y desde Apple hasta Hewlett-Packard), 2) Empresas de servicios de tecnologa de la informacin (EDS, Cap Gemini, Andersen Consulting)
3) Empresas cuyo inters primordial eran los sistemas operativos y las aplicaciones informticas (Microsoft y Lotus, sobre todo, pero tambin Novell, Computer Associates, Oracle y una multitud de empresas ms pequeas interesadas en determinados mercados verticales. 4) 5) Los propietarios y operadores de las redes que transmiten datos y voces (entre las que se encuentran AT&T, McCaw MCI, las empresas de televisin por cable, las cadenas de televisin y radio y las empresas telefnicas regionales); Hemos elegido el rea de oportunidades digitales como ilustracin por ser muy conocida, pero podramos trazar, por supuesto, un mapa similar del rea de oportunidades genticas, que abarcara las empresas farmacuticas, las qumicas, las agrcolas y las de productos alimentarios, o el rea de oportunidades de los
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servicios financieros o el rea de oportunidades de los nuevos materiales a los proveedores de informaciones (Time Warner, Bertelesmann, MCA, Bloomberg Financial Markets, Polvgram, Columbia Pictures, Dow-Jones, Reed International y McGraw-Hill, por cP tar unos cuantos) los fabricantes de equipo electrnico profesional (Xerox, Canon, Kodak y Motorola; las empresas de electrnica militar como Rockwell; y los fabricantes de equipo para la automatizacin de las fbricas), y los productores de los aparatos electrnicos habituales de consumo (Sony, Philips, Matsushita y Samsung, entre otros). A principios de los aos noventa, los observadores del sector, los estrategas de las empresas las publicaciones especializadas y los consultores trazaban el mapa de la industria digital ms o menos de esta forma. El problema que tiene cualquier empresa que pretenda ser la primera en llegar al futuro estriba en que no se trata de un mapa del futuro, sino del pasado. Para las empresas que piensan en el futuro, a principios de los aos noventa qued claro que las etiquetas que se utilizaban para distinguir los diferentes componentes de la industria digital estaban perdiendo vertiginosamente su poder descriptivo. Pareca improbable que fuera til dividir la futura industria digital en software frente a hardware, informtica frente a comunicaciones, profesional frente a consumidor, contenido frente a conducto, servicios frente a productos y mercados horizontales frente a mercados verticales. Era la Machintosh una innovacin de Hardware o de software? Cmo podramos decir que la agenda personal electrnica de Sharp es un producto de hardware cuando el software represent la mayor parte de su presupuesto de desarrollo? Y qu decir de todas las empresas de fabricacin de equipo (Sony, Matsushita y Toshiba) que estaban entrando en la industria de consumibles? Tena sentido distinguir entre la informtica y las comunicaciones cuando cada vez era mayor el nmero de ordenadores personales que utilizaban la red telefnica local para conectar con Prodigy o Compuserve, o cuando las empresas clientes demandaban redes integradas de datos, voces e imgenes? Cul era la distribucin entre electrnica profesional y la electrnica de consumo cuando Motorola, ante el xito de sus telfonos celulares, se vio obligada a admitir que se haba convertido, de hecho, en una empresa de electrnica de consumo? O cuando Mme. Warner instal en los hogares de Orlando servicios interactivos bidireccionales de vdeo e informacin, dnde se encontraba exactamente la lnea divisoria entre el contenido y el conducto? La industria digital se encontraba en una situacin de permanente convulsin, sacudida por los cambios normativos, por los avances de la tecnologa digital, por los cambios del estilo de vida, por la salvaje ambicin de las empresas de ser las primeras en llegar al futuro y por la paranoia de las que teman quedarse rezagadas. Es posible que la industria digital sea ms compleja y variada que la mayora, pero no es, desde luego, nica en cuanto a los retos que plantea a los instrumentos y mtodos tradicionales del anlisis de las estrategias. La liberalizacin, la globalizacin, los avances cientficos fundamentales y la importancia estratgica de la tecnologa de la informacin estn borrando las fronteras en una amplia variedad de industrias. Se han desdibujado los lmites entre los medicamentos que no pueden
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comprarse sin receta y los que pueden comprarse libremente, al igual que los lmites entre los productos farmacuticos y los cosmticos. Se han borrado las fronteras sectoriales entre la banca comercial, la banca de inversin y las agencias de Bolsa; entre los vendedores de ordenadores y los de programas; y entre las editoriales, las cadenas de televisin, las empresas de telecomunicaciones y los estudios de cine. Y a este guiso ha venido a sumarse una tendencia hacia la desaparicin de los intermediarios (ya se trate de WalMart, que trata directamente con los fabricantes o empresas que solicitan crditos soslayando a los bancos) y una tendencia hacia la creacin de confederaciones de empresas y el abandono de la integracin vertical y horizontal general, como en el caso de Toyota y sus proveedores. En todos estos casos, el resultado es una estructura del sector que es extraordinariamente compleja y casi indeterminada. En un clima de cambios turbulentos. y aparentemente impredecibles, no basta con ser adaptable. Un barco sin timn en una tempestad se limitar a dar vueltas. Tampoco es suficiente adoptar una actitud de esperar a ver qu pasa. Una empresa que recoge sus velas y espera a que se calme el mar se encontrar inmvil en una industria estancada. Por muy agitada que est la industria, los ejecutivos an tienen que tomar decisiones estratgicas. Por otra parte, cmo puede una empresa que slo posee un mapa del pasado tomar una decisin inteligente sobre las tecnologas que va a adoptar, sobre las competencias esenciales que va a adquirir, sobre los conceptos de producto o de servicio que va a respaldar, sobre las alianzas que va a formar y sobre el tipo de personas que va a contratar? La estrategia, tal como se ensea en muchas escuelas de administracin de empresas y se practica en la mayora de las empresas, parece que se ocupa ms de cmo colocar los productos y las actividades dentro de la estructura de la industria existente, en vez de cmo crear las industrias del futuro. De qu sirven los instrumentos tradicionales del anlisis de las industrias y los competidores a los ejecutivos que se encuentran atrapados en la batalla para crear el futuro digital del mundo o a los directivos que estn tratando de entender las oportunidades que representa la cada de los muros del sector de servicios financieros o la revolucin de la gentica? De qu sirven los principios de la interaccin competitiva, inculcados a innumerables estudiantes de administracin de empresas cuando se abran paso por los casos relativamente simples de Coca-Cola frente a Pepsi, la industria de motosierras, DuPont en el caso del dixido de titanio y Procter & Gamble frente a Kimberly-Clark en el caso de los paales desechables? En estos casos, por lo menos poda averiguarse fcilmente dnde comenzaba la industria y dnde terminaba. No es tan difcil averiguar quin fabrica bebidas refrescantes, por ejemplo, y quin no. Pero, dnde comienza y dnde acaba la industria digital? 0 la industria de gentica? 0 la industria del ocio? 0 el sector de servicios financieros al por menor? Cualquier da, por ejemplo, AT&T podra encontrarse con que Motorola es un proveedor, un comprador, un competidor y un socio. En las industrias perfectamente consolidadas, es fcil identificar los segmentos de los productos y de los clientes. S no existe de antemano una cadena de valor, cmo prever dnde y cmo puede ganarse dinero en la industria, cmo decidir las actividades que deben controlarse
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y cmo saber en qu medida debe estar integrada la empresa vertical u horizontalmente? El anlisis tradicional de la estructura de una industria, del tipo del que se ocupan los manuales de estrategia, no sirve de mucha ayuda a los ejecutivos que compiten en industrias que no estn estructuradas. Por otra parte, la mera eliminacin de las fronteras industriales existentes, no sirve de ms ayuda a las empresas que tratan de comprender un sector tan tumultuoso. La planificacin estratgica normalmente toma como punto de partida la estructura industrial existente. La planificacin tradicional trata de situar a la empresa en el lugar ptimo dentro de la estructura existente identificando los segmentos, los canales, los puntos de precios, los diferenciadores de los productos, las proposiciones de venta y las configuraciones de las cadenas de valor que generarn los mximos beneficios. Aunque la concepcin de la estrategia como un problema de posicionamiento es ciertamente legtima, es insuficiente s el objetivo es ocupar una buena posicin en las industrias del maana. Si la estrategia se concibe nicamente como un juego de posicionamiento, ser difcil que una empresa evite quedar atrapada en el juego interminable de dar alcance a los competidores que tienen visin de futuro. Normalmente, la estructura actual de una industria y sus reglas del juego competitivo han sido definidas por el lder de la industria. Aunque sea posible encontrar un nicho rentable dentro de la industria actual como les ocurri a los fabricantes japoneses de grandes ordenadores durante un tiempo, imitando a, IBM, normalmente poco crecimiento y prosperidad cabe esperar a la sombra del lder de la industria. Las empresas que conciben la estrategia principalmente como un ejercicio de posicionamiento, no son empresas que rompen las reglas del juego de la industria o que las establecen, sino empresas que las aceptan; no es probable que sean la entidad definitoria en su industria, ni hoy ni nunca. En suma, la estrategia consiste tanto en competir por la estructura futura de la industria como en competir dentro de la estructura actual de la industria. La competencia dentro de la estructura actual de la industria plantea algunas cuestiones como las siguientes: qu nuevas caractersticas debemos aadir a un producto? Cmo podemos mejorar la cobertura de los canales? Debemos fijar unos precios que nos permitan conseguir la mayor cuota de mercado posible o los mayores beneficios posibles? La competencia por la estructura futura de la industria plantea algunas cuestiones ms profundas, como las siguientes: de quin sern los conceptos de producto que acabarn venciendo? ,qu estndares se adoptarn? Cmo se formarn las coaliciones y qu determinar la cuota de poder de cada miembro? y, lo que es fundamental, cmo aumentar nuestra capacidad para influir en la forma que va adquiriendo una industria naciente? Lo que est disponible en una industria sin estructurar es la estructura futura de la misma. Tarde o temprano, en uno u otro grado, y aunque sea por poco tiempo, aparecern nuevas estructuras. Concebir la estrategia como el intento de configurar activamente las industrias nacientes o reconfigurar fundamentalmente las industrias
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existentes en nuestro propio provecho es muy diferente a concebir la estrategia como el posicionamiento de los distintos productos y negocios en el entorno competitivo actual. Si el objetivo es competir por el futuro, necesitamos una visin de la estrategia que no se limite a abordar el problema de maximizar los beneficios en los mercados actuales.
COMPETENCIA MULTIFSICA
MONOFSICA
FRENTE
COMPETENCIA
Aunque los directivos y los consultores de empresas han prestado mucha atencin al proceso de desarrollo de los productos y a la competencia entre productos o servicios rivales en el mercado, en realidad stos slo representan los cien ltimos metros de una carrera mucho ms larga. El desarrollo de productos es una carrera de cien metros, mientras que el desarrollo y la transformacin de sectores es un triatln, en el que los participantes pedalean 150 kilmetros, nadan dos o tres kilmetros y a continuacin corren una maratn. Cada acontecimiento representa un reto distinto para el triatleta. La competencia por el futuro de la industria digital an est en sus primeras fases, pero si pasamos revista a una determinada carrera, por ejemplo a la carrera para desarrollar los magnetoscopios, podemos observar las distintas fases de la competencia por el futuro. Utilizamos el magnetoscopio como ejemplo porque ha pasado suficiente tiempo para poder hacer juicios objetivos sobre quin ha vencido y porque fue la primera gran innovacin que se realiz en la electrnica de consumo y la primera que se comercializ en los mercados de masas por empresas japonesas en lugar de americanas o europeas. Y aunque actualmente las empresas como Motorola y Apple estn intentando resucitar una industria de la electrnica de consumo que est encabezada por empresas americanas, fue el magnetoscopio el que estableci la supremaca inequvoca de las empresas japonesas en la electrnica de consumo. El magnetoscopio tambin gener a las arcas de sus pioneros japoneses miles de millones de beneficios gran medida indiscutible. Al igual que ha ocurrido en otros maratones para desarrollar sectores, la carrera para Comercializar el magnetoscopio no dur aos, sino dcadas. El primer magnetoscopio fue fabricado por una empresa californiana Ampex, en 1959, pero no fue hasta finales de los aos setenta cuando Matsushita introdujo su estndar VHS y rompi la cinta de llegada. El primer obstculo para cualquier aspirante a pionero en comprometerse a desarrollar el rea de oportunidades de las cintas de vdeo. Tres empresas vieron claramente las posibilidades de las cintas de vdeo Philips, Sony y Matsushita. JVC y las otras tres trabajaron diligentemente durante casi dos dcadas para producir un magnetoscopio de uso domstico. En JVC, lo que era inicialmente el compromiso de un pequeo equipo para aprovechar las oportunidades de las cintas de vdeo, pronto convirti en el compromiso de una empresa. Ni RCA, pionera de la televisin en color, ni Ampex, inventora de las cintas de video demostraron nunca el mismo y
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decidido compromiso de desarrollar el magnetoscopio, aunque ambas empresas hicieron varios intentos frustrados de producir un aparato domstico. El segundo obstculo fue adquirir las competencias que seran necesarias para configurar el futuro y sacarle partido. El reto de crear una cinta de vdeo compacta que almacenara dos cuatro o seis horas de grabacin en color en una cinta que era una fraccin del largo y el ancho de las cintas que se utilizaba para producir media hora de grabacin en blanco y negro en aparatos de vdeo de carrete era sobrecogedor, lo que los ingenieros llaman un problema tcnico no trivial. Durante ms de 15 aos, Philips, Sony y Matsushita se lanzaron a una carrera para perfeccionar sus competencias sobre las cintas de vdeo. Aprender a fabricar las cabezas extraordinariamente precisas y rotatorias de grabacin supuso un enorme reto para todos los participantes en la adquisicin de competencias. Un ejecutivo de JVC crea que producir un magnetoscopio era por lo menos diez veces ms complejo que fabricar un aparato de televisin. El tercer obstculo era descubrir qu configuracin deberan tener los precios, las caractersticas, el tamao y los consumibles para abrir el mercado de masas. Al fin y al cabo, los consumidores no haban visto nunca un magnetoscopio. Difcilmente poda recurrirse a ellos para que dieran a los fabricantes las especificaciones precisas del producto. Cunto tiempo de grabacin querran los consumidores? Pagaran nada menos que 2.500 dlares por un aparato? Era el avance de la cinta una caracterstica importante? La nica manera de responder a estas preguntas era entrar en el mercado una y otra vez, mejorando cada vez el producto y acercndose algo ms a las demandas de los consumidores. Matsushita lanz varios modelos de magnetoscopio al mercado antes de dar con una mina de oro con el VHS. El magnetoscopio U-matic de Sony, que acab estableciendo el estndar en el mercado de magnetoscopios profesionales, se present inicialmente como un vdeo de consumo. Pero el aparato no era atractivo para los usuarios domsticos por su tamao y su precio. Cuanto ms rpido es el ritmo de experimentacin en el mercado, ms deprisa se sabe qu quieren realmente los clientes de un producto. Mientras que los competidores japoneses experimentaron en el mercado, RCA experiment solamente en el laboratorio. RCA no lanz su magnetoscopio de consumo hasta 1980. Por lo tanto, no fue sorprendente que su producto, que careca de capacidad de grabacin, no agradara en absoluto a los consumidores. El cuarto obstculo fue adoptar un enfoque tcnico propio de la grabacin de vdeo que se convirtiera en el estndar de la industria. La batalla en este campo la libraron el sistema Beta de Sony, el VHS de JVC y el V2000 de Philips, todos incompatibles entre s. Era evidente que quienquiera que ganara la batalla del estndar cosechara grandes beneficios gracias a los consumibles, a la renta que generara la concesin de licencias y a las economas de escala existentes en la produccin de componentes. Los perdedores se encontraran, despus de haber gastado millones de dlares en I+D, en un callejn sin salida tecnolgico del que slo podran escapar pasndose al estndar de un competidor. Sonv tom inicialmente el mando, y a
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finales de 1976 tena el 85 % del mercado americano de magnetoscopios. Pero cuando JVC introdujo un aparato que tena un tiempo de grabacin de dos horas, en comparacin con el de Sony, que slo tena tiempo de grabacin de una hora, su liderazgo comenz a evaporarse. El golpe de gracia lo dio JVC cuando consigui que algunos socios clave se le unieran en su batalla con Sony. Telefunken en Alemania, Thomson en Francia, Thorn en Gran Bretaa y RCA y GE en Estados Unidos no tardaron mucho en tener Iicencia para utilizar el VHS, proveyndose inicialmente de componentes y magnetoscopios acabados de JVC y Matsushita. La amplia seleccin de marcas y modelos basados en el VHS en comparacin con Beta, pronto convenci a los fabricantes de cintas de que deban invertir en el VHS, y en dos aos haba concluido la batalla de Beta y VHS por el mercado. El V2000 de Philips lanzado en Europa unos 18 meses despus del VHS, llega muerto a la meta, a pesar de que Philips haba avanzado ms o menos al mismo ritmo que sus competidores japoneses en los aos que dur la fase de adquisicin de competencias. Pero los 18 meses que transcurrieron entre el lanzamiento del VHS el lanzamiento del V2000, Matsushita consigui vender varios millones de magnetoscopios en todo el mundo, haciendo que Philips le resultara imposible seguir el vertiginoso ritmo de reduccin de costes y mejora de las caractersticas de MatsusHita. As pues, aunque el maratn de los magnetoscopios fue de 42 kilmetros, el vencedor no apareci hasta la ltima desenfrenada carrera por llegar a la meta. Pero en un maratn, ganar por un pelo a menudo es tan bueno como ganar por un kilmetro. De hecho, la empresa que intente distanciarse de un competidor mucho y demasiado pronto en la carrera puede muy bien verse obligada a gastar demasiado y excesivamente pronto o quedarse sin recursos antes de que llegue el futuro; es la suerte que corrieron Ampex (aun a pesar de que Ampex y Sony tuvieran ms o menos las mismas dimensiones en 1959 cuando Ampex invent los magnetoscopios). Aunque JVC slo gan por un metro o dos, ninguna de las empresas que no participaron en la carrera desde el principio estaba cerca de la meta cuando sta termin. El reto final fue no cejar en la batalla por la cuota de mercado (por oposicin a la batalla por la cuota de los estndares). Las armas fueron la vertiginosa mejora de las caractersticas y la reduccin de los costes. Sony y Philips acabaron pasndose al campo del VHS, pero la ventaja que consigui Matsushita inicialmente por su volumen de ventas la coloc en una posicin de ventaja en la carrera por mejorar continuamente el precio y el rendimiento. En 1993, ms de 15 aos despus de que se lanzara el VHS y ms de 30 aos despus de que Matsushita comenzara a buscar la oportunidad de desarrollar cintas de vdeo, Matshushita conservaba su ttulo de lder mundial en la produccin de magnetoscopios. Independientemente de que la carrera tenga por objeto llevar a la industria farmacutica a producir medicamentos basados en la ingeniera gentica, permitir a los clientes realizar sus operaciones bancarias y comprar a travs de sus ordenadores personales o de la televisin o producir automviles que tengan motores que no sean de combustin, la carrera por el futuro consta de tres fases distintas y superpuestas: la competencia para prever el futuro de la industria y para conseguir
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el liderazgo intelectual, la competencia para reducir las sendas migratorias y la competencia para ocupar una posicin en el mercado y conseguir una cuota de mercado. La competencia para prever el futuro de la industria y para conseguir el liderazgo intelectual. Se trata de la competencia para comprender mejor que los competidores las tendencias y discontinuidades (de la tecnologa, la demografa, la normativa o el estilo de vida) para transformar las fronteras de la industria y crear nuevos espacios competitivos. Se trata de la competencia para prever la magnitud y la forma de las oportunidades del futuro. Se trata de la competencia para concebir tipos fundamentalmente nuevos de beneficios para los clientes o formas radicalmente nuevas de proporcionarles los beneficios existentes. En suma, se trata de la competencia para imaginar el futuro. Competencia para reducir las sendas migratorias. Entre la batalla por el liderazgo intelectual y la batalla por una cuota de mercado normalmente hay una batalla para influir en el rumbo del desarrollo de la industria (la batalla para controlar y reducir las sendas migratorias). Pueden transcurrir muchos aos entre la concepcin de una futura industria radicalmente transformada y la aparicin de un mercado real y sustancial. Los sueos se hacen realidad de la noche a la maana y la senda entre la realidad actual y las futuras oportunidades suele ser larga y tortuosa. En la segunda fase de la competencia hay una carrera para acumular las competencias necesarias y vencer los obstculos tcnicos, contrastar y probar diferentes conceptos de producto de servicio (descubriendo gradualmente qu quieren realmente los clientes), para formar una coalicin con socios que tengan recursos complementarios fundamentales, para construir la infraestructura de distribucin que exija el producto o servicio y para llegar a un acuerdo sobre los estndares, si es necesario. Si la competencia de la primera fase es una competencia para imaginar una nueva rea de oportunidades, la competencia de la segunda fase es una competencia para configurar activamente la aparicin de esa estructura futura de la industria en provecho propio. Competencia por ocupar una posicin en el mercado y conseguir una cuota de mercado. Finalmente llegamos a la ltima fase de la competencia. En esta etapa, la competencia entre distintos enfoques tecnolgicos, entre conceptos rivales de productos o de servicios y entre estrategias opuestas de distribucin casi se ha resuelto. La competencia se convierte en una batalla por conseguir una cuota de mercado y una posicin en el mercado dentro de parmetros bastante bien definidos del valor, del costo, el precio y el servicio. La innovacin centra la atencin en la extensin de las lneas de productos, la mejora de la eficiencia y lo que suelen ser ganancias marginales en la diferenciacin del producto o del servicio. La competencia por el futuro se asemeja a un embarazo. ste tiene, al igual que la competencia por el futuro, tres fases, concepcin, gestacin y parto. Estas tres fases corresponden a la competencia para prever, el futuro de la industria y para conseguir
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el liderazgo intelectual, la competencia para reducir las sendas migratorias y la competencia para conseguir una posicin en el mercado y una cuota de mercado. Es la tercera fase de la competencia la que constituye el centro de inters de la mayora de los manuales de estrategia y de los ejercicios de planificacin estratgica. Normalmente, se supone que el concepto de producto o de servicio est perfectamente delimitado, que las dimensiones de la competencia estn perfectamente definidas y que las fronteras de la industria se han estabilizado. Pero centrar la atencin en la ltima fase de la competencia basada en el mercado, sin comprender profundamente la competencia anterior al mercado, es como tratar de comprender el proceso del parto sin comprender la concepcin y la gestacin. Llegados a este punto, lo que deben preguntarse los directivos es a qu fase le dedican ms tiempo y atencin: a la concepcin, a la gestacin o al parto? Nuestra experiencia parece indicar que la mayora de los directivos se pasan una parte desproporcionada del tiempo en la sala de partos, aguardando a que se produzca el milagro del nacimiento. Pero como todos sabemos, el milagro del nacimiento es sumamente improbable, a menos que haya habido alguna actividad nueve meses antes. Una vez ms creemos que los directivos dedican demasiado tiempo a gestionar el presente e insuficiente a crear el futuro. Pero para crear futuro, una empresa debe ser capaz de olvidar primero parte de su pasado.
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HERRAMIENTAS COMPETITIVAS4 INTRODUCCIN
PARA
EL
DISEO
DE
ESTRATEGIAS
El presente trabajo tiene por objetivo realizar una compilacin y breve descripcin de las herramientas ms relevantes para el diagnstico y planificacin, enfocadas a su utilizacin en el anlisis de organizaciones. Esta descripcin se realiz revisando lo propuesto por los autores mas destacados en esta temtica, como Fred David, Michael Porter, el Boston Consulting Group etc, complementada con la vasta experiencia recogida en la aplicacin de estas herramientas, a nivel docente, en la ctedra de Sistemas Agrolimentarios de la Facultad de Agronoma de la Universidad de Buenos Aires, en los cursos de Posgrado dictados por el autor en el marco del Programa de Agronegocios y Alimentos de la FAUBA y en su aplicacin en el sector pblico, para el diseo de poltica agropecuaria y agroindustrial, y en el sector empresario. Aqu se analiza la importancia de complementar la intuicin con un proceso formal de planificacin recorriendo las principales herramientas para el diagnstico, formulacin y priorizacin de estrategias integrando todos los elementos, la estrategia, los procesos mediante los cuales se formula y se conforma, las estrategias genricas segn distintos autores, la conformacin de ventajas competitivas, la agregacin de valor y como se combinan para ajustarse al ambiente en el cual desarrolla la organizacin. Este documento involucra, fundamentalmente, un eje central en el marco del desarrollo de sus contenidos: el anlisis de las herramientas y los esquemas formales que permiten sistematizar la informacin para la planificacin, el desarrollo y la evaluacin de estrategias en las organizaciones. Es decir, se trata de recuperar todas aquellas dimensiones analizadas acerca de la nocin de estrategia, acerca de la organizacin y acerca de las relaciones entre estas dos y el contexto, en el marco de los procesos que permiten interpretar estas conceptualizaciones para la toma de decisiones estratgicas. En este sentido, nos estamos refiriendo a la idea de planeamiento estratgico en relacin con las herramientas que permiten sistematizar la construccin de este particular marco analtico. Es importante destacar las implicancias de cada una de las etapas en el planeamiento estratgico de una organizacin y la consecuencia sobre la definicin de las estrategias. Una primera cuestin a destacar en esta aproximacin es la manera en la reconstruye diversas perspectivas acerca de la planificacin estratgica. En este sentido, algunos enfoques tericos han conceptualizado al planeamiento estratgico haciendo especial hincapi en la etapa del diseo, como
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1999 Adaptado de Fred David Conceptos de Administracin Estratgica
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aspecto analtico-terico, mientras que otras corrientes han enfatizado la concepcin de planeamiento en las tareas formales de la planificacin. Ambos enfoques encierran aspectos problemticos a la hora de encarar la construccin de un proceso de anlisis estratgico, y probablemente en la posibilidad de conjugar sus aportes resida el valor de sus aproximaciones tericas. Las herramientas para el diseo de estrategias encierran numerosos elementos que ayudan a entender el correcto uso en funcin del contexto, y es objetivo de este trabajo abordarlos en forma completa. Las herramientas aqu descriptas, provienen de distintos orgenes y todas han sido suficientemente probadas en el mbito empresario.
ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO Y LA PLANIFICACIN

La administracin estratgica no es un bal lleno de trucos mgicos, ni tampoco de un montn de tcnicas. Es un proceso de razonamiento analtico y un compromiso de recursos para la accin. Sin embrago solo cuantificar no es planificar. Algunos de los aspectos ms importantes de la planificacin estratgica no se pueden cuantificar. (Peter Drucker 1990) Es importante darle a las herramientas para el diagnstico y la planificacin, el valor exacto que tienen ya que comnmente se tiende a tomar a las mismas como soluciones mgicas, pensando que ellas por si solas nos permitirn resolver los problemas de la organizacin. Se debe considerar que las mismas poseen y para ello siempre es til recurrir a la propia definicin de herramienta. No solo debemos reconocer su utilidad, sino tambin sus limitaciones y ms an conocer en profundidad el objeto sobre el que vamos a trabajar. Todas ellas son elementos muy tiles para ordenar y cubrir analticamente los espacios de un diagnstico y planificacin, en su etapa ms sensible que es la de la formulacin de las estrategias. Otro de los puntos que es importante aclarar, es que estas tcnicas no son de utilizacin restringida para las grandes corporaciones, todo el contenido de los mecanismos para la planificacin puede aplicarse a cualquier tipo y tamao de empresa, organizacin o sector, con el objetivo de evaluar, intensificar o elegir estrategias. La utilizacin de estas tcnicas nos permite ordenar todos los elementos a tener en cuenta para la eleccin de la estrategia correcta, ya que la herramienta per se no nos va a determinar cual es la mejor sino que es nuestro juicio personal y la cuota de intuicin que determinar la estrategia a desarrollar. Dice Peter Drucker acerca de la intuicin: Creo en la intuicin si se disciplina. Los artistas de las corazonadas, que hacen un diagnstico pero no lo corroboran con los hechos, en el campo de la medicina, matan a las personas, en el de la administracin, matan a los negocios.
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Estas tcnicas se pueden clasificar, segn la etapa que consideremos del Planeamiento Estratgico, en aquellas que caracterizan el ambiente sobre el que estoy trabajando (Etapa I de Diagnstico), aquellas que permiten ordenar la informacin para la formulacin de estrategias (Etapa II de la Formulacin de Estrategias) y finalmente la etapa de priorizacin de estrategias a tomar (Etapa III de la decisin estratgica). En la Etapa I (Diagnstico), identificamos 4 herramientas que son de gran utilidad para poder definir el contexto sobre el cual estamos trabajando y ellas son: Definicin FODA, la Matriz de Perfil Competitivo, la Matriz de Evaluacin de Factores Internos y la Matriz de Evaluacin de Factores Externos. Estas herramientas obligan a cuantificar en forma subjetiva el peso de cada factor analizado, en la primer etapa del Diagnstico. Tomar decisiones estratgicas en base a informacin bien analizada desde la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los planificadores generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuadas.5 En la Etapa II (Formulacin de las estrategias) las herramientas escogidas son la Matriz FODA, la Matriz PEYEA, que nos brindarn elementos de juicio para poder adecuar los recursos y las capacidades internas, en funcin de las oportunidades y riesgos creados por los factores externos.6 Por ejemplo una determinada compaa posee una excelente productividad, una buena eficiencia en los procesos de transformacin y agregado de valor y una alta capacidad innovativa, como fortalezas. Pero a estas fuerzas internas se le antepone el hecho que su principal consumidor en el mercado internacional est realizando fuertes inversiones para integrarse verticalmente hacia abajo en la cadena agroalimentaria para reducir sus compras y con el fin ltimo de autoabastecerse en un mercado internacional en pleno crecimiento. Sin lugar a dudas que la estrategia resultante debe tener muy en cuenta todos estos factores combinndolos de manera generar la mejor estrategia para ganar en esta batalla. Toda empresa agroalimentaria tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se deben alinear para formular estrategias alternativas viables. En la Etapa III (Decisin estratgica), se describir la utilizacin de la Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica como mecanismo para obtener una lista de las mejores estrategias por orden de importancia.
David, Fred R. Conceptos de administracin estratgica 5ta. Edicin. Pag. 198 Fred David, propone en su libro Conceptos sobre administracin estratgica, como segunda etapa la Adecuacin ya que considera a estas herramientas como tcnicas que nos permitirn ajustar las estrategias de la empresa al ambiente en el cual se esta desenvolviendo. En el caso de empresas agroalimentarias utilizaremos cada una de ellas para apoyarnos en la formulacin de dichas estrategias.
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ETAPA I - DIAGNOSTICO
ANALISIS FODA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS EFE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS EFI
ETAPA II - FORMULACION DE ESTRATEGIAS

MATRIZ FODA MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION PEYEA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
ETAPA III - DECISION ESTRATEGICA

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA MCPE
Grfico N 1 Utilizacin de herramientas segn la etapa del Planeamiento Estratgico
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ETAPA DE DIAGNOSTICO
DEFINICIN FODA La Definicin FODA, tiene por objetivo el realizar un listado lo ms amplio posible de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, las dos primeras correspondientes al aspecto interno de la organizacin y los dos ltimos al externo. Los factores internos de la empresa son de fundamental importancia para el anlisis estratgico; sin un buen conocimiento de ellas se pueden plantear estrategias irrealizables o no entender la profundidad de los cambios que esa estrategia puede requerir. No se trata de poner lmites a la imaginacin, sino de volar con realismo sobre las capacidades de la empresa. Para que cualquier pensamiento estratgico tenga valor no puede limitarse a razonar sobre la situacin interna. Es necesario complementar el conocimiento con la prospectiva externa determinando cuales son las tendencias del mercado que pueden ser aprovechadas y cuales deben obligatoriamente ser minimizadas en un intento de generar estrategias aplicables y sustentables. Se encuentra as un balance entre lo interno y lo externo, entre el pasado, el presente y el futuro, de manera que la Definicin FODA no se convierta en una arqueologa de la administracin sino que permita orientar las estrategias hacia el futuro. Las Fortalezas son los aspectos positivos de la organizacin, es decir, todas aquellas caractersticas que generan ventajas competitivas y que representan los activos gerenciales de la empresa. El anlisis de fortalezas, debe seguir dos dimensiones: La facilidad de replicacin: las fortalezas que otorgan una fuerte ventaja sobre los competidores y que no son fcilmente replicables por ellos, son los bastiones slidos de la competitividad de la empresa. La ventaja que representa en relacin con los competidores: si la fortaleza de la que estamos hablando otorga una ventaja comn a todos los competidores no aporta a la generacin de ventajas competitivas.
Facilidad de replicacin
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ALTA
Ventaja en relacin a los competidores
BAJA Ventaja estructural de fcil defensa. A mantener solo si el esfuerzo es bajo.
ALTA
Defensa enrgica para mantenerse adelante. No constituye una fortaleza estratgica.
BAJA
Fuente: Marchionna Far, Alejandro, IDEA mayo de 1997
Las debilidades de la empresa son los aspectos criticables de la organizacin, todas aquellas caractersticas negativas que le ocasionan desventajas frente a sus competidores. El anlisis de debilidades, debe seguir dos dimensiones: La facilidad de fortalecimiento: indica la posibilidad de revertir fcilmente la debilidad planteada. La desventaja que representa en relacin con los competidores. Como juega esta debilidad frente a los competidores.
Facilidad de fortalecimiento ALTA

Desventaja en relacin a los competidores
BAJA Desventaja estructural de difcil solucin. No constituye una debilidad estructural.
ALTA
Acortamiento fcil de desventajas. Desventaja recuperable si el esfuerzo es bajo.
BAJA
Las oportunidades son aquellas tendencias que pueden repercutir favorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa. El anlisis de las oportunidades, debe seguir dos dimensiones:
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La probabilidad de xito: indica la posibilidad de que una determinada oportunidad pueda ser aprovechada con una cierta seguridad de xito. El atractivo potencial: es la importancia relativa de la oportunidad planteada.
Probabilidad de xito ALTA ALTA Debe aprovecharse incuestionablemente. BAJA
Atractivo potencial
Interesante si el perfil de riesgo es aceptable. BAJA Interesante solo si el Debe descartarse esfuerzo es bajo. incuestionablemente.
Las amenazas son las tendencias negativas que pueden repercutir desfavorablemente sobre los planes existentes o futuros de una empresa. El anlisis de las amenazas, debe seguir dos dimensiones: La probabilidad de ocurrencia: es la frecuencia de ocurrencia de una determinada amenaza. La seriedad potencial: es el grado de dao que puede causar a la empresa en estudio la ocurrencia de la amenaza.
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Probabilidad de ocurrencia
ALTA ALTA
Seriedad potencial
BAJA Riesgo de cobertura especulativa. Situacin de impacto dbil sobre la empresa.
Riesgo cierto a ser evitado a toda costa. Riesgo a ser evitado si el esfuerzo es bajo.
BAJA
Este anlisis de consistencia me permitir realizar un listado de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas en orden de importancia estratgica para mi empresa, listado que se utilizar para elegir las F,O,D,A que integrarn las matrices EFI y EFE.
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MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los planificadores resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, polticas gubernamentales, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Escoja las oportunidades y amenazas estratgicas de la Definicin FODA y abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especifico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en el sector analizado. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a su consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa mientras que los pesos del paso 2 se basan en el sector. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la empresa. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la empresa est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
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las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla N 2 presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a este sector es el siguiente: "Los consumidores estn dispuestos a pagar por packaging de buen diseo", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender los factores que se usan en la matriz EFE es de hecho ms importante que asignarles los pesos y las clasificaciones.
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FACTORES DETERMINANTES Peso DEL XITO OPORTUNIDADES

1. El MERCOSUR est fomentando el crecimiento del mercado interno. 2. Los valores de capital de inversin para el sector son elevados 3. El ingreso disponible est creciendo en el mundo un 1.5 % anual 4. Los consumidores estn dispuestos a pagar ms por packaging de buen diseo. 5. Se revaloriza el producto por su contenido vitamnico y condiciones de calidad naturales. 0.08 0.06 0.11
Calificacin Peso Ponderado

3 2 1 0.24 0.12 0.11
0.14
0.56
0.09
0.36
AMENAZAS
1. Los mercados de la UE estn cerrados para los principales productos Argentinos 2. Nuevo escalonamiento arancelario limita la exportacin 3. El ingreso disponible est en descenso en nuestro pas (achicamiento del consumo interno) 4. El apoyo estatal a Pymes est en disminucin. 5. Fuertes inversiones de nuestros principales competidores. 0.10 2 0.20
0.12 0.07
4 3
0.48 0.21
0.13 0.10
2 1
0.26 0.10
1.0
2,64
TOTAL
Tabla N 2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos EFE para una empresa Lctea.7 Nota: las calificaciones indican el grado de eficiencia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la
respuesta es mala. El total de 2,64 est por arriba de la media.

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Fuente. Elaboracin propia en base a la metodologa EFE
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MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoria interna de la administracin estratgica consiste en construir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de una empresa y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica posea apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE que se describe en el apartado anterior, se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Escoja las Fortalezas y Debilidades estratgicas que surgen de la Defiicin FODA en un grupo de no ms de veinte. 2. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en el rubro en el cual se desempea la empresa analizada. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirn ms en el desempeo de la empresa deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0 4. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2) una fuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). Asi, las calificaciones se refieren a la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren al sector considerado. 5. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar la calificacin ponderada para cada variable. 6. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la empresa entera.
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Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio 2.5. Los totales ponderados muy por abajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI, y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. La Tabla 3 contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son la facturacin, la inversin en I+D y el nuevo diseo del packaging, como indican las 3 calificaciones. Las debilidades mayores son el aumento del 100% del pasivo corriente y la cada de la rentabilidad de la inversin total. El total ponderado de 2.80 indica que la empresa se encuentra levemente posicionada sobre sus fortalezas, un aspecto muy importante a tener en cuenta al momento de la definicin de las estrategias.
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FACTORES DETERMINANTES FUERZAS

1. Los procesos estn modernizados y altamente eficiente 2. Los valores de inversin en I+D bsicamente en tecnologas de procesos. 3. La facturacin creci un 25% 4. Se desarrollaron productos de alta calidad preparados para la exportacin. 5. Se desarroll nuevo packaging.
Peso
0.06
Calificacin Peso Ponderado

4 0.24
0.16
0.64
0.18 0.08
4 3
0.72 0.24
0.12
0.36
DEBILIDADES
1. Aumento de un 100% del pasivo corriente por prestamos de terceros 2. Altas perdidas en la etapa de logstica y distribucin por la falta de cadena de fro. 3. Altos plazos de cobranza. 4. Cada de la rentabilidad de la inversin total 5. Altos costos de personal frente a la automatizacin de la planta procesadora. 0.15 2 0.30
0.05
0.10
0.06 0.08 0.06
1 1 1
0.06 0.08 0.06
1.0
2,80
TOTAL
Tabla N 3 Matriz de Evaluacin de Factores Internos EFI para una empresa lctea.8 Nota: las calificaciones son las siguientes 4 = fuerza mayor, 3 = fuerza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor. El total de 2,80 est por arriba de la media.
Fuente. Elaboracin propia en base a la metodologa EFI
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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO9

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o de una EFE tienen el mismo significado. Sin embrago, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores crticos para el xito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en el caso de una EFE. En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la nuestra. Este anlisis comparado ofrece importante informacin estratgica interna. Competidora 1 Nuestra Empresa FACTORES CRTICO PARA EL XITO
Participacin en el mercado Competitividad de precios Posicin Financiera Calidad del producto Atomizacin de mercados (cantidad de destinos) TOTAL Peso Ponderado Calificacin Peso P. Califica. Peso P. Califica. Peso P.
Competidora 2
0.20 0.20 0.40
3 1 2
0.6 0.2 0.8
2 4 1
0.4 0.8 0.4
2 1 4
0.4 0.2 1.6
0.10
0.4
0.3
0.3
0.10
0.3
0.3
0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
Tabla N 1 Ejemplo de matriz MPC10

Notas: Los valores de la clasificacin son los siguientes: 1= debilidad mayor; 2= debilidad menor; 3= fuerza menor; 4= Fuerza mayor. Como seala el valor de 2.8 el competidor 2 es el ms fuerte. Para simplificar el ejemplo solo se incluyeron cinco factores, que tratndose de la realidad seran muy pocos. El nmero mnimo de estos factores a considerar es de 10.
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Extrado y adaptado de David, Fred. Conceptos sobre administracin estratgica Fuente. Elaboracin propia en base a la metodologa MPC
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ETAPA DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)11 El anlisis FODA permite formar una imagen impresionista de la situacin estratgica de una compaa. Es una interpretacin ordenada de la informacin que genera para definir pautas para tomar decisiones estratgicas en el espacio hipercompetitivo actual. El anlisis FODA se origin en la General Electric en los aos `50 teniendo vigencia en la actualidad tanto como por aquellos aos. Esta tcnica tiene el valor y la potencia de las ideas simples bien concebidas y esto justifica su popularidad despus de cuatro dcadas de uso. El anlisis FODA busca contraponer una visin interna de la empresa agroalimentaria y una perspectiva de entorno a travs de la evaluacin de los factores externos en juego. El anlisis FODA no debe plantearse como un mero ejercicio intelectual; el solo hecho de priorizar cualquiera de los cuatro tipos de elementos ya permite orientar acciones estratgicas. La experiencia recogida, indica que cuanto ms ajustadas y analizadas y discutidas cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, mucho ms cercanas al xito van a estar las estrategias definidas, surgidas del cruce de los aspectos externos (oportunidades y amenazas) versus los internos (debilidades y fortalezas). En caso de poder establecer que existe una interrelacin entre, por ejemplo una oportunidad y una fortaleza debera plantearse por lo menos una estrategia. Las interrelaciones as identificadas, definirn acciones estratgicas que se debern tomar, en el futuro, con un orden de prioridad dado por la siguiente matriz:
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Extrado y adaptado de Marchionna Far, Alejandro (IDEA mayo de 1997)
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Fortalezas Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Usar las fuerzas Superar las para aprovechar debilidades las aprovechando las oportunidades. oportunidades. Situacin positiva Trabajo fuerte que debe ser para revertir las aprovechada. debilidades. Estrategia de El tren pasa una Largo o corto sola vez, plazo estrategias de corto plazo Usar las fuerzas Reducir las para evitar las debilidades y amenazas. evitar las amenazas. Estrategias de anulacin de las Situacin de amenazas. profundo replanteo interno. Estrategias de Estrategias de corto plazo. cortsimo plazo.
Tabla N 4 Caractersticas de las estrategias en la Matriz FODA12
12
Fuente: elaboracin propia en base a David, Fred y Marchionna Far, Alejandro
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MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATEGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCION (PEYEA)13
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) que se ilustra en la figura, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una empresa determinada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas Fuerza Financiera (FF) Ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas, estabilidad del ambiente (EA) y Fuerza del sector (FS). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica global de la organizacin. Dependiendo del tipo de empresa, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla N 5 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la empresa.
13
Adaptado de David, Fred Conceptos de administracin estratgica
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POSICIN ESTRATGICA INTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio
POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de los competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda
VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de competencia Control sobre proveedores la capacidad de
FUERZA DEL SECTOR (FS) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos la Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado y Productividad, aprovechamiento de los recursos
Conocimientos tecnolgicos los distribuidores
Tabla N 5 Ejemplos de factores que pueden estar en la matriz PEYEA14
Fuente: H. Rowe, R Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological approach
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La matriz PEYEA, como la FODA, se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos concretos. Los pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA son: 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la Fuerza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva (VC), la Estabilidad del Ambiente (EA) y la fuerza del sector (FS). 2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FS sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. 3. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FS en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 4. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto XY. 5. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de estrategia recomendable para la organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. El grfico N 2 contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situado en el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnfica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovecharlas oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas.
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PERFILES DE EMPRESAS AGRESIVOS En el caso A la empresa financieramente fuerte ha obtenido ventajas competitivas en un sector estable y creciente. En el caso B la empresa el factor financiero es el aspecto fuerte de la misma.
+4;+4
+1;+5
VC
VC
EA
EA
PERFILES CONSERVADORES En el caso C la empresa financieramente fuerte no ha obtenido ventajas competitivas en un sector estable que non est creciendo. En el caso D la empresa adolece de desventajas competitivas importantes en un sector tecnolgicamente estable, pero con ventas descendentes. F F
C
-2;+4 VC F
VC -5;+2
EA PERFILES COMPETITIVOS
EA
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En el caso E la empresa con ventajas competitivas fuertes en un sector en crecimiento. En el caso F la empresa compite bastante bien en una industria inestable.
VC
VC
EA
+5;-1
EA
-2;+1
PERFILES DEFENSIVOS En el caso G la empresa tiene una posicin competitiva dbil en un sector estable con crecimiento negativo. En el caso H la empresa con problemas financieros en un sector muy inestable. F F
G
VC F
H
VC F
-5;-1
EA
-1;-5
EA
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Por tanto, la inclusin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia adelante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan todas viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrenta la empresa. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar situado en la parte inferior izquierda o cuadrante defensivo, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin del mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. La tabla N 6 contiene la matriz PEYEA para una empresa de aceites.
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FACTOR
FUERZA FINANCIERA La rentabilidad del Patrimonio neto creci un 0,1% La rentabilidad sobre la inversin decreci 12% La facturacin creci un 10% El riesgo decreci en el ltimo ao FUERZA DEL SECTOR La desregulacin gener libertad geogrfica y de productos Aumento de la competencia Amplio potencial de crecimiento ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Los pases compradores estn registrando inflacin y elevada inestabilidad econmica Barreras de escalonamiento arancelario Presin competitiva VENTAJA COMPETITIVA Alta participacin del mercado Bajo control sobre el mercado Alta calidad de producto
CALIFICACIONES
1.0 1.0 3.0 4.0 9.0 4.0 2.0 4.0 10.0 -4.0 -5.0 -4.0 -13.0 -2.0 -5.0 -2.0 -9.0
Tabla N 6 - ejemplo matriz PEYEA para una empresa de aceites CALIFICACIN: +1 (peor) a +6 (mejor) para FF y FS -6 (peor) a -1 (mejor) para EA y VC Promedios: EA= -4.33, VC= -3.0, FS= 3.33, FF= 2.25 Vector direccional: Eje x = VC + FS = -3.00 + (+3.33) = 0.33 Eje y = EA + FF = -4.33 + (+2.25) = -2.08
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ETAPA DE LA PRIORIZACIN DE ESTRATEGIAS

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA (MCPE)15 La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE clasifica las estrategias para obtener una lista de prioridades, para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica representa el paso 3 del marco analtico para formular estrategias, indicando, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz de perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA y el anlisis PEYEA que constituyen el punto 2, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los analistas y planificadores evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan bueno juicios intuitivos. La tabla 7 describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI. La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz FODA y de la matriz PEYEA. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los analistas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar que estrategias se incluyen en una MCPE. En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el
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Adaptado de David, Fred Conceptos de administracin estratgica
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xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la venta de los activos fsicos o la decisin de importar la materia prima. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Paso 1 Paso 2
Utilice la lista de las oportunidades/amenazas y las fuerzas/debilidades de la matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito. Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua a la derecha, de los factores internos y externos crticos para el xito. Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la empresa. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Si, entonces las estrategias se deben comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta es No, que indica que el factor crtico no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esta serie. Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando solo el impacto del factor adyacente crtico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando solo el factor adyacente critico para el xito). Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra.
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 6
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ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 Empresa de Empresa de riesgo compartido riesgo compartido en Asia en Europa
FACTORES CRTICO PARA EL XITO Peso OPORTUNIDADES Unificacin de Europa Occidental Mayor conciencia sobre la salud al elegir alimentos Economas de libre comercio consolidndose en Asia Demanda de sopas aumenta 10% al ao en el mercado global El NAFTA ofrece proteccin arancelaria para estos productos AMENAZAS Se estanca el consumo de alimentos preparados en Amrica Latina Los ingresos de alimentos aumentan solo un 1% al ao Economas inestables en Asia FORTALEZAS Utilidades aumentaron un 30% Aumenta la participacin de mercado de sopas en los EEUU La participacin en el mercado global de sopas subi al 25% Una 5ta. Parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados generales de la corporacin DEBILIDADES Las ventas generales han cado un 7% La operacin de la compaa en Europa est perdiendo dinero La compaa tarda en globalizarse El margen del 8% antes de impuestos es solo la mitad del promedio del sector TOTAL 0.15 0.05 0,15 0.10 0,05 4 3 1 3 0.60 0.15 0,15 0.30 CA PP CA 2 3 4 3 0.30 0.15 0,60 0.30 PP
0,10 0.15 0,25 0,15 0,10 0,15 0,10
3 4 3 3 -
0.45 1,00 0,45 0,45 -
3 1 3 3 -
0.45 0,25 0,45 0,45 -
0,15 0,15 0,05 0,15
2 4 3
0,30 0,20 0,45 4,5
3 3 3
0,45 0,15 0,45 4,0
Tabla N 7 Ejemplo de matriz MPCE para una empresa del rubro alimenticio16
Notas: (CA= calificacin del atractivo) (PP= peso ponderado) Los valores de la clasificacin del atractivo son los siguientes: 1= minimamente atractiva; 2= algo atractiva; 3= bastante atractiva; 4= muy atractiva.
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Fuente: Fred R. David Conceptos de Administracin Estratgica
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GUIA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO DE APLICACIN

Mirar la organizacin desde la dimensin de la estrategia implica reconsiderar las actividades que la misma viene desarrollando y que se elaboraron en el pasado para crecer, la situacin actual de dicha estrategia en el presente y los problemas o desafos de la misma hacia el futuro. Este anlisis permite avanzar en la comprensin de la manera en la que la organizacin desarrolla la idea de estrategia y sus implicancias para la administracin de la empresa. 1. En la primera parte del trabajo le proponemos realizar una descripcin general histrica de la organizacin que va analizar, a la luz de diferentes formas de conceptualizar la estrategia y sus particularidades en el desarrollo de la organizacin, analizando esa descripcin e intente identificar los aspectos de la misma que remiten a la dimensin estratgica. Adems profundice en los aspectos identificados, o avance en su construccin, a partir de las siguientes orientaciones: 1.1 - Escoja una decisin estratgica realizada por la organizacin en los ltimos aos y analcela en relacin con las diferentes concepciones de estrategia (como patrn, como pauta de accin, como plan, como perspectiva, como posicin). Cmo definira la concepcin estratgica que predomina en su organizacin? 1.2 - Relacione el anlisis anterior con las funciones y tareas de los administradores de su organizacin. Quines y cmo desempean las principales funciones del liderazgo en su organizacin? Cules son las relaciones de dicho liderazgo con las decisiones estratgicas de la empresa? 1.3 - Tenga en cuenta la nocin de estrategias genricas, cmo calificara las estrategias de su organizacin en relacin con el negocio principal (Core Business) de la misma? 1.4 - A partir de las reflexiones anteriores, elabore un captulo que permita reconocer las principales caractersticas de su organizacin en relacin con las estrategias que actualmente desarrolla y las relaciones de la misma con la historia de la empresa. 2. El estudio que una organizacin puede realizar acerca de s misma implica la referencia a ciertos marcos de interpretacin que permitan conceptualizar su funcionamiento, sus estructuras, sus factores determinantes y la manera en la que stos se vinculan con el entorno. El esquema de "Los siete crculos" y la nocin de "Configuraciones" resultan marcos de referencia para llevar a cabo este anlisis. En esta actividad le proponemos que analice la organizacin en la que usted se desempea profesionalmente desde estos esquemas analticos. Para ello le sugerimos tomar en consideracin las siguientes preguntas y orientaciones:
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2.1 - Consideraciones generales acerca de la organizacin. 2.1.1 - Analice la descripcin de su organizacin, elaborada por usted en el punto anterior, intentando identificar los aspectos de la misma que remiten a la dimensin de la organizacin. 2.1.2 - Profundice en los aspectos identificados, o avance en su construccin, a partir de las siguientes preguntas: Qu tan grande es la organizacin segn la cantidad de empleados? Cuntos niveles jerrquicos posee desde el nivel superior hasta el inferior? Elabore un organigrama en el que aparezca la forma principal en que la compaa agrupa sus actividades. La empresa posee un enfoque centralizado o descentralizado hacia la toma de decisiones? Qu rol desempea el equipo de alta gerencia en la creacin de la cultura organizacional? Puede identificar normas y valores que describan las formas de comportamiento de la organizacin?
2.2 - El esquema analtico de los siete crculos: 2.2.1 - Analice sus respuestas anteriores e intente identificar la informacin que le permite construir cada uno de los crculos para describir su organizacin. Incorpore aquella informacin que necesita para completar el esquema. Cul considera que es la variable o el factor crtico, en trminos de relevancia, para comprender el funcionamiento de su empresa? 2.3 - Las configuraciones: 2.3.1 - Caracterice las seis partes bsicas de su organizacin, estableciendo las relaciones que se establecen entre ellas. 2.3.2 - Caracterice los mecanismos bsicos de coordinacin que se despliegan en su organizacin. 2.3.3 - Identifique cules son los parmetros fundamentales del diseo que se utilizan en su organizacin. 3. Desde la dimensin contextual, resulta relevante avanzar en el anlisis de las condiciones bajo las cuales la organizacin se desarroll y se desarrolla en la actualidad. Le proponemos que analice el ambiente en el cual su empresa desempea sus actividades. Para ello le sugerimos tomar en consideracin las siguientes preguntas y orientaciones: 3.1-Consideraciones generales:
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3.1.1 - En qu tipo de ambiente sectorial (por ejemplo, embrionario,maduro) opera la organizacin? 3.1.2 - Analic cmo la organizacin ajust la estrategia a nivel de negocios a su sector. Por ejemplo, si la compaa opera en un sector embrionario, examine las formas que utiliz para incrementar su ventaja competitiva con el tiempo. Si sta opera en un sector maduro, observe cmo trat de manejar las cinco fuerzas de la competencia sectorial. 3.1.3 - Qu estrategia sigue la organizacin para competir globalmente? 3.1.4 - Qu mercado extranjero atiende la organizacin y qu modo utiliz para ingresar? 3.1.5 - A qu mercado extranjero podra ingresar la organizacin y qu modo de ingreso debera utilizar para llegar a este mercado? 3.2 - El contexto y la configuracin: 3.2.1 - A partir de las consideraciones anteriores, determine en qu medida su organizacin puede identificarse de algn modo con las configuraciones planteadas por Henry Mintzberg en relacin con las condiciones contextuales que le dan origen. 3.2.2 - Determine en qu medida las caractersticas de su organizacin se adecuan o generan conflicto con el contexto analizado hasta el momento. 3.2.3 - Las actividades que le proponemos a continuacin tienen por objetivo explicitar una organizacin que permita sistematizar los contenidos y reflexiones de actividades anteriores en el desarrollo del plan estratgico de la organizacin. 4. Es esencial para una organizacin contar con una expresin formal, consensuada, compartida y participativa de su plan estratgico. Esto le permitir trazar un camino claro hacia el futuro y alinear a todos sus miembros en torno a un objetivo y una estrategia comn. Con los elementos de anlisis de los puntos anteriores y en vistas de plantear los lineamientos bsicos del plan estratgico, analice:
4.1 Si la organizacin tiene una declaracin formal de la visin y la misin: 4.1.1 - Analice si la misma posee consistencia interna y si sus integrantes la comparten plenamente 4.1.2 Analice la consistencia interna en relacin a las estrategias que la organizacin esta implementando en la actualidad
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4.1.3 Analice la posibilidad de introducir cambios en las mismas, tomando en cuenta los puntos anteriores. 4.2 Si la organizacin no posee una declaracin formal de la visin y la misin: 4.2.1 En base a la informacin recopilada en las actividades anteriores y con entrevistas a los directivos de la organizacin construya la visin y la misin de la misma. 4.2.2 Una vez formulada comparta la misma con todos los integrantes de la organizacin.
4.3 - En esta actividad le proponemos avanzar la definicin del diagnstico de la situacin de su organizacin a partir de las siguientes orientaciones: 4.3.1 - Etapa de diagnstico 4.3.1.1 Realice un listado de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Para este listado no ponga restricciones a los puntos a tocar. Defina exactamente y de forma breve cada uno de ellos. 4.3.1.2 Aplique la metodologa de priorizacin de F, D, O y A relistando las mismas en orden prioritario (slo aquellas F, D, O y A que son estratgicas, descartando las que no lo son). 4.3.1.3 - Desarrolle la matriz de perfil competitivo para su organizacin. 4.3.2 - Etapa de formulacin de estrategias A partir de las definiciones que usted ha formulado en las actividades anteriores, le proponemos que avance en la formulacin de estrategias para su organizacin, teniendo en cuenta las siguientes orientaciones: 4.3.2.1 Desarrolle la matriz FODA para la formulacin de estrategias. 4.3.2.2 Analice si las estrategias formuladas estn en lnea con la visin, misin y los objetivos bsicos definidos en la unidad I o hay que introducir cambios en los mismos.
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4.3.3 - Etapa de priorizacin. En esta actividad le proponemos revisar las estrategias formuladas, desde una perspectiva que intenta definir determinadas maneras para priorizarlas. Para ello le sugerimos que: 4.3.3.1 Desarrolle la matriz de priorizacin de estrategias e interprete los resultados tomando en cuenta su alineacin con la visin misin objetivos bsicos. 4.3.3.2 Analice si las estrategias formuladas estn en lnea con la visin, misin y los objetivos bsicos definidos en la actividad 1 o hay que introducir cambios en los mismos. 4.3.3.3 - Segn las planillas propuestas en el documento Algunas definiciones tiles para el planeamiento estratgico determine las actividades a realizar en el marco de cada una de las estrategias propuestas. Fije el plazo de ejecucin de cada una de ellas en lnea con la visin, la misin y los objetivos bsicos, definiendo las metas a alcanzar en cada una de las actividades. 4.3.4 - Etapa de reingeniera. En esta actividad le proponemos, como etapa final en la elaboracin de las estrategias, que avance en la definicin de la manera en la que las decisiones asumidas en las actividades anteriores impactan en la organizacin. Para ello le sugerimos que tome en cuenta las siguientes consideraciones: 4.3.4.1 - En relacin con la caracterizacin de la organizacin desde el punto de vista de su estructura, los sistemas, el personal, las metas principales, y la estrategia etc. Determine si su organizacin necesita cambios para ejecutar de forma adecuada las estrategias formuladas. 4.3.4.2 - Determine cules van a ser los mecanismos de evaluacin y control de la ejecucin de estrategias. Si la organizacin los posee, evale si es necesario introducir cambios.
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CHECK LIST DE PREGUNTAS A CUBRIR EN EL TRABAJO

Este listado de preguntas (algunas incluidas en la gua para la elaboracin del trabajo) le servirn como gua para realizar el anlisis, la evaluacin y las sugerencias de asistencia tcnica en las empresas/organizaciones. 1. Identifique la misin y las metas principales de la organizacin. 2. Quin es el CEO de la organizacin? Evalense las capacidades de liderazgo del CEO. 3. Investigue si esta organizacin posee una exposicin formal de la visin y la misin. Esta exposicin define las actividades, identifica las metas principales y articula la filosofa corporativa? 4. Si la organizacin carece de una exposicin de la visin y la misin, cul debera ser? 5. Si la organizacin posee una exposicin de la visin y misin, es apropiada de acuerdo con los contenidos que deben poseer? 6. Identifique los principales grupos de inters. Cules son sus exigencias? Cmo trata la organizacin de satisfacerlas? 7. Evale el desempeo del CEO desde la perspectiva de (a) accionistas, (b) empleados, (c) clientes y (d) proveedores. Qu revela esta evaluacin acerca de la capacidad del CEO y las prioridades con las cuales est comprometido? 8. Determine si los mecanismos de manejo que operan en la organizacin desempean una buena labor de alinear los intereses de los altos gerentes con aquellos de los accionistas. 9. Escoja una importante decisin estratgica realizada por la organizacin en los ltimos aos y analice las implicaciones ticas de esa decisin. De acuerdo con este anlisis, la organizacin acta en forma correcta? 10. Elabore un listado de oportunidades y amenazas caracterizado con una matriz de evaluacin externa (EFE). 11. Aplique el modelo de cinco fuerzas a la industria donde se encuentra la organizacin. Qu indica este modelo sobre la naturaleza competitiva en ese medio? 12. Se registran cambios en el macro ambiente que puedan tener un impacto, positivo o negativo, en la industria donde est localizada la organizacin? Si es as, cules son estos cambios y como afectarn este mbito sectorial? 13. Identifique algunos posibles grupos estratgicos en el sector. Cmo difiere la intensidad de la competencia a travs de los grupos estratgicos identificados? 14. Qu tan dinmico es este sector? Hay evidencia de que la innovacin reforma la competencia o la ha llevado a cabo as en los ltimos tiempos? 15. En qu etapa de su ciclo de vida se encuentra el sector donde se desempea la organizacin? Qu implicaciones tiene este factor en la intensidad competitiva ahora y en el futuro? 16. La organizacin est ubicada en un medio cada vez ms global? Si es as, cules son las implicaciones en la intensidad competitiva?
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17. Analice el impacto del contexto nacional cuando corresponde a la industria donde se ubica la organizacin escogida. El contexto nacional ayuda o impide que sta logre una ventaja competitiva en el mercado mundial? 18. Elabore un listado de las fortalezas y debilidades caracterizado con una matriz de evaluacin interna (EFI). 19. Evalese la organizacin frente a los cuatro bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. De qu manera dan estos factores a comprender su desempeo con relacin a sus competidores? 20. Cules son sus habilidades distintivas? 21. Qu funcin han desempeado las estrategias previas en la estructuracin de sus habilidades distintivas? Cul ha sido el rol de la suerte? 22. Las estrategias utilizadas con regularidad se forman con base en sus habilidades distintivas Representan un intento de formar nuevas habilidades? 23. Cules son las barreras para la imitacin de sus habilidades distintivas? 24. Existe evidencia de que a esta organizacin se le dificulta adaptarse a las cambiantes condicionantes de la industria? Si es as, por qu? 25. Identificar si la organizacin posee una ventaja o desventaja competitiva en su industria bsica. 26. La organizacin sigue alguna de las prcticas de incremento de la eficiencia? 27. La organizacin sigue alguna de las prcticas de incremento de la calidad? 28. La organizacin sigue alguna de las prcticas diseadas para incrementar la innovacin? 29. La organizacin sigue alguna de las prcticas diseadas para incrementar la capacidad de satisfacer al cliente? 30. Evale la posicin competitiva de la firma con base en la eficiencia, innovacin, calidad y satisfaccin al cliente. Explicar qu necesita la organizacin (si requiere algo) para mejorar su posicin competitiva. 31. Qu tan diferenciados estn los productos / servicios de la organizacin? Cul es la base de su atractivo diferenciado? 32. Cul es la estrategia de la organizacin hacia la segmentacin del mercado? Si segmenta su mercado en qu se fundamenta? 33. Cules son sus habilidades distintivas? La principal fuerza impulsora de la organizacin es la eficiencia, la calidad, la innovacin satisfacer al cliente, o una combinacin de estos factores? 34. Con base en las selecciones de producto/ mercado/ habilidad distintiva, qu estrategia genrica a nivel de negocios sigue la organizacin? 35. Cules son las ventajas y desventajas asociadas a la seleccin de la estrategia a nivel de negocios de la organizacin? 36. Cmo se podra mejorar su estrategia a nivel de negocios con el fin de fortalecer su ventaja competitiva? 37. La organizacin es miembro de un grupo estratgico en el sector de actividad? Si es as, Cul? 38. Qu estrategia de inversin utiliza con el propsito de apoyar su estrategia genrica? Cmo se adecua esto a la fortaleza de su posicin competitiva y a la etapa del ciclo de vida del sector involucrado?
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39. En qu tipo de ambiente sectorial (por ejemplo, embrionario, maduro) opera la organizacin? 40. Analice cmo esta organizacin ha ajustado la estrategia a nivel de negocios a su sector. Por ejemplo, si la organizacin opera en una industria embrionaria, examinar las formas que ha utilizado para incrementar su ventaja competitiva con el tiempo. Si esta opera en un sector maduro, observe cmo ha tratado de manejar las cinco fuerzas de la competencia. 41. Qu nuevas estrategias seran aconsejables para que la organizacin siguiera con el fin de incrementar su ventaja competitiva? Por ejemplo, qu tipos de estrategias con relacin a los compradores o proveedores debera adoptar? Cmo podra este intento diferenciar sus productos en un futuro? 42. Con base en este anlisis, la organizacin podr mantener su ventaja competitiva en el futuro? Por qu? 43. Qu tan integrada en forma vertical es la organizacin? Si posee operaciones integradas verticalmente, sigue una estrategia de integracin combinada o completa? 44. Qu tan diversificada es la organizacin? Si ya est diversificada, utiliza una estrategia de diversificacin relacionada, una estrategia de diversificacin no relacionada o una combinacin de las dos? 45. Evalese el potencial de la organizacin para crear valor a travs de la integracin vertical. 46. Con esta evaluacin, considrense tambin los costos burocrticos de manejar la integracin vertical. 47. La organizacin actualmente est implicada en una relacin cooperativa a largo plazo con proveedores o compradores? Si es as, cmo estn estructuradas estas relaciones? Estas relaciones agregan valor a la organizacin? Por qu? 48. Existe potencial para que la organizacin establezca relaciones (adicionales) de cooperacin a largo plazo con proveedores o compradores? Si es as, cmo podran estructurarse estas relaciones? 49. Evale el potencial de la organizacin para crear valor a travs de la diversificacin. En el proceso de evaluacin, analice tambin los costos burocrticos de manejar la diversificacin. 50. En base al punto anterior, la organizacin debera: (a) liquidar algunas operaciones diversificadas, o (b) seguir la diversificacin adicional? Justificar su recomendacin. 51. La organizacin usualmente intenta transferir capacidades o realizar economas de alcance al establecer alianzas estratgicas con otras organizaciones? Si es as, cmo estn estructuradas estas relaciones? Estas relaciones agregan valor a la organizacin? Por qu? 52. Existe potencial para que la organizacin transfiera capacidades o realice economas de alcance al concertar alianzas estratgicas (adicionales) con otras partes? Si es as, cmo podran estructurarse estas relaciones? 53. Cuando la organizacin ya realiza negocios en otros pases: 54. Crea valor o disminuye los costos de creacin de valor al obtener economas de localizacin, transferir habilidades distintivas al extranjero o al realizar
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economas en costos a partir de la curva de experiencia? Si no es as, tiene el potencial para hacerlo? 55. Qu capacidad de respuesta posee la organizacin ante las diferencias existentes entre las naciones? Vara su producto y mensaje de mercadeo de un pas a otro? Debera hacerlo? 56. Cules son las presiones en costos y las restricciones para la capacidad de aceptacin local en el sector donde la organizacin funciona? 57. Qu estrategia sigue la organizacin para competir globalmente? En su opinin, es la estrategia correcta, dadas las presiones en costos y para la capacidad de aceptacin local? 58. Qu importante mercado extranjero atiende la organizacin y qu modo ha utilizado para ingresar? Cules son las ventajas y desventajas de utilizar este modo? Podra preferirse otra alternativa? 59. Cuando la organizacin an no desarrolla actividades en otros pases: 60. En qu medida la organizacin debe agregar valor a sus productos o disminuir los costos de creacin de valor al expandirse internacionalmente? 61. A nivel internacional, cules son las presiones en costos para lograr capacidad de aceptacin local en la industria donde funciona la organizacin? Qu implicaciones tienen estas presiones en la estrategia que podra seguir si escoge expandirse globalmente? 62. A qu mercado extranjero podra ingresar la firma y qu modo de ingreso debera utilizar para llegar a este mercado? 63. Si la organizacin ha ingresado en una nueva rea de negocios durante la ltima dcada: 64. Escoja una nueva rea de negocios a la que haya ingresado la organizacin durante los ltimos 10 aos. 65. Identifique la razn fundamental para ingresar en esta rea de negocios. 66. Identifique la estrategia utilizada para ingresar en esta rea de negocios. 67. Evale la razn fundamental para utilizar en particular esta estrategia de ingreso. Es la mejor estrategia de ingreso? Justificar la respuesta. 68. La adicin de esta rea de negocios a la organizacin ha sumado o disipado valor? De nuevo justifique su respuesta. 69. Si la organizacin ha reestructurado su negocio durante la ltima dcada: a)Identifique la razn fundamental para seguir una estrategia de reestructuracin. B) Escoja una nueva rea de negocios de la cual la organizacin haya salido durante los ltimos 10 aos. 70. Identifique la estrategia utilizada para salir de un rea de negocios en particular. Es la mejor estrategia de salida empleada? Justifique su respuesta. 71. Desarrolle una planificacin de las decisiones estratgicas planteadas en el captulo anterior. 72. Qu tan grande es la organizacin segn la cantidad de empleados? Cuntos niveles en la jerarqua posee desde el nivel superior hasta el inferior? 73. Con base en estas dos medidas y otro tipo de informacin disponible, la organizacin opera con una estructura relativamente alta o plana? Qu efectos tiene este factor en el comportamiento de las personas?
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74. La organizacin posee un enfoque centralizado o descentralizado 'hacia la toma de decisiones Cmo es? 75. En qu formas las opciones de diferenciacin vertical de la organizacin afectan el comportamiento del personal y de las subunidades? La seleccin de diferenciacin vertical es apropiada para sus actividades? Por qu? 76. Qu cambios (si hay) debera hacer la organizacin que opera en direccin vertical? 77. Elabore un organigrama en el que aparezca la forma principal como la organizacin agrupa sus actividades. Con base en ste, con qu tipo de estructura (por ejemplo, funcional o divisional) opera esta organizacin? 78. Por qu la organizacin escogi esta estructura? En qu formas es apropiada para sus negocios. En cules no es adecuada? 79. Qu cambios (si hay) debera hacer la firma que opera en direccin horizontal? 80. Dado este anlisis, la organizacin posee un nivel de diferenciacin alto o bajo? 81. Qu tipo de integracin o mecanismos integradores utiliza? Por qu? Su nivel de integracin se ajusta a su nivel de diferenciacin? 82. Con base en el anlisis del nivel de diferenciacin e integracin de la organizacin, coordina y motiva a su personal y subunidades en forma efectiva? Por qu? 83. Qu cambios en la estructura de la organizacin seran recomendables para que funcione en forma ms efectiva? Qu cambios debe hacer la organizacin para mejorar la efectividad? 84. Cules son los principales tipos de problemas de control que enfrenta la organizacin? Cmo se relacionan estos problemas de control con la estructura de la organizacin identificada? 85. Con la informacin disponible, elabore una lista de los principales tipos de sistemas de control utilizados por la organizacin con el fin de resolver estos problemas. Especficamente, Qu uso hace la organizacin del (a) control de mercado, (b) control del rendimiento, (c) control burocrtico y (d) cultura organizacional? 86. Qu tipos de comportamientos trata la organizacin de (a) configurar, y (b) motivar a travs de estos sistemas de control? 87. Dnde existe mayor probabilidad de que surja un problema de agencia en la organizacin? Cmo utiliza la firma sus sistemas de control para resolver o manejar los problemas de agencia? 88. Qu rol desempea el equipo de alta gerencia en la creacin de la cultura organizacional? Se pueden identificar normas y valores caractersticos que describan la forma como las personas se comportan en la organizacin? Cmo afecta su cultura el diseo de la estructura organizacional? 89. Buscar informacin sobre salarios y remuneraciones para la alta gerencia de la organizacin de acuerdo con sus informes anuales. Cmo utiliza la organizacin las retribuciones para moldear y motivar a sus empleados? Por ejemplo, cunta de la remuneracin total de los altos gerentes se basa en bonos y alternativas accionarias y qu tanta en un salario fijo?
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90. La organizacin ofrece a los dems empleados incentivos con base en el desempeo? Por ejemplo, Opera un plan de adquisicin de acciones para los empleados? 91. Con base en este anlisis, se considera que el sistema de control de la organizacin funciona en forma efectiva? Por ejemplo, la organizacin compila el tipo correcto de informacin? Mide los tipos correctos de comportamiento? Cmo se podra mejorar el sistema de control? 92. Cules son las fuentes de las habilidades distintivas de la organizacin? Cules son sus funciones ms importantes? Cmo disea la organizacin su estructura en el nivel funcional con el fin de incrementar su (a) eficiencia, (b) calidad, (c) innovacin y (d) capacidad de satisfacer al cliente? 93. Cul es la estrategia a nivel de negocios de la organizacin? Cmo disea su estructura y sistema de control para incrementar y apoyar la estrategia a nivel de negocios? Por ejemplo, qu medidas toman para apoyar la subsiguiente integracin interdisciplinaria? Posee una estructura funcional, de productos o matricial? 94. Cmo apoya la cultura de la organizacin su estrategia? Se puede determinar una forma con la cual el equipo de alta gerencia influya en su cultura? 95. Qu tipo de estrategia internacional sigue la organizacin? Cmo controla sus actividades globales? Qu tipo de estructura utiliza? Por qu? 96. A nivel corporativo, la firma utiliza una estructura multidivisional? Por qu? Cules son los problemas fundamentales de implementacin que debe manejar la organizacin para implementar su estrategia en forma efectiva? Por ejemplo, qu tipo de mecanismos integradores emplea? 97. Se pueden sugerir formas de alterar la estructura de la organizacin con el fin de reducir el nivel de costos burocrticos? 98. Se pueden sugerir formas de alterar su estructura o sistemas de control con el propsito permitirle crear ms valor? Este cambio incrementara o disminuira los costos burocrticos? 99. En resumen, se considera que la organizacin ha logrado un buen ajuste entre su estrategia y estructura? 100. Hasta qu grado son comunes en la organizacin las contiendas polticas entre altos gerentes o entre divisiones o funciones? Se pueden hallar ejemplos de luchas por el poder o contiendas polticas en esa organizacin? 101. Mediante las fuentes de poder analizadas en el captulo (por ejemplo, centralismo, control sobre los recursos), elabrese un esquema de las relaciones de poder entre los diversos gerentes y divisiones o funciones en la organizacin. Con base en este anlisis, qu gerentes o subunidades tienen mayor poder? Por qu? Cmo utilizan su poder los gerentes en las subunidades fuertes para influir en la toma de decisiones? 102. Dada la naturaleza de la estrategia y estructura de la organizacin, cules son sus probables fuentes de conflicto? Se pueden hallar ejemplos de conflictos que hayan ocurrido all? 103. El CEO o la alta gerencia cmo tratan de manejar el conflicto o la poltica? Esa organizacin es bastante poltica o conflictiva? Por qu?
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104. Halle ejemplos de cambios recientes en la estrategia o estructura de la organizacin. Por qu realiz esos cambios? Hasta qu grado se ha manejado bien el proceso de cambio por parte de la alta gerencia? 105. Cules son los mayores obstculos para el cambio en esa organizacin? 106. Qu otros cambios debera hacer la organizacin en su estrategia o estructura?
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ALGUNAS DEFINICIONES UTILES PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO17

El presente trabajo tiene por objetivo realizar una compilacin y breve descripcin de las definiciones ms tiles que sirven de base para la confeccin de un plan estratgico, dado que las palabras estrategias, objetivos bsicos, visin, misin, metas, polticas y programas poseen distintos significados para los lectores o para las diversas culturas organizacionales. Las mismas tienen una lgica prevista para desarrollar estrategias y generar un proceso de planeamiento estratgico de una empresa. Asimismo se adjunta una propuesta de planilla para presentar esquemticamente un Plan estratgico. ESTRATEGIA En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as corno anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. ADMINISTRACIN ESTRATEGICA La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones nter funcional que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
ESTRATEGAS Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del xito o el fracaso de una organizacin. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo director general, presidente, propietario, presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, decano o emprendedor. En la dcada del 90, Jonas, Fry y Srivastva afirmaron que las tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear un contexto para cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones.
1999 Adaptado de Fred David Conceptos de Administracin Estratgica y James Brian Quinn Estrategias para el cambio
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VISION La visin expresa como se ve la empresa al final del horizonte de planificacin. Responde a la pregunta de Qu quiero ser? y define claramente en tiempo futuro la lnea de llegada de la planificacin. Consideraciones a tener en cuenta sobre la Visin: 1. Debera expresar el conjunto de atributos con que debiera contar la organizacin para cubrir las expectativas de todos sus agentes y de la sociedad en su conjunto. Se expresa en futuro. 2. Es en parte racional (resultado del anlisis) y en parte emocional (resultado de la imaginacin, el deseo y los valores) y del desempeo que se aspira tener en el futuro. 3. Seala el rumbo sobre el cual plantear las acciones del presente y trabajar para el objetivo propuesto. 4. Debe ser lo suficientemente coherente y motivante como para crear una imagen reconocible del futuro. 5. Ser lo suficientemente poderosa para generar un compromiso con el plan de accin. 6. Su extensin no debe ser excesiva para no perder impacto y claridad. MISION La declaracin de la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados. sta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: "Cul es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as corno a evaluar el posible atractivo de los mercados. VALORES CENTRALES Son los preceptos bsicos que rigen el comportamiento tico de la empresa.
POLITICAS
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Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin para alcanzar los objetivos bsicos. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, y sistemas computarizados de informacin. Las polticas que se establecen a nivel corporativo se aplican a toda la organizacin, a nivel de divisiones y se aplican a una sola divisin, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos concretos. Las polticas al igual que, los objetivos bsicos, son muy importantes para implantar las estrategias porque delinean lo que la organizacin espera de sus empleados y gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos.
OBJETIVOS BASICOS Los objetivos se podran definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Estos estn planteados a largo plazo lo que significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones, se deben establecer objetivos para la empresa entera y para cada una de las divisiones.
DECISIONES ESTRATGICAS Las decisiones estratgicas son un medio para alcanzar los objetivos bsicos. Algunas estrategias empresariales seran la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, el encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido. Las decisiones estratgicas establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia. Estas decisiones son las que autnticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios lmites dentro de los cuales habr de operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos debern asignarse. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisiones estratgicas -es decir, si sus esfuerzos estn o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales sin importar si las tareas individuales son o no desempeadas con eficiencia. La eficiencia administrativa, as corno las innumerables decisiones que se requieren
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para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el rea operativa.
METAS Las metas establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarqua, poseen mltiples metas (Simon, 1964): desde metas en lo que se refiere a valores, pasando por metas organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas para cada una de las unidades y sub unidades organizacionales, as como todos los principales programas de actividades de cada sub unidad. Las metas, deben ser mensurables, cuantitativas, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organizacin grande se deben establecer a nivel de corporacin, de divisiones y de funciones. Las metas anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales.
PROGRAMAS DE ACCION Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos.
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Bibliografa sugerida
Para el desarrollo del mdulo 1: Mozeris, G. (2006) Filminas correspondientes al mdulo. Mozeris, G, (2002) Herramientas para el diagnostico y planificacin de Empresas de Agronegocios. (FAUBA) W. Chan Kim, Rene Mauborgne (2006) Como descubrir un Ocano Azul. Levy, Brian (2002) Key Procesess in Strategy. Thompson Bussines Press. Mintzberg, H. (1997) Las cinco Ps de la estrategia. En: Mintzberg, H.; Quinn, J.B. y Voyer, J. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos. Mxico: Prentice Hall Pascale, R. (1997) El efecto Honda. En: Mintzberg, H.; Quinn, J.B. y Voyer, J. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos. Mxico: Prentice Hall Mintzberg, H. (1997) El Trabajo del Administrador: fantasas y realidades. En: Mintzberg, H.; Quinn, J.B. y Voyer, J. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos. Mxico: Prentice Hall Andrews, K. (1997) El concepto de estrategia corporativa. Mxico: Prentice Hall Rumelt, R. (1997) La evaluacin de estrategias de negocios. Porter, M. (1997) Cmo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia. Mintzberg, H. (1997) Estrategias genricas, para la ubicacin diferenciacin y elaboracin del negocio medular.
Para el desarrollo del mdulo 2: Mozeris, G. (2006) Filminas correspondientes al mdulo. Levy, Brian (2002) Key Procesess in Strategy. Thompson Bussines Press. Waterman, R. ; Peters, T. y Phillips, R. (1997) "El esquema de los siete crculos". Mintzberg, H. (1997) Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones eficaces. Mintzberg, H. (1997) La ideologa y la organizacin misionera. Mintzberg, H. (1997) La organizacin emprendedora. Porter, M. (1997) La estrategia competitiva en industrias que surgen. Mintzberg, H. (1997) La organizacin mquina. Mintzberg, H. (1997) La organizacin profesional. Mintzberg, H. (1997) La organizacin innovadora. Mintzberg, H. (1997) La organizacin diversificada. Porter, M. (1997) De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa.
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Anexo I
Artculo revista Gestin. Cmo descubrir un ocano azul. Entrevista con W Chan Kim y Rene Mauborgne, por Brian Levy
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Anexo II: Presentacin en P. Point para el desarrollo del curso

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Curso: Planeamiento y Administracin Administraci Estratgica Estrat Ing. Agr. Gustavo Mozeris
MODULO 1
Curso: Planeamiento y Administracin Estratgica Ing. Agr. Gustavo Mozeris
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TEORIA Y REALIDAD
Formulacin de estrategias Formulaci de estrategias Formulacin Fase de anlisis: poltica y economa Fase de an anlisis: pol poltica y econom economa Implementacin de estrategias Implementaci de estrategias Implementacin Fase de aplicacin: administracin (adopcin, Fase de aplicaci administraci (adopci aplicacin: administracin (adopcin, instrumentacin, control y evaluacin) instrumentaci control evaluaci instrumentacin, evaluacin) Sntesis moderna: procesos internos y organizacin Sntesis moderna: procesos internos y organizaci organizacin La importancia prctica de los temas y la coherencia La importancia pr prctica de los temas y la coherencia terica te terica
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TEORIA Y REALIDAD Bases estratgicas de la competitividad estrat estratgicas Innovacin Innovaci Innovacin Aprendizaje Aprendizaje Organizacin Organizaci Organizacin Liderazgo - cultura cultura Transformacin - renovacin Transformaci - renovaci Transformacin renovacin
Curso: Planeamiento y Administracin Estratgica
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TEORIA Y REALIDAD Pensar y actuar estratgicamente Pensar y actuar estrat estratgicamente La formacin de estrategias formaci de estrategias formacin Dos paradojas y dos advertencias y dos Qu se puede esperar y qu no se debe Qu qu Qu se esperar del planeamiento estratgico? esperar del planeamiento estrat estratgico?
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PENSAMIENTO
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA (DECIDIR QUE Y COMO HACER)
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA IMPLANTACI (LOGAR RESULTADOS)
GESTIN GESTI
ACCION
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TEORIA Y REALIDAD El dilema de Alicia en el Pas de las El en el Pa Pas las Maravillas, o las tres preguntas Maravillas, tres estratgicas: estrat estratgicas: Dnde estoy? Dnde estoy? A dnde quiero ir? A d dnde Qu camino elijo para llegar? Qu Qu camino elijo para
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TEORIA Y REALIDAD
Qu somos, quines somos, qu hacemos, Qu Qu somos, qui quines somos, qu hacemos, qu cmo y por qu? cmo y por qu qu? Qu deseamos ser, qu deseamos hacer, Qu Qu deseamos ser, qu deseamos hacer, qu cmo y por qu? cmo y por qu qu? Cul es el mejor camino para ir del presente Cu Cul es el mejor camino para ir del presente al futuro? al futuro?
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TEORIA Y REALIDAD
Paradojas: Paradojas: Se suelen formar estrategias que no han sido planificadas. Se suelen formar estrategias que no han sido planificadas. Los que mejor preparados estn para conducir una gestin Los que mejor preparados estn para conducir una gestin estratgica suelen ser los que menos necesitan de un plan estratgica suelen ser los que menos necesitan de un plan Advertencias: Advertencias: Si se le cay el techo encima, usted no necesita Si se le cay el techo encima, usted no necesita inmediatamente de un plan estratgico inmediatamente de un plan estratgico Si no cuenta con lderes decididos a implementarlo, el plan Si no cuenta con lderes decididos a implementarlo, el plan estratgico de su organizacin no dar los frutos estratgico de su organizacin no dar los frutos esperados esperados
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TEORIA Y REALIDAD
Resultados esperables del proceso estratgico: Resultados esperables del proceso estrat estratgico: Promover el pensamiento estratgico y la Promover el pensamiento estratgico y la accin estratgica accin estratgica Mejorar la calidad de las decisiones Mejorar la calidad de las decisiones Fortalecer la organizacin institucional Fortalecer la organizacin institucional Mejorar el desempeo del personal Mejorar el desempeo del personal
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TEORIA Y REALIDAD
Resultados esperables del proceso estratgico: estrat Resultados esperables estratgico: Un plan estratgico no sustituye al pensamiento Un plan estrat estratgico no sustituye al pensamiento estratgico ni a la accin estratgica estrat estratgico ni a la acci estrat accin estratgica Un plan estratgico no sustituye al liderazgo Un plan estrat estratgico no sustituye al liderazgo
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ESTRATEGIA DEFINICION
ES EL PATRON O PLAN QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES METAS Y POLITICAS DE UNA ORGANIZACION Y A LA VEZ ESTABLECE LA SECUENCIA COHERENTE DE LAS ACCIONES A DESARROLLAR. UNA ESTRATEGIA ADECUADAMENTE FORMULADA AYUDA A PONER ORDEN Y ASIGNAR CON BASE TANTO EN ATRIBUTOS COMO EN SUS DEFICIENCIAS INTERNAS, LOS RECURSOS DE UNA ORGANIZACION, CON EL FIN DE LOGRAR UNA SITUACION VIABLE Y ORIGINAL, AS COMO ANTICIPAR LOS POSIBLES CAMBIOS EN EL ENTORNO Y LAS ACCIONES IMPREVISTAS DE LOS OPONENTES INTELIGENTES.
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OBJETIVOS - METAS
ESTABLECEN "QUE" SE VA A LOGRAR Y CUANDO SERAN ALCANZADOS LOS RESULTADOS, PERO NO ESTABLECEN COMO. COMO.
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POLITICAS
SON REGLAS O GUIAS QUE EXPRESAN LOS LIMITES SOBRE LOS QUE VA A OCURRIR LA ACCION.
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PROGRAMAS ESPECIFICAN LA SECUENCIA DE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS PRINCIPALES OBJETIVOS. LOS PROGRAMAS ILUSTRAN EL "COMO" DENTRO DE LOS LIMITES PLANTEADOS POR LAS POLITICAS, SERN LOGRADOS LOS SER OBJETIVOS.
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DECISIONES ESTRATEGICAS SON AQUELLAS QUE ESTABLECEN LA ORIENTACIN GENERAL DE LA EMPRESA Y ORIENTACI SU VIABILIDAD A LA LUZ DE LOS CAMBIOS PREDECIBLES E IMPREDECIBLES. ESTAS DECISIONES SON LAS QUE MOLDEAN LAS METAS DE LA EMPRESA Y CONTRIBUYEN A DELINEAR LOS LIMITES SOBRE LOS QUE SE VA A TRABAJAR.
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DIMENSION DE LA ESTRATEGIA
Contiene tres elementos bsicos: metas, polticas y b sicos: pol programas. Se desarrolla alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, eso le da cohesin, equilibrio y claridad. cohesi La estrategia no solo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. (construir una posicin) tambi posici Pueden ser evaluadas en funcin de criterios funci adecuados.
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CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ

Objetivos claros y decisivos Conservar la iniciativa Concentracin Concentraci Flexibilidad Liderazgo coordinado y comprometido Sorpresa Seguridad
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LAS 5 Ps DE LA ESTRATEGIA
Estrategia como PLAN Estrategia como PAUTA de Accin (maniobra) Acci Estrategia como PATRON Estrategia como POSICION Estrategia como PERSPECTIVA
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Estrategia No realizada Estrategia Estrategia formulada formulada Estrategia Estrategia deliberada deliberada Estrategia Estrategia realizada realizada
Control Aprendizaje Ineficiencia

Estrategia emergente
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PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

VISION, MISION Y OBJETIVOS
ANALISIS EXTERNO SELECCION ESTRATEGICA ANALISIS INTERNO
DISEO DE LA DISE ESTRUCTURA
CONFLICTO, POLITICA Y CAMBIO
DISEO DE LOS DISE SISTEMAS DE CONTROL
ADECUACIN DE LA ADECUACI ESTRATEGIA,ESTRUCTURA Y CONTROLES

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PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Misin y metas principales Anlisis Externo Anlisis Interno Seleccin Estratgica
Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategias Globales Estrategia a nivel corporativo
Implementacin de la Estrategia
Diseo de la estructura Diseo de los sistemas de control

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VISION Y MISION
VISION: QUE QUEREMOS SER?
MISION: CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?
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ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION

CLIENTES PRODUCTOS O SERVICIOS MERCADOS TECNOLOGA TECNOLOG INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD FILOSOFIA CONCEPTO DE SI MISMA INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA INTERES POR LOS EMPLEADOS
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MARCO TEORICO DE ABELL PARA DEFINIR EL NEGOCIO

COMO SE SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE? HABILIDADES DISTINTIVAS QUE SATISFACE? QUE SATISFACE? NECESIDADES DEL CLIENTE NECESIDADES DEL CLIENTE
A QUIEN SATISFACE? GRUPOS DE CLIENTES
Definicin del negocio
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IMPORTANCIA DE UNA VISION Y MISION CLARAS
A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin. prop un organizaci Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin. organizaci Establecer una tnica general o clima organizacional. t Servir de punto focal a las personas de la organizacin. organizaci Permitir que los objetivos se conviertan en estructura laboral y asignar tareas. Convertir los propsitos en objetivos, para poder evaluar. prop
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INTENTO ESTRATGICO VS. AJUSTE ESTRATEGICO NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES RECURSOS EXISTENTES
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES ACTUALES OPORTUNIDADES FUTURAS

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CONDICIONES Y TENDENCIAS DEL AMBIENTE Econmicas Tcnicas Fsicas Polticas Sociales OPORTUNIDADES Y RIESGOS
Identificacin Investigacin Evaluacin de riesgos
Consideracin de todas las combinaciones

Evaluacin para determinar la mejor coincidencia entre oportunidad y recursos
CAPACIDAD DISTINTIVA Financiera Administrativa Funcional Organizacional Reputacin Historia RECURSOS CORPORATIVOS Como ampliacin o restriccin de la Op. Fortalezas y debilidades Programas para acrecentar la capacidad
Eleccin de la estrategia
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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Aspectos del medio ambiente a tener en cuenta: Tecnologa Tecnolog Ecologa Ecolog Economa Econom Industria Sociedad Poltica Pol
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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Estimacin de la oportunidad y el peligro presente y Estimaci prediccin del escenario : predicci
Cuales son las caractersticas de ndole tcnica, econmica del caracter t econ sector en el que participa la compaa? compaa? Son observadas tendencias que sugieren cambios futuros en el sector? Cual es la naturaleza de la competencia dentro del sector? Cuales son los requisitos para una competencia exitosa en la industria de la compaa? compaa? cul es el margen de estrategia de que se dispone cualquier cu compaa en este sector? compaa
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IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA CORPORATIVA Y DE LOS RECURSOS
FUENTES DE CAPACIDADES COMO IDENTIFICAR FORTALEZAS COMO ENFRENTAR OPORTUNIDAD Y CAPACIDAD SINGULARIDAD DE LA ESTRATEGIA
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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Aspectos del medio ambiente a tener en cuenta: Cuales son las caractersticas de ndole tcnica, caracter t econmica del sector en el que participa la econ compaa? compaa? Son observadas tendencias que sugieren cambios futuros en el sector? Cual es la naturaleza de la competencia dentro del sector? Cuales son los requisitos para una competencia exitosa en la industria de la compaa? compaa?
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Herramientas - Etapas
ETAPA I - DIAGNOSTICO
ANALISIS FODA
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS EFE Dos aplicaciones MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC Diferentes MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS EFI
ETAPA II - FORMULACION DE ESTRATEGIAS

MATRIZ FODA
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION PEYEA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
ETAPA III - DECISION ESTRATEGICA

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
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ANALISIS DEL AMBIENTE Y FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
BENCHMARKING ANALISIS DE CONSISTENCIA
AMENAZAS
SIN CONDICIONANTES BRAINSTORMING

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ANALISIS INTERNO FORTALEZAS

FACILIDAD DE REPLICACION
VENTAJA RESPECTO A LOS COMPETIDORES
ALTA
ALTA
BAJA
DEFENSA ENERGICA PARA MANTENERSE ADELANTE
VENTAJA ESTRUCTURAL DE FACIL DEFENSA
BAJA
NO CONSTITUYE UNA FORTALEZA ESTRATEGICA
A MANTENER SOLO SI EL ESFUERZO ES BAJO
Elaboracin propia en base a Marchionna Fare

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ANALISIS INTERNO DEBILIDADES

FACILIDAD DE FORTALECIMIENTO DESVENTAJA RESPECTO DE LOS COMPETIDORES ALTA ALTA ACORTAMIENTO FACIL DE DESVENTAJAS BAJA DESVENTAJA ESTRUCTURAL DE DIFICIL SOLUCION
DESVENTAJA RECUPERABLE SI EL ESFUERZO ES BAJO
NO CONSTITUYE UNA DEBILIDAD ESTRUCTURAL
BAJA

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ANALISIS INTERNO OPORTUNIDADES

PROBABILIDAD DE XITO ATRACTIVO POTENCIAL ALTA ALTA DEBE APROVECHARSE INCUESTIONABLEMENTE BAJA INTERESANTE SI EL PERFIL DE RIESGO ES ACEPTABLE
BAJA
INTERESANTE SOLO SI EL ESFUERZO ES BAJO
DEBE DESCARTARSE INCUESTIONABLEMENTE

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ANALISIS INTERNO AMENAZAS

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA SERIEDAD POTENCIAL ALTA ALTA RIESGO CIERTO A SER EVITADO A TODA COSTA BAJA RIESGO DE COBERTURA ESPECULATIVA
BAJA
RIESGO A SER EVITADO SI EL ESFUERZO ES BAJO
SITUACION DE IMPACTO DEBIL SOBRE LA EMPRESA

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ANALISIS DEL AMBIENTE Y FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
BENCHMARKING ANALISIS DE CONSISTENCIA
MATRIZ EFI
AMENAZAS
MATRIZ EFE
SIN CONDICIONANTES BRAINSTORMING

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FORMULACION DE ESTRATEGIAS MATRIZ FODA
FORTALEZAS Y DEBILIDADES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA DEL ENTORNO SISTEMATIZA LA TOMA DE DECISIONES VALOR Y POTENCIA DE IDEAS SIMPLES
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MATRIZ FODA
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FORMULACION DE ESTRATEGIAS MATRIZ FODA

AMENAZAS OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
SITUACION POSITIVA QUE DEBE SER MANTENIDA Y APROVECHADA SE DEBEN PLANEAR ACCIONES PARA EVITAR LA INFLUENCIA NEGATIVA
DEBILIDADES
LA EMPRESA DEBE TRABAJAR PARA REVERTIR LAS DEBILIDADES SITUACION NEGATIVA QUE REQUIERE UN PROFUNDO REPLANTEO INTERNO

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Los fundamentos de la Estrategia Competitiva

La unidad fundamental de anlisis estratgico es el sector. La performance econmica de la Empresa surge de dos causas diferentes: Posicin Relativa dentro del dentro del sector sector
Estructura del Estructura sector sector
Reglas de la Competencia
Fuentes de Ventaja Competitiva
La estrategia debe abarcar a ambas.
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Diferencia entre reaccionar y conformar la Estructura del Sector

Reaccionar al Cambio Reaccionar al Cambio Estructural Estructural Haciendolobby Haciendo lobby Reduciendocostos Reduciendo costos Ampliandola cadena Ampliando la cadena Concentrndoseen Concentrndose en Concentr nichos de crecimiento nichos de crecimiento Conformar la Estructura del Conformar la Estructura del sector sector Incrementando el ndice de Incrementando el ndice de gastos en I&D gastos en I&D Comercializandodirectamente Comercializando directamente con servicios a los mercados con servicios a los mercados Reformulandoproductos ticos Reformulando productos ticos yyde Impacto Ambiental = 0 de Impacto Ambiental = 0 Generando Ocanos Azules (Kim Kim GenerandoOc Ocanos Azules((Kim & Mauborgne) &Mauborgne) Mauborgne)
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Que es competitividad?
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando su indice de utilidad supera el promedio de la industria. Ese indice puede estar expresado como rendimiento sobre las ventas o sobre los activos.
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Factores determinantes de la performance relativa
Efectividad operativa
Asimilar, lograr y Asimilar, lograr y extender extender la mejor practica la mejor practica
Posicionamiento estratgico estrat
Crear una posicin Crear una posici posicin competitiva competitiva nica y sustentable nica y sustentable
Correr la misma carrera Correr la misma carrera a mayor velocidad a mayor velocidad
Elegir correr una carrera Elegir correr una carrera diferente diferente
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Factores determinantes de la productividad y del crecimiento Contexto macroeconmico, poltico y legal Contexto macroeconmico, poltico y legal
Bases microeconmicas de la competitividad microecon

Sofisticacin de las Sofisticacin de las operaciones y operaciones y estrategia estrategia de las compaas de las compaas

Calidad del entorno Calidad del entorno comercial comercial microeconmico microeconmico
Slidas polticas macroeconmicas y un contexto poltico/legal estable son necesarios para asegurar una economa prospera, pero no suficientes. La competitividad depende en ultima instancia de mejorar las bases microeconmicas de la competencia.
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Pensamiento reciente sobre la sustentabilidad de la Ventaja Competitiva
Corolario
Ya no hay mas ventajas competitivas Ya no hay mas ventajas competitivas sustentables sustentables sustentables
Cualquier estrategia puede ser imitada Cualquier estrategia puede ser imitada imitada
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Bases Econmicas de la Estrategia
Indicadores financieros Indicadores financieros Cul es la performance relativa de la Cu Cul es la performance relativa de la empresa comparada con la de sus empresa comparada con la de sus competidores? competidores? Cmo cambia la performance de Cmo cambia la performance de la empresa? la empresa?
Indicadores financieros Indicadores financieros Cul es la rentabilidad promedio Cu Cul es la rentabilidad promedio a largo plazo de la empresa? a largo plazo de la empresa? Cmo se compara con la Cmo se compara con la performance promedio en la economa? performance promedio en la econom economa? Cmo cambia la rentabilidad de Cmo cambia la rentabilidad de la empresa? la empresa?
Performance Superior Performance Superior de la empresa de la empresa
Estructura del Estructura del sector sector Costos Costos menores menores
Indicadores financieros Indicadores financieros Cul es la rentabilidad promedio Cul es la rentabilidad promedio Cu a largo plazo del sector? a largo plazo del sector? Cmo cambia la rentabilidad del Cmo cambia la rentabilidad del sector? sector?
Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva Precios Precios mayores mayores
Indicadores financieros Indicadores financieros Cules la posicin relativa Cul es la posici relativa Cu posicin de costos de la cadena? de costos de la cadena? Cmocambia la posicin Cmo cambia la posici posicin relativa de costos? relativa de costos?
Indicadores financieros Indicadores financieros Cul es el nivel relativo de Cul es el nivel relativo de precios de la cadena? precios de la cadena? Cmo cambia la el nivel Cmo cambia la el nivel relativo de precios? relativo de precios?
La formulacin de la estrategia requiere la desagregacin de las causas de la rentabilidad Curso: Planeamiento y Administracin Estratgica Ing. Agr. Gustavo Mozeris
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ESTRATEGIAS GENERICAS
PRODUCTO EXISTENTE MERCADO EXISTENTE MERCADO NUEVO
ESTRATEGIAS DE PENETRACION ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS
PRODUCTO NUEVO
ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Fuente: ANSOFF - 1965

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ESTRATEGIAS SOBRE LIDERAZGO EN COSTO ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION ESTRATEGIAS DE PUNTO CENTRAL O FOCO PORTER, 1980
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LA UBICACION DEL NEGOCIO LA DIFERENCIACION DEL NEGOCIO LA ELABORACION LA AMPLIACION EL REPLANTEO DEL NEGOCIO
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LA UBICACION DEL NEGOCIO Estrategia corriente arriba Estrategia entre corrientes Estrategia corriente abajo
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LA DIFERENCIACION DEL NEGOCIO - DIFERENCIACION - De precios - De imagen - De apoyo a la diferenciacin - De calidad - De diseo - De no diferenciacin - ALCANCE - Segmentacin/no segmentacin - Nicho - Sobre pedido
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LA ELABORACION DEL NEGOCIO

Estrategia de penetracin Estrategia de mercado Estrategia geogrfica (expansin) Estrategia de desarrollo de productos
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LA AMPLIACIN DEL NEGOCIO

Estrategia diversificacin Estrategia de entrada y control Estrategia cadena de integracin Estrategia combinada
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EL REPLANTEO DEL NEGOCIO

- Estrategia redefinicin - Estrategia reubicacin - Estrategia recombinacin
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CONCEPTOS SOBRE ORGANIZACION Y ESTRATEGIA
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ORGANIZACION EMPRESARIA
OJO: "LA ESTRUCTURA NO ES LA ORGANIZACIN"
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ORGANIZACION MODELO DE SIETE CIRCULOS

ESTRUCTURA ESTRATEGIA SISTEMAS Visin y Misin HABILIDADES ESTILO IDEA DE MULTIPLICIDAD DE FACTORES INTERCONECTABILIDAD DE LAS VARIABLES ES MUY FACIL UN ERROR EN LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA NO HAY ORDEN DE IMPORTANCIA DE LOS FACTORES
PERSONAL
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ROL DE LA ORGANIZACION
COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LOS EMPLEADOS PARA QUE TRABAJEN JUNTOS EN LA EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA QUE INCREMENTE LA VENTAJA COMPETITIVA. MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Y PROPORCIONAR LOS INCENTIVOS PARA LOGRAR ESTRATOS SUPERIORES DE EFICIENCIA, CALIDAD, INNOVACIN O CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE.
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BUEN DISEO ORGANIZACIONAL Y LOS COSTOS BUEN DISEO ORGANIZACIONAL

AHORRO EN LOS COSTOS BUROCRATICOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
AMPLIA LAS CAPACIDADES DE GENERACION DE VALOR DE LA COMPAIA DIFERENCIACION Y AGREGADO DE VALOR
VENTAJA COMPETITIVA DE BAJO COSTO
INCREMENTA UTILIDAD
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Curso: Planeamiento y Administracin Administraci Estratgica Estrat Ing. Agr. Gustavo Mozeris
MODULO 2
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CONCEPTOS SOBRE ORGANIZACION Y ESTRATEGIA
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ORGANIZACION EMPRESARIA
OJO: "LA ESTRUCTURA NO ES LA ORGANIZACIN"
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ORGANIZACION MODELO DE SIETE CIRCULOS ESTRUCTURA ESTRATEGIA SISTEMAS
VISION MISION
HABILIDADES PERSONAL
ESTILO
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ORGANIZACION MODELO DE SIETE CIRCULOS

ESTRUCTURA ESTRATEGIA SISTEMAS Visin y Misin HABILIDADES ESTILO IDEA DE MULTIPLICIDAD DE FACTORES INTERCONECTABILIDAD DE LAS VARIABLES ES MUY FACIL UN ERROR EN LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA NO HAY ORDEN DE IMPORTANCIA DE LOS FACTORES
PERSONAL
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ROL DE LA ORGANIZACION
COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LOS EMPLEADOS PARA QUE TRABAJEN JUNTOS EN LA EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA QUE INCREMENTE LA VENTAJA COMPETITIVA. MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Y PROPORCIONAR LOS INCENTIVOS PARA LOGRAR ESTRATOS SUPERIORES DE EFICIENCIA, CALIDAD, INNOVACIN O CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE.
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BUEN DISEO ORGANIZACIONAL Y LOS COSTOS BUEN DISEO ORGANIZACIONAL

AHORRO EN LOS COSTOS BUROCRATICOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
AMPLIA LAS CAPACIDADES DE GENERACION DE VALOR DE LA COMPAIA DIFERENCIACION Y AGREGADO DE VALOR
VENTAJA COMPETITIVA DE BAJO COSTO
INCREMENTA UTILIDAD
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ORGANIZACION
BLOQUES BASICOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SON:
DIFRENCIACION
VERTICAL Y HORIZONTAL
INTEGRACION
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ORGANIZACION - DIFERENCIACION VERTICAL
ESTRUCTURA ALTA 7 NIVELES

ESTRUCTURA PLANA 3 NIVELES

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ORGANIZACION - DIFERENCIACION VERTICAL

CANTIDAD DE NIVELES
ESTRUCTURA ALTA 7 NIVELES
1000
3000
ESTRUCTURA PLANA 3 NIVELES

CANTIDAD DE EMPLEADOS
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ORGANIZACION PROBLEMAS EN LAS ESTRUCTURAS ALTAS
CANTIDAD DE GERENTES DE NIVEL MEDIO
PROBLEMAS DE MOTIVACION
PROBLEMAS DE COORDINACION
DISTORCION DE LA INFORMACION
AUMENTO DE LOS COSTOS BUROCRATICOS

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ORGANIZACION - DIFERENCIACION HORIZONTAL
ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL ESTRUCTURA MATRICIAL ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR PRODUCTOS ESTRUCTURA GEOGRFICA
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DIFERENCIACION HORIZONTAL ESTRUCTURA FUNCIONAL
CEO
I&D
VENTAS Y MARKETING PRODUCCION ADMINISTRACION DE MATERIALES
VENTAJAS: ESPECIALIZACION DEL PERSONAL MAYOR CONTROL DE LAS ACTIVIDADES

PROBLEMAS: DE COMUNICACION DE MEDICION DE UBICACION PROBLEMAS ESTRATEGICOS

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DIFERENCIACION HORIZONTAL ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL CADA DIVISION FUNCIONAL POSEE SUS DIVISIONES DE MARKETING E INVESTIGACIN Y DESARROLLO.
VENTAJAS: CONTROL FINANCIERO AMPLIADO. CONTROL ESTRATEGICO AMPLIADO. CRECIMIENTO. BUSQUEDA VIGOROSA DE EFICIENCIA INTERNA. DESVENTAJAS: RELACION DE AUTORIDAD CORPORATIVA DIVISIONAL. DISTORSIN DE LA INFORMACION. COMPETENCIA POR RECURSOS. TRANSFERENCIA DE PRECIOS.
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DIFERENCIACION HORIZONTAL ESTRUCTURA MATRICIAL
CEO
I&D
VENTAS Y MARKETING PRODUCCION ADMINISTRACION DE MATERIALES
PROYECTO A
PROYECTO B
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DIFERENCIACION HORIZONTAL ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR PRODUCTOS
LOS EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS SON FORMADOS POR ESPECIALISTAS DE FUNCIONES UBICADOS EN ESTRUCTURAS PERMANENTES.
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DIFERENCIACION HORIZONTAL ESTRUCTURA GEOGRAFICA

OPERACIONES REGIONALES
OPERACIONES CENTRALES CEO
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CONTEXTOS
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CONTEXTOS
SITUACION EN PARTICULAR EN LA QUE PODEMOS ENCONTRAR CIERTOS PATRONES DE COMPORTAMIENTO, COMO LAS ESTRUCTURAS PARTICULARES, RELACIONES DE PODER, PROCESOS, AMBIENTES COMPETITIVOS, ETC.
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CONTEXTOS
CONTEXTO EMPRESARIAL CONTEXTO MADURO CONTEXTO DIVERSIFICADO CONTEXTO PROFESIONAL CONTEXTO INNOVATIVO
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CONTEXTO EMPRESARIAL
EMPRESAS CON UN FUERTE LIDERAZGO DEL PROPIETARIO. ESTRUCTURA SIMPLE. ORGANIZACIONES JOVENES. SITUACIONES EN EMPRESAS GRANDES DE INTRAINNOVACIN. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN (ALCANCE NICHO) ESPIRITU EMPRENDEDOR.
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CONTEXTO MADURO
ESTRUCTURA ADOPTADA ES LA BUROCRATICA TIPO MAQUINA (ALTAMENTE ESTANDARIZADO). PRODUCCION EN SERIE O PRESTACIN MASIVA DE SERVICIOS. INDUSTRIA MADURA ESTRATEGIA GENERICA DE LIDERAZGO EN COSTOS. ESTRATEGIAS DE SALIDA, CONTROL DE LA DISTRIBUCION O DIVERSIFICACION.
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CONTEXTO DIVERSIFICADO
ORGANIZACION DIVERSIFICADA, FORTALECIMIENTO CORPORATIVO. ESTRATEGIAS DE CARACTER CORPORATIVO. ADMINISTRACION DE PROTAFOLIOS. CONTEXTO GLOBAL Y ESTRATEGIAS GLOBALES.
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CONTEXTO PROFESIONAL
ORGANIZACION PROFESIONAL TRABAJO ORGANIZADO ALREDEDOR DE EXPERTOS (HOSPITALES, UNIVERSIDADES, CENTROS DE INVESTIGACION ETC.) TRABAJO EN SITUACIONES DE RAPIDOS CAMBIOS QUE DEMANDAN MUCHA INNOVACION (BIOTECNOLOGIA, SEMICONDUCTORES) Y TRABAJO MAS O MENOS SOLOS EN SITUACIONES ESTABLES (ENSEANZA UNIVERSITARIA, LEYES) MAYORITARIAMENTE SECTOR DE SERVICIOS. MUCHAS DE LAS ORGANIZACIONES MAQUINA (BANCARIA, VENTA DE PRODUCTOS AL MINORISTA, RESTAURANES DE COMIDAS RAPIDAS) VIRAN HACIA ORGANIZACIONES PROFESIONALES.
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CONTEXTO INNOVATIVO
SITUACIN DE INNOVACION CONSTANTE EN LA EMPRESA Y EN EL AMBIENTE. ORGANIZACION INNOVADORA (LOGRA EFECTIVIDAD SIENDO EFICIENTE, SISTEMA ADHOCRATICO) CONTEXTO SUMAMENTE DINMICO INTERDISCIPLINARIEDAD DEL TRABAJO.
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PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN
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LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL
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LA ORGANIZACIN MQUINA
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LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA
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LA ORGANIZACIN PROFESIONAL
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LA ORGANIZACIN INNOVADORA
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LA ORGANIZACIN MISIONERA
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LA ORGANIZACIN POLITICA
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Tipologas Contexto-Insumo
Se sirven de las presiones externas para explicar la forma de la organizacin. Woodward (1958): La produccin en serie origina estructuras burocrticas. Emery y Trist (1965): de acuerdo a los contextos se pueden clasificar las estructuras organizacionales.
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Tipologas Contexto-Producto
Anlisis funcional-estructural. Parsons (1965) y Katz & Kahn (1966): Si se puede establecer la necesidad que satisface en el sistema (adaptacin, logro de objetivos, integracin, etc) resulta posible predecir la respuesta organizacional. Blau y Scott (1964): la tipologa a quin beneficia:
Asociaciones de ayuda mutua Empresas mercantiles Organizaciones de servicios Asociaciones de bien pblico
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Tipologas basadas en factores intraorganizacionales Se diferencian a las organizaciones por los factores que operan dentro de la organizacin misma. Etzioni (1961): Los miembros de una organizacin pueden estar comprometidos de diferentes maneras Tipos de poder Goffman (1968): Instituciones totales: tipos de decisiones y pautas de interaccin.
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Las Organizaciones como sistemas

El funcionalismo puso de relieve las semejanzas entre las estructuras biolgicas y sociales. Las instituciones sociales tienen necesidades de supervivencia y de adaptacin al contexto que satisfacen por medio de una pauta particular de interdependencia entre sus partes. Aqu, el objeto de estudio es la interrelacin y los procesos.
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Las Organizaciones como sistemas: supuestos

Un conjunto de partes interdependientes Cada parte aporta algo al todo y recibe algo de l. Se intercambian recursos y problemas El producto de un rea es el insumo de otra (sistema cliente-proveedor Necesidades del sistema Las organizaciones se rigen poruna serie de necesidades que deben satisfacer para sobrevivir. Por ej, alcanzar los objetivos (Etzioni, 1960).
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Las Organizaciones como sistemas: supuestos Conducta del sistema Se atribuyen las acciones tanto a las organizaciones como a sus miembros. Existen actos organizacionales que son independientes de las cualidades personales de quienes estn implicados en ellas.
INTERACCION CONTEXTUAL Y DIMENSION ESTRUCTURAL DEL DISEO ORGANIZACIONAL
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Entorno Cultura

La organizacin Objetivos y estrategia
Tamao Tecnologa
Estructura
Formalizacin Especializacin Estandarizacin Jerarqua de autoridad Complejidad Centralizacin Profesionalismo Ratios de personal
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DIMENSIONES ESTRUCTURALES
FORMALIZACION: es la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La documentacin incluye: procedimientos, descripciones de puestos, manuales de poltica y normas. Estos documentos describen conductas y actividades. A veces se la mida por el conteo del nmero de pginas de documentacin dentro de la organizacin. ESPECIALIZACION: es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en puestos separados. Si la especializacin es extensiva, cada empleado desarrolla un estrecho rango de tareas. Si la especializacin es baja, los empleados preforman en un amplio rango de tareas en sus puestos. A veces es referida como divisin del trabajo. ESTANDARIZACIN: Es el alcance por el cual similares actividades operan de una manera uniforme. Un alto nivel de estandarizacin como McDonalds- los contenidos del trabajo son descritos en detalle, y el mismo trabajo se realiza de la misma manera en diferentes lugares. JERARQUIA DE AUTORIDAD: Describe quin reporta a quin y el control por cada gerente. La jerarqua es representada por la lnea vertical de un organigrama. Est relacionada al control (el nmero de empleados reportando a un supervisor). Cuando el control es estrecho, la jerarqua tiende a ser alta. Cuando el control es amplio, la jerarqua de control ser ms corta.
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DIMENSIONES ESTRUCTURALES
COMPLEJIDAD: Se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de una organizacin. Puede ser medida mediante 3 dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el nmero de niveles en la jerarqua. Complejidad horizontal es el nmero de puestos o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organizacin. La complejidad espacial es el nmero de locaciones geogrficas. CENTRALIZACION: se refiere al nivel jerrquico que tiene la autoridad para tomar una decisin. Cuando la decisin es tomada en el nivel top, la organizacin es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a los niveles ms bajos, es descentralizada. PROFESIONALISMO: es el nivel de educacin formal y entrenamiento de los empleados. El profesionalismo es considerado alto cuando los empleados requieren largos perodos de entrenamiento para mantener sus puestos en la organizacin. El profesionalismo es generalmente medido como el nmero promedio de aos de educacin de empleados, los que podran ser tan altos como 20 aos en la prctica mdica y menos de 10 en una compaa de construccin. RATIOS DE PERSONAL: se refiere al despliegue de personas de varias funciones y departamentos. Los ratios de personal incluyen el ratio administrativo, ratio de personal de oficina, ratio de personal profesional. Un ratio es medido mediante dividir el nmero de empleados en una clasificacin por el nmero total de empleados de la organizacin.
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